Manajemen Sumber Daya

Manusia
Penilaian Kinerja dan
Pengembangan Karier
Pertemuan 6
Modul 7

Yudi Rafani, SH., MM

Kegiatan Belajar 1

Penilaian Kinerja Karyawan

 Hubungan Antara Perilaku dan Kinerja
Konteks
Pengangkatan Staf, Stategik/Sasaran
Kinerja yang
Desain Pekerjaan,
Keahlian, Coaching
diharapkan,
Kemampuan, dan
Pengetahuan, Perilaku Kerja
(Usaha)
Umpan Balik pada
Kinerja
Kinerja
(Hasil)

Penghargaan

Persepsi Keadilan
Dalam
Penghargaan
Motivasi
(Penguatan)
A. Pengertian Penilaian Kinerja

Pengertian Kinerja
Catatan outcomes yang dihasilkan pada fungsi
atau aktivitas pekerjaan tertentu selama periode
tertentu (Bernadin&Russell, 1998)
Pengertian Penilaian Kinerja
adalah suatu proses membanding kinerja
karyawan dengan standard yang telah
ditetapkan oleh organisasi,

Penilaian kinerja merupakan proses di mana

kontribusi karyawan terhadap organisasi selama
periode tertentu dinilai (Fisher, et at, 1990)
Manajemen Kinerja
Adalah proses di mana manajer yakin bahwa
aktivitas dan out put karyawan telah sesuai
dengan sasaran organisasi,
Sistem Kinerja
1. Pendefinisian Kinerja,
2. Proses Pengukuran Kinerja,
3. Pemberian Umpan Balik,
B. Tujuan Penilaian Kinerja
1. Meningkatkan kinerja karyawan dengan
membantu mereka agar menyadari dan
menggunakan seluruh potensi mereka dalam
rangka mewujudkan tujuan organisasi,
2. Memberikan informasi kepada karyawan dan
pimpinan sebagai dasar untuk mengambil
keputusan yang berkaitan dengan pekerjaan,
 B. Tujuan Penilaia Kinerja

Secara spesifik tujuan dari penilaian kinerja adalah :

1. Sebagai dasar pengambilan keputusan,
2. Sebagai dasar meramanlkan kinerja dengan cara
mengkorelasikan hasil tes dengan hasil penilaian
kinerja.
3. Memberikan umpan balik kepada karyawan, sehingga
penilaian kinerja dapat berfungsi sebagai wahana
pengembangan diri dan pengembangan karier
karyawan.
4. Bila kebutuhan pengembangan pekerjaan dapat
diidentifikasikan, maka penilaian kinerja dapat
membantu menentukan tujuan program pelatihan.
5. Jika kinerja karyawan dapat ditentukan secara tepat,
maka penilaian kinerja dapat membantu mendiagnosis
masalah organisasi.
C. Fungsi Penilaian Kinerja
Menurut Byars dan Rue (1997), fungsi penilaian
kinerja adalah untuk pembuatan keputusan
administrative yang berkaitan dengan promosi,
pemberhentian, pemutusan hubungan kerja dan
peningkatan upah berdasarkan atas jasa karyawan.
Fungsi lain dari penilaian kinerja adalah untuk
mendorong peningkatan kinerja. Dalam hal ini,
penilaian kinerja digunakan sebagai sarana
komunikasi dengan karyawan mengenai bagaimana
mereka bekerja dan sarana apa yang diperlukan
untuk mengubah perilaku dan sikap, serta sarana
untuk mengembangkan keahlian dan pengetahuan
mereka.
D. Proses Penilaian Kinerja
1. Formal, yaitu pengkajian kinerja tahunan yang
terstrukturm dimana supervisor menilai setiap
kinerja karyawan dengan menggunakan
prosedur penilaian resmi,
2. Informal, penilaian dan umpan balik secara
informal adalah ketika supervisor memberi
tahu dan berkomentar terhadap kinerja,
Langkah-langkah Penilaian Kinerja
Menurut Ivancevich (1992), kemampuan menghasilkan
data yang akurat dan reliable akan meningkatk jika
mengikuti suatu proses sistematis yang terdiri dari 6
(enam) langkah, yaitu :
1. Mengadakan standar kinerja untuk setiap posisi dan
criteria evaluasianya,
2. Mengadakan kebijaksanaan evaluasi kinerja berkaitan
dengan kapan penilaian dilakukan, seberapa
sering dan siapa yang harus menilai,
3. Memiliki penilaian yang mengumpulkan data kinerja
karyawan,
4. Memiliki penilaian yang mengevaluasi kinerja
karyawan,
5. Mendiskusikan evaluasi tersebut dengan karyawan,
6. Membuat keputusan dan menyimpan hasil evaluasi
tersebut.
Dimensi Kinerja Karyawan
Dimensi kerja atas karyawan yang dinilai disebut
kriteria evaluasi menurut ivancevich Suatu cara
yang efektif harus memiliki karakteristik sebagai
berikut :
1. Relevan suatu pengukuran kinerja harus sesuai
dengan output aktual
2. Sensitivitas suatu kriteria harus dapat
mencerminkan perbedaan antara orang yang
berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah
artinya kinerja yang tinggi dan rendah harus
menerima nilai kriteria yang secara akurat
menggambarkan perbedaan kinerja mereka,
3. Praktis kriteria harus mudah diukur, dan
pengumpulan data dilakukan secara efisien,
 Dimensi kinerja atas karyawan yang dinilai
disebut dengan criteria evaluasi. Menurut
Ivancevich (1992), suatu criteria yang efektif
harus memiliki karakteristik sebagai berikut :
1. Relevan. Suatu pengukuran kinerja harus
sesuai dengan output aktual.
2. Sensitivitas. Suatu criteria harus dapat
mencerminkan perbedaan antara orang yang
berkinerja tinggi dan yang berkinerja rendah.
3. Praktis. Kriteria harus mudah diukur, dan
pengumpulan data dilakukan secara efisien.
2. Waktu Pelaksanaan Penilaian Kinerja
Menurut Ivancevich (1992), beberapa
pertimbangan yang dapat digunakan dalam
menentukan waktu pelaksanaan penilaian
kinerja, yakni :
1. Dapat dilakukan secara arbitari, artinya waktu
pelaksanaan penilaian kinerja dapat
ditentukan secara sembarang.
2. Setiap karyawan dievaluasi dengan jadwal
tunggal.
3. Jadwal evaluasi adalah pada suatu saat
penyelesaian dari suatu siklus tugas.
 3. Penilaian
Beberapa pihak yang dijadikan sebagai penilai
dalam menilai kinerja karyawan antara lain :
1. Dinilai dari suatu komite dari beberapa atasan
2. Dinilai oleh teman kerja (Peer)
3. Dinilai oleh bawahan
4. Dinilai oleh orang dari luar (teknik reviu
lapangan)
5. Dinilai oleh diri sendiri (Self-evaluation)
6. Dinilai dengan kombinasi pendekatan
7. Penilaian kinerja 360o
Penilaian Kinerja 360”
Manajer Konsumen

Orang yang di
nilai

Rekan Kerja Evaluasi

Mandiri

Bawahan
E. Metode Penilaian Kinerja
Neo, et al. (2000), mengemukakan sejumlah
[endekatan untuk megukur kinerja karyawan serta
perbandingan secara menyeluruh diantara kinerja
karyawan sebagai berikut :
1. Pendekatan Komparatif
• Untuk mengukur kinerja berisikan teknik-teknik
yang menuntut penilai membandingkan individu
dengan individu lain. Terdapat tiga teknik yang
masuk kedalam pendekatan ini, yaitu :
a. Ranking
b. Forced Distribution
c. Paired comparison (Pembandingan berpasangan)
2. Pendekatan Atribut
Memusatkan perhatiannya pada sejauh mana
individu memiliki atribut tertentu (ciri atau
sifat) yang diyakini diperlukan untuk
keberhasilan perusahaan.
3. Pendekatan Keprilakuan
Tiga teknik yang termasuk ke dalam pendekatan
keperilakuan (Noe, et al. 2000), yaitu :
a. Insiden kritis (Critical incidents)
b. Skala penilaian berdasarkan perilaku
(Behaviorally Anchored Ratting Scales/BARS)
4. Manajemen Berdasarkan Sasaran
Lebih umum digunakan untuk professional dan
karyawan manajerial. Proses MBO secara
khusus berisi langkah-langkah sebagai berikut :
a. Tinjauan pekerjaan dan kesepakatan
b. Pengembangan standar kinerja
c. Penetapan tujuan yang terarah
d. Diskusi kinerja yang berkelanjutan
F. Hubungan antara Penghargaan dan
Kinerja
Byars dan Rue (1997) mengemukakan bahwa terdapat
beberapa prakondisi yang harus dipenuhi agar kita dapat
mengimplementasikan program upah untuk kinerja
(pay-for-performanceprogram) secara berhasil, seperti :
1. Percaya pada manajemen.
2. Tidak adanya hambatan untuk berkinerja.
3. Adanya supervisor dan manajer yg terlatih baik.
4. Adanya system pengukuran yang baik.
5. Kemampuan untuk membayar.
6. Harus jelas perbedaan antara biaya hidup, senioritas,
dan merit.
7. Kebijaksanaan upah secara keseluruhan
dikomunikasikan dengan baik.
8. Adanya jadwal penghargaan yang fleksibel.
G. Permasalahan dalam penilaian dan
cara
Beberapa kesalahan dalam penilaian :
a. Kemurahan hati/Kelonggaran (Leniency)
b. Kecenderungan tengah
c. Kondisi terakhir (Recency)
d. Efek halo (Halo effect)
Menurut Bernardin & Russell (1998), kesalahan-
kesalahan penilaian di atas dapat muncul dalam
dua cara berbeda, yaitu sebagai hasil dari
kesalahan yang tidak disengaja dalam
menetapkan nilai yang tidak akurat. Suatu
pelatihan untuk meningkatkan keahlian
observasional dan kategorisasi penilai (frame-
reference training) telah terbukti dapat
meningkatkan akurasi dan konsistensi penilai.
A. Pengertian Perencanaan Karier
Dalam istilah manajemen karir berarti :
1. Rangkaian kegiatan kerja terpisah tetapi berkaitan,
memberikan kesinambungan, ketentraman, dan arti
dalam hidup seseorang;
2. Serangkaian pengalaman peran yang diurut dengan
tepat menuju kepada peningkatan tingkat tanggung
jawab, status, kekuasaan, imbalan, dan karier;
3. Semua pekerjaan yang dikerjakan selama masa kerja
sekarang.

Perencanaan karie merupakan suatu proses yang

berkelanjutan di mana seorang individu merancang
sasaran karier dan mengidentifikasi semua sarana dan
prasana untuk mencapainya.
B. Cara Pengelolaan Karier
Seorang ahli bimbingan karier, John I. Holland
(dalam Invancevich, 1992), telah mengadakan
studi dan mengemukakan bahwa pilihan karier
adalah suatu kejadian yang bersifat random,
meskipun kesempatan dapat memainkan peran.

Praktik perencanaan karier organasasional

mencakup penyesuaian cita-cita karier individu
dengan peluang yang tersedia dalam organisasi,
dan jalur karier adalah konsekuensi dari
pekerjaan tertentu yang dikaitakan dengan
paluang tersebut (Ivancevich, 1992).
1. Pilihan Karier
1. Realistis, individu ini lebih menyenangi aktivitas-aktivitas yang
melibatkan manipulasi permesinan dan peralatan, contohnya adalah
seorang mekanik,
2. Investigatif, individu ini lebih menyenangi hal-hal yang bersifat analitis
penuh penuh keinginan tahuan, metodis dan ketepatan, contohnya
adalah seorang ilmuwan,
3. Artistik. individu ini lebih ekspresif, tidak melakukan penyesuaian-
penyesuaian, original dan intro introspektif contohnya seorang penghias
rumah,
4. Sosial. individu ini menikmati kerja dengan dan membantu orang lain
secara sistematis untuk tujuan tertentu, berusaha menghindari aktivitas
yang melibatkan alat dan mesin, contohnya seorang pemimpin sekolah,
5. Usahawan individu ini menempati aktivitas-aktivitas yang
memungkinkan mereka untuk mempengaruhi orang lain untuk
mencapai sasaran contohnya seorang pengacara,
6. Konvensional. Individu ini menikmati manipulasi data yang sistematis
menyimpan data atau memproduksi bahan-bahan contohnya adalah
seorang akuntan,
2. Perencanaan Karier dan Jalur Karier
A. Perencanaan Karier, Perencanaan dan
peluang individu dan organisasi dapat
disesuaikan dalam berbagai cara. menurut
Ivancevich pendekatan yang paling luas
digunakan adalah 1 bimbingan informal oleh
staf personalia dan 2 bimbingan karir oleh
supervisor.
•
 3. Jalur Karier

Jalur karier merupakan serangkaian aktivitas

pengembangan yang melibatkan pendidikan,
pelatihan dan penglaman kerja, baik secara
formal maupun informal yang membantu
membuat seseorang mampu memegang
jabatan/pekerjaan yang lebih maju (Byars dan
Rue, 1997).
Kerangka dari langkah dasar dalam jalur karier adalah
sebagai berikut :
1. Menentukan atau menegaskan kemabali kemampuan
dan perilaku akhir dan pekerjaan target. Oleh karena
pekerjaan cenderung untuk berubah terus, adalah
penting untuk menentukan atau menegaskan
persyaratan dan mereviunya secara periodik.
2. Memelihara data karyawan untuk menjaga
kelengkapan dan akurasi data. Karena minat dan
sasaran karier karyawan cenderung bergeser, catatan-
catatan individu berkaitan dengan keahlian,
pengalaman dan sebagainya perlu selalu diperbarui.
3. Melaksanakan perbandingan analisis kebutuhan yang
secara bersama-sama melihat individu dan pekerjaan
yang ditargetkan. Menentukan apakah individu dan
pekerjaan yang ditargetkan cenderung sesuai.
4. Mengukur/mencocokkan cita-cita karier
karyawan, kebutuhan pengembangan, dan
pekerjaan yang ditargetkan yang dituntut oleh
manajemen karier organisasional.
5. Mengembangkan pelatihan kerja individu dan
kebutuhan penddikan dengan menggunakan
orientasi aktivitas waktu. Mengidentifikasikan
tindakan individu (kerja, pendidikan dan
pengalaman pelatihan) yang diperlukan individu
untuk kemajuan pekerjaan yang ditargetkan.
6. Cetak biru altivitas jalur karier. Ini proses
menciptakan cetak biru orientasi waktu atau
bagan untuk memberikan panduan individu.
C. Menghadapi Career Plateu

Career Platue didefinisikan sebagai suatu titik

dalam suatu karier dimana kemungkinan
tambahan promosi secara hierarkis sangat
rendah (Byars dan Rue, 1997)
 Byars dan Rue (1997) berpendapat, ada tiga
tingkatan yang dapat membantu dalam mengelola
proses taraf tidak ada kemajuan dalam karier, yaitu:
1. Melindungi karyawan yang berada pada taraf tidak
ada kemajuan dalam karier agar tidak masuk
dalam kategori tidak efektif;
2. Mengintegrasikan system informasi yang
berkaitan dengan karier yang relevan
(meningktakan monitoring sehingga kemunculan
masalah dapat dideteksi dan ditangani lebih awal);
3. Mengelola karyawan yang berada pada taraf tidak
ada kemajuan karier yang tidak efektif dan
karyawan yang frustasi secara lebih efektif (obati
masalah begitu muncul).
 Byars dan Rue (1997), mengemukakan minimal
ada lima kemungkinan yang dapat dilakukan
dalam rangka rehabilitasi tersebut , yaitu :
1. Menyediakan alat pengganti penghargaan.
2. Mengembangkan cara baru untuk membuat
pekerjaan mereka saat ini lebih memuaskan.
3. Revitalisasi efek melalui penugasan kembali.
4. Memanfaatkan program pengembangan secara
mandiri yang didasarkan pada kenyataan.
5. Mengubah sikap manajerial kearah peduli
tehadap karyawan yang mencapai taraf tidak
ada kemajuan dalam karier.
E. Mengembangkan Karier
Pengembangan karier dapat didefinisikan
sebagai :
1. Suatu usaha formal, terorganisasi, dan
terencana untuk mencapai keseimbangan
antara kebutuhan karier individu dan tuntutan
angkatan kerja organisiasional, dan
2. Suatu usaha yang terus menerus secara formal
dilakukan oleh organisasi yang berfokus pada
pengayaan sumber daya manusia organisasi,
dalam rangka memenuhi kebutuhan baik
individu maupun organisasi.
Aktivitas Fokus Tradisional
1. Perencanaan sumber 1. Analisis pekerjaan,
daya manusia, keahlian, tugas kini dan
2. Pelatihan dan masa mendatang.
pengembangang. 2. Proyeksi kebutuhan.
3. Penggunaan data
3. Penilaian kinerja.
statistik.
4. Perekrutan dan 4. Member peluang untuk
penempatan. belajar keahlian, informasi
5. Kompensasi dan dan sikap yang berkaitan
kesejahteraan. dengan pekerjaan.
5. Menilai dan atau member
reward.
6. Menyesuaikan kebutuhan
organisasi dengan
kualifikasi individu.
7. Reward atas dasar waktu,
produktivitas, bakat dan
sebagainya
Fokus
Pengembangan
Karier
1. Tambahan informasi
tentang interes individu,
preferensi dan senang
terhadap data. Member
informasi tentang jalur
karier.
2. Menambah orientasi
pertumbuhan individu.
3. Menambah rencana
pengembangan dan
perancangan sasaran
individu.
4. Menyesuaikan individu
dan pekerjaan pada jumlah
variable termasuk interes
karier karyawan.
5. Menambah aktivitas yang
berkaitan dengan non
pekerjaan untuk di reward.
F. Merancang sistem Pengembangan
Karier

Menurut Bernardin dan Russel (1998), suatu

sistem pengembangan karier yang efektif harus
berusaha mengintegrasikan serangkaian
perencanaan karier individual dan aktivitas
manajemen karier organisasional yang
melibatkan karyawan, manajemen dan
organisasi.
 Berbagai komponen karier (aktivitas dan alat) tersedia
untuk digunakan organisasi, meliputi :
1. Alat-alat penilaian sendiri (misal,workshop
perencanaan karier, career workshop)
2. Konseling individual;
3. Servis informasi (missal, system posting pekerjaan,
inventori keahlian, tangga atau jalur karier, pusat
sumber karier dan format komunikasi lain);
4. Program pekerjaan awal (missal, program sosialisasi
antisipatori, rekrutmen realistik, program oreintasi
karyawan);
5. Program penilaian organisasional (pusat penelitian,
testing psikologis, perencanaan suksesi),dan
6. Program bersifat pengembangan (misal, pusat
penialain, program rotasi pekerjaan, pelatihan in-
house, tuition-refund plands).
 Menurut Byars dan Rue (1997), menyatakan
bahwa ada empat langkah dasar yang harus
diikuti agar implementasi program
pengembangan karier berhasil , yaitu :
a. Penilaian individu
b. Penilaian organisasi
c. Mengomunikasikan pilihan karier
d. Bimbingan karier
 Berikut adalah beberapa saran khusus, yang
dikemukan oleh Byars dan Rue (1997), untuk
membantu para manajer agar dapat pembimbing
karier yang lebih baik, yaitu :
1. Temukan batas-batas pembimbing karier,
2. Respect confidentiality.
3. Menjalin suatu hubungan.
4. Dengarkan secara efektif.
5. Mempertimbangkan altenatif.
6. Cari dan sebarkan informasi.
7. Bantu dengan mendifinisikan dan merencanakan
sasaran.
 Mondy dan Noe (1996), mengemukakan
beberapa metode yang biasa digunakan oleh
organisasi dan di antaranya digunakan dengan
berbagai variasi dan kombinasi, yaitu :
a. Diskusi atasan-bawahan.
b. Bahan-bahan dari perusahaan.
c. Sistem penilaian kinerja.
d. Workshop.