LEADERSHIP

Skills for Developing Yourself as a Leader

Oleh:
Fadhila Nur Widowati (S411908014)
Muhammad Nurrokhim (S411908025)
Raditya Dwi Ksatria (S411908035)
Rizki Vina Yurinta (S411908037)
Rosyida Nur Laili (S411908039)

PROGRAM STUDI S2 MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
2020
Chapter 3 - Skills for Developing Yourself as a Leader
(Keterampilan untuk Mengembangkan Diri Anda sebagai Pemimpin)

Pengantar
Setiap orang dapat meningkatkan sebagian efektivitas kepemimpinannya karena kepemimpinan
melibatkan keterampilan, dan keterampilan dapat dipraktikkan serta dikembangkan.
Karena bab keterampilan ini memiliki tujuan yang sangat berbeda dari bab lain dalam teks, formatnya
juga berbeda. Tidak mengherankan, segmen pertama ini membahas beberapa tantangan paling
mendasar yang secara abadi akan Anda hadapi sebagai seorang pemimpin. Kunci di antara
tantangan ini adalah terus belajar sebagai pemimpin, belajar mengenai apa yang perlu Anda
ketahui sekarang untuk menjadi sukses, dan bagaimana terus belajar dan berkembang
sepanjang hidup dan karier Anda.
Ini adalah keterampilan kepemimpinan yang tercakup dalam bab ini:
• 90 Hari Pertama Anda sebagai Leader
• Belajar dari Pengalaman
• Membangun Kompetensi Teknis
• Membangun Hubungan Efektif dengan Atasan
• Membangun Hubungan yang Efektif dengan Rekan
• Perencanaan Pembangunan

90 Hari Pertama Anda sebagai Leader (Your First 90 Days as a Leader)

Orang sering kali menganggap berpindah ke posisi kepemimpinan yang baru sebagai pengalaman
kerja yang sangat menegangkan. Seringkali promosi ini melibatkan relokasi, bekerja untuk organisasi
dan bos baru, memimpin tim baru, dan bertanggung jawab atas produk atau layanan yang mungkin
berada di luar bidang keahlian langsung mereka. Meskipun tiga bulan pertama memberi para
pemimpin peluang unik untuk melakukan transisi yang mulus, melukiskan gambaran masa depan
yang menarik, dan mendorong perubahan organisasi, terlalu banyak pemimpin baru yang tersandung
selama periode waktu kritis ini. Ini sangat disayangkan. Kegiatan awal ini sering kali berperan penting
bagi keberhasilan atau kegagalan pemimpin di masa depan. Banyak dari kesalahan awal ini dapat
dihindari, dan berikut ini adalah peta jalan untuk membantu orang melakukan transisi agar berhasil ke
posisi kepemimpinan yang baru. Penting untuk dicatat bahwa peta jalan orientasi yang dikembangkan
oleh Roellig dan Curphy.
• Before You Start: Do Your Homework (Sebelum Anda Mulai: Kerjakan Pekerjaan
Rumah Anda)
Kandidat harus membaca sebanyak mungkin tentang organisasi dengan meninjau situs
webnya, laporan tahunan, siaran pers, dan literatur pemasaran. Mereka juga harus
menggunakan Facebook, LinkedIn, Plaxo, dan situs jejaring sosial lainnya untuk mengatur
wawancara informasional dengan orang-orang di dalam organisasi. Wawancara informasional
ini akan membantu kandidat mempelajari lebih lanjut tentang sejarah dan budaya organisasi
dan memberikan wawasan tambahan tentang posisi yang kosong. Kadang-kadang selama
proses wawancara, kandidat juga harus mencari jawaban atas pertanyaan-pertanyaan berikut:
o Mengapa organisasi mencari karyawan luar untuk posisi tersebut?
o Apa yang dapat membuat pekerjaan atau tim yang dipimpin menjadi lebih efektif?
o Apa yang sedang dikerjakan dalam pekerjaan atau tim yang akan dipimpin?
o Apa yang saat ini tidak berfungsi dalam pekerjaan atau tim yang akan dipimpin?
o Bagaimana dengan pekerjaan atau tim yang membuat pewawancara tetap terjaga di
malam hari?
Setelah kandidat mendapatkan posisi baru, mereka harus mencari informasi tambahan tentang
pekerjaan baru mereka serta mengatur beberapa aktivitas yang perlu dilakukan selama dua
minggu pertama mereka bekerja. Karyawan baru harus menanyakan kepada atasan mereka
untuk melihat apakah mereka bisa mendapatkan salinan hasil atau metrik yang berkaitan
dengan grup yang akan dipimpin, presentasi apa pun yang dibuat pendahulu tentang grup atau
departemen, informasi anggaran, informasi kontak untuk bawahan langsung mereka, dan
 sebagainya. Mereka juga harus bertanya kepada atasan baru mereka tentang apa yang perlu
mereka lakukan untuk menyiapkan kartu akses dan akun email kantor.
 The First Day: You Get Only One Chance to Make a First Impression (Hari Pertama:
Anda Hanya Mendapat Satu Kesempatan untuk Membuat Kesan Pertama)
Pemimpin baru memiliki dua tugas penting pada hari pertama bekerja: bertemu bos baru
dan tim baru mereka.
Rapat pertama harus dilakukan di kantor bos dan berdurasi sekitar satu jam. Berikut
adalah beberapa topik utama untuk dibahas dalam pertemuan ini:
o Mengidentifikasi tujuan utama, metrik, dan proyek penting tim.
o Memahami pandangan bos tentang kekuatan dan kelemahan tim.
o Bekerja melalui jadwal rapat dan gaya komunikasi. (Bagaimana, kapan, dan tentang
apa bos ingin terus diberi informasi?)
o Berbagi rencana untuk hari itu dan beberapa minggu ke depan.
Karyawan baru harus mengakhiri diskusi dengan mengatur pertemuan tindak lanjut dengan
atasan mereka untuk meninjau kemajuan dan untuk menanyakan apakah pertemuan satu
lawan satu mingguan atau bulanan akan membantu.
Pemimpin baru juga harus bertemu dengan seluruh tim mereka pada hari pertama
bekerja. Bergantung pada ukuran tim, rapat ini dapat diadakan di ruang konferensi kecil atau
di auditorium besar dengan Webcast atau panggilan konferensi ke lokasi terpencil. Biasanya
pemimpin baru membutuhkan waktu sekitar satu jam untuk berbagi latar belakang, atribut,
dan nilai yang mereka rasa penting untuk kesuksesan, harapan untuk diri mereka sendiri dan
karyawan, kebiasaan kerja dan cara yang disukai untuk berinteraksi, keluarga dan aktivitas
rekreasi, dan apa yang mereka rencanakan untuk dilakukan selama beberapa minggu ke
depan.
 The First Two Weeks: Lay the Foundation (Dua Minggu Pertama: Meletakkan
Landasan)
Pemimpin baru harus menghabiskan dua minggu pertama untuk bertemu dengan banyak
orang baik di dalam maupun di luar tim. Tujuan utama pertemuan ini adalah untuk (1) belajar
sebanyak mungkin, (2) mengembangkan hubungan, dan (3) menentukan sekutu di masa
depan.
Selama dua minggu pertama, pemimpin baru ingin mengadakan pertemuan empat
mata dengan anggota tim kunci. Pertemuan satu lawan satu biasanya berlangsung dari dua
hingga tiga jam, dan beberapa pertanyaan penting yang perlu diajukan meliputi:
1. Apa yang dikerjakan anggota tim? = proyekApa yang dikerjakan anggota tim?
2. Apa tujuan anggota tim?
3. Siapakah “bintang” satu atau dua tingkat di bawah organisasi?
 4. Apa masalah orang-orang di tim?
5. Apa yang bisa dilakukan tim dengan lebih baik?
6. Nasihat apa yang dimiliki anggota tim untuk pemimpin baru, dan apa yang dapat
dilakukan pemimpin baru untuk membantu anggota tim?
Pemimpin baru harus mendiskusikan masalah berikut dengan rekan kerja:
1. Sasaran, tantangan, struktur tim, dan sejenisnya dari rekan-rekan mereka
2. Perspektif mereka tentang apa yang dilakukan oleh tim pemimpin baru dengan baik
dan dapat dilakukan dengan lebih baik
3. Perspektif mereka tentang anggota tim pemimpin baru
4. Cara terbaik berkomunikasi dengan atasan
5. Bagaimana masalah diangkat dan keputusan dibuat di tim bos mereka
Pemimpin baru harus menjelaskan bahwa mereka menginginkan dan menghargai bantuan
rekan-rekan mereka. Menjadwalkan pertemuan rutin dengan rekan-rekan mereka akan
membangun hubungan dan membantu pemimpin baru tetap berada di depan dari potensi
konflik atau masalah pekerjaan.
Selama dua minggu pertama, pemimpin baru juga harus mencoba untuk bertemu
dengan individu yang pernah menjadi bagian dari tim tetapi telah mengambil posisi di bagian
lain organisasi. Orang-orang ini dapat menawarkan wawasan unik tentang sejarah tim dan
anggota tim, dan sumber informasi ini tidak boleh diabaikan.
 The First Two Months: Strategy, Structure, and Staffing (Dua Bulan Pertama: Strategi,
Struktur, dan Kepegawaian)
Beberapa tugas yang harus dilakukan selama waktu ini termasuk mengumpulkan informasi
benchmarking dari organisasi lain, bertemu dengan pelanggan dan pemasok eksternal utama,
dan jika sesuai, bertemu dengan mantan pemimpin tim. Informasi tambahan ini, jika
digabungkan dengan informasi yang diperoleh dari atasan, rekan kerja, bawahan langsung,
dan bintang, akan membantu pemimpin tim baru menentukan arah yang tepat untuk tim
mereka. Arah atau visi ini mungkin kurang lebih sama dengan apa yang sudah ada, atau
mungkin mewakili perubahan arah yang signifikan.
Meskipun 90 hari pertama bekerja memberikan jendela unik untuk mendorong
perubahan, pemimpin baru perlu "mensosialisasikan" strategi, struktur, dan ide staf mereka
dengan atasan dan rekan kerja mereka sebelum membuat keputusan tentang personel.
Meskipun mengumpulkan informasi tambahan, mengembangkan visi tim, dan
mensosialisasikan perubahan penting dengan pihak yang terkena dampak membutuhkan
waktu yang cukup lama, para pemimpin baru harus ingat untuk tetap fokus pada kinerja tim.
Meskipun akan sulit diperoleh, para pemimpin baru juga harus mencari umpan balik
dari orang lain selama dua bulan pertama mereka bersama organisasi. Sumber umpan balik
yang mungkin termasuk rekan kerja dan perekrut.
  The Third Month: Communicate and Drive Change (Bulan Ketiga: Komunikasikan dan
Dorong Perubahan)
Pada titik ini dalam masa jabatan pemimpin baru, dia telah mengembangkan visi masa depan
dan dapat mengartikulasikan bagaimana tim akan menang; mengidentifikasi apa, mengapa,
dan bagaimana setiap perubahan yang diperlukan; dan menetapkan ekspektasi yang jelas
untuk anggota tim. Dua acara besar untuk bulan ketiga adalah pertemuan dengan seluruh tim
dan pertemuan di luar lokasi dengan bawahan langsung (jika tim besar). Tujuan dari
pertemuan tim yang utama adalah agar pemimpin baru berbagi apa yang dia pelajari dari
siapa selama proses pengumpulan informasi, visinya tentang masa depan, struktur tim baru
dan model kepegawaian, harapannya untuk anggota tim , dan alasan perubahan tim apa pun.
Salah satu cara tercepat untuk mengubah budaya dan norma tim adalah dengan
mengubah orang-orang di dalamnya.
Jika kelompok yang dipimpin banyak, pemimpin baru ingin mengadakan pertemuan
kedua yang terpisah dengan bawahan langsung. Pertemuan ini dapat berlangsung selama satu
hingga dua hari dan harus diadakan di luar lokasi untuk meminimalkan gangguan. Masalah
utama yang harus diselesaikan di luar situs termasuk ini:
1. Dapatkan kesepakatan tentang atribut dan nilai penting dari anggota tim.
Pemimpin baru harus menyisihkan waktu selama pertemuan di luar lokasi untuk
menyelesaikan dan dengan jelasmendefinisikan perilaku positif dan negatif untuk
semua atribut dan nilai yang ingin mereka lihat dalam anggota tim.
2. Buat kartu skor tim (team scorecard). Pemimpin baru akan melukiskan visi dan
beberapa tujuan keseluruhan untuk masa depan, tetapi tim bawahan langsung perlu
merumuskan seperangkat konkret, tujuan spesifik dengan garis waktu dan tolok ukur
untuk mengukur kesuksesan.
3. Tetapkan ritme operasi. Setelah arah dan tujuan diklarifikasi, tim perlu
memperbaiki irama rapat dan aturan keterlibatan mereka. Pemimpin baru dan tim
bawahan langsung perlu menentukan seberapa sering mereka akan bertemu, kapan
mereka akan bertemu, tujuan dan isi pertemuan, peran dan aturan pertemuan
(mengirim pengganti ke pertemuan, datang ke pertemuan tepat waktu, menerima
telepon selama pertemuan, dan sejenisnya). Jadwal pertemuan baru ini harus
diterbitkan dalam kalender satu tahun dan dikirim ke semua orang di grup.
4. Membentuk gugus tugas untuk mengerjakan inisiatif perubahan.
Learning from Experience (Belajar dari Pengalaman)
Praktisi kepemimpinan dapat meningkatkan nilai pembelajaran dari pengalaman mereka dengan (1)
menciptakan peluang untuk mendapatkan umpan balik; (2) melakukan peregangan 10 persen; (3)
belajar dari orang lain; (4) membuat jurnal acara kepemimpinan harian; dan (5) memiliki rencana
pengembangan.
 Menciptakan Peluang untuk Mendapatkan Umpan Balik
Pemimpin mungkin tidak belajar banyak dari pengalaman kepemimpinan mereka jika mereka
tidak mendapatkan umpan balik tentang bagaimana mereka melakukannya. Oleh karena itu,
mereka mungkin perlu menciptakan peluang untuk mendapatkan umpan balik, terutama dari
orang-orang yang bekerja untuk mereka.
Beberapa informasi yang paling berguna untuk mengembangkan kepemimpinan
Anda sendiri dapat datang dari meminta umpan balik dari orang lain tentang persepsi mereka
tentang perilaku Anda dan dampaknya terhadap keefektifan kelompok Anda secara
keseluruhan.
 Melakukan Peregangan 10 Persen
Belajar selalu melibatkan peregangan. Belajar melibatkan pengambilan risiko dan melampaui
zona nyaman Anda. Frasa 10 persen peregangan menyampaikan gagasan tentang upaya
sukarela tetapi bertekad untuk meningkatkan keterampilan kepemimpinan. Ini serupa dengan
latihan fisik, meskipun dalam konteks ini peregangan berarti memperluas perilaku Anda,
bukan otot Anda, hanya sedikit di luar zona nyaman. Contohnya dapat mencakup membuat
titik percakapan informal dengan semua orang di kantor setidaknya sekali setiap hari, mencari
kesempatan untuk menjadi ketua komite, atau menjadi lebih tenang dari biasanya dalam rapat.
Beberapa hasil positif dikaitkan dengan para pemimpin yang secara teratur
mempraktikkan peregangan 10 persen. Pertama, kekhawatiran mereka tentang melakukan
sesuatu yang baru atau berbeda secara bertahap berkurang. Kedua, para pemimpin akan
memperluas repertoar keterampilan kepemimpinan mereka. Ketiga, karena repertoar yang
meningkat ini, keefektifannya kemungkinan besar akan meningkat. Dan akhirnya, para
pemimpin yang secara teratur mengambil 10 persen akan menjadi model yang berharga bagi
orang lain.
 Belajar dari Orang Lain
Para pemimpin belajar dari orang lain, pertama-tama, dengan mengakui bahwa mereka bisa
belajar dari orang lain dan, yang terpenting, dari siapa saja. Para pemimpin hendaknya tidak
membatasi pembelajaran mereka dengan mendefinisikan secara sempit jenis orang yang
mereka perhatikan.
Demikian pula, pemimpin juga dapat belajar dengan mengajukan pertanyaan dan
memperhatikan situasi sehari-hari. Waktu yang sangat penting untuk mengajukan pertanyaan
adalah ketika para pemimpin baru mengenal kelompok atau kegiatan dan memiliki tanggung
jawab untuk itu. Para pemimpin dapat belajar banyak dengan secara aktif mengamati
 bagaimana orang lain bereaksi dan menangani berbagai tantangan dan situasi, bahkan yang
umum.
 Membuat Jurnal
Cara lain para pemimpin dapat menggali pengalaman untuk kekayaan mereka dan
mempertahankan pembelajaran mereka adalah dengan membuat jurnal. Jurnal mirip dengan
buku harian, tetapi bukan hanya catatan tentang peristiwa hari itu. Jurnal hendaknya
menyertakan entri yang membahas beberapa aspek pemimpin atau kepemimpinan. Entri
jurnal dapat mencakup komentar tentang kutipan yang berwawasan atau menarik, anekdot,
artikel surat kabar, atau bahkan humor.
Setidaknya ada tiga alasan bagus untuk membuat jurnal. Pertama, proses penulisan
meningkatkan kemungkinan bahwa para pemimpin akan dapat melihat suatu peristiwa dari
perspektif yang berbeda atau merasa berbeda tentangnya. Kedua, pemimpin dapat (dan harus)
membaca ulang entri sebelumnya. Entri sebelumnya memberikan otobiografi yang menarik
dan berharga tentang pemikiran pemimpin yang berkembang tentang kepemimpinan dan
tentang peristiwa tertentu dalam hidupnya. Ketiga, entri jurnal menyediakan gudang ide-ide
yang mungkin nantinya ingin digunakan para pemimpin secara lebih formal untuk makalah,
pidato singkat, atau pidato.
 Memiliki Rencana Pengembangan
Perkembangan kepemimpinan hampir pasti terjadi dengan cara dan jalur yang tidak
sepenuhnya dapat diantisipasi atau dikendalikan.
Langkah pertama seorang pemimpin dalam menjalankan kendali atas perkembangan
pribadinya adalah mengidentifikasi beberapa tujuan aktual. Seperti dijelaskan sebelumnya,
pemimpin harus mengumpulkan informasi secara sistematis dari sejumlah sumber yang
berbeda. Para pemimpin harus memperlakukan umpan balik ini sebagai perspektif yang
membantu tentang kebutuhan perkembangan mereka. Pemimpin juga harus melihat interaksi
mereka dengan teman sebaya sebagai sumber ide tentang apa yang mungkin mereka kerjakan.
Para pemimpin harus secara khusus memperhatikan jika jenis masalah yang sama muncul
dalam interaksi mereka dengan individu yang berbeda dalam situasi yang berbeda. Para
pemimpin perlu melihat peran mereka sendiri dalam hal-hal seperti itu seobjektif mungkin.
Pada catatan penutup, ada satu aktivitas yang harus dimasukkan oleh para pemimpin
dalam rencana pengembangan mereka, terlepas dari apa pun yang mungkin termasuk di
dalamnya: program membaca pribadi untuk memperluas perspektif mereka tentang
kepemimpinan. Bacaan ini dapat mencakup fiksi klasik maupun kontemporer, biografi dan
otobiografi pemimpin sukses, esai tentang etika dan tanggung jawab sosial, dan berbagai
macam buku pengembangan diri tentang berbagai masalah kepemimpinan dan manajemen.
 Bagian penting dari pengembangan kepemimpinan adalah stimulasi dan refleksi intelektual,
dan program membaca yang aktif sangat diperlukan untuk itu.
Building Technical Competence
Kompetensi teknis menyangkut pengetahuan dan repertoar perilaku yang dapat dilakukan seseorang
untuk menyelesaikan tugas dengan sukses. Misalnya, pemain bola voli yang terampil memiliki
pemahaman yang menyeluruh tentang aturan, taktik, dan strategi bola voli dan dapat mengatur,
memblokir, dan melakukan servis secara efektif.
Ada banyak alasan mengapa pengikut perlu memiliki kompetensi teknis tingkat tinggi.
Pertama, kinerja seringkali merupakan fungsi dari kompetensi teknis. Kedua, pengikut dengan tingkat
kompetensi teknis yang tinggi memiliki banyak kekuatan ahli dan kadang-kadang dapat memiliki
pengaruh yang lebih besar dalam kelompok mereka daripada pemimpinnya. Ketiga, individu dengan
kompetensi teknis tingkat tinggi lebih mungkin menjadi anggota dalam kelompok pemimpin dan lebih
mungkin untuk diberi tugas dan diminta untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan.
Sebaliknya, supervisor lebih cenderung menggunakan gaya kepemimpinan yang dekat dan direktif
saat berinteraksi dengan bawahan dengan keterampilan teknis yang buruk. Demikian pula, Blau
mencatat bahwa organisasi dengan jumlah anggota yang relatif tinggi secara teknis kompeten
cenderung memiliki struktur organisasi yang lebih datar; organisasi dengan anggota berkualitas yang
relatif lebih sedikit cenderung lebih terpusat dan otokratis. Jadi, jika pengikut ingin mendapatkan
penghargaan yang lebih besar, memberikan pengaruh yang lebih besar dalam kelompok mereka, dan
memiliki suara yang lebih besar dalam pengambilan keputusan, mereka harus melakukan semua yang
mereka bisa untuk meningkatkan kompetensi teknis mereka.
Ada juga banyak alasan mengapa memberi keuntungan bagi para pemimpin untuk memiliki
tingkat kompetensi teknis yang tinggi. Pertama, kompetensi teknis telah ditemukan secara konsisten
terkait dengan tingkat promosi manajerial. Kedua, memiliki kompetensi teknis tingkat tinggi itu
penting karena banyak pemimpin, terutama supervisor lini pertama, sering menghabiskan banyak
waktu untuk melatih pengikut. Ketiga, pemimpin dengan kompetensi teknis tingkat tinggi tampaknya
dapat mengurangi tingkat ketidakjelasan peran dan konflik dalam kelompoknya. Terakhir, pemimpin
yang memiliki kompetensi teknis tingkat tinggi mungkin dapat merangsang pengikut untuk
memikirkan masalah dan isu dengan cara baru, yang pada gilirannya terbukti sangat terkait dengan
peringkat iklim organisasi dan motivasi pengikut untuk sukses.
 Menentukan Bagaimana Pekerjaan Berkontribusi pada Keseluruhan Misi
Langkah pertama dalam membangun kompetensi teknis adalah menentukan bagaimana
kontribusi pekerjaan Anda terhadap kesuksesan organisasi secara keseluruhan. Dengan
mengambil langkah ini, Anda dapat menentukan dengan lebih baik pengetahuan teknis apa
dan perilaku mana yang paling kuat terkait dengan pekerjaan dan kesuksesan organisasi.
Selanjutnya, Anda harus mengevaluasi tingkat keterampilan teknis Anda saat ini dengan
 mencari umpan balik verbal dari rekan kerja dan atasan, meninjau hasil penilaian kinerja
sebelumnya, atau meninjau data kinerja yang objektif (seperti skor tes, statistik tim, atau
jumlah produk yang ditolak karena kualitasnya buruk) . Tindakan ini akan membantu Anda
memahami kekuatan dan kelemahan Anda sendiri dengan lebih baik, dan pada gilirannya
dapat membantu memastikan bahwa setiap pendidikan formal atau program pelatihan yang
Anda kejar paling sesuai untuk memenuhi kebutuhan Anda.
 Menjadi Ahli dalam Pekerjaan
Menjadi ahli di bidang utama Anda sering kali menjadi batu loncatan untuk peluang
pengembangan lebih lanjut. Ada sejumlah cara di mana Anda bisa menjadi ahli di bidang
Anda, dan ini termasuk mendaftar di program pendidikan dan pelatihan formal, mengamati
orang lain, mengajukan pertanyaan, dan mengajar orang lain. Menghadiri kursus pendidikan
dan pelatihan terkait adalah salah satu cara untuk memperoleh keterampilan teknis, dan
banyak perusahaan membayar uang sekolah serta biaya yang terkait dengan kursus ini. Cara
lain untuk meningkatkan keahlian di bidang Anda adalah dengan menjadi pengamat perilaku
manusia yang cermat. Anda dapat belajar banyak dengan mengamati bagaimana orang lain
menangani masalah koordinasi kerja, mencapai tujuan produksi, mendisiplinkan anggota tim,
atau membantu anggota tim dengan keterampilan yang buruk berkembang.
 Mencari Peluang untuk Memperluas Pengalaman
Anda dapat meningkatkan kompetensi teknis Anda dengan mencari peluang untuk
memperluas pengalaman Anda. Seperti halnya seorang anggota tim olahraga harus mencoba
memainkan berbagai posisi untuk lebih menghargai kontribusi anggota tim lainnya, begitu
pula seseorang harus mencoba melakukan tugas-tugas yang terkait dengan posisi lain dalam
kelompok kerjanya untuk lebih menghargai bagaimana caranya.
Building Effective Relationships with Superiors (Membangun Hubungan Efektif dengan
Atasan)
Seperti yang didefinisikan di sini, atasan adalah individu dengan kekuasaan dan otoritas yang relatif
lebih besar daripada anggota kelompok lainnya. Dengan demikian, atasan bisa jadi guru, direktur
band, pelatih, kapten tim, kepala komite, atau supervisor lini pertama.
Ada sejumlah keuntungan memiliki hubungan kerja yang baik dengan atasan:
 Pertama, atasan dan pengikut yang berbagi nilai, pendekatan, dan sikap yang sama akan
mengalami lebih sedikit konflik, memberikan tingkat dukungan timbal balik yang lebih
tinggi, dan lebih puas dengan hubungan atasan-pengikut daripada atasan dan pengikut yang
memiliki hubungan kerja yang buruk.
Individu yang memiliki hubungan atasan-pengikut yang baik sering kali berada di
dalam kelompok atasan dan dengan demikian lebih cenderung memiliki suara dalam
 keputusan, didelegasikan tugas yang menarik, dan memiliki dukungan atasan untuk kemajuan
karir.
 Kedua, pengikut sering kali kurang puas dengan supervisor mereka dan pengikut menerima
peringkat penilaian kinerja yang lebih rendah ketika hubungan atasan-pengikut buruk.
Di mana pun seseorang diposisikan dalam suatu organisasi, aspek penting dari pekerjaan orang itu
adalah membantu atasannya menjadi sukses, sama halnya seperti bagian penting dari pekerjaan atasan
adalah membantu pengikut menjadi sukses.
Pengikut adalah pemain di tim atasan mereka dan harus dievaluasi berdasarkan kesuksesan
tim, bukan hanya kesuksesan mereka sendiri. Jika tim berhasil, baik pelatih maupun anggota tim akan
mendapatkan keuntungan. Jika tim gagal, kesalahan harus ditimpakan pada pelatih dan anggota tim.
Memahami Dunia Superior
Pengikut dapat melakukan sejumlah hal untuk lebih memahami dunia atasan mereka:
 Pertama, mereka harus mencoba memahami tujuan pribadi dan organisasi dari atasan mereka.
Loyalitas dan dukungan adalah jalan dua arah. Seperti halnya seorang atasan dapat membantu
bawahan mencapai tujuan pribadi mereka secara mudah dengan mengetahui seperti apa
mereka, demikian pula bawahan dapat mendukung atasan mereka jika mereka memahami
tujuan dan sasaran atasan.
Mengetahui nilai, preferensi, dan kepribadian seorang atasan dapat membantu
pengikut memahami mengapa atasan bertindak seperti yang mereka lakukan dan dapat
menunjukkan kepada pengikut bagaimana mereka dapat memperkuat hubungan dengan
atasan.
 Kedua, pengikut perlu menyadari bahwa atasan bukanlah manusia super atau wanita super;
atasan tidak memiliki semua jawaban, mereka juga memiliki kekuatan dan kelemahan.
Bawahan dapat memberikan kontribusi yang besar untuk kesuksesan tim secara keseluruhan
dengan mengenali dan melengkapi kelemahan atasan dan memahami batasan dan
keterbatasannya.
Dalam pengertian yang lebih umum, bawahan dapat meningkatkan hubungan atasan-pengikut dengan
memberi informasi kepada atasan tentang berbagai kegiatan dalam kelompok kerja atau
perkembangan atau peluang baru di lapangan. Seperti yang dikatakan Kelley, pengikut terbaik
berpikir kritis dan memainkan peran aktif dalam organisasi mereka.
Adapting to the Superior’s Style
Penelitian telah menunjukkan bahwa beberapa eksekutif gagal untuk dipromosikan karena mereka
tidak mampu atau tidak mau beradaptasi dengan gaya kepemimpinan atasan yang berbeda dari
mereka. Misalnya, seorang pengikut mungkin terbiasa dengan interaksi informal dengan atasan, tetapi
atasan baru mungkin lebih menyukai gaya yang lebih bisnis dan formal. Pengikut harus fleksibel
dalam beradaptasi dengan gaya pengambilan keputusan atasan mereka, strategi pemecahan masalah,
mode komunikasi, gaya interaksi, dan sebagainya.
 Salah satu cara pengikut dapat beradaptasi lebih baik dengan gaya atasan adalah dengan
menjelaskan ekspektasi tentang peran mereka dalam tim, komite, atau kelompok kerja. Para pekerja
seringkali tidak menghargai perbedaan antara deskripsi pekerjaan dan peran mereka sendiri dalam
suatu pekerjaan. Deskripsi pekerjaan adalah pernyataan formal dari tugas dan aktivitas. Oleh karena
itu, hanya karena pengikut tahu apa pekerjaan mereka, bukan berarti peran mereka jelas.
Meskipun beberapa atasan berinisiatif untuk menguraikan peran yang mereka harapkan untuk
dimainkan oleh bawahan, namun sebagian besar mereka tidak melakukannya. Biasanya merupakan
tugas bawahan untuk membedakan perannya. Salah satu cara pengikut dapat melakukan ini adalah
dengan membuat daftar tanggung jawab utama dan menggunakannya untuk memandu diskusi dengan
atasan tentang berbagai cara tugas dapat diselesaikan dan prioritas relatif tugas.
Terakhir, pengikut yang tertarik untuk mengembangkan hubungan yang efektif dengan atasan
harus jujur dan dapat diandalkan. Apa pun kualitas atau bakat lain yang mungkin dimiliki bawahan,
kurangnya integritas adalah kesalahan fatal. Atasan menghargai pekerja yang memiliki kebiasaan
kerja yang dapat diandalkan, menyelesaikan tugas yang diberikan pada waktu yang tepat dengan
urutan yang benar, dan melakukan apa yang mereka janjikan.
Building Effective Relationships with Peers (Membangun Hubungan yang Efektif dengan
Rekan Kerja)
Frasa “influence without authority” menangkap elemen kunci kehidupan kerja dari sekian banyak
individu. Semakin banyak orang menemukan bahwa pekerjaan mereka mengharuskan mereka untuk
mempengaruhi orang lain meskipun tidak memiliki wewenang formal atas mereka. Hampir setiap
orang membutuhkan bantuan atau sumber rekan kerja pada satu waktu atau lainnya. Sejalan dengan
itu, beberapa peneliti telah menyatakan bahwa persyaratan mendasar dari efektivitas kepemimpinan
adalah kemampuan untuk membangun aliansi yang kuat dengan orang lain, dan kelompok rekan
umumnya lebih mempengaruhi (dan dapat menyelesaikan lebih banyak hal) daripada individu yang
bekerja secara terpisah.
Berikut adalah beberapa gagasan tentang bagaimana membangun dan memelihara hubungan yang
baik dengan rekan kerja:
 Mengenal Minat dan Tujuan Umum (Recognizing Common Interests and Goals)
Untuk mengakui aspirasi dan kepentingan bersama, seseorang harus tahu apa sebenarnya
tujuan, nilai, dan kepentingan rekan kerja. Membangun hubungan komunikasi informal
adalah salah satu cara terbaik untuk menemukan minat dan nilai yang sama. Untuk
melakukannya, seseorang perlu terbuka dan jujur dalam mengkomunikasikan kebutuhan,
nilai, dan tujuan dirinya sendiri, serta bersedia untuk mengakui kebutuhan, aspirasi, dan
kepentingan orang lain. Jadi cara yang efektif untuk membangun hubungan dengan anggota
tim, komite, atau organisasi lainnya adalah dengan bertemu dengan mereka dalam konteks di
luar hubungan kerja normal.
 Memahami Tugas, Masalah, dan Hadiah dari Rekan
 Membangun hubungan kooperatif dengan orang lain bergantung pada mengetahui jenis tugas
yang dilakukan orang lain dalam organisasi. Itu juga tergantung pada pemahaman masalah
dan penghargaan mereka.
Pertama, salah satu cara terbaik untuk membangun hubungan yang kuat adalah
dengan membantu setiap kali rekan kerja menghadapi masalah pribadi atau organisasi. Kedua,
sangat penting untuk diingat bahwa orang cenderung mengulangi perilaku yang dihargai dan
cenderung tidak mengulangi perilaku yang tidak dihargai. Dengan lebih memahami situasi
yang dihadapi orang lain, orang dapat menentukan apakah umpan balik positif mereka sendiri
(atau kekurangannya) berkontribusi, atau menghalangi.
 Mempraktikkan Teori Sikap Y (Practicing a Theory Y Attitude)
Cara lain untuk membangun hubungan kerja yang efektif dengan teman sebaya adalah dengan
melihatnya dari perspektif Teori Y. Ketika seseorang berasumsi bahwa orang lain kompeten,
dapat dipercaya, mau bekerja sama jika mereka bisa, dan bangga dengan pekerjaan mereka
maka rekan kerjanya akan memandang orang itu dalam sudut pandang yang sama.
Terkadang rekan kerja akan ditugaskan untuk mengerjakan tugas bersama ketika
mereka tidak cocok satu sama lain, dan saran "Berlatih Teori Sikap Y" mungkin tampak
idealis. Pada saat-saat seperti itu, penting untuk memutuskan apakah akan memfokuskan
energi terlebih dahulu pada peningkatan hubungan (sebelum menangani tugas) atau
memfokuskannya hanya pada tugas (pada dasarnya mengabaikan masalah dalam hubungan).
Cohen dan Bradford telah menyarankan beberapa pedoman untuk menyelesaikan
masalah ini:
o Mengerjakan tugas terlebih dahulu dengan syarat: jika ada sedikit permusuhan
antara pihak-pihak, jika keberhasilan dapat dicapai meskipun ada permusuhan, jika
norma kelompok menghambat keterbukaan, jika sukses dalam tugas akan
meningkatkan perasaan di antara pihak-pihak, jika orang lain menangani
keterusterangan dengan buruk, atau jika Anda menangani keterusterangan dengan
buruk.
o Memperbaiki hubungan terlebih dahulu dengan syarat: jika ada permusuhan yang
besar di antara para pihak, jika perasaan negatif membuat tugas tidak mungkin
berhasil, jika norma kelompok mendukung keterbukaan, jika perasaan antara pihak-
pihak tidak mungkin membaik bahkan dengan keberhasilan dalam tugas tersebut, jika
orang lain menangani keterusterangan dengan baik, dan jika Anda menangani
keterusterangan dengan baik.
Development Planning (Perencanaan Pengembangan)
Perencanaan pengembangan adalah proses sistematis membangun pengetahuan dan pengalaman atau
mengubah perilaku. Peterson dan Hicks percaya bahwa perencanaan pembangunan terdiri dari lima
fase yang saling terkait:
 Tahap pertama dari perencanaan pengembangan adalah mengidentifikasi kebutuhan
pengembangan. Di sini para pemimpin mengidentifikasi tujuan karier, menilai kemampuan
mereka dalam mencapai tujuan karier, mencari umpan balik tentang bagaimana perilaku
mereka memengaruhi orang lain, dan meninjau standar organisasi yang berkaitan dengan
tujuan karir mereka.
 Tahap kedua terdiri dari analisis data untuk mengidentifikasi dan memprioritaskan kebutuhan
pengembangan.
 Tahap ketiga membuat rencana pengembangan yang terfokus dan dapat dicapai dari
kebutuuhan pengembangan yang telah diidentifikasi.
 Tahap keempat adalah meninjau rencana, merefleksikan pembelajaran, dan memodifikasi atau
memperbarui rencana yang sesuai secara berkala.
 Tahap kelima adalah mentransfer pembelajaran ke lingkungan baru.
Conducting a GAPS Analysis
Tahap pertama dalam proses perencanaan pengembangan adalah melakukan analisis GAPS (tujuan,
kemampuan, persepsi, standar). Analisis GAPS membantu praktisi kepemimpinan untuk
mengumpulkan dan mengkategorikan semua informasi perencanaan pembangunan yang relevan.
Langkah-langkah khusus untuk melakukan analisis GAPS adalah sebagai berikut:
 Langkah 1: Tujuan. Dalam analisis GAPS adalah mengidentifikasi dengan jelas apa yang
ingin Anda lakukan atau ke mana Anda ingin pergi dengan karier Anda selama satu tahun ke
depan.
 Langkah 2: Abilities. Orang-orang membawa sejumlah kekuatan dan kebutuhan
pengembangan untuk tujuan karir mereka.
 Langkah 3: Persepsi. Komponen persepsi model GAPS menyangkut bagaimana kemampuan,
keterampilan, dan perilaku Anda memengaruhi orang lain.
 Langkah 4: Standar. Langkah terakhir dalam analisis GAPS menyangkut standar yang
dimiliki atasan atau organisasi Anda untuk tujuan karier Anda. Misalnya, atasan Anda
mungkin mengatakan Anda perlu mengembangkan keterampilan berbicara di depan umum,
delegasi, atau pembinaan yang lebih baik sebelum Anda dapat dipromosikan.
Saat menyelesaikan analisis GAPS Anda mungkin menemukan bahwa Anda tidak memiliki
semua informasi yang Anda butuhkan. Jika tidak, maka Anda perlu mendapatkannya sebelum Anda
menyelesaikan langkah selanjutnya dari proses perencanaan pengembangan.
Mengidentifikasi dan Memprioritaskan Kebutuhan Pengembangan:
Kesenjangan GAPS

Seperti yang ditunjukkan pada Gambar 3.3. Pada kuadran tujuan dan standar berorientasi pada
masa depan; kuadran ini menanyakan ke mana Anda ingin pergi dan apa yang diharapkan atasan atau
organisasi Anda dari orang-orang di posisi ini. Kuadran kemampuan dan persepsi difokuskan pada
saat ini: Kekuatan dan kebutuhan pengembangan apa yang Anda miliki saat ini, dan bagaimana atribut
ini memengaruhi orang lain? Mengingat apa yang Anda miliki saat ini dan ke mana Anda ingin pergi,
apa celah di GAPS Anda? Dengan kata lain, setelah melihat semua informasi dalam analisis GAPS
Anda, apa kebutuhan pengembangan terbesar Anda, dan bagaimana seharusnya kebutuhan
pengembangan ini diprioritaskan? Anda perlu meninjau informasi dari model GAPS, mencari tema
dan pola yang mendasari, dan menentukan perilaku, pengetahuan, pengalaman.
Menjembatani Kesenjangan: Membangun Rencana Pengembangan
Rencana pengembangan yang baik seperti peta jalanan: Rencana tersebut dengan jelas
menggambarkan tujuan akhir, menjabarkan langkah-langkah atau pos pemeriksaan sementara,
membangun umpan balik rutin untuk menjaga orang tetap pada jalurnya, mengidentifikasi di mana
sumber daya tambahan dibutuhkan, dan membangun waktu refleksi sehingga orang dapat secara
berkala meninjau kemajuan dan menentukan apakah rute alternatif diperlukan.
Langkah-langkah khusus untuk membuat rencana pengembangan berdampak tinggi adalah
sebagai berikut:
 Langkah 1: Karir dan tujuan pengembangan. Sasaran karier Anda berasal langsung dari
kuadran tujuan analisis GAPS; ini adalah tempat yang Anda inginkan. Tujuan pengembangan
berasal dari analisis kesenjangan GAPS Anda.
  Langkah 2: Kriteria sukses. Seperti apa jadinya jika Anda mengembangkan keterampilan
tertentu, memperoleh keahlian teknis, atau mengubah perilaku yang diuraikan di tujuan
pengembangan? Ini bisa menjadi langkah yang sulit dalam perencanaan pengembangan,
terutama yang berkaitan dengan keterampilan yang "lebih lembut" seperti mendengarkan,
mengelola konflik, atau membangun hubungan dengan orang lain.
 Langkah 3: Langkah-langkah tindakan. Fokus dalam rencana pengembangan harus pada
langkah-langkah tindakan di tempat kerja spesifik yang akan diambil praktisi kepemimpinan
untuk memenuhi perkembangan mereka. Tiga sumber daya yang sangat baik yang
menyediakan langkah-langkah tindakan di tempat kerja untuk berbagai kebutuhan
pengembangan adalah: Buku Pegangan Manajer Sukses dan Untuk Peningkatan Anda, serta
perangkat lunak perencanaan dan pembinaan pengembangan DevelopMentor.
 Langkah 4: Siapa yang harus dilibatkan dan kapan harus menilai kembali. Langkah
dalam rencana pengembangan ini melibatkan umpan balik.
 Langkah 5: Meregangkan tugas. Memperluas pengetahuan dan keterampilan mereka dan
sering kali dipandang sangat bermanfaat untuk pembelajaran.
 Langkah 6: Sumber Daya. Seringkali orang merasa perlu untuk membaca buku, menghadiri
kursus, atau menonton program rekaman untuk mendapatkan pengetahuan dasar tentang suatu
hal kebutuhan pengembangan. Metode-metode ini umumnya menjelaskan langkah-langkah
cara melakukan keterampilan atau perilaku tertentu.
 Langkah 7: Bercermin dengan partner. Sesuai dengan model AOR yang dijelaskan di Bab
2, Anda harus secara berkala meninjau pembelajaran dan kemajuan Anda dengan partner
Anda di dunia kerja.
Reflecting on Learning: Modifying Development Plans (Merefleksikan Pembelajaran:
Memodifikasi Rencana Pengembangan)
Sebagaimana rencana pengembangan adalah peta jalan, fase perencanaan pengembangan ini
membantu para pemimpin untuk melihat apakah tujuan akhir masih tepat, apakah jalur alternatif
mungkin lebih baik, dan apakah ada kebutuhan akan lebih banyak sumber daya atau peralatan.
Merefleksikan pembelajaran Anda dengan pasangan juga merupakan bentuk komitmen publik, dan
orang yang membuat komitmen publik kemungkinan besar akan memenuhinya. Semua hal
dipertimbangkan, dalam banyak kasus mungkin yang terbaik adalah meninjau kemajuan Anda secara
berkala dengan atasan Anda.
Transferring Learning to New Environments (Mentransfer Pembelajaran ke Lingkungan Baru)
Fase terakhir dalam perencanaan pengembangan menyangkut pengembangan yang sedang
berlangsung. Rencana pengembangan Anda harus berupa dokumen "langsung": Dokumen tersebut
harus diubah, dimodifikasi, atau diperbarui saat Anda belajar dari pengalaman Anda, menerima
umpan balik, memperoleh keterampilan baru, dan memenuhi kebutuhan pengembangan yang
ditargetkan. Pada dasarnya ada tiga cara untuk mentransfer pembelajaran ke lingkungan baru:
 Cara pertama adalah terus memperbarui rencana pengembangan Anda.
 Cara lain untuk meningkatkan pembelajaran Anda adalah dengan mempraktikkan
keterampilan yang baru Anda peroleh di lingkungan baru.
 Cara terakhir untuk mengasah dan menyempurnakan keterampilan Anda adalah dengan
melatih orang lain dalam mengembangkan keterampilan yang baru Anda peroleh. Beralih dari
peran siswa menjadi peran master adalah cara terbaik untuk memperkuat pembelajaran Anda.