MANAJEMEN SUMBER

DAYA MANUSIA
PENILAIAN KINERJA
LILIK ANTON BUDIYONO
195010002
IGNATIUS GEOVANI ROSANTONO
195010001
Penilaian Kinerja Karyawan: Definisi, Tujuan dan Manfaat

Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar "kerja
" yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti
hasil kerja. Menurut Robert L. Mathis dan John H. Jackson (2001: 82)
faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja individu tenaga kerja, yaitu:
1. Kemampuan mereka,
2. Motivasi,
2. Dukungan yang diterima,
4. Keberadaan pekerjaan yang mereka lakukan, dan
5. Hubungan mereka dengan organisasi. Kinerja adalah hasil seseorang
secara keseluruhan selama
Kinerja adalah hasil seseorang secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan
tugas, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih
dahulu dan telah disepakati bersama.(Rivai & Basri, 2004: 14 ). Penilaian kinerja sendiri memiliki
beberapa pengertian yaitu:
• Suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai, dan mempengaruhi sifat-sifat ya
ng berkaitan dengan pekerjaan, perilaku, dan hasil, termasuk tingkat ketidakhadiran. Fokusnya
adalah untuk mengetahui seberapa produktif seorang karyawan dan apakah ia bisa berkinerja
sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan, organisasi, dan mas
yarakat semuanya memperoleh manfaat. (Schuler & Jackson, 1996:3)
• Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur kerja individu. Ada
2 macam tujuan utama informasi kinerja yaitu :
 Evaluasi yang menekankan perbandingan antar-orang.
 Pengembangan yang menekankan perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjala
nnya waktu.
Kinerja organisasi dan kinerja setiap orang akan sangat terganung pada kemampuan manajerial
dari pimpinan. Untuk mengembangkan kompetensi pekerja pimpinan dapat melakukan:
1. Mengidentifikasi dn mengoptimalkan pemanfaatan kekuatan, keunggulan dan potensi yang dimilik
i oleh setiap pegawai
2. Mendorong pekerja untuk terus belajar meningkatkan wawasan danpengetahuannya
2. Membuka kesempatan seluas-luasnya kepada pegawai untuk belajar, baik secara pribadi maupun
melalui pendidikan dan pelatihan yang dirancang dan diprogramkan
3. Membantu setiap orang yang menghadapikesulitan dalam melakukan tugas dengan cara memberi
kan bimbingan, penyuluhan, pelatihan atau pendidikan.
Dimensi kinerja merupakan unsur-unsur dalam pekerjaan yang menunjukkan kinerja. Untuk mengukur kinerja,
dimensi kinerja dikembangkan menjadi indikator kinerja sebagai instrumen untuk mengukur kinerja seorang
pegawai. Dimensi kinerja dapat dikelompokkan menjadi tiga jenis yaitu:
• Hasil kerja, merupakan keluaran kerja dalam bentuk barang dan jasa yang dapat dihitung dan diukur kual
itas dan kuantitasnya
• Perilaku kerja, adalah perilaku pegawai yang ada hubungannya dengan pekerjaan seperti kerja keras dan
ramah terhadap pelanggan
• Sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan merupakan sifat yang diperlukan dalam melaksan
akan pekerjaan.
Untuk mendapatkan hasil penilaian kinerja yang optimal, diperlukan metode penilaian kinerja. Menurut
Robbins dan Judge (2008) ada beberapa tehnik dalam melakukan penilaian kinerja yaitu
- Esai tertulis, merupakan metode penilaian yang sederhana dimana penilai hanya menuliskan yang mengg
ambarkan kekuatan, kekurangan, dari kinerja di masa lampau, potensi dan saran untuk perbaikan bagi kar
yawan
- Insiden kritis, penilai mengfokuskan perilaku yang secara substantive membedakan antara melakukan pek
erjaan secara efektif dan tidak efektif
- Skala penilaian grafis, dalam penilaian ini faktor-faktor kinerja seperti kuantitas dan kualitas pekerjaan, ke
dalam pekerjaan, kerja sama, dan lainlain faktor ditulis dalam suatu daftar, kemudian penilai mempelajari
daftar tersebut dan memberikan penilaian sesuai dengan skala penilaian yang telah ditentukan
- Skala penilaian perilaku berjangkar, mengkombinasikan elemen utama dari pendekatan insiden kritis dan
skala penilaian grafis dimana penilai menilai pegawai berdasarkan hal-hal disepanjang kontinum, tetapi p
oin-poinnya adalah contoh dari perilaku aktual pekerjaan yang ada bukan deskripsi atau sifat umum
- Perbandingan yang dipaksakan, mengevaluasi kinerja seseorang terhadap kinerja orang yang lain atau se
kelompok orang
Tanggung-jawab Penilaian menurut Mondy & Noe (2005) dalam kebanyakan organisasi, departemen sumber
daya manusia bertanggung jawab untuk mengkoordinasikan desain dan pelaksanaan program penilaian
kinerja. Orang yang mungkin ditunjuk adalah:
1. Atasan langsung bertanggung-jawab untuk menilai kinerja karena dialah yang setiap saat dapat mengam
ati para karyawan.
2. Bawahan berada dalam posisi yang tepat untuk menilai efektivitas manajerial. Pendukung pendekatan ini
percaya bahwa atasan sangat menyadari kebutuhan kelompok kerja dan dapat membuat pekerjaan lebih
baik. Sebaliknya, kritikus khawatir bahwa bawahan takut akan pembalasan.
2. (Peers) Kekuatan utama untuk menilai kinerja adalah rekan kerja, yang memiliki kinerja dan pandangan ya
ng khas, terutama dalam tugas-tugas tim.
3. Evaluasi diri jika karyawan memahami tujuan dan kriteria untuk evaluasi, mereka memiliki posisi yang bai
k untuk menilai kinerja mereka sendiri.
4. Pelanggan organisasi menggunakan pendekatan ini karena hal ini menunjukkan komitmen terhadap pela
nggan, karena karyawan adalah pemegang tanggung-jawab.
Metode-metode penilaian kinerja menurut Mondy & Noe (2005), ada tujuh metode penilaian kinerja yaitu:
Rating Scales
Menilai kinerja pegawai dengan menggunakan skala untuk mengukur faktor-faktor kinerja (performance
factor). Misalnya dalam mengukur tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai. Skala yang digunakan adalah 1
sampai 5, yaitu 1 adalah yang terburuk dan 5 adalah yang terbaik. Jika tingkat inisiatif dan tanggung jawab pegawai
tersebut biasa saja, maka ia diberi nilai 3 atau 4 dan begitu seterusnya untuk menilai faktor-faktor kinerja lainnya.

Critical Incidents
Evaluator mencatat mengenai apa saja perilaku/pencapaian terbaik dan terburuk (extremely good or
bad behaviour) pegawai. Dalam metode ini, penilai harus menyimpan catatan tertulis tentang tindakan-tindakan atau
prilaku kerja yang sangat positif (high favorable) dan perilaku kerja yang sangat negatif (high unfavorable) selama
periode penilaian.

Essay
Evaluator menulis deskripsi mengenai kekuatan dan kelemahan karyawan, kinerjanya pada masa lalu,
potensinya dan memberikan saran-saran untuk pengembangan pekerja tersebut. Metode ini cenderung lebih memusa
tkan perhatian pada perilaku ekstrim dalam tugas-tugas karyawan daripada pekerjaan atau kinerja rutin yang mereka
lakukan dari hari ke hari. Penilaian seperti ini sangat tergantung kepada kemampuan menulis seorang penilai.
Work standard
Metode ini membandingkan kinerja setiap karyawan dengan standar yang telah ditetapkan sebelu
mnya atau dengan tingkat keluaran yang diharapkan. Standar mencerminkan keluaran normal dari seorang
pekerja yang berprestasi rata-rata, yang bekerja pada kecepatan atau kondisi normal. Agar standar ini
dianggap objektif, para pekerja harus memahami secara jelas bagaimana standar yang ditetapkan.

Ranking
Penilai menempatkan seluruh pekerja dalam satu kelompok sesuai dengan peringkat yang disusun
berdasarkan kinerja secara keseluruhan. Contohnya, pekerja terbaik dalam satu bagian diberi peringkat paling
tinggi dan pekerja yang paling buruk prestasinya diletakkan di peringkat paling bawah. Kesulitan terjadi bila
pekerja menunjukkan prestasi yang hampir sama atau sebanding.
Forced distribution
Penilai harus “memasukkan” individu dari kelompok kerja ke dalam sejumlah kategori yang serupa
dengan sebuah distribusi frekuensi normal. Contoh para pekerja yang termasuk ke dalam 10 persen terbaik di
tempatkan ke dalam kategori tertinggi, 20 persen terbaik sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, 40
persen berikutnya ke dalam kategori menengah, 20 persen sesudahnya ke dalam kategori berikutnya, dan 10
persen sisanya ke dalam kategori terendah. Bila sebuah departemen memiliki pekerja yang semuanya
berprestasi istimewa, atasan “dipaksa” untuk memutuskan siapa yang harus dimasukan ke dalam kategori
yang lebih rendah.

Behaviourally Anchored Rating Scales (BARS)

Evaluator menilai pegawai berdasarkan beberapa jenis perilaku kerja yang mencerminkan dimensi
kinerja dan membuat skalanya. Misalnya penilaian pelayanan pelanggan. Bila pegawai bagian pelayanan
pelanggan tidak menerima tip dari pelanggan, ia diberi skala 4 yang berarti kinerja lumayan. Bila pegawai itu
membantu pelanggan yang kesulitan atau kebingungan, ia diberi skala 7 yang berarti kinerjanya memuaskan,
dan seterusnya. Metode ini mendeskripsikan perilaku yang diharapkan sesuai dengan tingkat kinerja yang
diharapkan.
Metode Penilaian Kinerja Pendekatan Dalam Penilaian Kinerja
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
• Rangking langsung. (Ranking) Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang
jabatan, dari yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja secara kes
eluruhan.
• Rangking alternatif. Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja
terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di posisi kedua terbaik d
an pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk.
• Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison) Pendekatan perbandingan berpasangan meli
batkan perbandingan tiap individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan stan
dar tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik.
• Metode distribusi paksaan. (Forced distribution) Istilah distribusi paksaan digunakan untuk me
nggambarkan format penilaian dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai ke
pada beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan beberapa kategori
yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai dengan tingkat tertinggi (Mewakili ki
nerja yang sangat baik)
1. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
• Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale) Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan
dinilai. Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan. Kategori penilaian ini meng
gunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka 1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menil
ai kinerja dariindividu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu dengan nilai yang ter
tinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik dan individu dengan nilai yang terendah merupak
an individu dengan kinerja terburuk.
• Skala standar campuran.(Mixed standart scale) Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan un
tuk menguji apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih dari yang dimint
a atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan. Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubunga
n dengan kemauan, kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat.
1. Pendekatan Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 : 205)
• Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives) Penilai pada metode ini adalah orang-oran
g yang berpengalaman dan berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara k
erja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan menguraingi ambiguitas dan
juga hambatan yang mungkin dapat menghalangi tercapainya sasaran.
• Pendekatan standar kinerja. Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak m
enggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja. Standar yang digunakanadalah
indikator-indikator kinerja yang diharapkan dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
• Pendekatan Indeks langsung. Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif, seper
ti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-ukuran itu juga dapat dipecah menjadi u
kuran kuantitas yang dihasilkan dalam suatu waktu tertentu.
1. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)
• kejadian kritis (Critical incident) Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam m
engamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk mencatat apa yang akan dilakukan
oleh orang tersebut apabila pada suatu waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia
alami.
• Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally Anchored rating scales/ BARS). Langkah pe
rtama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah mengumpulkan data yang menggambarkan perilak
u yang baik, rata-rata, dan buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini kemudian
dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan. Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi
nilai sesuai dengan kontribusinya pada kinerjanya.
• Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales). Metode ini sangat mirip dengan BARS atau d
engan Skala standar campuran. Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan den
gan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian kritis (critical incidents) serta fre
rkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian fr
ekuensi secara keseluruhan.
Masalah-masalah dalam penilaian kinerja menurut Mondy & Noe (2005) masalah yang berkaitan dengan peni
laian kinerja adalah:
• Kurangnya objektivitas
Salah satu kelemahan metode penilain kinerja tradisional adalah kurangnya objektivitas. Dalam metode rating
scale, misalnya, faktor-faktor yang lazim digunakan seperti sikap, loyalitas dan kepribadian adalah faktor-
faktor yang sulit diukur. Penggunaan faktor-faktor yang terkait dengan pekerjaan ( job related factors) dapat
meningkatkan objektivitas.
• Bias “Hallo error”
Bias “Hallo error” terjadi bila penilai mempersepsikan satu faktor sebagai kriteria yang paling penting dan
memberikan penilaian umum baik atau buruk berdasarkan faktor tunggal ini.
• Terlalu “longggar” / terlalu “ketat”
Penilai terlalu “longggar” (leniency) kecenderungan memberi nilai tinggi kepada yang tidak berhak, penilai
memberi nilai lebih tinggi dari seharusnya.
Penilai terlalu “ketat” (strictness) terlalu kritis atas kinerja seorang pekerja (terlalu “ketat” dalam memberikan
nilai). Penilaian yang terlalu ketat biasanya terjadi bila manajer tidak mempunyai definisi atau batasan yang
akurat tentang berbagai faktor penilaian.
• Kecenderungan memberikan nilai tengah
Kecenderungan memberi nilai tengah (Central tendency), terjadi bila pekerja di beri nilai rata-rata secara tidak
tepat atau di tengah-tengah skala penilaian, Biasanya, penilai memberi nilai tengah karena ingin menghindari
kontroversi atau kritik.
• Bias perilaku terbaru
Bias perilaku terbaru (recent behavior bias) , perilaku atau kinerja yang paling akhir akan lebih mudah diingat
daripada perilaku yang telah lama. Penilai cenderung lebih banyak menilai kinerja yang tampak menjelang
atau pada saat proses penilaian dilakukan. Seharusnya penilaian kinerja mencakup periode waktu tertentu.
• Bias pribadi(stereotype)
Penyelia yang melakukan penilaian bisa saja memiliki bias yang berkaiatan dengan karakteristik pribadi
pekerja seperti suku, agama, gender atau usia. Meskipun ada peraturan atau undang-undang yang melindugi
pekerja, diskriminasi tetap menjadi masalah dalam penilain kinerja.
TERIMA KASIH