BAB VI

PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja karyawan perlu dilakukan dalam rangka pelayanan kepada

konsumen/publik sekaligus juga sebagai pedoman untuk menjadikan karyawan dapat
dipromosikan ke jenjang yang lebih baik. Kinerja yang memuaskan tidak terjadi secara
otomatis oleh karena itu untuk memastikan apakah pegawai mampu melaksanakan
pekerjaanya dengan baik diperlukan penilaian terhadap pekerjaan yang dikerjakan oleh
karyawan.

A. Pengertian Dan Pendekatan Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja merupakan suatu alat manajemen yang digunakan untuk
menilai pencapaian tujuan dan sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Penilaian
kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau prestasi kerja
yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Penilaian kinerja akan memberikan
umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan
kinerja.
Penilaian kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluatif atas sifat, perilaku
seseorang atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan
personel (Kreitner dan
Kinicki, 2001).
Greenberg dan Baron (2003) menjelaskan bahwa penilaian kinerja dapat
dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan
evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Penilaian
memberikan masukan untuk kepentingan penting seperti promosi, mutasi, dan
pemberhentian.
Newtrom dan Davis (2007) mengemukakan penilaian kinerja sebagai suatu
proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka dan mencari
cara memperbaiki kinerjanya. Dengan demikian, penilaian kinerja adalah suatu
kegiatan untuk mengevaluasi sifat, perilaku, hasil kerja individu, kelompok atau
organisasi. Untuk melakukan penilaian diperlukan beberapa pendekatan yang oleh
Kreitner dan Kinicki (2001) melihat sasaran penilaiannya dari segi pendekatan sifat,
perilaku, hasil dan kontingensi. Sedangkan Robbins (2003) melihat penilaian kinerja
dalam ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap.
1. Pendekatan Sikap
Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu.
Sifat biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan keputusan dan ketergantungan.
Pendekatan ini dipertimbangkan oleh para ahli sebagai pendekatan yang paling lemah.
Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukkan tingkat percaya tinggi,
menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman namun tidak ada
korelasinya dengan hasil pekerjaan.

2. Pendekatan Perilaku
Melihat bagaimana orang berperilaku. Kemampuan orang untuk bertahan
meningkat apabila penilaian kinerja didukung oleh tingkat perilaku kerja. Dalam
banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik yang dapat dihubungkan dengan
tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila penugasan individu pekerja
merupakan bagian dari usaha kelompok. Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi,
tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit atau tidak mungkin diidentifikasi dengan
jelas. Dalam kondisi demikian tidak biasa bagi manajemen mengevaluasi perilaku
pekerja. Perilaku seorang tenaga penjualan ditunjukkan oleh rata-rata jumlah kontak
telepon per hari atau jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun.

3. Pendekatan Hasil
Perilaku memfokuskan pada proses, pendekatan hasil memfokus pada produk
atau hasil usaha seseorang atau yang diselesaikan individu. Seorang tenaga penjualan
dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan dan jumlah
rekening yang dapat diciptakan.

4. Pendekatan Kontingensi
Pendekatan ini selalu dicocokkan dengan situasi tertentu yang sedang
bekembang. Pendekatan sikap cocok ketika harus membuat keputusan promosi untuk
calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama, sedangkan pendekatan hasil
dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak tercapai.
B. Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian terhadap kinerja bukanlah tanpa tujuan, menurut Kreitner dan Kinicki
(2001) hasil penilaian kinerja dapat dipergunakan untuk: œ Administrasi penggajian; œ
Umpan balik kinerja;
œ Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu; œ
Mendokumentasi keputusan kepegawaian; œ Penghargaan
terhadap kinerja individu; œ Mengidentifikasi kinerja buruk;
œ Membantu dalam mengidentifikasi tujuan; œ Menetapkan
keputusan promosi; œ Pemberhentian pegawai; œ
Mengevaluasi pencapaian tujuan.
Menurut Sedarmayanti (2009) bahwa penilaian kinerja penting peranannya sebagai
alat manajemen untuk:
΅ Memastikan pemahaman pelaksana akan ukuran yang digunakan untuk mencapai kinerja;
΅ Memastikan tercapainya rencana kinerja yang disepakati;
΅ Memantau, mengevaluasi pelaksanaan kinerja dan membandingkannya dengan
rencana kerja serta melakukan tindakan untuk memperbaiki kinerja;
΅ Memberi penghargaan dan hukuman yang objektif atas kinerja pelaksana yang telah diukur
sesuai sistem pengukuran kinerja yang disepakati;
΅ Menjadi alat komunikasi antar karyawan dan pimpinan dalam upaya memperbaiki kinerja
organisasi;
΅ Mengidentifikasi apakah kepuasan pelanggan sudah terpenuhi;
΅ Membantu memahami proses kegiatan organisasi;
΅ Memastikan bahwa pengambilan keputusan dilakukan secara objektif; ΅
Menunjukkan peningkatan yang perlu dilakukan; ΅ Mengungkap permasalahan
yang terjadi.
Menurut Wibowo (2010) sebenarnya penilaian kinerja dapat dipergunakan untuk
kepentingan yang lebih luas lagi, seperti:
Ђ Evaluasi tujuan dan saran, evaluasi terhadap tujuan dan sasaran memberikan umpan
balik bagi proses perencanaan dalam menetapkan tujuan sasaran kinerja organisasi
di waktu yang akan datang;
Ђ Evaluasi rencana, bila dalam penilaian hasil yang dicapai tidak sesuai dengan
rencana dicari apa penyebabnya, apakah terdapat kesalahan dalam perencanaan
sumber daya yang diperlukan atau tidak tersedia seperti direncanakan, ataukah
penyusunan jadwal waktu pelaksanaan tidak tepat, ataukah kondisi lingkungan yang
diperkirakan meleset sehingga mempengaruhi hasil;
Ђ Evaluasi lingkungan, melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi
pada waktu proses pelaksanaan tidak seperti yang diharapkan, tidak kondusif, dan
mengakibatkan kesulitan atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Bila terjadi
demikian, antisipasi tindakan apa yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di
waktu yang akan datang;
Ђ Evaluasi proses kinerja, melakukan penilaian apakah terdapat kendalam dalam
proses pelaksanaan kinerja. Apakah mekanisme kerja berjalan seperti diharapkan,
apakah terdapat masalah kepemimpinan dan hubungan antar manusia dalam
organisasi, masalah kompetensi sumber daya manusia;
Ђ Evaluasi pengukuran kinerja, menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan
dengan benar, apakah sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta
apakah metode metodenya sudah tepat. Evaluasi terhadap pengukuran kinerja
dilaukan untuk memperbaiki metode pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga
memberikan kesimpulan yang objektif bagi organisasi dan menumbuhkan
kepercayaan dari para pekerja;
Ђ Evaluasi hasil, apabila terdapat deviasi, dicari faktor yang menyebabkan dan
berusaha memperbaikinya di kemudian hari.

C. Metode Penilaian Kinerja Individu

Menurut Dessler (2009) ada beberapa metode yang dapat digunakan untuk
menilai kinerja individu yaitu:
1. Metode Skala Peringkat Garis
Skala peringkat grafis mencatat ciri-ciri seperti kualitas dan kepercayaan dan
jangkauan nilai kinerja (dari tidak memuaskan sampai luar biasa) setiap hari. Penyelia
menyusun penilaian untuk setiap bawahan dengan melingkari atau menandai nilai yang
paling baik mendeskripsikan kinerja bawahnnya untuk setiap hari. Contohnya untuk
mengukur kualitas yaitu akurasi, ketelitian, tingkat dapat diterima kinerja pekerjaan,
skala peringkatnya:
Outstanding (luar biasa) 100-90
Very good (sangat baik) 90-80
Good (baik) 80-70
 Improvement needed (butuh peningkatan) 70-60
Unsatisfactory (tidak memuaskan) kurang dari 60

2. Metode Peringkat Alternasi

Membuat peringkat karyawan dari yang terbaik sampai terburuk berdasarkan
ciri tertentu adalah pilihan lain. Caranya adalah tuliskan semua bawahan yang akan
diberi peringkat, kemudian keluarkan nama yang tidak cukup dikenal dengan baik
untuk diberi peringkat. Kemudian dalam formulir tandai karyawan terbaik untuk
karakteristik yang diukur dan juga karyawan yang terburuk. Begitu seterusnya sampai
semuanya mendapat peringkat.

3. Metode Perbandingan Berpasangan

Pada metode ini membandingkan setiap bawahan dengan bawahan lainnya
untuk setiap ciri (kuantitas kerja, kualitas kerja, dll) dengan membuat diagram dari
semua pasangan dan menentukan karyawan mana yang lebih baik pada setiap
pasangan.

4. Metode Distribusi Kekuatan

Sama dengan menilai pada sebuah kurva, persentase dugaan dari yang dinilai
ditempatkan dalam berbagai kategori kinerja.

5. Metode Kejadian kritis

Penyelia menyimpan catataan tentang contoh-contoh positif dan negatif dari
perilaku karyawan yang berhubungan dengan pekerjaan. Setiap 6 (enam) bulan
penyelia dan bawahan bertemu untuk mendiskusikan kinerja bawahan dengan
menggunakan kejadian itu sebagai contoh.

6. Bentuk Naratif
Sebuah bentuk penilaian dalam bentuk naratif. Penyelia yang bersangkutan
bertanggung jawab untuk memberikan penilaian pada kinerja masa lalu karyawan dan
bidang-bidang yang membutuhkan peningkatan. Ini membantu karyawan memahami
dimana kinerjanya telah berhasil baik atau buruk dan bagaimana meningkatkan kinerja
tersebut.
7. Skala Peringkat Standar Perilaku
Skala peringkat standar perilaku (behaviourally anchored rating scale-BARS)
menggabungkan keuntungan dari naratif, kejadian kritis dan skala kuantifikasi (tipe penilaian
trafik) dengan mengangkat skala peringkat dengan contoh-contoh perilaku spesifik kinerja
baik dan buruk.
Dalam pandangan Robbins (2003) metode yang dapat digunakan dalam mengevaluasi
kinerja individu adalah:
ώ Written essays
Untuk memberikan evaluasi kinerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi
penilaian terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
ώ Critical incidents
Untuk menilai perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif. ώ Graphic rating scales
Teknik ini evaluator memeringkat faktor kinerja dalam skala inkremental. ώ
Behaviorally anchored rating scales
Merupakan pendekatan skala yang mengombinasi elemen utama dari critical
incident dan graphic rating scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-
butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah contoh perilaku aktual pada
pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat.
ώ Group ordeer ranking
Merupakan metode evaluasi yang menempatkan karyawan ke dalam klasifikasi
tertentu seperti quartiles.
ώ Indiviual ranking
Merupakan suatu metode evaluasi yang menyusun/rankorder pekerja dari terbalik ke
terburuk.
ώ Paired comparison
Merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing karyawan
dengan setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasar pada jumlah nilai
superior yang dicapai pekerja.
 D. Penilai Yang Melakukan Penilaian
Penilaian kinerja dapat dilaksanakan oleh siapa saja yang paham benar tentang
penilaian karyawan secara individual. Kemungkinannya antara lain adalah:
1. Penilaian Bawahan oleh Atasan
Penilaian karyawan oleh atasan secara tradisional didasarkan atas asumsi bahwa
atasan langsung adalah orang yang berkualitas untuk mengevaluasi kinerja bahwan
secara realistis, objektif dan adil Para atasan membuat catatan kinerja untuk melakukan
penilaian dan catatan itu juga berguna untuk mengingatkan kembali karena atasan tidak
dapat mengharapkan ingatan secara rinci untuk kinerja di atas periode enam bulan atau
satu tahun.

2. Penilaian Atasan oleh Bawahan

Salah satu contoh utama dari jenis penilaian ini terjadi di akademi atau
perguruan tinggi, dimana mahasiswa mengevaluasi kinerja para dosen dalam kelas.
Industri juga menggunakan karyawan untuk tujuan pengembangan manajemen.

3. Penilaian Kelompok/Rekan Kerja

Penilaian rekan kerja berguna di saat atasan tidak memiliki kesempatan untuk
mengobservasi setiap kinerja bawahannya. Penilaian kelompok atau rekan kerja paling
baik digunakan untuk tujuan pengembangan daripada untuk tujuan administratif.

4. Penilaian Diri Sendiri

Penilaian ini dilakukan dalam beberapa kondisi tertentu, hal ini merupakan alat
pengembangan diri yang memaksa karyawan untuk memikirkan kekuatan dan
kelemahan mereka dan menetapkan tujuan untuk pengembangan.

5. Penilaian dari Luar

Penilaian dari luar dilakukan ahli dari luar untuk meninjau hasil kerja seorang
pmpinan akdemi, misalnya sebuah panel dari manajer divisi mungkin menilai potensi
seseorang untuk pengembangan di dalam organisasi. Pihak luar mungkin akan
melengkapi para manajer ini dengan dukungan profesional dalam membuat penilaian.
Kelemahannya adalah pihak luar bisa jadi tidak mengetahui keseluruhan kontingensi
dalam organisasi.
6. Penilaian Multi Sumber
Penilaian ini disebut penilaian 3600, dimana memerlukan keterlibatan beberapa
pihak yang terlibat. Tujuan dari penilaian ini bukan untuk meningkatkan reliabilitas
dengan cara mengumpulkan berbagai pandangan. Akan tetapi, tujuannya adalah untuk
mendapatkan berbagai evaluasi berbeda-beda yang didapat si individu sesuai dengan
perannya berbeda-beda.