Manajemen Global

Study Case hal 190

Muhammad Auzaie
Alvin Azizi
Muhammad Ramadhan Danang Putra
Yosan Pratam
Case:Emerson Electric - Suzhou
Ketika Emerson Electric membuka fasilitas manufaktur barunya di Suzhou, dekat Shanghai, tujuan
awal fasilitas tersebut adalah untuk menjadi tempat operasi perusahaan di seluruh Asia Timur dan
Tenggara.13 Ketika dibuka, seorang manajer Taiwan yang berpendidikan AS, didukung oleh
sekelompok kecil ekspatriat Amerika, memimpin tim manajemen awal. Meskipun operasi menjadi
sukses awal dalam memenuhi kuota produksinya, konflik lintas budaya dan masalah kepemimpinan
mulai muncul sejak awal. Masalah-masalah ini dipusatkan di tiga bidang utama: sifat dinamika tim,
fokus pada inisiatif kepemimpinan, dan pandangan waktu yang berbeda.
Pandangan AS tentang dinamika tim menyukai keragaman tim, mendorong berbagai sudut pandang
dalam rapat tim untuk menemukan solusi alternatif untuk masalah yang kompleks. Seiring dengan
keragaman pendapat ini, muncul konflik antarpribadi yang bisa diprediksi. Anggota didorong untuk
menghadapi konflik tersebut secara langsung dengan harapan akan menghasilkan solusi inovatif yang
lebih kreatif. Hasil yang lebih baik, daripada kualitas interaksi pribadi, menandakan keberhasilan
operasi. Namun, bagi orang China, ini menciptakan lingkungan kerja yang tidak nyaman yang tidak
biasa mereka lakukan. Bagi banyak orang Tionghoa, tim harus memiliki visi tunggal, jelas, dan
terpadu, yang ditransmisikan melalui satu suara yang ditetapkan oleh pemimpin. Konflik menunjukkan
pemahaman dan kepemimpinan yang buruk terhadap situasi. Itu adalah sesuatu yang harus dihindari,
karena itu menandakan kurangnya arah, dan mungkin menyebabkan seseorang kehilangan muka.
 Selain itu, dinamika tim yang berlaku ini bertumpu pada pendekatan kepemimpinan tertentu
yang lebih ke Barat daripada Timur. Orang Amerika mengikuti pendekatan yang sebagian besar
fungsionalis untuk manajemen dan hubungan antarpribadi, di mana kompetensi pemimpin
dipandang dalam hal pencapaian tugas, yang dipandang sebagai instrumen untuk sukses. Sebaliknya,
pendekatan kepemimpinan Cina sebagian besar bersifat "personalis". Dengan kata lain, integritas
pribadi masing-masing manajerlah yang dianggap berperan penting bagi keberhasilan pabrik baru
tersebut. Orang Cina menghargai integritas pribadi dalam upaya memenangkan kepercayaan dan
rasa hormat dari para pengikutnya, sementara orang Amerika menghargai kompetensi kerja dan
mengharapkan pengikut mereka melakukan tugas yang mereka tangani dengan baik. Manajemen
Cina bersandar pada komitmen individu, seringkali bersifat pribadi, sedangkan Amerika menghargai
kompetensi profesional.
Pendekatan yang berbeda terhadap kepemimpinan tim ini juga memengaruhi cara manajer
menangani konfrontasi dan kesalahpahaman. Sejalan dengan pendekatan Cina yang lebih personal,
pertukaran antarpribadi di antara para peserta memberikan dasar untuk mengembangkan hubungan
timbal balik (guānxi). Ini, pada gilirannya, memfasilitasi penyelesaian masalah. Sebaliknya, orang
Amerika sering lebih menyukai alternatif "gaya percobaan" yang lebih konfrontatif. Mereka
menekankan kebijakan dan aturan perusahaan, daripada interaksi pribadi. Mereka memandang
perilaku formal sebagai tanda profesionalisme.
Orang Cina melihat pendekatan ini sebagai kekanak-kanakan, karena, dalam pandangan
mereka, norma dan peraturan jarang memungkinkan kompleksitas yang diperlukan untuk benar-
benar menyelesaikan masalah dan masalah yang kompleks.
 Akhirnya, perspektif waktu juga mempengaruhi kualitas interaksi antara orang Cina dan Amerika.
Secara khusus, manajer Amerika biasanya menyukai cakrawala waktu yang relatif singkat, karena
mereka adalah ekspatriat yang melihat posisi mereka sebagai batu loncatan untuk memajukan karier.
Untuk maju, mereka membutuhkan pengenalan hasil jangka pendek. Sebaliknya, rekan-rekan China
mereka, yang tidak memiliki tujuan untuk meninggalkan China atau Emerson, lebih menyukai
perspektif jangka panjang. Mereka sebagian besar percaya bahwa hasil akan mengikuti dari
pengaturan arah peristiwa yang tepat. Hasil kemudian akan terjadi secara alami; mereka tidak perlu
dipaksa.
Sebagai hasil dari perbedaan ini, konflik dan kesalahpahaman berlanjut sampai Emerson turun
tangan dan sebagian besar menggantikan tim manajemen Amerika dengan para pemimpin Cina yang
lebih peka dengan kondisi lokal. Saat ini fasilitas Suzhou adalah pemain bintang dalam jaringan
perusahaan Emerson Electric. Hal ini tidak sedikit disebabkan oleh kearifan perusahaan dalam
mengembangkan praktik kepemimpinan dan manajemen yang kompatibel dengan, dan mendukung,
lingkungan operasi lokal. Jika ada hikmah yang bisa ditarik dari contoh ini, maka gaya kepemimpinan
itu tidak universal. Budaya dan kondisi lokal dapat sangat mempengaruhi keberhasilan usaha global.
CASE QUESTIONS

1.) Kasus ini adalah contoh kepemimpinan manajerial di fasilitas Suzhou. Namun, kepemimpinan
seperti itu harus sesuai dengan tujuan dan sasaran strategis keseluruhan perusahaan
(kepemimpinan strategis). Bagaimana mungkin untuk memecahkan masalah kepemimpinan
manajerial ini dengan cara yang konsisten dengan tujuan strategis keseluruhan Emerson?
Jawaban
Kasus ini meneliti bagaimana gaya unik kepemimpinan manajerial mempengaruhi perusahaan.
Emerson Electric mengumpulkan sekelompok manajer berpendidikan AS untuk berurusan dengan
kantor perakitan lain di Suzhou yang merupakan kota di sebelah barat Shanghai.
Tim manajemen AS sangat fokus pada 'pendekatan fungsionalis', hubungan interpersonal di mana
bakat seorang pemimpin sangat dihargai. Mereka juga mengikuti pendekatan kepemimpinan
Universal yang percaya bahwa sifat dan proses kepemimpinan konstan di seluruh budaya. China
selalu menerapkan 'pendekatan personalis' yang menghargai tanggung jawab seseorang.
Kesenjangan pada pendekatan ini menyebabkan celah antara manajemen AS dan pemerintah
China karena keduanya menyampaikan dengan cara yang tidak biasa mereka lakukan.
Salah satu pendekatannya adalah mendorong manajemen untuk menyesuaikan diri dengan
perilaku lokal dan peka terhadap lingkungan kerja lokal. Dapat beradaptasi sangat penting untuk
pencapaian perusahaan.
2.) Apakah Emerson menggunakan - atau mencoba menerapkan - salah satu dari tiga pendekatan
kontemporer untuk kepemimpinan (Gambar 6.2). Jika ya, apakah itu pendekatan yang berhasil
bagi mereka?

Jawaban

Emerson Electric pada awalnya menggunakan pendekatan universal yang percaya bahwa sifat
dan proses kepemimpinan konstan di seluruh budaya. Dibuktikan dengan memperkerjakan
sekelompok manajer global yang sangat dipengaruhi oleh budaya AS. Terlepas dari kenyataan
bahwa tim itu membuahkan hasil di atas segalanya, pendekatan perusahaan gagal karena
bentrokan yang beragam secara budaya.
Oleh karena itu, Emerson memberanikan diri mengganti para manajer Amerika dengan manajer
asal China yang lebih peka terhadap kondisi di sekitarnya. Karena Contigency approach
merupakan kepemimpinan yang mengendepankan pada situasi kerja dan budaya organisasi
setempat atau lokal. Sebagai hasil dari pendekatan Kontingensi, Suzhou berubah menjadi
operator kunci di Emerson Electric. Para Pemimpin China yang baik dengan kondisi kerja
geografis yang ada dan memiliki asosiasi yang lebih berorientasi kelompok.
3.) Budaya memainkan peran penting dalam kasus ini. Apakah kasus ini adalah "pertarungan budaya"
antara dua pemain utama atau ada hal lain yang terjadi di sini?
Jawaban

Menurut saya ya, terjadi “pertarungan budaya” dan masalah kepemimpinan lainnya. Dimana
masalah-masalah ini dipusatkan di tiga bidang utama: sifat dinamika tim, fokus pada inisiatif
kepemimpinan, dan pandangan waktu yang berbeda. Pandangan AS tentang dinamika tim menyukai
keragaman tim, mendorong berbagai sudut pandang dalam rapat tim untuk menemukan solusi
alternatif untuk masalah yang kompleks.Dan bagi banyak orang China, tim harus memiliki visi
tunggal, jelas, dan terpadu, yang ditransmisikan melalui satu suara yang ditetapkan oleh
pemimpin.Selain itu, dinamika tim yang berlaku ini bertumpu pada pendekatan kepemimpinan
tertentu yang lebih ke Barat daripada Timur. Orang Amerika mengikuti pendekatan yang sebagian
besar fungsionalis untuk manajemen dan hubungan antarpribadi, di mana kompetensi pemimpin
dipandang dalam hal pencapaian tugas, yang dipandang sebagai instrumen untuk sukses.

Sebaliknya, pendekatan kepemimpinan China sebagian besar bersifat "personalis. Dengan kata lain,
integritas pribadi masing-masing manajerlah yang dianggap berperan penting bagi keberhasilan
pabrik baru tersebut. perspektif waktu juga mempengaruhi kualitas interaksi antara orang China dan
Amerika. Secara khusus, manajer Amerika biasanya menyukai cakrawala waktu yang relatif singkat,
karena mereka adalah ekspatriat yang melihat posisi mereka sebagai batu loncatan untuk
memajukan karier. Untuk maju, mereka membutuhkan pengenalan hasil jangka pendek. Sebaliknya,
rekan-rekan China mereka, yang tidak memiliki tujuan untuk meninggalkan China atau Emerson,
lebih menyukai perspektif jangka panjang. Mereka sebagian besar percaya bahwa hasil akan
mengikuti dari pengaturan arah peristiwa yang tepat.
4.) Bagaimana Anda menerapkan hasil studi GLOBE untuk memahami kasus ini? jelaskan.

Jawaban
United States China
Autonomous Leadership 3,75 4.07
Charismatic Leadership 6.12 5.57
Humane Leadership 5.21 5.18
Participative Leadership 5.93 5.05
Self-protective Leadership 3.16 3.80
Team Leaderships 5.80 5.57

Pada hasil Studi Globe nya untuk memahami situasi kasus diatas adalah bahwa Kepemimpinan
AS dicirikan sebagai Kepemimpinan karismatik / berbasis nilai yang lebih berorientasi pada
kinerja tugas dibandingkan dengan individu karena memiliki pendekatan yang sebagian besar
fungsionalis untuk manajemen di mana kompetensi pemimpin dipandang dalam hal pencapaian
tugas dan dipandang sebagai instrumen untuk sukses.

Kepemimpinan China dapat dicirikan sebagai kepemimpinan yang manusiawi, yang lebih
mementingkan setiap individu daripada tugas karena China menerapkan pendekatan yang
personal dimana pada integritas pribadi masing-masing manajerlah yang dianggap penting
untuk keberhasilan pabrik karena integritas pribadi setiap manajer dihargai lebih tinggi
daripada tugas yang mereka lakukan
5.) Apa yang diajarkan kasus ini tentang keterbatasan membuat tim global lintas budaya? Apa
pelajaran bagi manajer?

Jawaban
Keterbatasan dalam membuat tim global lintas budaya: Budaya yang beranekaragam dan sangat jelas
perbedaannya, sehingga sulit digabungkan dalam suatu tim global. Dalam kasus ini, manajer kurang
memiliki informasi mengenai budaya yang dimiliki tim manajemen Amerika sangat berbeda dengan
budaya lokal dimana perusahaan tersebut beroperasi.
Pelajaran bagi manajer disini adalah mencari tahu serta mempelajari informasi mengenai budaya
Negara yang akan ia tuju (China). Serta manajer lintas budaya harus memberikan pelatihan dan
informasi kepada tim manajemen ekspatriatnya mengenai budaya yang tertera di Negara tersebut
dengan tujuan dapat bergabung dan dapat saling bekerja sama dengan orang-orang Negara dari China
untuk menjalankan strategi perusahaan dengan baik
6.) Bagaimana orang Cina dan Amerika yang terlibat dalam kasus ini masing-masing memandang
kepemimpinan dan efektivitas kepemimpinan? Apakah mungkin untuk mencapai kompromi tentang
masalah ini? Mengapa atau mengapa tidak?

Jawaban
Pandangan orang China dan Amerika tentang kepemimpinan menciptakan masalah bagi Emerson
Electric. Meskipun kedua perspektif tersebut masuk akal, mereka saling bertentangan dan tak pelak
menciptakan konflik di dalam perusahaan. Pendekatan kepemimpinan China bertujuan untuk
menciptakan dan mengelola kondisi dan proses yang mengarah pada kesuksesan. Menempatkan
individu pada posisi di mana peluang dapat dimanfaatkan adalah bagian utama dari keberhasilan
dalam budaya, seperti kesabaran, menunggu kesempatan datang kepada Anda. Orang China juga
percaya dalam upaya untuk menyeimbangkan kekuatan penyeimbang yin dan yang. Dari kasus ini
terlihat dari preferensi orang China untuk menghindari konflik dalam situasi pengambilan keputusan
dan berbicara dengan satu suara.

Sebaliknya, perspektif kepemimpinan Amerika bercita-cita untuk menetapkan dan mencapai tujuan,
serta mengelola hasil. Bagaimana ini akan dilakukan adalah dengan mengkomunikasikan tujuan dan
menentukan cara mencapai tujuan tersebut untuk mencapai keadaan akhir yang ideal. Dari kasus ini
terbukti bahwa orang Amerika menghargai keragaman dan menyambut konflik untuk menemukan
solusi terbaik untuk suatu masalah.
Untuk menemukan solusi yang dilakukan pada akhirnya dengan mengganti banyak orang Amerika di
posisi manajerial dengan orang-orang China yang lebih akrab dengan budaya China.
7.) Perbedaan perspektif waktu juga menjadi masalah dalam kasus ini. Bagi orang Cina, orang Amerika
tampak terobsesi dengan hasil jangka pendek, yang mengganggu kesinambungan dan kinerja jangka
panjang. Bagi orang Amerika, orang Cina tampak terlalu laissez-faire tentang penjadwalan, yang
membahayakan posisi mereka dengan eksekutif senior yang mengharapkan hasil jangka pendek. Kedua
jenis tekanan tersebut sampai tingkat tertentu di luar kendali orang-orang di Emerson. Mungkinkah ada
semacam kompromi yang dicapai di sini yang mungkin memuaskan semua orang?

Jawaban

Sulit untuk menemukan kompromi, ketika karyawan memiliki pandangan yang berbeda tentang posisi
mereka. Akan sulit bagi kepemimpinan Amerika untuk memiliki tujuan jangka panjang perusahaan
dalam pikirannya. Ketika para pemimpin Amerika bergabung dengan perusahaan yang besar, mereka
seharusnya berusaha memahami arah perusahaan dan tujuan jangka panjang. Ini sangat berbeda dengan
kepemimpinan China yang mengutamakan tujuan jangka panjang.
8.) Apakah penyelesaian konflik ini tepat atau adakah cara yang lebih baik bagi Emerson Electric
untuk bergerak maju? Menjelaskan.

Jawaban
Kasus ini menyoroti konflik lintas budaya antara manajer berpendidikan Amerika dan pemerintah
China yang menyebabkan manajer Amerika digantikan oleh para pemimpin China. Daripada
mengganti manajemen dengan pemimpin lokal, Emerson bisa saja mendukung manajer Amerika dan
mendorong mereka untuk mempelajari budaya China dan memahami. Emerson bisa saja
memasukkan gaya Barat dan Timur ke dalam bisnis daripada sepenuhnya mengikuti standar
Amerika. Tinjauan kinerja reguler harus dimasukkan untuk mengevaluasi bagaimana kinerja bisnis
di bawah manajemen.
9.) Apa pelajaran utama dari kasus ini bagi manajer global?

Jawaban
Pelajaran utama yang didapat adalah bahwa Kepemimpinan bukanlah 'Universal'. Di berbagai negara,
akan ada pemahaman yang berbeda tentang cara mendekati pekerjaan karena beragam budaya.
Dengan demikian, akan terjadi ekspektasi yang berfluktuasi. Manajer individu juga harus
memperhatikan dan memahami momen situasional di lapangan, dan harus membangun bakat dan
kapasitas mereka sendiri untuk menangani bisnis.
10.) (Pertanyaan penelitian opsional) Berdasarkan kasus ini dan tiga strategi yang disarankan untuk
memimpin organisasi global (Gambar 6.10), bagaimana Anda akan mengembangkan program pelatihan
kursus singkat yang menyatukan mitra China dan Amerika dalam mempelajari lebih lanjut tentang anak
perusahaan global terkemuka pabrik seperti yang ada di Suzhou?

Jawaban

1.Understand yourself as a leader

Pemimpin China dan Amerika perlu memahami memahami bagaimana cara memimpin yang benar,lalu
tipe kepemimpinan apa yang cocok dengan budaya perusahaan, budaya lokal dan para bawahannya, dan
pemimpin tersebut hasu mengetahui keterampilan yang dia punya.
2. Clarify Leaderships expectasion
Pemimpin China dan Amerika perlu memperjelas ekspektasi dan tujuan mereka menjadi seorang
pemimpin. Apa yang hendak mereka raih pada posisi tersebut. Mereka perlu berekspektasi menjadi
pemimpin yang mampu beradaptasi dan menyesuaikan dengan sesama pemimpin dan bawahan yang
memiliki budaya yang berbeda. Selanjutnya pemimpin China dan Amerika perlu menetapkan ekspektasi
tentang orang lain dimana proses manajemen yang mereka lakukan diharapkan dapat diterima orang lain
di luar perusahaan seperti masyarakat China atau keluarga dari bawahan.

3. Manage leader behaviors

Pemimpin Amerika dan China perlu tetap menjadi autentik dan tetap menjadi diri sendiri namun tetap
memperhatikan batasan lokal, terutama yang berkaitan dengan budaya agar tidak terjadi benturan
kebudayaan dan masalah hukum. Pemimpin Amerika dan China harus jujur dan terbuka dalam
menjalankan kepemimpinannya. Sikap jujur dan terbuka selain amanah dan mencegah kecurigaan, juga
akan meningkatkan kepercayaan dari bawahan sehingga meningkatkan efektivitas kepemimpinan.
Selalu dengarkan umpan balik dari orang lain terutama sesama pemimpin dan bawahan lokal. Masukan
mereka dapat membantu pemimpin dalam beradaptasi dengan kebudayaan lokal serta memperbaiki
proses kepemimpinan yang salah.