Sistem Penilaian Kinerja Xerox Revamps

Xerox Corporation dihadapkan dengan masalah sistem penilaian kinerjanya tidak berfungsi.
Alih-alih memotivasi karyawan, sistemnya malah membuat mereka kecil hati dan tidak puas.
Xerox mengenali masalah ini dan mengembangkan sistem baru untuk menghilangkannya.
The Old System (Sistem Lama)
Sistem asli yang digunakan oleh Xerox mencakup tujuh prinsip utama:
1. Penilaian terjadi satu tahun.
2. Diperlukan karyawan untuk mendokumentasikan pencapaian mereka.
3. Manajer akan menilai pencapaian ini secara tertulis dan menetapkan peringkat numerik.
4. Aplikasi termasuk ringkasan penilaian tertulis dan peringkat dari 1 (tidak memuaskan) sampai
5 (luar biasa).
5. Peringkat-peringkat tersebut berada pada distribusi paksa, dikendalikan pada level 3 atau di
bawah.
6. Peningkatan prestasi dikaitkan dengan tingkat peringkat ringkasan.
7. Layak meningkatkan informasi dan penilaian kinerja akurat dalam satu sesi.
Sistem ini menghasilkan peringkat yang tidak adil dan dikutip oleh karyawan sebagai sumber
utama ketidakpuasan. Bahkan, Reprograpik Business Group (RBG), divisi mesin fotokopi utama
Xerox, melaporkan bahwa 95 persen karyawannya menerima nilai 3 atau 4 berdasarkan penilaian
mereka. Peningkatan pahala bagi orang-orang dalam dua kelompok ini hanya bervariasi 1 hingga
2 persen. Pada dasarnya, kenaikan gaji diberikan kepada semua karyawan, terlepas dari kinerja.

The New System (Sistem Baru)

Alih-alih mencoba memperbaiki sistem penilaian lama, Xerox membentuk gugus tugas untuk
buat sistem baru dari awal. Gugus tugas terdiri dari sumber daya manusia senior eksekutif;
namun, anggota gugus tugas juga berkonsultasi dengan dewan dari karyawan dan dewan
manajer menengah. Bersama-sama mereka menciptakan sistem baru, yang berbeda dari yang
lama dalam banyak hal:
1. Tidak adanya sistem peringkat numerik.
2. Kehadiran sesi umpan balik setengah tahun.
3. Ketentuan untuk perencanaan pembangunan.
4. Larangan dalam pedoman penilaian penggunaan penilaian subjektif kinerja.
Sistem baru memiliki tiga tahap, yang bertentangan dengan proses satu langkah dari yang lama
sistem. Tahap-tahap ini tersebar sepanjang tahun. Tahap pertama terjadi pada awal tahun ketika
manajer bertemu setiap karyawan. Bersama-sama, mereka menyusun perjanjian tertulis tentang
tujuan karyawan. tujuan, rencana, dan tugas untuk tahun ini. Standar kinerja yang memuaskan
secara eksplisit dijabarkan dalam istilah yang terukur, dapat dicapai, dan spesifik.
Tahap kedua adalah pertengahan tahun, umpan balik wajib dan sesi diskusi antara manajer dan
karyawan. Kemajuan menuju tujuan dan kinerja kekuatan dan kelemahan dibahas, serta cara
yang mungkin untuk meningkatkan kinerja di paruh kedua tahun ini. Manajer dan karyawan
menandatangani suatu "lembar tujuan" yang mengindikasikan bahwa pertemuan itu berlangsung.
Tahap ketiga dalam proses penilaian adalah tinjauan kinerja formal, yang berlangsung pada akhir
tahun. Manajer dan karyawan menyiapkan dokumen tertulis, menyatakan seberapa baik
karyawan memenuhi target kinerja yang ditetapkan. Mereka kemudian bertemu dan membahas
kinerja karyawan, menyelesaikan perbedaan apa pun di antara keduanya persepsi manajer dan
karyawan. Pertemuan ini menekankan umpan balik dan peningkatan. Upaya dilakukan untuk
menekankan aspek positif dari karyawan kinerja serta yang negatif. Tahap ini juga termasuk
perkembangan sesi perencanaan di mana pengalaman pelatihan, pendidikan, atau pengembangan
mobil: membantu karyawan dibahas.
Diskusi peningkatan prestasi terjadi dalam pertemuan terpisah dari kinerja penilaian, biasanya
satu bulan @ dua kemudian. Diskusi biasanya berpusat pada 0 alasan khusus untuk jumlah
kenaikan jasa, seperti kinerja, hubungan dengan teman sebaya, dan posisi dalam kisaran gaji. Ini
memungkinkan karyawan untuk lebih melihat alasannya balik jumlah kenaikan gaji, yang
bertentangan dengan peringkat ringkasan, yang memberitahu th karyawan sangat sedikit.
Survei tindak lanjut dilakukan setahun setelah implementasi sistem penilaian. Hasilnya adalah
sebagai berikut:

 Delapan puluh satu persen lebih baik memahami tujuan kelompok kerja.
 Delapan puluh empat persen menganggap adil penilaian baru.
 Tujuh puluh dua persen mengatakan mereka mengerti bagaimana kenaikan pangkat
mereka ditentukan
 Tujuh puluh persen memenuhi tujuan pribadi dan pekerjaan mereka.
 Tujuh puluh tujuh persen menganggap sistem sebagai langkah ke arah yang benar.

Sebagai kesimpulan, dapat dilihat dengan jelas bahwa sistem baru ini sangat luas; lebih dari yang
sebelumnya. Terlepas dari kenyataan bahwa beberapa filosofi, seperti penilaian diri,
bertentangan dengan praktik manajemen konvensional, hasilnya berbicara sendiri.
Pertanyaan untuk Diskusi
1. Apa jenis penilaian kinerja yang menjadi pusat sistem baru di Xerox? Yang mana, jika ada,
kriteria untuk sistem penilaian yang berhasil melakukan hal ini sistem miliki?
2. Mengingat penekanan pada pengembangan karyawan, implikasi apa yang melakukan ini
miliki untuk perekrutan dan promosi?
3. Menurut Anda, bagaimana perasaan manajemen tentang penilaian kinerja yang baru sistem?
Mengapa?
4. Apakah ada aspek negatif potensial dari penilaian kinerja baru sistem?

Jawaban 1 Sistem penilaian kinerja yang baru didasarkan pada modifikasi perilaku organisasi di
mana perilaku dan kinerja karyawan direncanakan melalui sistem umpan balik dan penguatan
formal. Di bawah sistem seperti itu, tujuan, sasaran, rencana, dan tugas karyawan diputuskan
pada awal periode penilaian di mana kinerja aktual dibandingkan.