Nama: Fajar Nur Feriyanto

Nim: 201760221

KASUS: EMERSON ELECTRIC – SUZHOU HAL 190

Ketika Emerson Electric membuka fasilitas manufaktur barunya di Suzhou,dekat Shanghai,

tujuan awal fasilitas adalah untuk mengoperasikan showcase perusahaan di seluruh Asia
Timur dan Tenggara.13 Ketika dibuka,seorang manajer Taiwan yang berpendidikan AS,didukung
oleh sekelompok kecil ekspatriat Amerika,memimpin tim manajemen awal. Meskipun operasi
menjadi sukses awal dalam memenuhi kuota produksinya, konflik lintas budaya dan masalah
kepemimpinan mulai muncul sejak awal. Masalah-masalah ini dipusatkan ditiga bidang utama:
sifat dinamika tim,fokus pada inisiatif kepemimpinan, dan pandangan waktu yang berbeda.

Pandangan AS tentang dinamika tim mendukung keragaman tim,mendorong berbagai sudut

pandang
dalam pertemuan tim untuk mencari solusi alternatif untuk masalah kompleks. Bersamaan
dengan keragaman pendapat ini, muncul pula konflik antarpribadi yang bisa diprediksi.
Anggota didorong untuk menghadapi konflik tersebut secara langsung dengan harapan dapat
menghasilkan solusi inovatif yang lebih kreatif. Hasil yang lebih baik,daripada kualitas
interaksi pribadi,menandakan keberhasilan operasi. Namun,bagi orang China,ini menciptakan
lingkungan yang tidak nyaman yang tidak biasa mereka lakukan. Bagi banyak orang Tionghoa,
kerja

tim harus memiliki visi tunggal, jelas, dan terpadu, yang disebarkan melalui satu suara
yang ditetapkan oleh pemimpin. Konflik menunjukkan pemahaman dan kepemimpinan yang
buruk
atas situasi tersebut. Itu adalah sesuatu yang harus dihindari, karena itu menandakan
kurangnya arah, dan mungkin menyebabkan seseorang kehilangan muka.

Selain itu,dinamika tim yang berlaku ini bertumpu pada pendekatan tertentu untuk kepemimpinan
yang lebih dari Timur Barat. Orang-orang Amerika mengikuti pendekatan yang sebagian besar
fungsionalis untuk manajemen dan hubungan interpersonal, di mana kompetensi pemimpin
dipandang dalam hal penyelesaian tugas, yang dipandang sebagai instrumen untuk sukses.
Sebaliknya, pendekatan kepemimpinan Cina sebagian besar bersifat "personalis". Dengan
kata lain, integritas pribadi dari masing-masing manajerlah yang dianggap penting untuk
keberhasilan pabrik baru tersebut. Orang Cina menghargai integritas pribadi dalam upaya
memenangkan kepercayaan dan rasa hormat dari para pengikutnya, sementara orang Amerika
menghargai kompetensi kerja dan mengharapkan pengikut mereka untuk melaksanakan tugas
dengan baik. Manajemen Cina bertumpu pada komitmen individu, sering kali sifat pribadi,
sedangkan orang Amerika menghargai kompetensi profesional.

Pendekatan berbeda terhadap kepemimpinan tim ini juga memengaruhi cara manajer menangani
konfrontasi dan kesalahpahaman. Sejalan dengan pendekatan Cina yang lebih personal,pertukaran
antarpribadi di antara para peserta memberikan dasar untuk mengembangkan hubungan timbal
balik (guanxi). Ini,pada gilirannya,memfasilitasi penyelesaian masalah. Sebaliknya,orang
Amerika sering lebih menyukai alternatif "gaya percobaan" yang lebih konfrontatif. Mereka
menekankan kebijakan dan aturan perusahaan,daripada interaksi pribadi. Mereka memandang
perilaku formal sebagai tanda profesionalisme.

Orang Cina melihat pendekatan ini sebagai kekanak-kanakan,karena,dalam pandangan mereka,

norma dan peraturan jarang memungkinkan kompleksitas yang diperlukan untuk benar-benar
menyelesaikan masalah dan masalah yang kompleks.

Akhirnya, perspektif waktu juga mempengaruhi kualitas interaksi antara orang Cina dan
Amerika. Secara khusus, manajer Amerika biasanya menyukai cakrawala waktu yang relatif
singkat, karena mereka adalah ekspatriat yang melihat posisi mereka sebagai batu loncatan
untuk memajukan karier. Untuk maju, mereka membutuhkan pengenalan hasil jangka pendek.
Sebaliknya,rekan-rekan China mereka,yang tidak memiliki tujuan untuk meninggalkan China
atau Emerson,lebih menyukai perspektif jangka panjang. Mereka sebagian besar percaya bahwa
hasil akan mengikuti dari pengaturan arah peristiwa yang tepat. Hasil kemudian akan terjadi
secara alami; mereka tidak perlu dipaksa.

Sebagai akibat dari perbedaan ini, konflik dan kesalahpahaman berlanjut sampai Emerson
turun tangan dan sebagian besar menggantikan tim manajemen Amerika dengan para pemimpin
China yang lebih terbiasa dengan kondisi lokal. Saat ini fasilitas Suzhou adalah pemain
bintang dalam jaringan perusahaan Emerson Electric. Ini sebagian besar disebabkan oleh
kebijaksanaan perusahaan dalam mengembangkan praktik kepemimpinan dan manajemen yang
kompatibel dengan,dan mendukung,lingkungan operasi lokal. Jik a ada hikmah yang bisa ditarik
dari contoh ini,maka gaya kepemimpinan itu tidak universal. Budaya dan kondisi lokal dapat
sangat mempengaruhi keberhasilan usaha global.