MANAJEMEN PEMASARAN STRATEGIK

Chapter 14
Designing Market Driven Organizations

Diampu oleh: Dr. Lilik Wahyudi, S.E., M.Si.

Oleh :
Rosyida Nur Laili
S411908039

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS SEBELAS MARET

SURAKARTA

2019
 Bab 14

Designing Market Driven Organizations

(Merancang Pasar Organisasi yang

Didorong)

Suatu bukti yang berdasar menunjukkan tentang pentingnya menyejajarkan strategi

dan kemampuan organisasi dengan pasar dalam rangka menyediakan bagi pelanggan
suatu nilai unggul. Perubahan organisasi adalah hal yang penting untuk mencapai
tujuan. Market – driven organization harus merubah desainnya, peran dan aktivitas
agar sejalan dengan kebutuhan pelanggan.
Beberapa dekade terakhir telah melihat periode perubahan organisasi yang belum
pernah terjadi sebelumnya, dan kegiatan ini berjanji untuk melanjutkan. Perusahaan
telah menyelaraskan organisasi mereka untuk menjalin kontak lebih dekat dengan
pelanggan, meningkatkan layanan pelanggan, membawa Internet ke dalam operasi
dan pemasaran, mengurangi lapisan manajemen yang tidak perlu, mengurangi
rentang waktu antara keputusan dan hasil, dan meningkatkan efektivitas organisasi
dengan cara lain.
Pertama, kami memeriksa beberapa masalah desain organisasi, dan kemudian
mempertimbangkan desain alternatif dan fitur serta keterbatasan masing-masing
dalam pengaturan situasional yang berbeda. Selanjutnya, kami membahas memilih
desain organisasi. Akhirnya, kami melihat beberapa aspek global organisasi.
I. Considerations in Organization Design (Pertimbangan dalam Desain
Organisasi)
Beberapa faktor yang mempengaruhi dari desain organisasi pemasaran :
1. Mencocokkan struktur pada tujuan strategis dan mengarahkan perubahan
perusahaan.
2. Memutuskan dalam perluasan proses desain tipe organisasi.
3. Menemukan kebutuhan untuk mendesain nilai yang menciptakan aktivitas
disekitar pelanggan.
4. Bekerja sama dengan organisasi independen untuk performa aktivitas
 pemasaran.
5. Memahami pengaruh internet dalam proses organisasi.
A. Strategy and Organization Design (Strategi dan Desain Organisasi)
Sebagai strategi perubahan dan peningkatan dalam perusahaan, mungkin
diperlukan untuk menyesuaikan kembali isu-isu dalam mengimplementasikan
strategi pasar. Pengembangan strategi baru dalam market driven perusahaan
membutuhkan pengelolaan perubahan organisasi secara efektif.
Organisasi pada saat ini memiliki lebih sedikit level daripada organisasi
tradisional pada waktu lalu, organisasi pada saat ini mulai mengorganisir proses
seperti proses pemesanan, perencanaan produk baru, customer service, dan
value chain management. Flat organizations memiliki lebih sedikit manager dan
dasar informasi. Penyimpanan informasi, pemrosesan, dan decision suport
technology perpindahan informasi atas, bawah dan silang pada perusahaan.
B. Organizational Change ( Perubahan Organisasi )
Perubahan organisasi adalah proses yang berkelanjutan di banyak perusahaan.
Kemudian tren menjauh dari struktur vertikal ke arah struktur horizontal datar
dengan penekanan lebih besar pada proses (misalnya, pengembangan produk
baru) dan kurang penekanan pada spesialisasi fungsional.
Struktur organisasi vertikal menyangkut jumlah tingkat manajemen dan
hubungan pelaporan. Masalah desain vertikal termasuk menentukan hubungan
pelaporan, membangun pengelompokan departemen, dan menciptakan
hubungan informasi vertikal. Hubungan pelaporan menunjukkan kami
melaporkan kepada siapa dalam hierarki organisasi.
C. Hybrid, Process Type Structures (Hibrida, Struktur Jenis Proses)
Struktur besar dibangun perusahaan ke arah proses bisnis horisontal ketika
mengintegrasikan fungsi (pemasaran, sumberdaya manusia) dan fungsi – fungsi
khusus (penelitian dan pengembangan, pemasaran). Proses adalah sekelompok
aktivitas yang secara strategis penting seperti pengembangan produk baru,
memperoleh pesanan dan pemenuhan pesanan. Ketika perusahaan mengadopsi
struktur proses, terjadi perubahan organisasional, termasuk memperkecil level
dan manager, memperbesar tekanan dalam mengembangkan kemampuan yang
 berbeda dengan menggunakan tim yang multi fungsi, customer value-driven
processes dan kapabilitas, dan perubahan organisasi yang terus menerus
adalah refleksi perubahan dipasar dan lingkungan yang kompetitif. Cross
Functional menyoroti beberapa inisiatif dalam perubahan organisasi dari
fungsional kepada orientasi proses.
D. The Challenge of Integration (Tantangan Integrasi)
Pengembangan bentuk baru organisasi dengan spesialisasi baru dan hubungan
internal dan proses menggaris bawahi pentingnya pengintegrasian efekfif
disekitar drivers of customer value. Ada beberapa masalah yang dihubungkan
dalam pengintegrasian antara pemasaran dan aktivitas lain dalam perusahaan.
Keefektivan tergantung pada kekuatan pengembangan hubungan antara
pemasaran dan unit fungsional lain. Dari sini dimungkinkan adanya bermacam-
macam pendekatan.
1. Integration Problems (Masalah Integrasi). Banyak pendekatan tradisional
untuk organisasi memiliki hambatan kemampuan perusahaan untuk
mengkoordinasi dan mengintegrasi aktivitas disekeliling kebutuhan
konsumen. Pada beberapa organisasi memiliki penghalang utama untuk
komunikasi efektif antara pemasaran dan unit lain yang mengantarkan pada
kesalahpahaman dan konflik. Selain itu, masalah integrasi dapat diperburuk
oleh "kepemilikan" kegiatan utama oleh fungsi lain.
 Sistem manajemen hubungan pelanggan menjangkau departemen
dan sistem untuk mengintegrasikan pengetahuan pelanggan
 "Pipelines" produk baru yang kritis dapat menempatkan prioritas pada
peningkatan kemampuan R&D lebih cepat daripada pesaing
 Penerapan perdagangan elektronik dapat meninggalkan pemasaran
tradisional.
 Banyak orang dan proses yang berdampak pada nilai pelanggan
berada di luar kendali area pemasaran.
Dengan demikian, keharusan untuk integrasi menjadi lebih mendesak:
"Suatu organisasi tidak dapat lagi terdiri dari sekelompok kegiatan yang tidak
terkait dan kelompok kerja karena pelanggan tidak akan menerimanya.
2. Marketing’s Links to Other Functional units (Tautan Pemasaran ke unit
Fungsional Lainnya)
Pemasaran profesional harus memajang keahlian dalam mengkoordinasi dan
mengintergrasi aktivitas mereka dengan fungsional lain dalam wilayah bisnis.
Sebagai contoh perencanaan produk baru, koordinasi chanel distribusi,
analisis harga, dan aliansi pemasaran strategis. Penelitian Rueker dan
Walker menawarkan petunjuk mengenai interaksi ini:
 Efektivitas ditingkatkan dengan pengembangan struktur organisasional
dan proses untuk menggerakkan sumberdaya lebih cepat antar
departemen dengan ketergantungan kekuatan sumber daya.
 Meluangkan mekanisme koordinasi yang aturan operasionalnya
diformalkan, prosedural dan memecahkan konflik horizontal.
 Komunikasi antar fungsi yang nampak ditingkatkan dengan persamaan
tugas departemen dan tujuan dan aturan operasional formal dan
prosedural digunakan.
 Menggabungkan dukungan untuk proposisi ketika terjadi konflik yang
lebih tinggi ketika level interaksi lebih tinggi atau mewujdkan aliran
sumber daya antara pemasaran dan fungsional lain.
Prioritas akan tergantung pada situasi yang dihadapi dan strategi dalam
pertanyaan, tetapi contoh ilustratif dari hubungan fungsional yang kritis
meliputi:
 Marketing and Finance /Accounting. memandang pelanggan
sebagai aset yang berdampak pada nilai pemegang saham
memberikan landasan bersama untuk menghindari konflik tradisional
pada alokasi sumber daya pemasaran, dan menyejajarkan sistem
internal dengan keharusan nilai pelanggan.
 Marketing and Operations. tantangannya adalah mencocokkan
kemampuan internal dalam operasi dan manajemen rantai supplay,
misalnya, dalam kecepatan, fleksibilitas, manajemen kualitas, sistem
operasional dengan peluang pasar.
 Marketing and Sales. dalam banyak situasi, tenaga penjualan
 mewakili kemampuan perusahaan untuk menerapkan strategi
pemasaran, yang dibatasi oleh kurangnya "pembelian", dan praktik
manajemen penjualan tradisional yang tidak mendukung perubahan
strategis.
 Marketing and R&D. tantangannya adalah membangun struktur
untuk menghubungkan inovasi dan kapabilitas penelitian dengan
peluang pasar.
 Marketing and Customer Service. operasi layanan pelanggan dapat
mewakili titik kontak paling penting antara pelanggan dan perusahaan
dan berdampak langsung pada persepsi nilai pelanggan,
mengamanatkan penyelarasan dengan inisiatif strategis.
 Marketing and Human Resource Management. masalah utama
mungkin membangun keunggulan kompetitif melalui kualitas orang-
orang di perusahaan, dengan implikasi besar untuk menyelaraskan
proses rekrutmen, seleksi, pelatihan, pengembangan, evaluasi, dan
penghargaan dengan persyaratan strategi bisnis.
3. Additional Approaches to Achieving Effective Integration (Pendekatan
Tambahan untuk Mencapai Integrasi yang Efektif)
Beberapa pendekatan tambahan untuk mengembangkan integrasi efektif
yang memungkinkan bagian-bagiannya disesuaikan dalam desain organisasi.
Mekanisme formal untuk integrasi
 Relokasi dan desain fasilitas untuk mendorong komunikasi dan
pertukaran informasi
 Perpindahan personel dengan menggunakan joint training dan job
rotation untuk memfasilitasi manager dalam memahami fungsi lain.
 Sistem reward dengan prioritas lebih tinggi- level tujuan (contoh : laba
perusahaan dari proyek fungsional silang), tidak hanya tujuan
fungsional.
 Prosedur formal, sebagai contoh permintaan koordinasi input dari
pemasaran, keuangan, operasional dan teknologi informasi untuk
dokumentasi proyek.
  Anggaran proyek untuk sentralisasi kontrol atas sumberdaya
keuangan sehingga dapat disalurkan sebagai contoh untuk sebuah
proyek atau tim proses, tidak untuk sebuah departemen fungsional.
Bukti yang berhubungan dengan keefektifan adalah penggabungan dari
pendekatan ini. Meskipun demikian pendekatan ini menekankan kebutuhan
untuk menguji lebih banyak daripada struktur sederhana yang dipilih dalam
mendesain pasar yang effective- driven organization. Yang menarik beberapa
rute ditingkatkan pengintegrasiannya (sebagai contoh : peningkatan
komunikasi personal, pendekatan ruangan, interaksi sosial) akan menjadi
lebih sulit antar jaringan didasarkan pada hollow organization. Dalam
beberapa kasus, isu pengintegrasian menjadi suatu prioritas bagi
manajemen.
4. Partnering with Other Organizations (Bermitra dengan Organisasi Lain)
Termasuk dalam desain organisasi pemasaran adalah mempertimbangkan
tarik menarik antara kinerja fungsional pemasaran didalam organisasi dan
organisasi eksternal yang mempunyai fungsi itu.
Unit internal menyediakan lebih banyak kontrol aktivitas, kemudahan akses
antar departemen dan memperkenalkan lebih luas operasional perusahaan.
Komitmen personal untuk organisasi selalu lebih tinggi sejak mereka menjadi
bagian dari budaya organisasi. Meskipun, internal unit menampakkan
kesulitan dalam perkembangan yang cepat atau ukuran kontrak, kekurangan
pengalaman dilingkungan bisnis yang lain, dan ketrampilan khusus yang
terbatas seperti advertising, penelitian pemasaran, web design, dan
manajemen database.
Organisasi eksternal menawarkan keterampilan khusus, pengalaman dan
fleksibel dalam mengadaptasi perubahan kondisi. Perusahaan-perusahaan ini
memiliki biaya organisasi yang lebih rendah dibanding performa fungsi-fungsi
internal. Perolehan pelayanan diluar organisasi juga memiliki batasan,
termasuk kehilangan kontrol, waktu pelaksanaan yang panjang, permintaan
koordinasi yang lebih besar dan kurang dekatnya produk organisasi dan
pasar. Mengidentifikasi kompetensi inti, hubungan koordinasi, penentuan
 tanggungjawab operasional, membangun komunikasi yang baik,
monitoringdan mengevaluasi kinerja adalah penting untuk pencapaian
keefektivan yang organisasi eksternal.
5. The Impact of the Internet on Organizational Design Decisions (Dampak
Internet pada Keputusan Desain Organisasi)
Tambahan untuk mempertemukan pembeli penjual dengan menyediakan
chanel pemasaran langsung, Internet mengusahakan proses internal dan
manajemen organisasi. Feature Internet mengilustrasikan pengaruh yang
tersebar luas tidak hanya Internet channel pemasaran langsung tetapi juga
intranet perusahaan dalam proses internal.
Isu organisasional yang merefleksikan pengaruh internet dalam proses
perusahaan:
 Akses yang cepat untuk informasi dari setiap lokasi perusahaan dan
akses jarak jauh dari lokasi yang menyebar.
 Trend yang dipercepat kearah pengambilan organisasi.
 Tim virtual yang bekerja dalam proyek antar geografis dan batasan
organisasional tradisional.
 Pendekatan baru kepada supplier relationship management (SRM)
sebaik customer relationship management (CRM)
 Pengaturan dan pengontrolan outsourcing lebih dari proses bisnis dan
aktivitas untuk specialist third – party suppliers.
II. Organizational Design Options (Opsi Desain Organisasi)
Pengkhususan fungsional selalu dengan satu pertimbangan dalam pemilihan
desain organisasi.Pengkhususan fungsi adalah menarik karena
mengembangkan keahlian, sumber daya, dan ketrampilan dalam setiap bagian
aktivitas. Penekanan pada fungsi memungkinkan sedikit dalam percobaan
untuk aktivitas langsung kearah target pasar, produk dan konsumen Jangkauan
target pasar dan produk juga mempengaruhi desain organisasi. Ketika dua atau
lebih target atau gabungan produk dimasukkan, perusahaan selalu membagi
dari fungsi desain organisasi seperti tempat advertising, penjualan, penelitian
dan servis pendukung lain kedalam unit fugsional.
Dalam diskusi ini pemilihan desain organisasi kita aumsikan bahwa pemasaran
organisasi merupakan bagian strategi bisnis unit. Perusahaan dengan dua atau
lebih unit bisnis mungkin memiliki organisasi pemasaran perusahaan sebaik
organisasi pemasaran unit bisnis.
A. Traditional Designs (Desain Tradisional)
Bentuk utama dari desain organisasi pemasaran adalah fungsional, produk,
pasar dan desain matrik.
1. Functional Organizational Design (Desain Organisasi Fungsional)
Desain ini menunjuk departemen-departemen, kelompok-kelompok atau
individu- individu yang bertanggungjawab untuk aktivitas khusus seperti
advertising dan promosi penjualan, harga, penjualan, penilitian
pemasaran dan perencanaan pemasaran dan servis. Tergantung pada
ukuran dan jangkauan operasionalnya, organisasi pemasaran termasuk
didalamnya beberapa atau seluruh aktivitas-aktivitas ini. Pendekatan
fungsional digunakan dalam produk tunggal atau lini hubungan tertutup
yaitu dipasarkan pada satu target pasar.
2. Product Focused Design (Desain Berfokus pada Produk)
Product mix membutuhkan perhatian khusus dalam desain organisasi.
Produk baru selalu tidak menerima perhatian yang mereka butuhkan
kecuali tanggungjawab khusus yang ditunjukkan untuk merencanakan
dan mengkoordinasikan aktivitas produk baru. Masalah ini juga terjadi
dengan produk yang sudah ada ketika unit bisnis memiliki beberapa
produk dan tehnik yang berbeda aplikasinya.
3. Product/ brand manager (Manajer produk / merek)
Kadang-kadang dibantu dengan satu atau sedikit tambahan personal,
tanggung jawab untuk perencanaan dan koordinasi bermacam-macam
fungsi bisnis untuk produk yang ditunjukkan.
Struktur manajemen produk terus menerus untuk digunakan pada
banyak organisasi meskipun ada kecenderungan kearah desain proses.
Sistem manajemen produk menunjukkan secara jelas tanggungjawab
untuk kinerja produk, dan sistem ini juga mendorong koordinasi silang
 fungsi bisnis.
4. Venture team (Tim Venture)
Memerlukan kreasi unit organisasi untuk mengerjakan beberapa atau
semua fungsi perencanaan produk. Mungkin unit ini devisi terpisah
dibuat khusus untuk produk baru atau ide bisnis baru dan inisiatif.
5. New Product Team (Tim Produk Baru)
Adalah sama kepada tim ventura yang terdiri dari spesialis fungsional
yang mengerjakan proyek pengembangan produk baru yang spesifik.Tim
produk memiliki otonomi yang tinggi, dengan kewenangan memilih
pemimpin, membangun prosedur operasional, dan menyelesaikan
konflik. Tim dibentuk untuk proyek khusus, meskipun mungkin dibantu
proyek berikutnya.
Faktor yang mempengaruhi pilihan desai organisasi produk termasuk
didalamnya jenis dan cakupan produk yang ditawarkan, banyaknya
produk baru yang dikembangkan, perluasan koordinasi yang diperlukan
diantara area fungsional, dan managemen dan masalah tehnik yang
sebelumnya ditemui dalam produk baru dan pengembangan produk.
6. Market Focused Design (Desain Berfokus Pasar)
Pendekatan ini digunakan ketika bisnis unit menyediakan lebih dari satu
target pasar (contoh : segmen pasar yang bermacam-macam) dan
mempertimbangkan konsumen adalah faktor yang penting dalam
mendesain organisasi pemasaran. Sebagai contoh, costumer base
selalu mempengaruhi struktur penjualan organisasi. Kunci keunggulan
desain ini adalah fokus pada konsumen.
Penggunaan lebih besar desain organisasi adalah fokus pada kelompok
konsumen yang diprediksikan. Potensial konflik mungkin ada jika
perusahaan juga memiliki tempat pada sistem manajemen produk.
Beberapa perusahaan mengangkat manajer pemasaran dan memiliki
ladang penjualan yang dikhususkan dengan jenis konsumen. Manajer
pemasaran bekerja seperti manajer kebanyakan, dengan tanggung
jawab untuk merencanakan pasar, penelitian, advertising, dan
 mengkoordinasi tenaga penjualan. Market oriented organisasi mungkin
dibuka dengan menyesuaikan pada industri, jumlah kosumen, jenis
aplikasi produk,atau jalan lain untuk mencapai spesialisasi pada
pengguna akhir. Kondisi-kondisi yang disarankan dalam desain market-
oriented (1) bermacam-macam target pasar yang dilayani dengan
strategi bisnis unit (2) perbedaan nyata pada permintaan konsumen yang
diterima taget pasar (3) masing-masing konsumen atau prospek
pembelian produk dalam volume besar atau banyak dollar.
7. Matrix Design (Desain Matriks)
Design ini menggunakan pendekatan cross-classification untuk
menekankan dua faktor yang berbeda, sdeperti produk dan fungsi
pemasaran. Pemenuhan ladang penjualan ditentukan dengan geografis,
dimana penekanan produk adalah adalah ditekankan dengan
penggunaan manajer produk. Penambahan untuk pekerjaan dengan
tenaga penjualan, manajer produksi berkoordinasi dengan fungsi
pemasaran lain, seperti advertising dan penelitian pemasaran.
Pendekatan kombinasi adalah efektif dimana respon mereka untuk
membedakan pengaruh dalam organisasi dan menawarkan fleksibilitas
yang lebih daripada pendekatan tradisional. Kesulitan terbesar dengan
desain ini adalah membangun lini tanggung jawab dan kewenangan.
Manajer produk dan manajer pemasaran berulang kali mengeluh
kekurangan kontrol mereka terlalu semua fungsi meskipun mereka
memegang tanggungjawab untuk hasil. Meskipun demikian pendekatan
matrix populer, dan menjadikan keuntungan operasional mereka
melebihi pembatas mereka.
B. Marketing’s Corporate Role (Peran Korporat Pemasaran)
Manajemen mengidentifikasikan tiga peran yang mungkin dalam corporate
marketing:
 Menjalankan pelayanan kepada perusahaan dan/atau unit
operasinya
 Mengatur atau memonitor kinerja aktivitas unit operasional
 pemasaran
 Menyediakan jasa nasihat atau konsultasi kepada manajemen
dan/atau unit operasinya.
C. New Forms of Marketing Organizations (Bentuk Baru Organisasi
Pemasaran)
Penggunaan tim karyawan yang mengelola dirinya sendiri, penekanan pada
proses bisnis daripada aktivitas dan penerapan teknologi informasi
menciptakan perubahan besar dalam desain organisasi. Akan tetapi,
pengangkatan desain organisasi ini lebih seperti pembentukan perusahaan
atau unit yang kemudian menjadi perusahaan.
1. New Marketing Roles (Peran Pemasaran Baru)
Salah satu isu yang dihadapi manager adalah peran baru dalam proses
pemasaran dan bagaimana melokasikannya ke dalam struktur
organisasi. Salah satu isu penting yang dihadapi perusahaan adalah
dimana dan bagaimana memposisikan saluran internet dalam organisasi
pemasaran dan unit bisnis. Pendekatan awal memisahkan saluran
internet dari bisnis, kini tantangan nyata bagi perusahaan adalah
bagaimana mengintegrasikan internet ke dalam bisnis utama.
2. Transforming Vertical Organizations (Mengubah Organisasi
Vertikal)
Corporate restructuring adalah merubah bagaimana organisasi
diwujudkan. Perubahan ini meliputi pendefinisian bisnis sebagai suatu
grup dari proses yang berhubungan dan bukannya suatu fungsi
penelitian dan pengembangan, manufaktur, pemasaran dan keuangan.
Sudah jelas dari perubahan organisasi selama dekade terakhir ini bahwa
struktur yang berubah dan perusahaan akan mencari jarak lebih dekat
kepada pasar. Satu strategi dan pemegang kekuasaan struktur
mengantisipasi perubahan struktur sebagai berikut :
 Perusahaan akan berpindah ke bentuk organisasi campuran
dengan menggabungkan kekuatan dari proses horisontal dan
bentuk fungsi vertikal.
  Desain organisasi akan secara signifikan berbeda berdasar pada
strategi nilai organisasi dan kemampuan inti.
 Kemajuan jaringan data akan memainkan peran penting dalam
menghubungkan tim-tim internal dan mendapatkan informasi dari
pelanggan.
 Penyebaran informasi yang luas dan pembagian pembuatan
keputusan keseluruh organisasi akan menjadi hal penting dalam
strategi interaktif.
3. New Organization Forms (Formulir Organisasi Baru)
Satu contoh dari bentuk baru organisasi adalah perusahaan pemasaran
koalisi yang diperlihatkan pada exhibit 14-5 (p.487). Organisasi yang
diluruskan ke arah horisontal ini merupakan pusat kontrol untuk jaringan
organisasi dari beberapa perusahaan spesialis. Inti dari organisasi ini
adalah kemampuan pemasaran yang terspesialisasi secara fungsional
yang mengkoordinasikan suatu jaringan dari unit fungsional yang berdiri
sendiri. Bentuk unit tersebut melakukan fungsi sebagai teknologi produk,
rekayasa dan produksi.
4. Venture Marketing Organizations (Organisasi Pemasaran Ventura)
Venture Marketing Organization (VMO) mengadopsi prinsip dari
kapitalisme venture: Organisasi ini secara agresif mencari peluang baru
dan mengalokasikan sumber daya kepada yang terbaik tetapi memotong
kerugian mereka sepanjang mereka pergi. VMO mempunyai beberapa
karakteristik :
 Fluiditas, untuk menjaga langkah dengan pasar, VMO secara
kontinyu mewujudkan kembali dengan struktur formal yang kecil
atau keanggotaan yang tetap.
 Orang dialokasikan berdasarkan peran, bukan jenis pekerjaan.
 Pembuatan keputusan yang cepat dibuat oleh atasan.
 Mengidentifikasi peluang adalah kerja setiap orang.
 Sumber daya difokuskan pada peluang yang menghasilkan
payback yang tinggi, dan kerugian segera dipangkas.
III. Selecting an Organizational Design (Memilih Desain Organisasi)
Desain organisasi pemasaran dipengaruhi oleh faktor pasar dan lingkungan,
karakteristik organisasi dan strategi pemasaran yang dianut. Sudah tentu
beberapa karakteristik dapat saling bertentangan. Oleh karena itu, desain
organisasi mensyaratkan penetapan skala prioritas dan penyelarasan atas
konsekuensi yang saling bersinggungan.
A. Organizing Concepts (Pengorganisasian Konsep)
Sejak penerapan mungkin melibatkan penggunaan konteks yang
mengkombinasikan dua struktur, trade-offs dilibatkan. Struktur organisasi
yang diadopsi mungkin memfasilitasi penerapan dari tugas dan aktivitas
tertentu. Sekali manajemen menganalisa tugas yang dijalankan dan
lingkungan dimana tugas tersebut dikerjakan, hal itu harus ditentukan
prioritasnya. Manajemen harus mempertimbangkan gaya manajemennya,
menerima pelatihan, kinerja khusus dan karakteristik unik lain dalam
memutuskan bagaimana mendesain suatu organisasi.
B. Organizing the Sales Force (Mengatur Tenaga Penjualan)
Dalam banyak perusahaan, tenaga penjual menjadi bagian terbesar dari
organisasi pemasaran. Oleh karena itu, mengorganisasi tenaga penjual
sering menjadi bagian utama dari desain organisasi pemasaran.
1. Organizing Multiple Sales Channels (Mengatur Beberapa Saluran
Penjualan)
Mengembangkan organisasi penjualan lebih dari sekedar tenaga penjual
lapangan berarti memasukkan program pelanggan utama, telemarketing,
dan/atau program penjualan internet membutuhkan pengenalan tentang
bagaimana mengatur jaringan saluran penjualan. Isu utama adalah
apakah akan membuat suatu unit organisasi terpisah atau
menggabungkan dua atau lebih saluran menjadi satu unit.
2. Coordinating Major Account Relationships (Mengkoordinasikan
Hubungan Akun Utama)
Tinjauan terhadap alternatif koordinasi hubungan pelanggan kunci
memunculkan beberapa pemikiran tentang tentang saluran berganda.
 Program pelanggan utama membutuhkan pembebanan tanggung jawab
pelanggan kepada manajer pelanggan. Ketika pelanggan dapat membeli
di beberapa lokasi penjualan, koordinasi antar kegiatan penjualan dan
pelayanan dibutuhkan. Ada beberapa pilihan : (1) membebankan
pelanggan utama pada eksekutif penjualan puncak, (2) membentuk divisi
yang terpisah, dan (3) membentuk kekuatan penjualan pelanggan utama
yang terpisah.
IV. Global Dimensions of Organizations (Dimensi Organisasi Global)
Penerapan strategi global suatu perusahaan menciptakan beberapa isu
organisasi pemasaran yang penting. Internet memainkan peran yang penting
dalam bisnis globalisasi. Banyak pelanggan membeli dan melakukan
pembandingan melalui Web dalam basis internasional, persaingan menjadi
mendunia bagi banyak perusahaan.
A. Issues In Organizing Global Marketing Strategies (Masalah Dalam
Mengatur Strategi Pemasaran Global)
Perbedaan utama dari pemasaran di seluruh dunia adalah bahwa pembeli
berbeda-beda dalam kebutuhan, pilihan dan prioritas. Karena perbedaan
tersebut terjadi dalam pasar dalam negeri, perbedaan antar Negara
cenderung lebih besar. Strategi penargetan dan penentuan posisi pasar
global membentuk beberapa isu organisasi pemasaran.
1. Variation in Business Functions (Variasi dalam Fungsi Bisnis)
Keputusan global produk, keuangan, penelitian dan pengembangan
sering sekali lebih menguntungkan daripada membuat keputusan
pemasaran yang mencakup pasar tersebut. Strategi pemasaran
membutuhkan kepekaan pada perbedaan budaya dan bahasa. Isu yang
penting adalah mengenali ketika strategi pemasaran yang terstandarisasi
dapat digunakan dan ketika harus dimodifikasi.
2. Organizational Considerations (Pertimbangan Organisasi)
Organisasi pemasaran yang dipilih untuk bersaing di pasar nasional
dipengaruhi oleh cakupan pasar dan strategi memasuki pasar. Desain
organisasi pemasaran pada operasi internasional dapat berupa salah
 satu dari berikut ini : (1) divisi produk global, (2) divisi geografis, masing-
masing dengan tanggung jawab produk dan fungsional, dan (3) desain
matriks yang menggabungkan (1) dan (2) bersama dengan dukungan
fungsi yang disentralisasi atau berupa suatu kombinasi dari wilayah
operasi dan manajemen produk global.
B. Coordinating and Communication (Koordinasi dan Komunikasi)
Mengorganisasi kegiatan pemasaran untuk melayani pasar internasional
mengakibatkan dibutuhkannya koordinasi dan komunikasi. Batasan bahasa
dan jarak memperumit hubungan organisasi.
1. Strategic Alliances (Aliansi Strategis)
Laju pembentukan aliansi strategis internasional meningkat tajam selama
satu dekade terakhir. Keefektifan dari aliansi tergantung dari sejauh
mana hubungan operasi yang berkelanjutan dibentuk dan dikelola dan
bagaimana para partner dapat bekerjasama dengan baik.
2. Executive Qualifications (Kualifikasi Eksekutif)
Pengalaman internasional semakin menjadi persyaratan bagi para
eksekutif pada abad 21 ini. Mengelola operasi pemasaran internasional
membutuhkan pengetahuan tentang keuangan, distribusi, proses
produksi dan fungsi bisnis lainnya. Kecenderungan ke arah organisasi
yang datar dengan rentang kendali yang luas akan membuat
pengembangan eksekutif pekerjaan menjadi lebih sulit. Demikian pula,
kualifikasi untuk pekerjaan kepala eksekutif akan memerlukan
pengalaman di beberapa bidang.