1. a.

Berikut adalah persamaan dan perbedaan performance appraisal dengan performance

management!

Perbedaannya:

Konsep Management

Performance Appraisal menitik beratkan pada standar dengan cara mengevaluasi kinerja dan
memberikan feedback langsung kepada karyawan agar mereka dapat memperbaiki,
mempertahankan, dan meningkatkan prestasi kerja mereka. Sedangkan Performance Management
lebih berkonsep pada integrasi untuk memastikan agar kinerja karyawan benar-benar berkontribusi
pada sasaran dan tujuan dari organisasi atau perusahaan.

Durasi Waktu

Performance Appraisal adalah review yang dilakukan secara periodik atau berkala, baik itu tiga bulan
sekali, empat bulan sekali, enam bulan sekali, ataupun satu tahun sekali tergantung dari kebijakan
yang dimiliki oleh perusahaan yang bersangkutan. Sedangkan Performance Management dilakukan
secara dinamis dan terus-menerus oleh seorang atasan perusahaan kepada karyawannya.

Tujuan

Tujuan dari Performance Appraisal adalah untuk mendorong kinerja karyawan, mengembangkan
bakat dan kemampuan yang mereka miliki, menumbuhkan dan menguatkan budaya perusahaan
yang positif, serta mendorong kesuksesan para karyawannya.

Sedangkan Performance Management bertujuan untuk mengevaluasi kinerja karyawan agar mereka
dapat melakukan perbaikan dan peningkatan kinerja di masa mendatang.

Keterlibatan Karyawan

Pada Performance Appraisal, proses evaluasi dilakukan oleh atasan atau seorang supervisor sehingga
ketelibatan karyawan sangat minim atau tidak ada sama sekali.

Sedangkan pada Performance Management, para karyawan dapat memberikan feedback terkait
dengan sasaran dan tujuan perusahaan, mempertahankan, mengawasi, memperbaiki, dan
meningkatkan kinerja pribadi, membuat rencana perbaikan dan perkembangan, sampai dengan
mendapatkan kesempatan untuk berdiskusi dengan atasan untuk memperoleh bimbingan secara
berkala.

Strategi Organisasi atau Perusahaan

Performance Appraisal tidak terkait dengan strategi organisasi atau perusahaan, kalaupun ada,
hanya terfokus pada hasilnya saja. Sedangkan strategi organisasi atau perusahaan sangat terkait
dengan Performance Appraisal.

Performance Management memiliki pandangan, arah, dan tujuan yang jelas sehingga sangat erat
kaitannya dengan strategi perusahaan serta peningkatan sikap, perilaku, dan nilai-nilai yang sesuai
dengan budaya positif perusahaan.

Persamaannya:

Persamaan dari keduanya adalah sama-sama melakukan penilaian, dimana performance appraisal
lebih kepada individu pekerjanya, sedangkan performance management manajemen mencapai
tujuan perusahaan.
5 alasan mengapa kinerja karyawan/organisasi harus dievaluasi :

 Kesesuaian strategi adalah sejauh mana performance management memunculkan kinerja

pekerjaan yang sesuai dengan strategi, tujuan, dan budaya organisasi.
 Validity (Keabsahan) adalah sejauh mana ukuran kinerja menilai semua aspek yang yang
relevan.
 Realibity (hal yang dapat diuji) mengacu kepada konsistensi ukuran kinerja. Salah satu jenis
penting realibilitas adalah realibilitas antar penilai yaitu konsitensi diantara individu yang
mengevaluasi kinerja karyawan.
 Acceptability (hal yang dapat diterima) mengacu pada apakah orang yang menggunakan
ukuran kinerja dapat menerimanya.
 Specificity (kekhususan/spesifisitas) adalah sejauh mana ukuran kinerja dapat memberi tahu
karyawan apa yang diharapkan dari mereka dan bagaimana mereka dapat memenuhi
harapan tersebut. Spesifisitas relevan antara tujuan strategis dan pengembangan
manajemen kinerja.

b. Jelaskan 6 Opsi yang dapat dilakukan manager dalam melakukan performance appraisal dan
Lima rater error problems dan cara mengatasinya.

6 opsi yang dapat dilakukan manager dalam melakukan appraisal:

 Menetapkan Standar Kinerja

Proses Penilaian Kinerja dimulai dari penetapan Standar Kinerja. Manajer harus
menentukan prestasi, keterampilan maupun output apa yang akan dievaluasi. Standar-
standar kinerja ini harus dimasukan kedalam Analisis Jabatan (Job Analysis) dan
Deskripsi Jabatan (Job Description).

 Mengkomunikasikan Standar Kinerja yang Diharapkan ke Karyawan

Setelah standar kinerja ditetapkan, perlu dikomunikasikan kepada masing-masing
karyawan sehingga mereka mengetahui apa yang perusahaan harapkan dari mereka.
Tidak adanya komunikasi akan mempersulit penilaian kinerja.

 Mengukur Kinerja yang Nyata

Tahap penilaian kinerja yang ketiga adalah mengukur kinerja nyata atau aktual kinerja
berdasarkan informasi-informasi yang tersedia dari berbagai sumber seperti
pengamatan, laporan statistik, laporan lisan maupun laporan tertulis. Komunikasi harus
bersifat dua arah, artinya manajemen harus mendapatkan feedback dari karyawannya
mengenai standar kinerja yang ditetapkan untuknya.

 Bandingkan Kinerja Nyata dengan Standar yang Ditentukan

kinerja nyata atau kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang ditentukan
sebelumnya. Perbandingan ini akan mengungkapkan penyimpangan antara kinerja
aktual dengan standar kinerja. Perlu diingatkan bahwa pengukuran pada kinerja harus
objektif berdasarkan fakta dan temuan, tidak boleh memasukan perasaan ke dalam
pengukuran kinerja ini.

 Diskusikan Hasil Penilaian dengan Karyawan

mengkomunikasikan dan mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan yang
bersangkutan. Langkah ini merupakan salah satu tugas yang paling menantang yang
 harus dihadapi oleh manajer karena harus menyajikan penilaian yang akurat sehingga
karyawan yang bersangkutan menerima hasil penilaian tersebut.

 Mengambil Tindakan Korektif (Tindakan Perbaikan)

Langkah terakhir pada proses penilaian adalah mengambil tindakan korektif (perbaikan)
apabila diperlukan. Jika terjadi penyimpangan antara standar kinerja dengan kinerja
aktual karyawan dan telah dikomunikasikan dengan baik antara kedua pihak, maka pihak
perusahaan maupun karyawan harus mengambil tindakan untuk memperbaiki
kinerjanya.

Lima rater error problems dan cara mengatasinya:

 Halo Effect adalah ketika kesan keseluruhan positif atau negatif penilai seorang karyawan
mengarah pada penilaian yang sama di semua dimensi peringkat. Inilah saat seorang
manajer benar-benar menyukai atau tidak menyukai seorang karyawan dan membiarkan
perasaan pribadi mereka tentang karyawan ini memengaruhi peringkat kinerja mereka
terhadap mereka. Hallo Effect Error ini bisa dihindari jika kita mau melihat kualitas
seseorang dari beragam dimensi dan menyeluruh. Tidak hanya dari tampilan luarnya saja.
Kita mesti melihat “the whole package” dari pekerja tersebut.

 Kesalahan keleluasaan/Liniency Error adalah ketika kecenderungan penilai adalah untuk

menilai semua karyawan pada ujung positif dari skala (kelonggaran positif) atau di ujung
bawah skala (kelonggaran negatif). Ini bisa terjadi ketika manajer terlalu menekankan
perilaku positif atau negatif. eror diatas bisa diatasi dengan kebijakan “forced rank” atau
mekanisme yang meminta kepada semua atasa untuk memberikan ranking semua anak
buahnya, mulai dari siapa yang terbaik hingga yang terburuk kinerjanya. Dengan metode
forced rank ini maka otomatis akan hilang pula leniency error.

 Similar to Me Error. Beragam penelitian menunjukkan ternyata kita cenderung

memberikan penilaian yang lebih positif terhadap orang yang sama dengan kita (similar
to me), baik karena kesamaan gaya, minat, opini, asal sekolah, suku, daerah kelahiran,
ataupun kepribadian. Similar to Mee Error inilah yang acap mendorong munculnya kesan
like and dislike. Kesan ini hadir lantaran seseorang memang akan lebih suka dengan orang
lain yang MIRIP dengan dirinya. Sebab kemiripan ini akan lebih mudah memunculkan
“chemistry” atau “klik” antara satu orang dengan yang lainnya. Error ini bisa kita hindari
dengan cara memilih anggota tim yang beragam (diverse) baik dari sisi minat, dan latar
belakangnya. Keberagaman anggota tim akan membuat kita menjadi lebih obyektif dalam
melakukan proses penilaian kinerja.

 Recency Error. Bias ini terjadi ketika ketika melakukan penilaian hanya berdasar pada
recent events (atau berdasar kejadian yang baru saja berlalu, misal hanya bulan lalu
terjadi). Eror ini terjadi karena kita cenderung hanya punya ingatan yang pendek (short
memories). Kita suka lebih ingat dengan peristiwa yang baru saja terjadi dibanding dengan
yang terjadi beberapa bulan silam (apalagi jika kejadiannya hanya merupakan kejadian
yang bersifat rutin dan sering terjadi). Itulah kenapa disarankan agar para atasan
mempunyai semacam small diary yang berisikan catatan penting mengenai perilaku anak
buahnya (baca juga tulisan : Cara Melakukan Penilaian secara Obyektif). Melalui catatan
 tertulis tersebut, maka recency error bisa diminimalkan. Sebab kita punya catatan atau
dokumentasi yang lengkap untuk menunjang hasil penilaian kita. Dengan catatan ini, kita
tidak mudah lupa dengan kejadian yang telah lama berlangsung.

 Kesalahan kesan pertama adalah kecenderungan penilai untuk membiarkan kesan

pertama mereka tentang kinerja karyawan terlalu berat dalam evaluasi kinerja selama
seluruh periode penilaian.

2.

3. a. Tahap-Tahap Job Evaluation Ranking Methods :

Ranking Method
· Merupakan metode evaluasi jabatan yang dilakukan dengan membandingkan tingkat
kepentingan antara jabatan yang satu dengan jabatan yang lain.
· Tahap-tahap terdiri dari :
 Tahap awal dari metode ini adalah melakukan pemeringkatan jabatan atau pekerjaan
untuk setiap divisi atau departemen.
Pemeringkatan dapat dilakukan berdasarkan uraian dan spesifikasi serta persyaratan
jabatan. Dalam hal ini harus ditetapkan apa jabatan atau pekerjaan yang paling sukar
sampai yang paling mudah. Misalnya untuk divisi atau departemen penjualan,
peringkat jabatannya adalah manajer penjualan, kepala cabang, supervisor penjualan,
kepala bagian administrasi penjualan, salesman, staf administrsai penjualan. Divisi
atau departemen lainnya juga harus menyusun pemeringkatan serupa untuk jabatan-
jabatan atau pekerjaan di divisinya masing-masing.
 Setelah semua divisi menyerahkan pemeringkatan jabatannya, maka ditunjuk suatu
komite untuk menentukan ranking atau peringkat jabatan untuk seluruh perusahaan.
Biasanya komite ini terdiri dari perwakilan setiap divisi. Komite mempelajari serta
membandingkan setiap jabatan dan kemudian menetapkan peringkatnya. Dalam hal
ini bisa saja terjadi bahwa satu atau lebih jabatan berada dalam peringkat yang sama,
misalnya supervisor administrasi penjualan, kepala bagian umum dan supervisor
produksi memiliki peringkat jabatan yang sama.
 Hasil komite kemudian dijadikan dasar untuk menetapkan golongan penggajian.
Kelebihan : Metode ini sangat sederhana dan hanya sesuai untuk organisasi kecil
dengan jabatan yang tidak terlalu banyak. Dalam kondisi ini masih dimungkinkan
adanya beberapa orang yang cukup mengetahui dan menguasai semua jenis
pekerjaaan yang ada di organisasi tersebut.
Kekurangan : jika organisasi perusahaan cukup besar, akan sukar untuk mengetahui
dan menguasai pekerjaan yang ada, sehingga dapat dipastikan hasilnya akan kurang
teliti dan dapat menimbulkan keresahan di kalangan pekerja. jabatan-jabatan tersebut
dibandingkan tanpa standar tertentu.
b. Competency-Based Pay (Gaji berbasis kompetensi) jika seorang karyawan mempelajari
lebih banyak keterampilan dan menjadi lebih fleksibel dalam pekerjaan yang dilakukan, maka
perusahaan harus mau membayar untuk apa yang mereka lakukan.
Menurut saya, keuntungan memakai Competency-Based Pay adalah karyawan akan merasa
lebih bersemangat untuk bekerja dan semakin mendalami setiap apa yang dikerjakan dan
disatu sisi tentu akan memberikan keuntungan kepada perusahaan karena memiliki karyawan
yang tentu saja kompeten. Tetapi kelemahannya dapat membuat ketidakadilan antara
karyawan lain, serta perusahaan harus mau mengeluarkan uang yang lebih banyak untuk
karyawan tersebut dan tentu saja tidak akan merata untuk karyawan lain.
4. a. Jika saya seorang manager maka saya akan mengambil keputusan untuk menciptakan
tenaga kerja yang memiliki motivasi diri harus menekankan “isi pekerjaan” atau faktor
motivasi. Saya melakukan hal ini dengan memperkaya pekerjaan seseorang sehingga pekerjaan
tersebut lebih menantang dan dengan memberikan umpan balik dan penghargaan. Karena teori
ini menyimpulkan bahwa hanya bergantung pada insentif finansial sangat berisiko, oleh karena
itu tidak boleh mengabaikan manfaat dari memberikan penghargaan secara formal dan
pekerjaan yang menantang yang merupakan hasrat hampir semua orang.

5.
 Chance Occurences (Kecelakaan kebetulan)

 Unsafe Action (tindakan tidak aman)

Unsafe action adalah suatu tindakan yang memicu terjadinya suatu kecelakaan kerja. Contohya
adalah tidak mengenakan masker, merokok di tempat yang rawan terjadi kebakaran, metode
kerja salah, tidak mengikuti prosedur keselamatan kerja, menggunakan alat yang sudah rusak,
dan lain-lain. Tindakan ini bisa berbahaya dan menyebabkan terjadinya kecelakaan.
 Unsafe Condition (kondisi tidak aman)
kondisi tidak aman berkaitan erat dengan kondisi lingkungan kerja yang dapat menyebabkan
terjadinya kecelakaan. banyak ditemui bahwa penyebab terciptanya kondisi yang tidak aman
ini karena kurang ergonomis. Unsafe condition ini contohnya adalah kondisi permukaan tempat
bekerja licin , udara yang pengap, kondisi penerangan cahaya yang kurang, terlalu bising, dan
lain-lain.

b. Menurut saya keberadaan serikat pekerja di Indonesia adalah sesuatu yang tidak bisa
dilarang oleh perusahaan karena pekerja bebas untuk membentuk atau berserikat, dimana
perihal pembentukan atau keberadaan serikat pekerja di Indonesia dilindungi oleh negara
melalui regulasi atau perundangan yang berlaku (UU NO.13 Tahun 2003 tentang
ketenagakerjaan, UU NO.21 Tahun 2000 tentang serikat pekerja/serikat buruh, dll).
Strategi manajemen perusahaan untuk dapat bekerja sama yang saling menguntungkan dengan
serikat Pekerja adalah :
 Membentuk LKS (Lembaga kerja sama) Bipartit yaitu forum komunikasi yang
berhubungan dengan industrial didalam suatu perusahaan yang anggotanya adalah
pengusaha dan serikat pekerja yang sudah tercatat di instansi ketenagakerjaan.
 Melaksanakan forum LKS Bipartit maksimal 2 bulan sekali guna menyerap dan
menyerap dan menyelesaikan isu serta menerima atau menampung aspirasi perusahaan.
 Memfasilitasi serikat pekerja dalam pembuatan PKB (Perjanjian Kerja Bersama).

6.a. Perlakuan Human Resource Management pada small and medium bussiness adalah
sesuatu yang sangat diperlakukan karena dapat membantu perusahaan untuk semakin
berkembang karena dimanapun itu, jika sdm dikelola dengan baik dengan sistem HRD, mereka
tidak segan untuk memberikan kinerja terbaiknya bagi perusahaan, dimana daya kreativitasnya
akan terus berusaha ditingkatkan sehingga akan melahirkan inovasi-inovasi yang tidak
terpikirkan sebelumnya. Fungsi HRD bisa diterapkan secara bertahap, tidak langsung
semuanya sekaligus. Bukan hanya membantu menyelesaikan masalah SDM, sistem HRD pasti
akan memberikan banyak manfaat positif bagi perusahaan jika diterapkan dengan baik.
Perlakuan Human Resource Management pada large bussiness adalah pengelolaan secara
khusus untuk para karyawan sebenarnya bukan hanya membahas tentang supaya karyawan bisa
bekerja dengan baik bagi perusahaan, namun juga membuat mereka optimal karena karyawan
akan berusaha menjalankan pekerjaannya dengan kualitas maksimal, bukan hanya
menjalankan sesuai dengan apa yang ditugaskan, mereka akan memberikan hasil yang jauh
lebih baik karena perusahaan besar memiliki target yang besar.
b. Alasan mengapa Human Resource Management yang baik dan profesional juga penting
bagi Koperasi, Usaha Kecil, Mikro, dan Menengah :
 Dapat meningkatkan kinerja karyawan
 Dapat memperbaharui keterampilan karyawan
 Dapat membuat karyawan lebih semangat dan nyaman dalam bekerja
 Dapat memiliki pemikiran yang jauh kedepan untuk memperbesar usahanya
7. a. Training atau pelatihan adalah sesuatu yang dibutuhkan setiap karyawan yang
dipekerjakan oleh suatu organisasi. Beberapa program pelatihan mungkin lebih luas daripada
yang lain, tetapi membutuhkan pelatih untuk melakukannya seehingga dapat mengidentifikasi
tugas yang dialkukan dalam pekerjaan serta memastikan bahwa pelatihan tersebut akan
mempersipkan individu untuk melakukan pekerjaan mereka secara efektif.
Appraising adalah
Program kompensasi Internasional adalah serangkaian proses analisa yang akhirnya
menjadi kebijakan perusahaan terhadap pemberian kompensasi kepada karyawan-karyawan
Internasionalnya dengan memperhatikan faktor-faktor tertentu menggunakan pendekatan yang
terbaik sesuai dengan kondisi perusahaannya. Dimana tujuannya adalah Menarik dan
mempertahankan para karyawan yang berkualitas untuk penugasan-penugasan internacional,
Memfasilitasi transfer antara cabang-cabang asing, antara cabang-cabang asing dan perusahaan
induk (biasanya kantor pusat), dan antara perusahaan induk dan lokasi-lokasi asing,
Menetapkan dan memelihara suatu hubungan yang konsisten dan layak antara kompensasi para
karyawan dari semua cabang, baik di negara asal maupun di luar negeri, dan memelihara
kompensasi yang layak dalam kaitannya dengan praktik-praktik para pesaing, sekalipun belum
meminimasi biaya-biaya pada tingkatan yang memungkinkan.