Disusun Oleh:

Nia Agustina
11416203203
( niaagustina.blogspot.co.id )

JURUSAN PENDIDIKAN EKONOMI III A

FAKULTAS TARBIYAH DAN KEGURUAN
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SULTAN SYARIF KASIM
PEKANBARU
2015 / 2016

BAB I
PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Evaluasi kinerja adalah suatu metode dan proses penilaian dan pelaksanaan tugas
seseorang atau sekelompok orang atau unit-unit kerja dalam satu perusahaan atau
organisasi sesuai dengan standar kinerja atau tujuan yang ditetapkan lebih dahulu.
Evaluasi kinerja merupakan cara yang paling adil dalam memberikan imbalan atau penghargaan
kepada pekerja.
Pada umumnya sistem penilaian kinerja karyawan masih digunakn sebagi instrumen
untuk mengendalikan prilaku karyawan, membuat keputusan-keputusan yang berkaitan dengan
kenaikan gaji, pemberian bonus, promosi dan penempatan karyawan pada posisi yang sesuai
serta mengetahui kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan yang bersangkutan.Suatu
proses kinerja, apabila telah selesai dilaksanakan, akan memberikan hasil kinerja atau prestasi
kerja. Suatu proses kinerja dapat dikatakan selesai apabila telah mencapai suatu target tertentu
yang telah ditetapkan sebelumnya. Atau dapat pula dinyatakan selesai berdasarkan pada suatu
batasan waktu tertentu, misalnya pada akhir tahun.
Evaluasi kinerja dilakukan untuk memberikan penilaian terhadap hasil kerja atau
prestasi kerja yang diperoleh organisasi, tim atau individu. Evaluasi kinerja akan memberikan
umpan balik terhadap tujuan dan sasaran kinerja, perencanaan dan proses pelaksanaan kinerja.
Evaluasi kinerja dapat pula dilakukan terhadap proses penilaian, review dan pengukuran kinerja.
 Atas dasar evaluasi kinerja dapat dilakukan langkah-langkah untuk melakukan perbaikan kinerja
di waktu yang akan datang.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Pengertian Evaluasi Kinerja
Evaluasi kinerja merupakan pendapat yang bersifat evaluative atas sifat, perilaku
seseorang, atau prestasi sebagai dasar untuk keputusan dan rencana pengembangan personil
(Kreitner dan Kinicki, 2001: 300). Sementara itu, Newstrom dan Davis (1997: 173) memandang
sebagai suatu proses mengevaluasi kinerja pekerja, membagi informasi dengan mereka, dan
mencari cara memperbaiki kinerjanya.
Pendapat lain mengemukakan sebagai proses mengevaluasi pekerja pada berbagai
dimensi yang berkaitan dengan pekerjaan (Greenberg dan Baron, 2003: 50). Evaluasi kinerja
dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi. Manajemen menggunakan evaluasi
untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia. Evaluasi memberikan masukan untuk
keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan pemberhentian.
Evaluasi mengidentifikasikan kebutuhan pelatihan dan pengembangan. Evaluasi
menunjukkan ketrampilan dan kompetensi pekerja yang ada sekarang ini kurang cukup sehingga
dikembangkan program. Efektivitas pelatihan dan pengembangan dipertimbangkan dengan
mengukur seberapa batik pekerja yang berpartisipasi mengerjakan evaluasi kinerja. Evaluasi juga
memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan organisasi
terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk
mnegalokasikan reward. Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah dan reward
lain sering dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.

B. Tujuan Evaluasi Kinerja

Tujuan informasi kinerja dapat dapat dikelompokkan dalam empat kategori ; yaitu (1)
evaluasi yang menekankan perbandingan antar orang, (2) pengembangan yang menekankan
perubahan-perubahan dalam diri seseorang dengan berjalannya waktu, (3) pemeliharaan sistem,
(4) dokumentasi keputusan-keputusan sumber daya manusia. Menurut T.V. Rao (1996:
56) tujuan penilaian diri atau penilaian kinerja individu adalah:
a) Menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk mengiktisarkan:
· Berbagai tindakan yang telah diambilnya dalam kaitan dengan aneka fungsi yang bertaha dengan
perannya
· Keberhasilan dan kegagalannya sehubungan dengan fungsi-fungsi itu
 · Kemampuan-kemampuan yang ia perlihatkan dan kemampuan-kemampuan yang ia rasakan
kurang dalam melaksanakan kegiatan-kegian itu dan berbagai dimensi managerial serta perilaku
yang telah diperlihatkan olehnya selama setahun
b) Mengenali akan kebutuhan perkembangan sendiri dengan membuat rencana bagi
perkembangannya di dalam organisasi dengan cara mengidentifikasi dukungan yang ia perlukan
dari atasan yang harus dilaporinya dan orang-orang lain di organisasi
c) Menyampaikan kepada atasan yang harus dilaporinya, sumbangannya, apa yang sudah dicapai
dam refleksinya yang lebih obyektif. Hal ini merupakan sebuah persiapan yang perlu bagi
diskusi-diskusi peninjauan prestasi kerja dan rencana-rencana perbaikan prestasi kerja
d) Memprakarsai suatu proses, peninjauan dan pemikiran tahunan yang meliputi seluruh organisasi
untuk memperkuat perkembangan atas inisiatif sendiri guna mencapai keefektifakn managerial

C. Pendekatan Evaluasi Kinerja

Menurut Kreitner dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h.352) melihat sasaran evaluasi dan
strategi pendekatannya, yang disebutkan sebagai pendekatan terhadap sifat, prilaku, hasil, dan
kontijensi. Sementara menurut Robbins dalam Wibowo (2007) melihat evaluasi kinerja dalam
ukuran hasil pekerjaan individu, perilaku dan sikap. Pendapat diantara keduanya bersifat saling
melengkapi dan dapat dijelaskan sebagai berikut:
a) Pendekatan sikap
Pendekatan ini menyangkut penilaian terhadap sifat atau karakteristik individu. Sifat
biasanya diukur dalam bentuk inisiatif, kecepatan membuat keputusan, dan ketergantungan.
Meskipun pendekatan sifat sangat luas dipergunakan oleh manajer, pada umumnya
dipertimbangkan oleh para ahli sebagai yang paling rendah. Penilaian sifat kurang sempurna
karena relatif bermuka ganda terhadap kinerja aktual.
Misalnya, penilaian seseorang yang mempunyai inisiatif rendah tidak memberikan
sesuatu tentang bagaimana memperbaiki prestasi kerja. demikian juga, pekerja cenderung
bereaksi defensif terhadap umpan balik tentang keperibadiannya, terutama apabila dirasakan
kurang menguntungkan dirinya. Ciri seseorang seperti mempunyai sikap baik menunjukan
tingkat kepercayaan diri tinggi, menjadi bergantung, kelihatan sibuk atau kaya pengalaman,
namun tidak ada korelasinya dengan hasil pekerjaan.
b) Pendekatan prilaku
Masalah dalam pendekatan prilaku menunjukan bagaimana orang berprilaku, dan bukan
tentang kepribadiannya. Kemampuan orang untuk bertahan meningkat apabila penilaian kinerja
didukung oleh tingkat prilaku kinerja. Dan banyak hal sulit untuk mengidentifikasi hasil spesifik
yang dapat dihubungkan dengan tindakan pekerja. Hal tersebut benar terutama apabila
penugasan individu pekerja merupakan bagian dari usaha kelompok.
 Kinerja kelompok mungkin siap dievaluasi, tetapi kontribusi masing-masing anggota sulit
atau tidak mungkin diidentifikasikan dengan jelas. Dalam hal seperti ini tidak biasa bagi
manajemen mengevaluasi perilaku pekerja. Perilaku seorang plant manager yang dapat
digunakan untuk evaluasi kinerja adalah ketepatan waktu dalam menyampaikan laporan bulanan
atau gaya kepemimpinan yang ditunjukkan. Perilaku seorang tenaga penjualan di tunjukan oleh
rata-rata jumlah kontak telepon perhari atau jumlah hari sakit yang dipergunakan dalam setahun.
c) Pendekatan hasil
Apabila pendekatan sikap mengfokuskan pada orang dan pendekatan perilaku
mengfokuskan pada proses, pendekatan hasil mengfokuskan pada produk atau hasil usaha
seseorang. Dengan kata lain, adalah apa yang telah diselesaikan individu. Manajemen
berdasarkan sasaran merupakan format yang umum untuk pendekatan hasil. Dengan
menggunakan kriteria hasil, seorang plant manager dapat dinilai berdasarkan kriteria jumlah
yang diproduksi, sisa yang ditimbulkan, dan biaya produksi per unit. Demikian pula halnya,
seorang tenaga penjualan dapat diukur dari volume penjualan seluruhnya, peningkatan penjualan
dan jumlah rekening yang akan diciptakan.
d) Pendekatan kontijensi
Pendekatan sifat, prilaku, dan hasil cocok untuk dipergunakan tergantung pada kebutuhan
situasi tertentu. Oleh kaena itu diusulkan pendekatan kontijensi yang selalu dicocokkan dengan
situasi tertentu yang sedang berkembang. Namun demikian, pendekatan sikap cocok ketika harus
membut keputusan promosi untuk calon yang mempunyai pekerjaan yang tidak sama. Sementara
itu, pendekatan hasil dibatasi oleh kegagalannya menjelaskan mengapa tujuan penilai tidak
tercapai. Secara keseluruhan, pendekatan prilaku muncul sebagai yang terkuat, tetapi tergantung
pada situasi, seperti ketika pekerja dengan pekerjaan yang tidak sama dievaluasi untuk promosi.

D. Sasaran Evaluasi
Menurut Kreither dan Kinicki dalam Wibowo (2007, h. 355) evaluasi kinerja dapat
dipergunakan untuk :

a) Administrasi penggajian
b) Umpan balik kinerja
c) Identifikasi kekuatan dan kelemahan individu
d) Mendokumentasi keputusan kepegawaian
e) Penghargaan terhadap kinerja individu
f) Mengidentifikasi kinerja buruk
g) Membantu mengidentifikasi tujuan
h) Menetapkan keputusan promosi
i) Memberhentikan pegawai
j) Mengevaluasi pencapaian tujuan

Evaluasi dapat dipergunakan untuk kepentingan yang lebih luas lagi, seperti evaluasi
terhadap tujuan dan sasaran, terhadap rencana, lingkungan, proses kerja, pengukuran kinerja dan
evaluasi terhadap hasil.
a) Evaluasi tujuan dan sasaran
Evaluasi terhadap tujuan dimaksudkan untuk mengetahui apakan tujuan yang telah
ditetapkan sebelumnya dapat terjadi atau tidak. Apabila tujuan tidak tercapai, dicari faktor
penyebabnya. Mungkin disebabkan kesalahan dalam merumuskan tujuan organisasi sehingga
tidak dapat dijangkau oleh kinerja organisasi. Dalam hal demikian perlu dilakukan perumusan
ulang tujuan organisasi.
Namun, disisi lain mungkin saja disebabkan kinerja organisasi buruk sehingga
memerlukan perbaikan kinerja di masa yang akan datang. Evaluasi terhadap sasaran dilakukan
untuk mengukur seberapa jauh dasaran yang telah ditetapkan dapat dicapai. Evaluasi terhadap
tujuan dan sasaran memberikan umpan balik bagi proses perencanaan dalam penetapan tujuan
dan sasaran kinerja organisasi di waktu yang akan datang.
b) Evaluasi rencana
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah hasil yang dicapai telah sesuai dengan apa
yang direncanakan. Apabila hasil yang diperoleh tidak seperti yang diharapkan dalam rencana,
dicari tahu apa yang menyebabkan. Evaluasi terhadap rencana juga perlu dilakukan penilaian
apakah penetapan target organisasi selalu tinggi sehingga tidak mungkin tercapai. Apakah
personal contact yang dilakukan para pekerja terlalu tinggi sehingga tidak mampu dipengaruhi
pekerja atau karena kompetensi yang dipersyaratkan tidak terpenuhi?
c) Evaluasi lingkungan
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah kondisi lingkungan yang dihadapi pada
waktu proses pelaksanaan tidak seperti diharapkan, tidak kondusif dan mengakibatkan kesulitan
atau kegagalan dalam mencapai hasil kinerja. Dalam hal terjadi demikian, antisipasi tindakan apa
yang perlu dilakukan untuk menghadapi kinerja di waktu yang akan datang
d) Evaluasi proses kerja
Evaluasi kinerja melakukan penilaian apakah terdapat kendala dalam proses pelaksanaan
kerja. Apakah mekanisme kerja dapat berjalan seperti diharapkan? Apakah terdapat masalah
kepemimpinan dan hubungan antarmanusia dalam organisasi? Apakah terdapat masalah dalam
SDM yang menyangkut kompetensi, produktifitas, sistem penghargaan dan kepuasan kerja?
langkah-langkah apa yang dapat dilakukan untuk mengatasi di kemudian hari.
e) Evaluasi pengukuran kinerja
 Evaluasi kinerja menilai apakah penilaian kinerja telah dilakukan dengan benar, apakah
sistem review dan coaching telah berjalan dengan benar serta apakah metode yang dipergunakan
dalam pengukuran kinerja sudah tepat dan dilakukan dengan benar oleh seorang penilai yang
objektif. Evaluasi terhadap pengukuran kinerja dilakukan untuk memperbaiki metode
pengukuran kinerja di kemudian hari sehingga memberikan kesimpulan yang objektif bagi
organisasi dan menimbulkan kepercayaan dan para pekerja.
f) Evaluasi hasil
Evaluasi terhadap hasil kinerja dapat dilakukan terhadap hasil kinerja organisasi,
kelompok maupun individu masing-masing pekerja. Evaluasi terhadap hasil kinerja organisasi
dapat diketahui dari seberapa besar tujuan dan sasaran organisasi telah dapat dicapai. Apabila
terdapat deviasi, dicari faktor yang menyebabkan dan berusaha memperbaikinya dikemudian
hari. Evaluasi terhadap pencapaian hasil juga dapat dipergunakan untuk menetapkan tujuan dan
besaran sasaran dikemudian hari. Evaluasi terhadap hasil kerja kelompok dan memberikan
indikasi apakah pelaksanaan kinerja yang dilakukan dalam kelompok dapat diselesaikan dan
masalah apa yang dihadapi. Evaluasi terhadap kinerja dapat dijadikan referensi untuk promosi
jabatan, tanggung jawab yang lebih besar dan dapat pula dipergunakan untuk menentukan
peringkat pekerja, penggajian, pemberian kompensasi, pemberian bonus, dan sebagainya.

E. Metode Evaluasi
Metode yang dapat dipergunakan dalam melakukan evaluasi kinerja pada
dasarnya sama dengan metode yang dipergunakan dalam mendapatkan umpan balik, melakukan
penilaian dan review. Adapun metode evaluasi manajemen kinerja yang digunakan adalah:
a) Penilaian diri sendiri dari pekerja yang bersangkutan
b) Penilaian dari atasan langsung
c) Penilaian dari rekan sekerja
d) Penilaian dari bawahan langsung
e) Penilaian dari sumber lain, seperti: pelanggan, pemasok, komite para manajer, konsultan
eksternal
f) Evaluasi 360-derajat

· Memperbaiki Evaluasi Kinerja.

Proses evaluasi kinerja potensial menimbulkan masalah. Evaluator dapat melakukan
tindakan bermurah hati, efek hallo dan kesalahan semacamnya atau menggunakan proses untuk
tujuan politis. Secara tidka sadar dapat melambungkan evaluasi, merendahkan evaluasi, atau
menekankan pengukuran satu karakteristtik dan mengabaikan pengukuran karateristik lainnya
 (kesalahan hallo). Beberapa penilai membiaskan evaluasi dengan tidak sadar menyebnangi orang
yang mempunyai kualitas dan sifat yang sama dengan mereka.
Beberapa evaluator melihat proses evaluasi sebagai peluang politis. Memberika
penghargaan atau menghukum pekerja yang mereka suka atau tidak suka. Meskipun tidak
terdapat perlindungan yang akan menjamin evaluasi kinerja yang akurat, saran dibawah
diberikan untuk membuat proses lebih objektif dan jujur.
a) Menekankan pada prilaku dan sikap
b) Mencatat perilaku kinerja dalam buku harian
c) Menggunakan banyak evaluator
d) Megevaluasi secara selektif
e) Melatih evaluator
f) Menyedikan pekerja dengan proses perlindungan.

· Metode Evaluasi Kinerja

Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang dapat
dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam
evaluasi individu adalah sebagai berikut:
a) Written Essays
Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian
terhadap kinerja individu, tim maupun organisasi.
b) Critical Incidents
Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara
menjalankan pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.
c) Graphic Rating Scales
Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja dalam
skala inkermental.
d) Behaviorally Anchored Rating Scales
Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal incident
dan graphic ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang
kontinum, tetapi titiknya adalah contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi
umum atau sifat.
e) Group Order Ranking
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk.
f) Individual Ranking
 Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke
terburuk.
g) Paired Comparison
Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan
setiap pekerja lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang
dicapai pekerja.

· Evaluasi Kinerja Tim

Konsep evaluasi kinerja hampir dikembangkan hanya dengan pekerja individu dalam
pikiran. Hal tersebut mencerminkan kepercayaan bahwa individu merupakan bangunan utama
yang dibangun di sekitar organisasi.Namun, semakin banyak organisasi yang membangun tim,
bagaimana mereka harus mengevaluasi kinerja.
Terdapat empat saran muntuk merancang sistem yang mendukung dan memperbaiki
kinerja tim, yaitu sebagai berikut:
a. Mengikat hasil tim pada tujuan organisasi. Untuk itu, penting menemukan ukuran yang
diterapkan pada tujuan yang penting yang diharapkan dapat diselesaikan tim.
b. Memulai dengan pelanggan tim dan proses kerja yang diikuti tim untuk memuaskan kebutuhan
pelanggan. Produk akhir yang diterima pelanggan dapat dievaluasi dalam bentuk persyaratan
pelanggan. Transaksi di antara tim dapat dievaluasi berdasar pada pengirim dan kualitas.
Langkah proses dapat dievaluasi berdasar pada waste dan cycle time.
c. Mengatur kinerja tim dan individu. Untuk itu didefinisikan peran setiap anggota tim dalam
bentuk penyelesaian yang mendukung proses kerja tim. Kemudian, mengukur kontribusi masing-
masing anggota dan kinerja menyeluruh tim. Keterampilan individu penting untuk keberhasilan
tim, tetapi tidak cukup untuk kinerja tim yang baik.
d. Melatih tim untuk menciptakan ukuran sendiri. Tim mendefinisikan sasarannya dan setiap
anggota memastikan bahwa setiap orang memahami perannya dalam tim dan membantu
mengembangkan ke dalam unit yang lebih erat.

F. Kegiatan Dan Proses Sistem Manajemen Kinerja

Tahap-tahap dalam mengembangkan suatu sistem manajemen kinerja :
a) Putuskan apa yang harus dievaluasi ; tentukan kebutuhan strategis bisnis, kaitkan penilaian
kinerja dengan perencanaan organisasi, lakukan analisis jabatan untuk mengidentifikasi kriteria-
kriteria individu, tim dan unit, sifat, atau hasil.
b) Pilih metode-metode penilaian kinerja yang efektif dan valid. Putuskan siapa yang akan
melakukan peninjauan, dan putuskan format penilaian kinerja apa saja yang akan digunakan.
c) Kembangkan proses untuk menyampaikan tuntutan pekerjaan dengan menciptakan sistem
umpan balik yang berkaitan dengan kinerja pekerjaan.
d) Evaluasi seberapa baik sistem manajemen kinerja berjalan dlam kaitannya dengan sasaran yang
ditentukan.
Apa yang harus dievaluasi
Kriteria adalah dimensi-dimensi pengevaluasian kinerja seorang pemegang jabatan, suatu
tim, dan suatu unit kerja. Jenis-jenis kriteria kinerja ada tiga, pertama, kriteria berdasarkan sifat
memusatkan diri pada karakteristik pribadi seseorang. Kedua, kriteria berdasarkan perilaku
terfokus bagaimana pekerjaan dilaksanakan dan yang terakhir kriteria berdasarkan hasil,
berfokus pada apa yang telah dicapai ketimbang bagaimana sasuatu dihasilkan.
Tanpa memandang kriteria mana, hubungan ketiga kriteria ini hampir selalu
membutuhkan lompatan inferesial(bersifat keputusan). Untuk jabatan yang melibatakan lebih
dari satu tanggung jawab harus diberi bobot yang sama untuk seluruh kriteria. Prosedur statistik
seperti regresi majemuk juga dapat digunakan untuk menentukan bobot yang tepat tiap dimensi.
Dengan prosedur ini, bobot yang lebih besar diberikan pada dimensi-dimensi yang paling kuat
yang disertakan dalam seluruh evaluasi kerja.
Kapan melakukan evaluasi
Penetapan waktu pengukuran kinerja harus mencerminkan pertimbangan strategis. Dua
aspek penetapan waktu adalah lamanya siklus dan tanggal penilaian. Banyak organisasi
melaksanakan penilaian kinerja berdasarkan kapan karyawan bergabung dengan organisasi.
Pendekatan ini yang disebut dengan model ulang tahun, menyebar beban kerja untuk melakukan
penilaian, agar tugas penilaian tidak menumpuk. Pendekatan umum lainnya disebut pendekatan
titik fokus. Dalam sistem ini, biasanya pada tahun akhir fiskal atau tahn kalender. Keuntungan
dari sisttem ini adalah penyelia dapat bertemu dengan seluruh individu, memberi tahu mereka
dan memahami bagaimana perbandingan kinerja mereka dalam periode waktu yang sama.
Kelemahan dari tinjauan titik fokus adalah bahwa tinjauan ini menghasilkan beban kerja yang
sangat besar dalam satu waktu. Selain itu, tinjauan ini dapat menciptkan siklus produktifitas
artifisial yang semata-mata mencerminkan waktu penilaian.
Siapa yang harus melakukan evaluasi
Sumber-sumber data kinerja terdiri dari penyelia, karyawan sendiri, rekan sejawat, atau
anggota tim, bawahan, pelanggan, dan pantauan komputer. Hal terpenting dlam menetukan siapa
yang harus melaksanaka penilaian adalah jumlah dan jenis hubungan kerja yang dimiliki penilai
dengan orang yang dievaluasi.
Jika evaluasi penyelia, bawahan , rekan sejawat dan karyawan sendiri digunakan, maka
evaluasi ini sering disebut penialaian 360-derajat. Manfaat penilaian ini khususnya untuk
memberikan umapn balik untuk tujuan pengembangan.
 Istilah atasan dalam konteks ini mengacu pada pimpinan langsung bawahan yang sedang
dievaluasi. Kelemahan penilaian atasan pertama, biasanya atasan mempunyai kekuasaan untuk
memberikan imbalan dan hukuman , bawahan mungkin meras terancam. Kedua, evaluasi
merupak sering proses satu arah yang membuat bawahan defeensif. Ketiga, atasan mungkin tidak
mempunyai kemampuan interpersonal yang diperlukan untuk memberikan umpan balik yang
baik.
Penilaian diri sendiri, khususnya melalui partisipasi bawahan dalam menetapka tujuan,
dipopulerkan sebagai komponen management by objectives (manajemen berdasarkan sasaran),
yang sering disebut MBO. Bawahan yang berpartisipasi dalam proses evalaluasi mungkin akan
lebih terlibat dan mempunyai komitmen pada tujuan. Partisipasi bawahan mungkin juga
membantu menjelaskan peran karyawan dan mengurangi konflik peran.
Penilaian rekan sejawat,terlihat sebagai alat prediksi kinerja masa mendatang bermanfaat
dan penilaian kinerja berdasarkan individu tidak memberikan kontribusi kepada upaya-upaya
pembinaan tim yang merupakan unsur penting dalam gaya manjemen partisipatif dewasa ini.
Penilaian ke Atas atau Terbalik dengan mensurvei karyawan selama beberapa tahun untuk
mengetahui opini merka tentang manajemen. Sistem ini mencakup pengisian kuesioner oleh
karyawan dengan sukarela untuk mengumpulkan umpan balik mengenai kepemimpinan
partisipatif, kreativitas, dan manajemen kinerja personalia. Kekurang dari sistem umpan balik
tersebut adalah kemungkinan bawahan tidak selalu mengevaluasi kinerja secara objektif dan
jujur.
Penilaian Untuk Memprediksi Kinerja Masa Depan
Metode pusat penilaian yang digunakan untuk menentukan potensi mnajerial karyawan,
mengevaluasi individu ketika ikut ambil bagian besar yang dilaksanakan dilingkungan yang
relatif terisolasi.
Proses rating, Kualitas keputusan kinerja tergantung sebagian pada kemampuan
pemprosesan informasi atau pengambilan keputusan. Apabila penilaian kinerja perlu dilakukan,
informasi yang relevan dengan kategori yang dinilai dikeluarkan dari memori. Selanjutnya
dibandingkan dengan standar penilaian.
Kesalahan kesalahan rating
Apabila kriteria tidak ditentukan dengan jelas dan tidak ada rangsangan yang dikaitkan
dengan keakuratan rating, maka kesalahan terjadi selamaproses rating. Kesalahan ini bisa
mempengaruhi semua tahap proses.
· Halo dan Horn, Kesalahan halo dan horn terjadi karena kecendrungan memikirkan seseorang
secara umumkurang lebih baik atau buruk, yang tercermin dalam penilaian kinerja tertentu
sebagai baik atau buruk.
· Kelunakan, kelunakan terjadi ketika, untuk menghindari konflik, seorang manajer menilai rating
semua karyawan dalam suatu kerja tertentu lebih tinggi dari pada semestinya dinilai secara
obyektif.
· Kekakuan, pada posisi eksternal kekakuan adalah keselahan karena kekakuan, dimana karyawan
yang diberi rating yang tidak menyenang kan tanpa memperhatikan tingkat kinerja.
· Kecendrungan menengah, ketimbang menggunakan rating yang ekstrim, sebagian penilai
cenderung mengevaluasi karyawan dengan nilai rata-rata, bahkan kinerjanya benar-benar
bervariasi.
· Keutamaan dan kebaruan kejadian, penila mungkin menggolongkan orang yang dinilai
sebagaimana pelaksana dengan kinerja baik atau buruk, selanjutnya informasi yang mendukung
penilaian awal dikumpulkan, dan informasi yang belumpasti diabaikan, kesalahan ini disebut
bias keutamaan. Kesalahan kebaruan kejadian bisa berakibat serius bagi karyawan.
PEMANFAATAN PENILAIAN UNTUK MEMAKSIMALKAN KINERJA
a. Kurangnya integrasi strategis. Proses penilaian kinerja seringkali mengarah pada konflik
karena tujuannya tida disejajarkan dengan keseluruhan sasaran organisasi. Salah satu
penyebabnya adalah sumber daya manusia tidak diberi prioritas yang sama dengan sumber-
sumber laian selama perencanaan strategis.
b. Kekuasaan dan politik. penilaian kinerja memiliki kekuasaan yang sah untuk mempengaruhi
pemegang jabatan. Karyawan dengan rangking lebih tinggi biasanya mengevaluasi karyawan
dengan rangking lebih rendah dan kurang berkuasa.
c. Sasaran pihak-pihak berkepentingan. dari sasaran organisasi dan iindividu akan muncul dua
kelompok konflik. Salah satunya adalah antara sasaran evaluasi dan pengembangan organisasi.
d. Fokus persepsi. Dalam penilaian kinerja secara efektif mempunyai persfektif yang berbeda-
bedayang dibawa semua pihak dalam proses. Persepsi ini bisa berupa positif ataupun negatif.
e. Hukuman. Jika kinerja tidak juga meningkat walaupun telah diberi peringatan dan konseling
berulang-ulang, maka ada empat alat penolong terakhir yang dapat digunakan, yaitu;
· Pemindahan, dikira cukup tepat jika kekurangan kinerja mempunyai sedikit sekali efek atau
tidak ada sama sekali pada posisi baru.
· Restrukturisasi, yaitu dengan mendesain ulang pekerjaan bukan mengganti karyawan. Misalnya
jika seorang karyawan mempunyai tekhnik yang luar biasa, maka desain pekerjaan
menambahkan tugas untuk memanfaatkan keahlian ini.
· Pemecatan, ini dilakukan jika sikap tidak jujur, kebiasaan absensi, pelanggaran beratdan
pembangkangan.
· Netralisasi, dengan memberikan tugas dimana karyawan bisa produktif.
 BAB III
PENUTUP
KESIMPULAN
Evaluasi kinerja dapat dipergunakan untuk sejumlah kepentingan organisasi.
Manajemen menggunakan evaluasi untuk mengambil keputusan tentang sumber daya manusia.
Evaluasi memberikan masukan untuk keputusan penting seperti promosi, mutasi, dan
pemberhentian.
Menurut T.V. Rao (1996: 56) tujuan penilaian diri atau penilaian kinerja individu adalah:
a) Menyediakan kesempatan bagi pegawai untuk mengiktisarkan:
· Berbagai tindakan yang telah diambilnya dalam kaitan dengan aneka fungsi yang bertaha dengan
perannya
· Keberhasilan dan kegagalannya sehubungan dengan fungsi-fungsi itu
· Kemampuan-kemampuan yang ia perlihatkan dan kemampuan-kemampuan yang ia rasakan
kurang dalam melaksanakan kegiatan-kegian itu dan berbagai dimensi managerial serta perilaku
yang telah diperlihatkan olehnya selama setahun
b) Mengenali akan kebutuhan perkembangan sendiri dengan membuat rencana bagi
perkembangannya di dalam organisasi dengan cara mengidentifikasi dukungan yang ia perlukan
dari atasan yang harus dilap orinya dan orang-orang lain di organisasi
c) Menyampaikan kepada atasan yang harus dilaporinya, sumbangannya, apa yang sudah dicapai
dam refleksinya yang lebih obyektif. Hal ini merupakan sebuah persiapan yang perlu bagi
diskusi-diskusi peninjauan prestasi kerja dan rencana-rencana perbaikan prestasi kerja
d) Memprakarsai suatu proses, peninjauan dan pemikiran tahunan yang meliputi seluruh organisasi
untuk memperkuat perkembangan atas inisiatif sendiri guna mencapai keefektifakn managerial.

DAFTAR PUSTAKA
Randall S. Schuler, Susan E. Jackson. 1999 Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta:
Erlangga.
Wibowo Phil. 2009. Manajemen Kinerja. Jakarta: Rajawali Pers
Lijan Poltak Sinambela. 2012. Kinerja Pegawai. Yogyakarta: Graha Ilmu

http://niaagustina34.blogspot.com/2016/01/evaluasi-kinerja_4.html?m=1

Pengertian Penilaian Kinerja (Performance

Appraisal) dan Tahapannya
Pengertian Penilaian Kinerja (Performance Appraisal) dan Tahapannya – Penilaian Kinerja atau dalam
bahasa Inggris disebut dengan Performance Appraisal adalah Evaluasi sistematis terhadap kinerja karyawan
dan untuk memahami kemampuan karyawan tersebut sehingga dapat merencanakan pengembangan karir lebih
lanjut bagi karyawan yang bersangkutan. Dengan kata lain, Penilaian Kinerja ini menilai dan mengevaluasi
keterampilan, kemampuan, pencapaian serta pertumbuhan seorang karyawan.
Perusahaan sering menggunakan Penilaian Kinerja atau Performance Appraisal ini sebagai dasar dari kenaikan
gaji, promosi, bonus ataupun bisa juga sebagai dasar utnuk penurunan jabatan dan pemutusan hubungan kerja.
Di sisi lain, Penilaian Kinerja yang yang dilakukan dengan baik dan profesional akan dapat meningkatkan
loyalitas dan motivasi karyawan sehingga tujuan organisasi juga dapat tercapai sesuai dengan yang diharapkan.
Baca juga : Pengertian Manajemen Kinerja (Performance Management).
Pengertian Penilaian Kinerja atau Performance Appraisal menurut Para Ahli

Untuk lebih mengerti tentang Penilaian Kinerja ini, berikut ini adalah beberapa definisi atau pengertian
penilaian kinerja menurut beberapa ahli.

Pengertian Penilaian Kinerja menurut Hasibuan (2000:87) : Penilaian kinerja adalah kegiatan manajer untuk
mengevaluasi perilaku prestasi kerja pegawai serta menetapkan kebijaksanaan selanjutnya. Evaluasi atau
penilaian perilaku meliputi penilaian kesetiaan, kejujuran,kepemimpinan, kerjasama, loyalitas, dedikasi, dan
partsipasi pegawai.
Pengertian Penilaian Kinerja menurut Handoko (1994:11) : Penilaian kinerja merupakan cara pengukuran
kontribusi-kontribusi dari individu dalam organisasi. Nilai penting dari penilaian kinerja adalah menyangkut
penentuan tingkat kontribusi individu atas kinerja yang diekspresikan dalam penyelesaian tugas-tugas yang
menjadi tanggung jawabnya.

Tujuan Penilaian Kinerja

Tujuan dari Penilaian Kinerja adalah sebagai berikut :

1. Sebagai acuan untuk menentukan kompensasi, struktur upah, kenaikan gaji, promosi dan lain-lainnya.
2. Untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan karyawan sehingga manajemen dapat menentukan
orang yang tepat pada posisi pekerjaan yang tepat.
3. Untuk menilai potensi yang ada di dalam diri seorang karyawan sehingga dapat merencanakan
perkembangan karir lebih lanjut bagi karyawan yang bersangkutan.
4. Untuk memberikan feedback atau umpan balik kepada karyawan tentang kinerjanya.
5. Sebagai dasar untuk mempengaruhi kebiasaan karyawan.
6. Untuk meninjau dan menyelenggarakan program pelatihan promosi ataupun program-program
pelatihan lainnya.

Tahapan-tahapan Penilaian Kinerja

Pada umumnya, terdapat 6 tahapan untuk penilai kinerja. Berikut ini adalah 6 Tahapan dalam Penilaian
Kinerja.

1. Menetapkan Standar Kinerja

Proses Penilaian Kinerja dimulai dari penetapan Standar Kinerja. Manajer harus menentukan prestasi,
Keterampilan ataupun Output apa yang akan dievaluasi. Standar-standar kinerja ini harus dimasukan kedalam
Analisis Jabatan (Job Analysis) dan Deskripsi Jabatan (Job Description). Standar Kinerja juga harus Jelas dan
Obyektif agar mudah dipahami dan dapat diukur. Standar tidak boleh diungkapkan secara samar-samar seperti
“pekerjaan yang baik” atau “Kualitas kerja yang baik”. Karena Standar yang samar-samar ini tidak dapat
menegaskan standar kinerja dengan jelas.
2. Mengkomunikasikan Standar Kinerja yang diharapkan ke Karyawan
Setelah standar kinerja ditetapkan, perlu dikomunikasikan kepada masing-masing karyawan sehingga
karyawan-karyawan tersebut mengetahui apa yang perusahaan harapkan dari mereka. Tidak adanya
komunikasi akan mempersulit penilaian kinerja. Komunikasi harus bersifat dua arah, artinya manajemen harus
mendapatkan feedback dari karyawannya mengenai standar kinerja yang ditetapkan untuknya.
Baca juga : Pengertian Komunikasi dan 7C untuk Komunikasi Efektif.

3. Mengukur Kinerja yang Nyata

ke dalam pengukuran kinerja ini.

4. Bandingkan Kinerja Nyata dengan Standar yang ditentukan

Pada tahap ini, kinerja nyata atau kinerja aktual dibandingkan dengan standar yang ditentukan sebelumnya.
Perbandingan ini akan mengungkapkan penyimpangan antara kinerja aktual dengan standar kinerja.

5. Diskusikan Hasil Penilaian dengan Karyawan

Langkah kelima adalah mengkomunikasikan dan mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan yang
bersangkutan. Langkah ini merupakan salah satu tugas yang paling menantang yang harus dihadapi oleh
manajer karena harus menyajikan penilaian yang akurat sehingga karyawan yang bersangkutan menerima hasil
penilaian tersebut.

Diskusi tentang penilaian ini memungkinkan karyawan untuk mengetahui kekuatan dan kelemahannya serta
dampaknya terhadap kinerjanya di masa yang akan datang. Dampaknya mungkin Positif maupun Negatif
tergantung pada penilaian yang disajikan.

6. Mengambil Tindakan Korektif (Tindakan Perbaikan)

Langkah terakhir pada proses penilaian adalah mengambil tindakan korektif (perbaikan) apabila diperlukan.
Jika terjadi penyimpangan antara standar kinerja dengan kinerja aktual karyawan dan telah dikomunikasikan
dengan baik antara kedua pihak, maka pihak perusahaan maupun karyawan harus mengambil tindakan untuk
memperbaiki kinerjanya.

https://ilmumanajemenindustri.com/pengertian-penilaian-kinerja-performance-appraisal-tahapannya/

Metode Penilaian Kinerja Karyawan yang

Bagus dan Efektif
Penilaian kinerja karyawan yang bagus tidak hanya dilihat dari hasil yang dikerjakannya, namun
juga dilihat dari prosese karyawan tersebut dalam menyelesaikan pekerjaannya. Kinerja
merupakan hasil kerja, hasil dari keseluruhan proses seseorang dalam mengerjakan tugasnya.
Penilaian kinerja karyawan dilakukan setahun sekali untuk melihat kualitas karyawan demi
membangun perusahaan.
Penilaian kinerja memiliki banyak arti, salah satunya menurut Schuler dan Jackson, 1996 : 3,
penilaian kinerja merupakan suatu sistem formal dan terstruktur yang mengukur, menilai dan
juga mempengaruhi sifat-sifat yang berkaitan dengan pekerjaan, perilaku dan hasil termasuk
tingkat ketidak hadiran.

Yang menjadi fokus adalah mengetahui seberapa produktif kah seorang karyawan dan apakah
memiliki kinerja yang sama atau lebih efektif pada masa yang akan datang, sehingga karyawan,
masyarakat dan organisasi memperoleh manfaat.

Pada umumnya, dalam membangun kinerja karyawan, perusahaan akan memberi bonus pada
setiap karyawannya jika mereka mendapat nilai baik dalam melakukan tugasnya. Bonus tersebut
dapat menjadi motivasi bagi karyawan untuk meningkatkan kinerjanya.

Penilaian kinerja dilakukan antara atasan dengan bawahan dan melihat hasil kerja karyawan
dalam setahun terakhir. Namun, yang paling penting, penilaian kinerja karyawan yang bagus
adalah dapat berpikir secara rasional, bukan dengan perasaan.

Jika menggunakan perasaan, maka penilaian menjadi tidak efektif. Jangan hanya karena atasan
tidak menyukai salah satu karyawannya, padahal karyawan tersebut bekerja dengan baik, lalu
atasan tersebut memberi nilai yang buruk pada karyawannya tersebut.

Dalam mencapai kinerja karyawan yang bagus, harus ada komunikasi yang baik antara atasan
dengan karyawannya, sehingga dapat meningkatkan kualitas perusahaannya.

Tetapi terkadang, penilaian kinerja karyawan yang dilakukan menimbulkan konflik antara atasan
dan karyawannya. Sikap atasan yang sangat kritis dan konfrontatif malah akan membuat konflik
antara keduanya dan dapat menjatuhkan mental karyawannya. Sebaiknya atasan memberikan
kritik yang membangun dalam penilaian kinerja karyawan agar lebih baik lagi ke depannya.

Manfaat Dari Penilaian Kinerja Karyawan

Penilaian kinerja karyawan dapat dirasakan manfaatnya oleh ketiga pihak, yaitu karyawan,
penilai dan perusahaan. Manfaat yang terutama dirasakan oleh karyawan dari penilaian kinerja
adalah :

1. Karyawan dapat termotivasi untuk lebih baik lagi.

2. Dapat meningkatkan kepuasan kerja.
3. Karyawan dapat mengetahui kelebihan dan kelemahannya serta memperbaiki kelemahan dan
meningkatkan kelebihan.
4. Dapat mengetahui standard hasil yang ditetapkan.

5. Terjadinya komunikasi yang baik antara atasan dengan karyawannya.

6. Dapat berdiskusi mengenai masalah pekerjaan dan cara atasan dalam mengatasinya.

7. Terjalin hubungan baik antara karyawan dengan atasan.

8. Karyawan dapat melihat lebih jelas konteks pekerjaannya.
Manfaat yang dirasakan penilai adalah sebagai berikut :
1. Penilai dapat mengukur kinerja karyawan dan perbaikan pada masa yang akan datang.
2. Dapat mengembangkan sistem pengawasan.

3. Identifikasi peningkatan nilai pribadi.

4. Meningkatkan kepuasan kerja.
5. Dapat memberikan pemahaman terhadap karyawan tentang rasa takut, percaya diri, harapan
dan aspirasi.
6. Dapat mengembangkan dan bertukar ide antara penilai dengan karyawan.

7. Kesempatan untuk dapat menjelaskan apa yang diinginkan oleh perusahaan agar karyawan
dapat bekerja lebih baik lagi.
8. Terjalin hubungan baik antara karyawan dengan penilai (manajer).

9. Dari penilaian kinerja karyawan, manajer dapat merevisi target dan prioritas.
10. Memotivasi karyawan.

Perusahaan juga memiliki manfaat dari penilaian kinerja karyawan, yaitu :

1. Adanya komunikasi yang efektif tentang tujuan perusahaan.
2. Dapat meningkatkan rasa kebersamaan.
3. Mengembangkan kemampuan, keterampilan dan kemauan para karyawan dalam bekerja.

4. Dapat meningkatkan pandangan secara luas mengenai tugas para karyawannya.

5. Dapat meningkatkan pencapaian tujuan perusahaan.

Penilaian Kinerja Karyawan Yang Bagus

Dalam melakukan penilaian, manajer harus mempertimbangkan beberapa aspek dari
karyawannya dan memberikan motivasi yang positif untuk meningkatkan kinerja karyawan pada
masa mendatang. Adapun penilaian kinerja karyawan yang bagus, adalah :

1. Memikirkan dengan baik dan matang sebelum bertemu dan berbicara dengan karyawan.
Jangan membuat laporan terlebih dahulu sebelum menganalisa kinerja karyawan.

2. Berikan kritik yang membangun dan jika ingin bersikap kritis, maka berikan pernyataan secara
terinci, tanpa emosi, netral dan profesional. Berikan saran kepada karyawan untuk lebih baik lagi
sesuai harapan perusahaan.

3. Sebaiknya ikutilah perkembangan kinerja karyawan sebelumnya. Jika karyawan telah

mengikuti saran yang diberikan pada penilaian kinerja sebelumnya, maka berilah pujian.

4. Buatlah karyawan menyadari akan pengawasan dan juga evaluasi yang dilakukan terhadap
kinerja mereka, sehingga dapat memberikan penegasan kepada karyawan.

Sekali lagi ingat, bahwa dalam penilaian kinerja karyawan yang bagus hindari konflik antara
atasan (manajer) dengan karyawan dan selalu ciptakan hubungan yang baik agar karyawan dapat
mencurahkan permasalahan, aspirasi dan cita-cita mereka seputar pekerjaan.
 https://pakarkinerja.com/metode-penilaian-kinerja-karyawan-yang-bagus-dan-efektif/

Bab I

Pendahuluan

A. Latar Belakang Masalah

Salah satu persoalan penting dalam pengelolaan sumber daya manusia (dalam tulisan ini disebut juga
dengan istilah pegawai) dalam organisasi adalah evaluasi kinerja pegawai dan pemberian kompensasi. Ketidak
tepatan dalam melakukan evaluasi kinerja akan berdampak pada pemberian kompensasi yang pada akhirnya
akan mempengaruhi perilaku dan sikap karyawan, karyawan akan merasa tidak puas dengan kompensasi yang
didapat sehingga akan berdampak terbalik pada kinerja pegawai yang menurun dan bahkan karyawan akan
mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi baik.

Hal ini cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut atau membajak karyawan yang
merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan atau organisasi.

Kompensasi dapat mempengaruhi keputusan mereka untuk melamar sebuah pekerjaan, tetap bersama
perusahaan, atau bekerja lebih produktif. Jika dikelola secara pantas, gaji dapat menyebabkan karyawan
mengurangi upaya mereka untuk mencari pekerjaan alternatif. kompensasi mempengaruhi sikap dan perilaku
kerja karyawan ini adalah alasan yang mendorong untuk memastikan bahwa sistem gaji dirancang dan
dilaksanakan secara wajar dan adil. Evaluasi kinerja pada dasarnya dilakukan untuk mengetahui sejauh mana
kadar profesionalisme karyawan serta seberapa tepat pegawai telah menjalankan fungsinya. Penilaian kinerja
dimaksudkan untuk menilai dan mencari jenis perlakuan yang tepat sehingga karyawan dapat berkembang
lebih cepat sesuai dengan harapan. Ketepatan pegawai dalam menjalankan fungsinya akan sangat
berpengaruh terhadap pencapaian kinerja organisasi secara keseluruhan.

Tidak sedikit di perusahaan-perusahaan swasta maupun negeri yang melakukan evaluasi kinerja
pegawai tidak tepat, tidak sesuai dengan situasi dan kondisi yang ada, pada akhirnya akan berdampak pada
pemberian kompensasi. Oleh karena itu, banyak para karyawan yang kinerjanya menurun dan pada akhirnya
harus mengundurkan diri karena kompensasi yang tidak sesuai. Dengan adanya kasus seperti inilah bagi
instansi pemerintahan, maupun perusahaan swasta, evaluasi kinerja sangat berguna untuk menilai kuantitas,
kualitas, efisiensi perubahan, motivasi para aparatur serta melakukan pengawasan dan perbaikan. Kinerja
aparatur yang optimal sangat dibutuhkan untuk meningkatkan produktivitas dan menjaga kelangsungan hidup
instansi ini. Setiap instansi tidak akan pernah luput dari hal pemberian balas jasa atau kompensasi yang
merupakan salah satu masalah penting dalam menciptakan motivasi kerja aparatur, karena untuk
meningkatkan kinerja aparatur dibutuhkan pemenuhan kompensasi untuk mendukung motivasi para
 aparatur. Dengan terbentuknya motivasi yang kuat, maka akan dapat membuahkan hasil atau kinerja yang
baik sekaligus berkualitas dari pekerjaan yang dilaksanakannya.

B. Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah di uraikan di atas, rumusan masalah makalah adalah sebagai berikut:

1. Apa yang dimaksud evaluasi kinerja dan kompensasi?

2. Aspek-aspek apa sajakah yang dinilai dalam evaluasi kinerja?

3. Apakah tujuan dari evaluasi kinerja dan kompensasi?

4. Apakah kegunaan evaluasi kinerja?

5. Apa saja metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja?

6. Bagaimana jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja?

7. Apa macam - macam / jenis - jenis Kompensasi yang diberikan pada pegawai?

8. Apa saja faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi?

9. Apa hubungan antara Evaluasi kinerja dan kompensasi?

C. Tujuan Penulisan

1. Untuk mengetahui pengertian evaluasi kinerja dan kompensasi

2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja

3. Untuk mengetahui tujuan dan kegunaan evaluasi kinerja dan kompensasi

4. Untuk mengetahui jenis-jenis dan elemen penilaian kinerja

5. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja.

6. Untuk mengetahui Jenis-jenis dan elemen dalam penilaian kinerja.

7. Untuk mengetahui macam-macam/jenis kompensasi yang diberikan pada pegawai atau karyawan.

8. Untuk mengetahui faktor-faktor yang mempengaruhi kompensasi.

9. Untuk mngetahui hubungan Evaluasi kinerja dengan kompensasi.

D. Manfaat

Dari hasil kajian yang telah di laksanakan oleh penulis, maka penulis berharap untuk memberikan
manfaat bagi proses evaluasi kinerja, penetapan, fungsi dan tujuan adanya kompensi bagi pegawai/karyawan.

BAB II

PEMBAHASAN

EVALUASI KINERJA

I. DEFENISI EVALUASI KINERJA

GT. Milkovich dan Bourdreau mengungkapkan bahwa evaluasi/penilaian kinerja adalah suatu proses
yang dilakukan dalam rangka menilai kinerja pegawai, sedangkan kinerja pegawai diartikan sebagai suatu
tingkatan dimana karyawan memenuhi/mencapai persyaratan kerja yang ditentukan.

Definisi yang tidak jauh berbeda dikemukakan oleh Payaman Simanjuntak (2005:105) yang
menyatakan evaluasi kinerja adalah penilaian pelaksanaan tugas (performance) seseorang atau sekelompok
orang atau unit kerja organisasi atau perusahaan. Dengan demikian, evaluasi kinerja dapat dikatakan sebagai
suatu sistem dan cara penilaian pencapaian hasil kerja individu pegawai, unit kerja maupun organisasi secara
keseluruhan.

II. ASPEK YANG DINILAI DALAM EVALUASI KINERJA

 Aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja adalah sebagai berikut :

1. Kemampuan Teknis

Yaitu kemampuan menggunakan pengetahuan, metode, teknik dan peralatan yang dipergunakan untuk
melaksanakan tugas serta pengalaman serta pelatihan yang diperoleh.

2. Kemampuan Konseptual

Yaitu kemampuan untuk memahami kompleksitas perusahaan dan penyesuaian bidang gerak dari unit
masing-masing ke dalam bidang operasional perusahaan secara menyeluruh, yang pada intinya individual
tersebut memahami tugas, fungsi serta tanggung jawabnya sebagai seorang karyawan.

3. Kemampuan Hubungan Interpersonal

Yaitu antara lain untuk bekerja sama dengan orang lain, memotivasi karyawan / rekan, melakukan negosiasi
dan lain-lain.

III. TUJUAN EVALUASI KINERJA

Suatu perusahaan melakukan penilaian kinerja didasarkan pada dua alasan pokok, yaitu :

1. Manajer memerlukan evaluasi yang obyektif terhadap kinerja karyawan pada masa lalu yang digunakan untuk
membuat keputusan di bidang SDM di masa yang akan datang ; dan

2. Manajer memerlukan alat yang memungkinan untuk membantu karyawan memperbaiki kinerja,
merencanakan pekerjaan, mengembangkan kemampuan dan ketrampilan untuk perkembangan karir dan
memperkuat hubungan antara manajer yang bersangkutan dengan karyawannya.

Tujuan dari evaluasi kinerja menurut Mangkunegara (2005:10) adalah untuk :

1. Meningkatkan saling pengertian di antara karyawan tentang persyaratan kinerja

2. Mencatat dan mengakui hasil kerja seorang karyawan, sehingga mereka termotivasi untuk berbuat yang lebih
baik, atau sekurang-kurangnya berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu

3. Memberikan peluang kepada karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan aspirasinya dan meningkatkan
kepedulian terhadap karir atau terhadap pekerjaan yang diembannya sekarang
4. Mendefinisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga karyawan termotivasi untuk
berprestasi sesuai potensinya

5. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan kebutuhan pelatihan, khususnya
rencana diklat, dan kemudian menyetujui rencana itu jika tidak ada hal-hal yang ingin diubah.

Dalam cakupan yang lebih umum, Payaman Simanjuntak (2005:106) menyatakan bahwa tujuan dari
evaluasi kinerja adalah untuk menjamin pencapaian sasaran dan tujuan perusahaan, terutama bila terjadi
kelambatan atau penyimpangan.

Bila terjadi kelambatan, harus segera dicari penyebabnya diupayakan mengatasinya dan dilakukan
percepatan. Demikian pula bila terjadi penyimpangan harus segera dicari penyebabnya untuk diatasi dan
diluruskan atau diperbaiki sehingga dapat menjadi sasaran dan tujuan sebagaimana direncanakan semula.

IV. KEGUNAAN EVALUASI KINERJA

Kegunaan dari evaluasi kinerja SDM menurut Mangkunegara (2005:11) adalah :

1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk prestasi, pemberhentian dan besarnya
balas jasa

2. Untuk mengukur sejauh mana seorang karyawan dapat menyelesaikan pekerjaannya

3. Sebagai dasar mengevaluasi efektivitas seluruh kegiatan dalam perusahaan

4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, struktur
organisasi, gaya pengawasan, kondisi kerja dan pengawasan

5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi karyawan yang ada di dalam organisasi

6. Sebagai kriteria menentukan, seleksi, dan penempatan karyawan

7. Sebagai alat memperbaiki atau mengembangkan kecakapan karyawan

8. Sebagai dasar untuk memperbaiki atau mengembangkan uraian tugas (job description)

Sedangkan Payaman Simanjuntak (2005) menyatakan bahwa manfaat evaluasi kinerja (EK) adalah sebagai
berikut :
1. Peningkatan Kinerja. Terutama bila hasil EK menunjukkan kinerja seseorang rendah atau dibawah standar
yang telah ditetapkan, maka orang yang bersangkutan dan atasannya akan segera membuat segala upaya
untuk meningkatkan kinerja tersebut, misalnya dengan bekerja lebih keras dan tekun. Untuk itu, setiap
pekerja perlu menyadari dan memiliki.

2. Kemampuan tertentu sebagai dasar untuk mengembangkan diri lebih lanjut.

3. Keinginan untuk terus belajar dan meningkatkan kemampuan kerja.

4. Sikap tertarik pada pekerjaan dan etos kerja yang tinggi.

5. Keyakinan untuk berhasil.

6. Pengembangan SDM , Evaluasi Kinerja sekaligus mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan setiap individu,
serta potensi yang dimilikinya. Dengan demikian manajemen dan individu dimaksud dapat mengoptimalkan
pemanfaatan keunggulan dan potensi individu yang bersangkutan, serta mengatasi dan mengkompensasi
kelemahan - kelemahannya melalui program pelatihan. Manajemen dan individu, baik untuk memenuhi
kebutuhan perusahaan atau organisasi, maupun dalam rangka pengembangan karier mereka masing-masing.

7. Pemberian Kompensasi. Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi
kecil dalam pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil
haruslah didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang
menampilkan evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian
penghargaan dan atau uang, pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan
kenaikan pangkat dan gaji.

8. Program Peningkatan Produktivitas. Dengan mengetahui kinerja masing-masing individu, kekuatan dan
kelemahan masing-masing serta potensi yang mereka miliki manajemen dapat menyusun program
peningkatan produktivitas perusahaan.

9. Program Kepegawaian. Hasil evaluasi kinerja sangat bermanfaat untuk menyusun program-program
kepegawaian, termasuk promosi, rotasi dan mutasi, serta perencanaan karier pegawai.

10. Menghindari Perlakuan Diskriminasi. Evaluasi kinerja dapat menghindari perlakuan diskriminasi dan kolusi,
karena setiap tindakan kepegawaian akan didasarkan kepada kriteria obyektif, yaitu hasil evaluasi kinerja.

V. METODE EVALUASI KINERJA

Seperti yang dikemukakan oleh Mondy dan Noe dalam Mutiara S. Panggabean (2004, h. 68), metode evaluasi
kinerja terdiri dari :

a. Skala Peringkat (rating scale)

b. Insiden Kritis (critical inscidents)

c. Esai (essay)

d. Standar Kerja (works Standard)

e. Peringkat (ranking)

f. Distribusi yang Dipaksakan (forced distribution)

g. Pilihan yang Dipaksakan dan Laporan Kinerja Tertimbang (forced-choiced and weighted checklist performance
report)

h. Skala Jangkar Perilaku (behaviorally anchored scale)

i. Pendekatan Manajemen melalui Sasaran (management by objectives).

Evaluasi kinerja organisasi pada umumnya dilakukan bersifat tahunan sehingga dapat memperoleh
gambaran kinerja organisasi selama satu tahun. Penilaian kinerja organisasi sebenarnya dapat dilakukan
setiap saat dipandang perlu, berdasarkan waktu secara periodik seperti bulanan, triwulan, atau tengah
tahunan. Namun, penilaian tersebut dinamakan evaluasi apabila dilakukan di akhir tahun sehingga dapat
diperoleh gambaran menyeluruh kinerja organisasi.

Menurut Robbins dalam Wibowo (2007,h 364) merupakan beberapa metode yang dapat
dipergunakan tentang mengevaluasi kinerja karyawan. Teknik yang dapat dipergunakan dalam evaluasi
individu adalah sebagai berikut:

a. Written Essays

Teknik ini memberikan evaluasi kerja dengan cara mendeskripsikan apa yang menjadi penilaian terhadap
kinerja individu, tim maupun organisasi.

b. Critical Incidents

Teknik ini mengevaluasi perilaku yang menjadi kunci dalam membuat perbedaan antara menjalankan
pekerjaan secara efektif dengan tidak efektif.

c. Graphic Rating Scales

Teknik ini merupakan metode evaluasi di mana evaluator memperingkat faktor kinerja dalam skala
inkermental.

d. Behaviorally Anchored Rating Scales

 Teknik ini merupakan pendekatan skala yang mengkombinasi elemen utama dari critikal incident dan graphic
ranting scale. Penilai memeringkat pekerja berdasarkan butir-butir sepanjang kontinum, tetapi titiknya adalah
contoh prilaku aktual pada pekerjaan tertentu daripada deskripsi umum atau sifat.

e. Group Order Ranking

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menempatkan pekerja dari terbaik ke terburuk.

f. Individual Ranking

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang menyusun/rank-order pekerja dari terbaik ke terburuk.

g. Paired Comparison

Teknik ini merupakan metode evaluasi yang membandingkan masing-masing pekerja dengan setiap pekerja
lain dan menyusun peringkat berdasarkan pada jumlah nilai supervisor yang dicapai pekerja.

VI. JENIS/ELEMEN PENILAIAN KINERJA

Penilaian kinerja yang baik adalah yang mampu untuk menciptakan gambaran yang tepat mengenai
kinerja pegawai yang dinilai. Penilaian tidak hanya ditujukan untuk menilai dan memperbaiki kinerja yang
buruk, namun juga untuk mendorong para pegawai untuk bekerja lebih baik lagi. Berkaitan dengan hal ini,
penilaian kinerja membutuhkan standar pengukuran, cara penilaian dan analisa data hasil pengukuran, serta
tindak lanjut atas hasil pengukuran. Elemen-elemen utama dalam sistem penilaian kinerja Werther dan Davis
(1996:344) adalah:

1. Performance Standard

Ada empat hal yang harus diperhatikan dalam menyusun standar penilaian kinerja yang baik dan benar
yaitu

a) Validity adalah keabsahan standar tersebut sesuai dengan jenis pekerjaan yang dinilai. Keabsahan yang
dimaksud di sini adalah standar tersebut memang benar-benar sesuai atau relevan dengan jenis pekerjaan
yang akan dinilai tersebut.

b) Agreement berarti persetujuan, yaitu standar penilaian tersebut disetujui dan diterima oleh semua pegawai
yang akan mendapat penilaian. Ini berkaitan dengan prinsip validity di atas.

c) Realism berarti standar penilaian tersebut bersifat realistis, dapat dicapai oleh para pegawai dan sesuai
dengan kemampuan pegawai.
d) Objectivity berarti standar tersebut bersifat obyektif, yaitu adil, mampu mencerminkan keadaan yang
sebenarnya tanpa menambah atau mengurangi kenyataan dan sulit untuk dipengaruhi oleh bias -bias penilai.

2. Kriteria Manajemen Kinerja

Kriteria penilaian kinerja dapat dilihat melalui beberapa dimensi, yaitu

a) Kegunaan fungsional (functional utility), bersifat krusial, karena hasil penilaian kinerja dapat digunakan untuk
melakukan seleksi, kompensasi, dan pengembangan pegawai, maka hasil penilaian kinerja harus valid, adil,
dan berguna sehingga dapat diterima oleh pengambil keputusan.

b) Valid (validity) atau mengukur apa yang sebenarnya hendak diukur dari penilaian kinerja tersebut.

c) Bersifat empiris (empirical base), bukan berdasarkan perasaan semata.

d) Sensitivitas kriteria. Kriteria itu menunjukkan hasil yang relevan saja, yaitu kinerja, bukan hal-hal lainnya yang
tidak berhubungan dengan kinerja.

e) Sistematika kriteria (systematic development),. Hal ini tergantung dari kebutuhan organisasi dan lingkungan
organisasi. Kriteria yang sistematis tidak selalu baik. Organisasi yang berada pada lingkungan yang cepat
berubah mungkin justru lebih baik menggunakan kriteria yang kurang sistematis untuk cepat menyesuaikan
diri dan begitu juga sebaliknya.

f) Kelayakan hukum (legal appropriateness) yaitu kriteria itu harus sesuai dengan hukum yang berlaku.

3. Pengukuran Kinerja (Performance Measures)

Pengukuran kinerja dapat dilakukan dengan menggunakan sistem penilaian (rating) yang relevan.
Rating tersebut harus mudah digunakan sesuai dengan yang akan diukur, dan mencerminkan hal-hal yang
memang menentukan kinerja Werther dan Davis (1996:346). Pengukuran kinerja dapat bersifat subyektif atau
obyektif . Jenis-jenis penilaian adalah sebagai berikut :

1) Penilaian hanya oleh atasan

a. cepat dan langsung

b. dapat mengarah ke distorsi karena pertimbangan-pertimbangan pribadi.

2) Penilaian oleh kelompok lini : atasan dan atasannya lagi bersama – sama membahas kinerja dari bawahannya
yang dinilai.

a. obyektifitas lebih lebih akurat dibandingkan kalau hanya oleh atasannya sendiri.
b. Individu yang dinilai tinggi dapat mendominasi penilaian.

3) Penilaian oleh kelompok staf : atasan meminta satu atau lebih individu untuk bermusyawarah dengannya;
atasan langsung yang membuat keputusan akhir.

4) Penilaian melalui keputusan komite : sama seperti pada pola sebelumnya kecuali bahwa manajer yang
bertanggung jawab tidak lagi mengambil keputusan akhir; hasil didasarkan pada pilihan mayoritas.

5) Penilaian berdasarkan peninjauan lapangan : sama sepeti kelompok staf , namun melibatkan wakil dari
pimpinan pengembangan atau departemen SDM yang bertindak sebagai peninjau independen

6) Penilaian yang dilakukan oleh bawahan dan sejawat.

4. Tantangan dalam Penilaian Kinerja

Penilaian kinerja harus bebas dari diskriminasi. Apapun bentuk atau metode penilaian yang dilakukan
oleh pihak manajemen harus adil, realistis, valid, dan relevan dengan jenis pekerjaan yang akan dinilai karena
penilaian kinerja ini tidak hanya berkaitan dengan masalah prestasi semata, namun juga menyangkut masalah
gaji, hubungan kerja, promosi/demosi, dan penempatan pegawai. Adapun bias-bias yang sering muncul
menurut Werther dan Davis (1996:348) adalah:

a) Hallo Effect, terjadi karena penilai menyukai atau tidak menyukai sifat pegawai yang dinilainya. Oleh karena
itu, pegawai yang disukai oleh penilai cenderung akan memperoleh nilai positif pada semua aspek penilaian,
dan begitu pula sebaliknya, seorang pegawai yang tidak disukai akan mendapatkan nilai negatif pada semua
aspek penilaian;

b) Liniency and Severity Effect. Liniency effectialah penilai cenderung beranggapan bahwa mereka harus berlaku
baik terhadap pegawai, sehingga mereka cenderung memberi nilai yang baik terhadap semua aspek
penilaian. Sedangkan severity effect ialah penilai cenderung mempunyai falsafah dan pandangan yang
sebaliknya terhadap pegawai sehingga cenderung akan memberikan nilai yang buruk;

c) Central tendency,yaitu penilai tidak ingin menilai terlalu tinggi dan juga tidak terlalu rendah kepada
bawahannya (selalu berada di tengah-tengah). Toleransi penilai yang terlalu berlebihan tersebut menjadikan
penilai cenderung memberikan penilaian dengan nilai yang rata-rata.

d) Assimilation and differential effect. Assimilation effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang
mempunyai ciri-ciri atau sifat seperti mereka, sehingga akan memberikan nilai yang lebih baik dibandingkan
dengan pegawai yang tidak memiliki kesamaan sifat dan ciri-ciri dengannya. Sedangkan differential
effect,yaitu penilai cenderung menyukai pegawai yang memiliki sifat-sifat atau ciri-ciri yang tidak ada pada
dirinya, tapi sifat-sifat itulah yang mereka inginkan, sehingga penilai akan memberinya nilai yang lebih baik
dibanding yang lainnya;
e) First impression error,yaitu penilai yang mengambil kesimpulan tentang pegawai berdasarkan kontak pertama
mereka dan cenderung akan membawa kesan-kesan ini dalam penilaiannya hingga jangka waktu yang lama;

f) Recency effect,penilai cenderung memberikan nilai atas dasar perilaku yang baru saja mereka saksikan, dan
melupakan perilaku yang lalu selama suatu jangka waktu tertentu.

5. Pelaku Evaluasi Kinerja

Yang melakukan evaluasi kinerja karyawan biasanya adalah atasan langsung. Evaluasi kinerja unit
atau bagian organisasi adalah kepala unit itu sendiri. Alas an langsung pada umumnya mempunyai
kesempatan dan akses yang luas untuk mengamati dan menilai prestasi kerja bawahannya. Namun, penilaian
oleh atasan langsung sering dianggap kurang objektif.

Setiap pekerja atau karyawan pada dasarnya merupakan orang yang paling mengetahui apa yang di
lakukannya sendiri. Oleh sebab itu, masing-masing individu dapat diminta mengevaluasi kinerjanya sendiri,
baik secara tidak langsung melalui laporan, maupun secara langsung melalui permintaan dan petunjuk. Setiap
individu melaporkan hasil yang dicapai dan mengemukakan alas an-alasan bila tidak mampu mencapai hasil
yang ditargetkan. Untuk lebih menjamin objektifitas penilaian, perusahaan atau organisasi dapat pula
membentuk tim evaluasi kinerja yang dianggap dapat objektif baik untuk mengevaluasi kinerja individu
maupun mengevaluasi kinerja kelompok dan unit atau bagian organisasi.

6. Waktu Pelaksanaan

Evaluasi kinerja dapat dilakukan sesuai dengan kebutuhan atau menurut kondisi pekerjaan atau
kondisi perusahaan. Pertama, bagi pekerjaan yang bersifat sementara atau harus diselesaikan dalam waktu
yang relative pendek, evaluasi kinerja dilakukan menjelang atau segera setelah pekerjaan itu diselesaikan.
Kedua, untuk pekerjaan dalam jangka lama, seperti unit-unit dalam perusahaan atau organisasi, evaluasi
kinerja dilakukan secara rutin periodik. Evaluasi tersebut dapat dilakukan setiap akhir minggu, setiap akhir
kuartal, setiap akhir semester atau setiap akhir tahun.

Ketiga, evaluasi kinerja dapat dilakukan secara khusus pada saat tertentu bila dirasakan timbul
masalah atau penyimpangan sehingga perlu melakukan tindakan korektif. Keempat, evaluasi kinerja
diperlukan untuk atau dalam rangka program organisasi dan kepegawaian, seperti identifikasi kebutuhan
latihan, perencanaan karir, pemberian penghargaan, rotasi dan promosi, penyusunan skala upah, analisi
jabatan, dll.
 BAB III
KOMPENSASI

I. DEFENISI KOMPENSASI

Menurut Gary Dessler (1997,h.85), kompensasi karyawan adalah setiap bentuk pembayaran atau
imbalan yang diberikan kepada karyawan dan timbul dari dipekerjakannya karyawan itu.

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut
pada organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan
dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
keorganisasian.

Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis
perusahaan pada abad ke-21 ini. Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih
dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut
umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa
diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain
sebagainya.

Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan
kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat, maka dia
dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi
perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat
membocorkan rahasia perusahaan / organisasi.

Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi/perusahaan sebagai
berikut di bawah ini:
a. Mendapatkan karyawan berkualitas baik.
b. Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang.
c. Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada.
d. Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya.
e. Memiliki keunggulan lebih dari pesaing / kompetitor.

II. TUJUAN KOMPENSASI

Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan
keberhasilan strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal
 menjamin bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan
yang sama di pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-
offs harus terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah
dan gaji merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama. Akan
tetapi, perekrut pekerja mungkin menginginkan untuk menawarkan upah tidak seperti biasanya, yaitu upah
yang tinggi untuk menarik pekerja yang berkualitas. Maka terjadilah trade-offs antara tujuan rekrutmen dan
konsistensi tujuan dari manajemen kompensasi. Tujuan manajemen kompensasi efektif, meliputi:

a. Memperoleh SDM yang Berkualitas

Kompensasi yang cukup tinggi sangat dibutuhkan untuk memberi daya tarik kepada para pelamar. Tingkat
pembayaran harus responsif terhadap penawaran dan permintaan pasar kerja karena para pengusaha
berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan.

b. Mempertahankan Karyawan yang Ada

Para karyawan dapatkeluar jika besaran kompensasi tidak kompetitif dan akibatnya akan menimbulkan
perputaran karyawan yang semakin tinggi.

c. Menjamin Keadilan

Manajemen kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan eksternal dapat terwujud. Keadilan
internal mensyaratkan bahwa pembayaran dikaitkan dengan nilai relatif sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan
yang sama dibayardengan besaran yang sama. Keadilan eksternal berarti pembayaran terhadap pekerjaan
merupakan yang dapat dibandingkan dengan perusahaan lain di pasar kerja.

d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan

Pembayaran hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan bertindak sebagai insentif untuk
memperbaiki perilaku di masa depan, rencana kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman,
tanggung jawab, dan perilaku-perilaku lainnya.

e. Mengendalikan Biaya

Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh dan mempertahankan para karyawan
dengan biaya yang beralasan. Tanpa manajemen kompensasi efektif, bisa jadi pekerja dibayar di bawah atau di
atas standar.

f. Mengikuti Aturan Hukum

Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan faktor-faktor legal yang dikeluarkan pemerintah dan
menjamin pemenuhan kebutuhan karyawan.

g. Memfasilitasi Pengertian
 Sistem manajemen kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialis SDM, manajer operasi, dan
para karyawan.

h. Meningkatkan Efisiensi Administrasi

Program pengupahan dan penggajian hendaknya dirancang untuk dapat dikelola dengan efisien, membuat
sistem informasi SDM optimal, meskipun tujuan ini hendaknya sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan
dengan tujuan-tujuan lain.

III. JENIS-JENIS KOMPENSASI YANG DIBERIKAN PADA KARYAWAN

Macam-Macam Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan

a) Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya :

 Gaji : kompensasi dalam bentuk uang yang dibayarkan atas pelepasan tanggung jawab atas pekerjaan

 Upah : kompensasi dalam bentuk uang dibayarkan atas waktu yang telah dipergunakan

 Honor : Imbalan jasa yang diberikan kepada seseorang.

 Bonus : Upah tambahan di luar gaji atau sebagai hadiah atas hasil kerja seseorang.

 Komisi

 Insentif : merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan karena kinerjanya melebihi standar
yang ditentukan. Insentif merupakan bentuk lain dari upah langsung di luar upah dan gaji yang merupakan
kompensasi tetap, yang bisa disebut kompensasi berdasarkan kinerja (pay for performance plan)

 upah, dll

b) Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti :

 uang cuti

 uang makan

 uang transportasi / antar jemput

 asuransi

 jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja

 uang pensiun

 rekreasi
 beasiswa melanjutkan kuliah, dsb

c) Imbalan Intrinsik

Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa
kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-
lain.

Menurut Wibowo (2007, h 134) dilihat dari cara pemberiannya, kompensasi dapat merupakan
kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung merupakan kompensasi
manajemen seperti upah dan gaji atau pay for performance, seperti insentif dan gain sharing. Sementara itu,
kompensasi tidak langsung dapat berupa tunjangan atau jaminan keamanan dan kesehatan. Pemberian
kompensasi dapat terjadi tanpa ada kaitannya dengan prestasi, seperti upah dan gaji.

Namun, kompensasi dapat pula diberikan dalam bentuk insentif, yang merupakan kontra prestasi di
luar upah atau gaji, dan mempunyai hubungan dengan prestasi sehingga digunakan pula sebagai pay for
performance atau pembayaran atas prestasi. Apabila upah dan gaji diberikan sebagai kontra prestasi atas
kinerja standar pekerja, dalam insentif merupakan tambahan kompensasi atas kinerja di atas standar yang
ditentukan. Adanya insentif diharapkan menjadi faktor pendorong untuk meningkatkan prestasi kerja di atas
standar.

Di samping upah dan insentif, kepada pekerja dapat diberikan rangsangan lain berupa penghargaan
atau reward. Perbedaan antara insentif dan reward adalah insentif bersifat memberi motivasi agar pekerja
lebih meningkatkan prestasinya, pada reward, atasan memberikan penghargaan tambahan lain kepada
pekerja.Bentuk kompensaasi berupa tunjangan, yang pada umumnya tidak dikaitkan dengan prestasi kerja.
Tunjangan lebih banyak dikaitkan dengan pemberian kesejahteraan dan penciptaan kondisi kerja sehingga
pekerja menjadi lebih merasa nyaman dan merasa mendapat perhatian atasan.

IV. FAKTOR YANG MEMPENGARUHI KOMPENSASI

Menurut Drs. Malayu S.P. Hasibuan (2005) faktor-faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi,
antara lain yaitu:

a. Penawaran dan permintaan tenaga kerja;

b. Kemampuan yang dan kesediaan perusahaan;

c. Serikat buruh/organisai karyawan;

d. Produktivitas kerja karyawan

e. Pemerintah dengan undang-undang dan kepresnya;

f. Biaya hidup/cost of living,

g. Posisi jabatan karyawan;

h. Pendidikan dan pengalaman karyawan;

i. Kondisi perekonomian nasonal;

j. Jenis dan sifat pekerjaan;

Dari-uraian di atas dapat diketahui bahwa penawaran dan permintaan akan tenaga kerja
mempengaruhi program kompensasi, di mana jika penawaran jumlah tenaga kerja langka gaji cenderung
tinggi, sebaliknya jika permintaan tenaga kerja yang berkurang/kesempatan kerja menjadi langka, gaji
cenderung rendah.

V. HUBUNGAN EVALUASI KINERJA DAN KOMPENSASI

Evaluasi memenuhi kebutuhan umpan balik bagi pekerja tentang bagaimana pandangan organisasi
terhadap kinerjanya. Selanjutnya, evaluasi kinerja dipergunakan sebagai dasar untuk mengalokasi reward.
Keputusan tentang siapa yang mendapatkan kenaikan upah, kompensasi dan reward lain yang sering
dipertimbangkan melalui evaluasi kinerja.

Melalui evaluasi kinerja individu, dapat diketahui siapa yang memberikan kontribusi kecil dalam
pencapaian hasil akhir organisasi atau perusahaan. Pemberian imbalan atau kompensasi yang adil haruslah
didasarkan kepada kinerja atau kontribusi setiap orang kepada perusahaan. Pekerja yang menampilkan
evaluasi kinerja yang tinggi patut diberi kompensasi, antara lain berupa: pemberian penghargaan dan atau
uang ; pemberian bonus yang lebih besar daripada pekerja lain, dan atau percepatan kenaikan pangkat dan
gaji.

Kompensasi sangat penting bagi pegawai, hal ini karena kompensasi merupakan sumber penghasilan
bagi mereka dan keluarganya. Kompensasi juga menjadi suatu gambaran status sosial seorang pegawai.
Kompensasi yang sesuai juga akan menentukan apakah pegawai akan tetap bertahan bekerja atau keluar dari
tempatnya bekerja. Pemberian kompensasi dimaksudkan agar pegawai dapat bekerja secara maksimal
sehingga menghasilkan kinerja yang optimal.
 BAB IV

PENUTUP

I. KESIMPULAN

Penilaian kinerja memang dapat digunakan sebagai bahan pertimbangan pemberian

imbalan/kompensasi. Penilaian kinerja dapat merupakan umpan balik atau masukan bagi organisasi untuk
menentukan langkah selanjutnya, misalnya memberitahukan kepada karyawan tentang pandangan organisasi
atas kinerja mereka.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan karyawan, yakni pelatihan
apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja
juga dapat digunakan untyuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektiv atau tidak. Hasil dari
penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa yang layak dipromosikan,
dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari organisasi.

Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan (pengembangan) SDM,
untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan
melaksanakan evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.

Kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada
organisasi. Pemberian kompensasi merupakan salah satu pelaksanaan fungsi MSDM yang berhubungan
dengan semua jenis pemberian penghargaan individual sebagai pertukaran dalam melakukan tugas
 keorganisasian. Kompensasi merupakan biaya utama atas keahlian atau pekerjaan dan kesetiaan dalam bisnis
perusahaan pada abad ke-21 ini.

Secara umum tujuan kompensasi adalah untuk membantu perusahaan mencapai tujuan keberhasilan
strategi perusahaan dan menjamin terciptanya keadilan internal dan ekternal. Keadilan eksternal menjamin
bahwa pekerjaan-pekerjaan akan dikompensasi secara adil dengan membandingkan pekerjaan yang sama di
pasar kerja. Kadang-kadang tujuan ini bisa menimbulkan konflik satu sama lainnya, dan trade-offs harus
terjadi. Misalnya, untuk mempertahankan karyawan dan menjamin keadilan, hasil analisis upah dan gaji
merekomendasikan pembayaran jumlah yang sama untuk pekerjaan-pekerjaan yang sama.

II. SARAN

Di dalam suatu perusahaan atau organisasi perlu di adakan evaluasi kinerja yang optimal agar tidak
terjadi kesalahan dalam pemberian kompensasi kepada pegawai atau karyawan. Karena apabila terjadi
kesalahan dalam penilaian kinerja yang secara langsung berdampak pada pemberian kompensasi akan
membuat karyawan merasa tidak betah yang berujung pada penurunan kinerja pegawai, pada akhirnya
perusahaan atau organisasi akan menjadi dirugikan. MSDM sangat diperlukan di dalam suatu perusahan atau
organisasi, termasuk di dalamnya adalah evaluasi kinerja dan pemberian kompensasi.

DAFTAR PUSTAKA

Ika UT,2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka Jakarta. http://ika-
utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-1.html (diakses 30 September 2013).
Dewitri,2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM
Lanjutan http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html (diakses
30 September 2013)

Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji ”. Papan Putih Kuliah Umum
Online. http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html (diakses 30 September 2013).

Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”.

Perpustakaan Ilmu. http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-kompensasi-
terhadap-kinerja.html (diakses 30 September 2013).

Azmi Haral,2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya

Manajemen. http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html (diakses 30
September 2013).

Dr. Priyono, MM,2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi

Kinerja”. http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-penelitian/penelitian-
kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-kinerja.html?showall=1 (diakses 30 September
2013).

http://lannysays.blogspot.com/2013/10/makalah-evaluasi-kinerja-dan-kompensasi.html