MODUL PERKULIAHAN

Bagian II
Penilaian Kinerja Pegawai

Modul 12
Performance Assessment
(Bagian 1)

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Sekolah Magister 12 201431306 Tim Dosen
Pascasarjana Manajemen

Abstract Kompetensi
Materi di pertemuan ini mulai menjelaskan fase Mahasiswa mampu mengelola
ketiga, yakni fase penilaian kinerja proses perumusan Indikator
(performance assessment). Di sesi ini Kinerja Individu termasuk
tanggung jawab manajer dan pegawai dalam mengelola proses monitoring
fase penilaian kinerja, bagaimana memulai pencapaian kinerja individu.
penilaian kinerja, berbagai sumber informasi
untuk penilaian kinerja, dan berbagai
kesalahan dalam penilaian (rating errors).
Berbagai hal ini dilakukan dengan tujuan untuk
meningkatkan validitas dan reliabilitas hasil
penilaian kinerja individual yang dilakukan.

Managing Employee Development

166 Biro Akademik dan Pembelajaran
 12.1 FASE 3: PERFORMANCE ASSESSMENT

Fase ketiga ini pada dasarnya adalah melakukan evaluasi seberapa baik pekerjaan
dilakukan dengan melakukan pengisian formulir penilaian kinerja. Seringkali dijumpai
proses pelaksanaan penilaian kinerja adalah aktivitas yang dilakukan satu tahun sekali
dengan mengisi formulir yang diberikan oleh departemen SDM. Selain itu, sering muncul
keluhan dari manajer mengenai sulitnya melakukan evaluasi kinerja pegawainya. Hal ini
dapat terjadi akibat tidak adanya perencanaan kinerja yang dilakukan di awal tahun. Jika
seorang manajer tidak melakukan proses perencanaan kinerja di awal tahun, maka akan
sulit melakukan evaluasi kinerja di akhir tahun.

Tanggung jawab Manajer dalam Penilaian Kinerja

1. Melakukan review daftar kompetensi, tujuan, sasaran, dan berbagai tanggung
jawab kunci dari setiap posisi.
2. Menyiapkan assessment pendahuluan terkait kinerja pegawai dalam satu tahun.
3. Melakukan review daftar pencapaian individual.
4. Mempersiapkan assessment akhir mengenai kinerja pegawai.
5. Mengisi penilaian kinerja yang legal menggunakan formulir penilaian kinerja.
6. Melakukan review penilaian.
7. Melakukan berbagai kemungkinan revisi tanggung jawab kunci posisi pegawai,
tujuan, sasaran, kompetensi, dan rencana pengembangan untuk tahun berikutnya.
8. Menyiapkan pertemuan atau diskusi review kinerja.

Seorang penilai harus memastikan dirinya untuk:

1. Melakukan penilaian tepat waktu.
2. Memastikan review kinerja dilakukan dengan adil, dan dilakukan dengan
komprehensif.
3. Memastikan inter-rater reliability.
4. Memastikan tough-minded, menetapkan standar kinerja.
5. Melatih diri agar memberikan penilaian yang baik dan benar.

Tanggung jawab Pegawai dalam Penilaian Kinerja

1. Melakukan review kinerja personal dalam periode penilaian.
2. Menilai kinerja yang dicapai dibandingkan dengan rencana pengembangan.
3. Menyiapkan daftar pencapaian dan berbagai prestasi kerja serta
menyampaikannya pada penilai.

Managing Employee Development

167 Biro Akademik dan Pembelajaran
 4. Melakukan self-appraisal sesuai dengan formulir penilaian kinerja.
5. Melakukan berbagai kemungkinan revisi tanggung jawab kunci posisi pegawai,
tujuan, sasaran, kompetensi, dan rencana pengembangan untuk tahun berikutnya.
6. Mempersiapkan diri untuk review performance.

12.1.1 BAGAIMANA MEMULAI PENILAIAN KINERJA?

Berikut empat tahapan dalam proses melakukan pengisian formulir penilaian

kinerja:
1. Menyiapkan berbagai sumber informasi yang dibutuhkan dan relevan.
2. Fokus pada tujuan penilaian kinerja: pesan penting yang ingin dikomunikasikan
dalam penilaian kinerja individual pegawai.
3. Mengidentifikasi tiga elemen kunci: kekuatan yang dimiliki pegawai; kebutuhan
yang paling krusial untuk ditingkatkan, dan kebutuhan pengembangan yang paling
penting.
4. Mempersiapkan untuk memberikan penilaian yang sejujurnya.
 Memberikan rating yang paling akurat untuk pencapaian tujuan individual
 Memberikan deskripsi atau penjelasan untuk pencapaian kinerja individual

12.1.2 SUMBER INFORMASI UNTUK PENILAIAN KINERJA

Secara tradisional, tanggung jawab untuk menilai kinerja berada di tangan manajer atau
supervisor. Namun, anggota organisasi lainnya (misal rekan kerja, konsumen, bawahan)
dapat menjadi sumber informasi yang berharga karena mereka terkena dampak dari
kinerja pegawai dari berbagai aspek yang berbeda. Tersedianya informasi penilaian kinerja
dari berbagai sumber dapat meningkatkan tingkat akurasi dari evaluasi kinerja yang
dilakukan (misal mengurangi bias atau munculnya error) serta meningkatkan persepsi
pegawai akan keadilan (fairness).

Berikut beberapa sumber informasi yang berguna dalam proses penilaian kinerja:
1. The Job. Sumber informasi dapat diperoleh dari deskripsi pekerjaan. Hal lainnya dapat
dieksplorasi dengan pertanyaan berikut:

- Mengapa organisasi memerlukan pekerjaan ini?

- Hal penting apa yang harus dilakukan oleh seorang pegawai untuk melakukan
pekerjaan tersebut?
- Apa saja tugas penting yang harus dilakukan dalam pekerjaan tersebut?

Managing Employee Development

168 Biro Akademik dan Pembelajaran
 - Syarat apa yang harus tersedia agar pekerjaan ini dapat berhasil?
- Apa cara termudah untuk menyatakan pekerjaan ini telah dilakukan dengan baik?

2. The Jobholder. Mengumpulkan berbagai informasi yang tersedia mengenai berbagai

aktivitas yang dilakukan individu pegawai dalam melaksanakan pekerjaan tersebut.
Informasi bisa berupa data kuantitatif maupun kualitatif.

3. The Person. Mengumpulkan informasi mengenai individu pegawai tersebut. Bagaimana

kinerja orang tersebut dibandingkan dengan kinerja tahun sebelumnya? Apakah stabil,
mengalami penurunan, peningkatan, atau berfluktuasi? Bagaimana kinerjanya
dibandingkan dengan kinerja pegawai lain yang melakukan pekerjaan serupa? Hal apa
yang telah dilakukan untuk mencapai kinerjanya?

4. The Self-Appraisal and Accomplisments List. Apakah penilai memberikan kesempatan

bagi individual pegawai untuk mempersiapkan daftar pencapaian yang telah dilakukan
(laporan kinerja) dan termasuk penilaian oleh pegawai itu sendiri?

Catatan: Pentingnya persepsi pegawai bahwa penilaian kinerja dilakukan dengan

prinsip keadilan dan keterbukaan untuk semua pegawai. Persepsi positif
terhadap sistem penilaian kinerja dan organisasi, akan meningkatkan
motivasi dan kinerja.
Secara spesifik, berbagai riset empiris menemukan bawah ketika pegawai memiliki
persepsi penilaian kinerja dilakukan secara fair ditemukan akan meningkatkan:

- Penerimaan terhadap evaluasi kinerja yang dilakukan

- Kepuasan dengan proses penilaian kinerja
- Motivasi yang meningkatkan kinerja
- Kinerja itu sendiri
- Rasa percaya terhadap supervisor
- Komitmen terhadap organisasi
- Intensi untuk tetap berada di dalam organisasi

Managing Employee Development

169 Biro Akademik dan Pembelajaran
 12.2 RATING ERRORS

Rating errors merupakan kesalahan yang dapat muncul saat melakukan penilaian
berasal dari berbagai faktor dan memengaruhi keputusan mengenai kualitas kinerja
pegawai. Tabel 12.1 menyajikan berbagai bentuk kekeliruan dalam memberikan penilaian
disertai dengan contoh.
Berdasarkan berbagai potensi error yang dapat terjadi, secara praktik, Duraisingam dan
Skinner (2005) menawarkan beberapa strategi untuk meningkatkan persepsi fairness
terhadap proses penilaian kinerja:
1. Memastikan luaran penilaian kinerja fair dan semua pegawai memperoleh
perlakuan yang sama (equitable).
a. Menggunakan standar yang konsisten untuk semua pegawai.
b. Memberikan penjelasan yang memadai akan hubungan antara rating
performance appraisal dan outcomes.
2. Memastikan penilaian kinerja akurat dan reliabel.
a. Memiliki catatan jika terjadi kinerja yang di luar harapan adan kinerja yang
memerlukan perbaikan selanjutnya.
b. Memiliki beberapa (multi) penilai.
c. Memberikan pelatihan bagi penilai.
d. Memastikan penilai familiar dengan pekerjaan individual pegawai.
e. Memastikan rating penilaian relevan dengan pekerjaan.
3. Memberikan umpan balik (feeback) dengan cara yang konstruktif.
a. Komunikasikan standar kinerja sebelum dilakukan proses penilaian.
b. Menghindari review yang dilakukan mendadak “surprises” sehingga dapat
memastikan aktivitas review dilakukan dengan baik dan benar.
c. Review dilakukan dengan dua pandangan “penilai – yang dinilai.”

Managing Employee Development

170 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Tabel 12.1. Common Rating Errors
(Sumber: Grote, 2002)

Error Definition Example

Attractiveness The well-documented tendencies for people to
effect assume that people who are physically
attractive are also superior performers.
Attribution The tendency to attribute performance failings
bias to factors under the control of the individual
and performance successes to external
causes.
Ronald, a customer service supervisor, rated those sub-ordinates who
were tall, slender, and good-looking higher than she rated those who
were just average in appearance, even though there was no
significant difference in the qual ity of their work.
Harriet, a manager with a mixture of both excellent and mediocre
performers in her work group, attributes the suc- cesses of the former
group to the quality of her leadership and the failings of the latter group
to their bad attitudes and inherent laziness.

Central The inclination to rate people in the middle of
tendency the scale even when their performance clearly
warrants a substantially higher or lower rating.
First The tendency of a manager to make an initial
impression positive or negative judgment of an employee
error and allow that first impression to color or distort
later infor- mation.
Out of an erroneous belief that the law required com- panies to treat
all employees the same, and a conscious desire to avoid
confrontation, Harold rated all seven of the employees in his work
group as fully successful despite significant differences in their
performance.
Rachel, a manager new to a work group, noticed one employee, who
was going through a divorce, performing poorly. Within a month the
employee’s performance had returned to its previous high level, but
Rachel’s opinion of the individual’s performance was adversely
affected by the initial negative impression.

Halo/horns Inappropriate generalizations from one aspect Jeff was outstanding in his ability to get delinquent cus- tomers to pay
effect of an individual’s perfor- mance to all areas of up. His excellence in this important area caused his manager to
that person’s per- formance. unthinkingly rate him highly in unrelated areas where his performance
was actually mediocre.
High Confusing an individual’s future potential with Luis has a graduate degree from a prestigious university and was
potential his current performance. selected for the company’s fasttrack training program. As a result, his
error manager rated his performance as superior when actually it was
mediocre.

Performance Appraisal
171 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Error Definition
Negative and The opposite of central tendency. The rating of
positive skew all individuals as higher or lower than their
performance actually warrants.
Past Permitting an individual’s poor (or excellent)
performance performance in a previous rat- ing period to
error color the manager’s judg- ment about her
performance in this rating period.
Recency The tendency for minor events that have
Effect happened recently to have more influence on
the rating than major events of many months
ago.
Example
Susan rates all of her employees higher than she feels they actually
deserve, in the misguided hope that this will cause them to live up to
the high rating they have been given. Carlos sets impossibly high
standards and expectations and is proud of never having met a
subordinate who deserved a superior rating.
Last year Alicia was a distinguished performer and re- cei ed the
highest appraisal rating. This year her manager again rated her
distinguished, even though her performance this year was no better
than other employees who were rated fully successful.
Victoria kept no formal records of the overall performance or critical
incidents of her work group of twelve people during the course of the
year. When she began writing their appraisals, she discovered that the
only examples she could provide for either positive or negative
performance had happened in the last two months.

Similar-to-me The tendency of individuals to rate people who Carol, a single mother of four small children, had prevailed in her
effect resemble themselves higher than they rate efforts to succeed and had been promoted to manager. She
others. unwittingly rated several women who were also single mothers higher
than their performance warranted.
Stereotyping The tendency to generalize across groups and Waldo is quiet and reserved, almost meek about as far from the
ignore individual differences. conventional cliché of a salesman as can be imagined. His sales
record, however, is one of the best in the company. But his boss rated
his performance lower than that of other salespeople since he didn’t fit
the mold, ignoring the results that Waldo had produced

‘20 Managing Employee Development Biro Akademik dan Pembelajaran

172 http://www.widyatama.ac.id
 12.3 FASE 3: PERFORMANCE ASSESSMENT

Terdapat beberapa skenario situasi yang dapat ditemukan saat pelaksanaan

performance assessment:
1. Atasan penilai akan berpikir bahwa hasil penilaian kinerja yang buruk dari seorang
penilai kepada bawahannya menunjukkan kemampuan manajerial penilai yang
buruk. Ketika hal ini terjadi, keberadaan dokumen pendukung dalam penilaian
kinerja sangat penting. Pentingnya dokumen pendukung bermakna mendorong
prinsip keadilan “fairness” dalam pelaksanaan penilaian kinerja.
2. Situasi lain, seorang penilai akan sulit untuk memberikan penilaian kinerja yang
tinggi karena penilai tidak melihat adanya kemungkinan bagi pegawai ini untuk
memperoleh kenaikan gaji, ataupun kemungkinan promosi.
3. Seorang penilai sebaiknya membandingkan pegawai yang dinilai dengan pegawai
lainnya dalam satu unit yang melakukan pekerjaan yang sama. Grote (2002)
menyatakan terdapat tiga sumber yang dapat dijadikan sebagai dasar untuk
melakukan perbandingan ketika melakukan penilaian kualitas kinerja seseorang:
a. Membandingkan dengan rekan kerjanya
i) Seberapa baik kinerja pegawai tersebut dibandingkan dengan pegawai
lain yang melakukan pekerjaan yang sama?
ii) Apakah pegawai tersebut memiliki kinerja lebih baik, atau lebih buruk
dibanding pegawai sebelumnya?

Diskusi: Bagaimana Anda dapat membandingkan satu pegawai dengan

pegawai lainnya? Tanpa melibatkan standar kinerja atau gut feeling?

b. Membandingkan dengan standar kinerja

i) Ketersediaan standar adalah faktor yang ideal dalam penilaian kinerja
yang sudah ditetapkan sejak awal proses penilaian kinerja.
ii) Standar kinerja merupakan harapan terhadap kinerja yang dilakukan
pegawai.
iii) Standar kinerja akan membantu manajer untuk menilai apakah hasil
penilaian kinerja yang diberikan masuk akal, atau terlalu lunak, atau
terlalu ketat.
iv) Semakin kompleksitas suatu pekerjaan, akan semakin sulit untuk
menetapkan standar penilaian kinerja yang presisi.
v) Bagaimana menetapkan standar kinerja yang dapat dikuantitatifkan?

Performance Appraisal
173 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Diskusi: “Bagaimana Anda menetapkan standar keberhasilan program rekrutmen
pegawai baru?”

c. Membandingkan dengan gut feeling

Grote menyebutkan, penggunaan gut feeling atau firasat dalam melakukan
penilaian kinerja cenderung disebut sebagai hal yang tidak pantas
dipergunakan dalam penilaian kinerja. Namun, beberapa riset menunjukkan
intuitive skills seorang manajer dapat memiliki peran penting. Keahlian ini
dapat muncul karena pengalaman, persepsi, maupun berbagai pertimbangan
yang sulit untuk dikuantitatifkan.

Diskusi: “Sebagai manajer, atau supervisor, pernahkah Anda

menggunakan gut feeling dalam menilai kinerja bawahan?”

Pembahasan modul ini akan berfokus pada pentingnya organisasi

mengembangkan dan mengimplementasikan standar ukuran kinerja dalam bentuk
Key Performance Indicators (KPIs) pada saat performance assesment. Penggunaan
KPIs banyak diyakini akan membantu organisasi untuk menyelaraskan berbagai
aktivitas pekerjaan yang menjadi objek penilaian kinerja dengan tujuan strategik
organisasi.

12.4 KEY PERFORMANCE INDICATORS

Key performance indicators (KPIs), baik dalam bentuk keuangan dan non-keuangan,
merupakan komponen yang penting karena berisikan informasi yang diperlukan untuk
menjelaskan perkembangan perusahaan dalam mencapai tujuan yang telah
ditetapkan.
Parmenter (2015)7 menyatakan penggunaan KPIs akan memberikan
beberapa manfaat seperti:
a. Menyelaraskan dan menghubungkan aktivitas harian dengan berbagai faktor
kunci keberhasilan (critical success factors/CSFs) organisasi.
Gambar 12.1 menyajikan perbedaan antara tim yang bekerja searah dengan
tujuan organisasi sedangkan Gambar 12.2 menyajikan ilustrasi tim yang bekerja
tidak searah dengan tujuan strategik organisasi.

7
Mahasiswa dapat mengakses https://davidparmenter.com/ untuk mempelajari lebih lanjut mengenai
Performance Appraisal dari sudut pandang David Parmenter

Performance Appraisal
174 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Team Direction Team Direction
Direction Strategic Strategic
Direction
Direction Direction
Gambar 12.1 Gambar 12.2
Tim yang bekerja searah dengan Tim yang bekerja tidakDirection
searah
Direction
tujuan strategik organisasi dengan tujuan strategik organisasi

Parmenter (2015) mengungkapkan, sampai dengan saat ini, KPIs merupakan

alat yang dapat menghubungkan kinerja harian di tempat kerja dengan CSFs
organisasi. Aktivitas sehari-hari di pekerjaan merupakan turunan dari
pelaksanaan program kerja tahunan unit yang merupakan turunan dari program
kerja tahunan organisasi sebagai bagian dari rencana strategik organisasi jangka
panjang (Gambar 12.3). Parmenter (2015) menyebutkan, seringkali berbagai hal
ini bagus di atas kertas, tetapi tidak berjalan di tataran praktik.

Tujuan Strategik Jangka Panjang:

5 – 10 tahun

Tahun Rencana Pengembangan

I 3- 5 tahun

KPI
s Rencana Rencana Rencana
Pengembangan Pengembangan Pengembangan
Unit Unit Unit

Aktivitas Harian

Gambar 12.3 Keterkaitan antara KPIs dengan Tujuan Strategik Organisasi

Sumber: Parmenter (2015)
b. Meningkatkan kinerja. Bagaimana caranya?
 KPIs akan mendorong pegawai mengevaluasi pencapaian dan memberikan
motivasi dalam bekerja.
 KPIs meningkatkan fokus pada hal yang mendorong kinerja.

Performance Appraisal
175 Biro Akademik dan Pembelajaran
  KPIs meningkatkan objektivitas dalam penilaian.
 KPIs meningkatkan pemahaman, pengambilan keputusan, dan eksekusi
kinerja.
 KPIs meningkatkan konsistensi kinerja untuk jangka panjang.
 KPIs memfasilitasi umpan balik kinerja pegawai.
 KPIs membantu organisasi untuk masa mendatang dengan mendorong
umpan balik secara periodik, meningkatkan kinerja yang berkelanjutan,
mendorong inovasi, meminimalisir kegagalan, dan mendorong munculnya
kebiasaan manajemen dalam memberikan rekognisi, pelatihan, dan
mentoring bagi pegawai.
c. Menciptakan kepemilikan pegawai yang lebih besar terhadap organisasi,
termasuk mendorong pegawai untuk lebih berperan terhadap pencapaian
kinerja. Ukuran kinerja mengomunikasikan apa yang yang dilakukan dan
membantu pegawai untuk memahami apa yang diperlukan untuk menyelesaikan
pekerjaannya. Pimpinan akan memberikan arahan dan termasuk memberikan
keleluasaan bagi para bawahannya untuk mengambil keputusan dalam
pekerjaan sehari-hari dengan memastikan pencapaian progress.

12.5 BERBAGAI MITOS DALAM PENGUNAAN KPIS

Many companies are working with the wrong measures, many of which are incorrectly
termed key performance indicators (KPIs).
It is a myth to consider all performance measures to be KPIs
(Parmenter, 2015)

Banyak ditemukan berbagai KPIs yang ada di organisasi hanya menjadi instrumen
yang tidak berguna. Pengukuran kinerja seringkali merupakan koleksi indikator kinerja,
dan tidak memberikan arti yang signifikan. KPIs haruslah mengukur aktivitas sehari-
hari dengan CSFs. Menurut Parmenter (2015) beberapa mitos yang muncul dalam
menerapkan KPIs adalah sebagai berikut:
1. Mayoritas ukuran kinerja yang dipergunakan mengarah pada kinerja yang lebih
baik. Sebaiknya:
a. Diskusikan dengan staf yang relevan: “If we measure this, what will you do?”
b. Lakukan uji coba sebelum ditetapkan.
c. Ukuran kinerja tidak dipergunakan jika mendorong kinerja yang semakin buruk.

2. Ukuran kinerja dapat berlaku sama di berbagai organisasi. Sebaiknya: Perhatikan

konteks organisasi saat menetapkan KPIs.
Performance Appraisal
176 Biro Akademik dan Pembelajaran
3. Menghubungkan KPIs dengan remunerasi akan meningkatkan kinerja.
Hal ini seringkali merupakan mitos bahwa pendorong utama kinerja oegawai
adalah uang sehingga organisasi harus mendeesain insentif finansial untuk
mencapai kinerja yang tinggi. Terdapat hal lain yang lebih penting yaitu rekognisi,
respek, dan aktualisasi diri. Banyak organisasi yang meyakini kecenderungan
bahwa KPIs akan berfungsi ketika dihubungkan dengan insentif. Tetapi ketika KPIs
dihubungkan dengan uang, akan dapat menciptakan key political indicators (bukan
KPIs), yakni memanipulasi untuk memperoleh bonus yang lebih besar.

4. Organisasi dapat menetapkan target akhir tahun yang relevan

Merupakan suatu mitos bahwa kinerja yang baik akan sama dengan yang
ditetapkan di awal tahun seperti ditetapkan di akhir tahun.

5. Mengukur kinerja adalah hal yang sederhana, dengan ukuran yang jelas.
Sejauhmana para manajer atau pimpinan organisasi secara spesifik memiliki latar
belakang yang memadai untuk menyusun indikor kinerja?

6. KPIs adalah indikator keuangan dan non keuangan.

Parmenter meyakini semua KPIs adalah KPIs non keuangan, bukan KPIs
keuangan.
- Indikator penjualan merupakan result indicator dari berbagai aktivitas penjualan
lewat telepon terhadap konsumen eksisting maupun prospektif, iklan,
reliabillitas produk, jumlah kontak dengan konsumen kunci, dan lainnya.

- Pricewater House Coopers (2007) berdasarkan pengalaman, pimpinan puncak

cenderung memilih penggunaan indikator keuangan, dengan tetap
mengomunikasikan strategi seperti memaksimalkan pengalaman konsumen,
atau menarik dan mempertahankan pegawai yang memiliki talenta sebagai
bagian dari proses untuk mencapai indikator kinerja keuangan.

7. Performance Management dapat didelegasikan pada perusahaan konsultan.

“You can do this in-house.”
- Penyusunan indikator kinerja merupakan projek yang dijalankan oleh individual
yang memiliki keahlian serta memahami organisasi termasuk KSFs.

8. Semua ukuran kinerja adalah KPIs. Sebaiknya: Manajer harus memahami terdapat
konsep Result Indicators dengan Performance Indicators. Kedua istilah ini
secara konsep sebenarnya berbeda, tetapi seringkali saling tumpang tindih saat
penggunaannya.

Performance Appraisal
177 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Diskusi: Bagaimana pendapat Anda dengan berbagai mitos KPIs menurut Parmenter
(2015)? Apakah Anda bersepakat, atau tidak?

Terdapat perbedaan antara istilah Result Indicators dengan Performance

Indicators.
Kelompok Pengukuran Dua Tipe Pengukuran
Result Indicators merefleksikan gabungan dari Result Indicators (RIs): menginformasikan
berbagai ukuran, penjumlahan input lebih manajemen bagaimana (how) tim bekerja
dari satu tim. sama untuk memberikan hasil (results)

Ukuran ini berguna untuk melihat kombinasi dari Key Result Indicators (KRIs):
tim kerja, tetapi tidak membantu manajemen menginformasikan manajemen keseluruhan
untuk menyelesaikan masalah dengan ringkasan kinerja organisasi
mengidentifikasi tim yang bertanggung
jawab atas capaian kinerja.
Performance Indicators merupakan ukuran Performance Indicators (PIs):
yang dapat mengikat tim atau beberapa tim menginformasikan manajemen apa (what)
yang bekerja bersama untuk mencapai yang dihasilkan tim
tujuan yang sama. Kinerja yang baik versus
buruk merupakan tanggung jawab salah Key Performance Indicators (KPIs):
satu tim, sehingga ukuran kinerja yang menginformasikan manajemen bagaimana
dipergunakan dapat memberikan kejelasan (how) organisasi mencapai CSFs, dan
dan meningkatkan rasa kepemilikan. dengan melakukan monitoring, manajemen
dapat meningkatkan kinerja secara
dramatis.
Sumber: Parmenter (2015, p. 27)

12.6 CONTOH RIS DAN KRIS

Berikut contoh RIs untuk sektor swasta dan sektor publik (atau pemerintahan, atau
organisasi non profit):
Sektor Publik/Pemerintahan/Organisasi
Sektor Swasta
non Profit
1. Penjualan yang dilakukan hari kemarin 1. Jumlah utilisasi tempat tidur di rumah
2. Jumlah inisiatif yang diimplementasikan dari hasil sakit
survei kepuasan konsumen terbaru 2. Jumlah orang yang dirawat untuk
3. Jumlah inisiatif yang diimplementasikan dari setiap jenis penyakit
survei kepuasan pegawai 3. Jumlah hibah yang diperoleh
4. Jumlah saran dari pegawai yang dibandingkan dengan target
diimplementasikan di 30 hari terakhir 4. Rasio investasi berbanding dengan
5. Pelatihan in-house dengan jumlah peserta di penduduk yang berpendapatan
bawah target rendah
6. Jumlah manajer yang tidak menghadiri pelatihan
kepemimpinan
7. Jumlah staf kunci yang dilatih untuk
menggunakan sistem tertentu
Sumber: Parmenter (2015)

Performance Appraisal
178 Biro Akademik dan Pembelajaran
Berikut contoh KRIs untuk sektor swasta dan sektor publik (atau pemerintahan, atau
organisasi non profit):

Sektor
Sektor Swasta Publik/Pemerintahan/Organisasi
non Profit
1. Net profit before tax 1. Ketersediaan layanan yang
diberikan. Misalnya rata-rata
2. Net profit on key product lines
waktu tunggu layanan
3. Kepuasan konsumen (misal data trend
2. Ketepatan waktu pelaksanaan
kepuasan)
projek infrastruktur
4. Return on capital employed
3. Jumlah keanggotaan (untuk
5. Kepuasan pegawai organisasi profesional)
Sumber: Parmenter (2015)

12.7 CONTOH PIS DAN KPIS

Berikut contoh PIs untuk sektor swasta dan sektor public (atau pemerintahan, atau
organisasi non profit):
Sektor
Sektor Swasta Publik/Pemerintahan/Organisasi
non Profit
1. Persentase layanan telepon di call 1. Jumlah media yang akan
center yang diabaikan oleh petugas – melakukan liputan untuk bulan
penelepon menyerah untuk menunggu depan, dua/tiga bulan kedepan,
telepon diangkat dan seterusnya
2. Keterlambatan pengiriman kepada 2. Pelaksanaan focus group bagi
pelanggan konsumen di masa yad
3. Jumlah inovasi yang diterapkan oleh 3. Pelaksanaan projek untuk
masing-masing tim atau divisi mengidentifikasi kebutuhan
konsumen di masa yad
4. Jumlah pelatihan yang akan dilakukan
untuk bulan depan, bulan kedua, bulan
ketiga sampai seterusnya

Sumber: Parmenter (2015)

Performance Appraisal
179 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Berikut contoh KPIs untuk sektor swasta dan sektor publik (atau pemerintahan,
atau organisasi non profit):
Sektor
Sektor Swasta Publik/Pemerintahan/Organisasi
non Profit
1. Jumlah inisiatif yang diimplementasikan 1. Kecepatan respon untuk hal yang
setelah survei kepuasan pegawai – emergency dalam durasi tertentu
yang dimonitor setiap minggu tiga bulan – dilaporkan pada pimpinan
setelah survei 2. Tenggat waktu penyelesaian
2. Jumlah inovasi yang direncanakan inisiatif layanan
untuk diimplementasikan 30, 60, atau 90
hari ke depan – dilaporkan setiap
minggu pada pimpinan
3. Keluhan dari konsumen kunci yang
belum diselesaikan dalam waktu dua
jam – dilaporkan 24/7 pada supervisor
4. Keterlambatan penghantaran pada
konsumen kunci
Sumber: Parmenter (2015)

12.8 PERSPEKTIF BALANCED SCORECARD DALAM PENILAIAN

KINERJA

Pemetaan strategi dapat membantu managemen untuk membantu manajemen untuk

melakukan simplifikasi bagaimana faktor strategik dapat diturunkan dalam menyusun
KPIs. Gambar 12.4 memberikan ilustrasi pemetaan cause and effect dari perspektif
Scorecard. Namun, tentu saja pemetaan ini hanya memberikan ilustrasi yang
sederhana karena akan dapat menutupi berbagai faktor kinerja lainnya.
 Anda bisa meminta konsumen untuk memetakan dampak dari keterlambatan
layanan padahal ketepatan dan kecepatan layanan merupakan faktor kunci dalam
bisnis tersebut. Seringkali pemetaan strategi tidak memunculkan realita bisnis
sehari-hari.
 Berbagai tindakan yang dilakukan oleh pegawai, dalam pekerjaan sehari-hari,
banyak dipengaruhi oleh berbagai faktor, tidak dapat disimplifikasi dalam satu atau
dua penyebab.

Performance Appraisal
180 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Perspektif
Mapping Cause and Effect
Scorecard
Customer
Focus Improve Key Be Preferred Improve Public
Satisfaction Supplier Confidence

Financial
Increase
Increase Better Cost Profitability
Competitivenes Control

Internal
Process Improve Improve Improve
Budget Customer Safety of Improve
Efficiencies Management Marketing
Operations
Processes

Innovation
Improve Improve Improve Improve
and Learning Awarenes
CRM Skills
s of CFSs Interdepartmental Production Knowledge
Relations and Capacity of Customers
Knowledge

Gambar 12.4 Pemetaan Strategi

Sumber: Parmenter (2015)

12.9 PROSES CASCADING KPIS

Salah satu hal menarik disampaikan oleh Parmenter (2015), bahwa ketika organisasi
menggunakan perspektif Balanced Scorecard, maka KPIs di level organisasi akan
diturunkan (cascading) sampai ke level unit dan individual. Hanya, perlu dipahami
mengenai potensi munculnya konsekuensi yang tidak diinginkan dari ukuran kinerja
yang ditetapkan.
Diskusi: Bagaimana Anda menyikapi hal ini?

Performance Appraisal
181 Biro Akademik dan Pembelajaran
 All KPIs reported to SMT
Level 1
< 20 Organizational wide
RIs and PIs and < 10 KPIs

< 10 Organization-wide
KPIs
Level 2
Some KPIs
Divisional PM < 20 reported to
SMT

Level 3
Departmental PM < 20 Some KPIs
reported to
SMT

Team
Only relevant KPIs
PM < 20 reported

Gambar 12.5 Keterhubungan Performance Measures (PM) di Organisasi

Sumber: Parmenter (2015)

12.10 KONSEKUENSI NEGATIF PENETAPAN KPIS

Setiap ukuran kinerja dapat memiliki dark side, konsekuensi negatif ketika
pada saat mengembangkan ukuran kinerja mengabaikan pemahaman konsekuensi
perilaku yang dapat muncul. Berikut checklist untuk mengukur apakah KPIs yang
terdapat di organisasi bersifat disfungsional yang dikembangkan oleh Parmenter
(2015) dan dapat diadaptasi oleh organisasi Anda saat ini.

Performance Appraisal
182 Biro Akademik dan Pembelajaran
Diskusi: Silakan Anda coba untuk mengevaluasi ukuran kinerja yang ada di
organisasi Anda saat ini.
Does it
Questions
happen?
1. Is the reward structure tied to the key performance indicators? ◽ Yes ◽ No
2. Are measures constructed by teams or individuals based on ◽ Yes ◽ No
what they think will work?
3. Are annual targets set that will trigger bonuses if met? ◽ Yes ◽ No
4. Does the organization believe that performance can only be ◽ Yes ◽ No
achieved if there is a financial reward attached to that
performance?
5. Are measures typically adopted by whoever dreams them up, ◽ Yes ◽ No
without the necessity to trial them to assess their potential
negative behavioral impact?
6. Are measures typically adopted by whoever dreams them up, ◽ Yes ◽ No
without the necessity to trial them to assess their potential
negative behavioral impact?
7. Have you got some measures that are leading to dysfunctional ◽ Yes ◽ No
behavior?
8. Have you had to remove measures due to the damage they ◽ Yes ◽ No
have created?
9. Do you have measures that are solely used to make ◽ Yes ◽ No
departments look good rather than the benefit they might give to
the organization?
10. Do you have instances in your organization where the ◽ Yes ◽ No
messenger has been shot when they report the “bad news”?
11. Do you have a history of “gaming” performance measures in the ◽ Yes ◽ No
organization?
12. Do you have over 100 measures in your organization? ◽ Yes ◽ No
13. Are measures implemented without a full cost-benefit analysis ◽ Yes ◽ No
performed?
14. Are the CEO and senior management team naïve when it comes ◽ Yes ◽ No
to performance management?
Your score: Every yes indicates a problem.
With over five affirmatives, it may be best to put a temporary halt on using all
performance measures in the organization until they have been reviewed for their
damaging dark side.

Performance Appraisal
183 Biro Akademik dan Pembelajaran
 12.11 STRATEGI DAN KETERKAITANNYA DENGAN UKURAN
KINERJA
Apa tujuan dari pengukuran kinerja? Bagaimana hubungan penilaian kinerja
dengan strategi organisasi? Strategi merupakan cara yang dilakukan organisasi untuk
mencapai mimpinya (visi). Ketika organisasi berada di lingkungan yang kompetitif,
maka strategi yang dipergunakan organisasi akan membedakan dengan kompetitor.
Gambar 12. 6 menunjukkan hubungan antara strategi organisasi dengan ukuran
kinerja yang dipergunakan.

Visi/Misi/Nilai/Prinsip

Strategi (Tujuan dan Inisiatif)

Tujuan Fokus Inovasi & Proses Kepuasan Komunitas &

Keuangan Internal
Konsumen Pembelajaran Pegawai Lingkungan

Critical Success Factors Internal

Key Results Indicators (Max 10)

Results Indicators and Performance (80 or so)

Key Performance Indicators (Max 10)

Tujuan Fokus Inovasi & Proses Kepuasan Komunitas &

Keuangan Internal
Konsumen Pembelajaran Gambar 7. 1 Pegawai Lingkungan

Gambar 12.6 Hubungan Antara Strategi, Critcial Success Factors, dan Ukuran Kinerja
Sumber: Parmenter (2015)

Parmenter (2015) menyatakan hanya sedikit organisasi yang menyediakan waktu

cukup untuk mengkomunikasikan visi, misi, nilai, dan berbagai prinsip manajemen
kepada pegawainya. Situasi ini yang dapat menyebabkan antara apa yang diharapkan
oleh manajemen tidak dapat diimplementasikan dalam aktivitas pegawai sehari-hari
sehingga pada akhirnya para pegawai hanya melaksanakan pekerjaannya business
as usual, tidak pernah ada keinginan untuk menawarkan ide atau aktivitas yang
Performance Appraisal
184 Biro Akademik dan Pembelajaran
 memberikan nilai tambah bagi organisasi. KPIs yang relevan penting bagi organisasi
dengan kriteria (a) signifikan dan berguna untuk melaporkan pada stakeholder, dan (b)
beratribusi pada aktivitas di organisasi. Kotak 12.1 menyajikan contoh organisasi yang
menyatakan bahwa KPI yang relevan menjadi salah satu kunci keberhasilan saat
implementasi.

Kotak 12. 1
The Office of the Auditor General of British Columbia
menyusun guidance untuk sektor public KPIs yang
relevan memiliki lima karakteristik utama:
1. Berhubungan dengan tujuan dan prioritas
organisasi;
2. Berkaitan dengan aktivitas organisasi dan luaran
dari aktivitas tersebut;
3. Memengaruhi pengambilan keputusan organisasi;
4. Melakukan benchmarks yang memadai dan
sesuai;
5. Berguna dan bermanfaat pada stakeholder Gambar 12. 7
Relevansi KPIs
internal maupun eksternal.
Sumber: Office of The Auditor General of
British Columbia (2010)

Gambar 12. 8
Komponen Kunci Perencanaan dan Operasional
Sumber: Office of The Auditor General of British Columbia (2010)

Performance Appraisal
185 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Adapun tahapan untuk menyusun KPIs adalah sebagai berikut:
1. Mengembangkan KPIs yang berhubungan dengan tujuan dan prioritas organisasi.
a. Memastikan framework strategic tersedia sebelum mengembangkan KPIs.
b. Memastikan KPIs berhubungan dengan tujuan dan sasaran organisasi.
2. Mengembangkan KPIs yang berhubungan dengan aktivitas organisasi dan luaran
aktivitas tersebut.
a. Memastikan berbagai aktivitas terhubung dengan KPIs.
b. Memastikan KPIs merefleksikan outcomes dari berbagai aktivitas.
3. Mengembangkan KPIs yang akan memengaruhi pengambilan keputusan organisasi
a. Memastikan KPIs, berbagai target dan hasil yang ditetapkan SMART.
b. Memastikan KPIs dapat dipahami dan bernilai untuk organisasi.
4. Mengembangkan KPIs yang konsisten dan selaras/sesuai dengan benchmarks
(Misal ketika ada standar yang berlaku umum)
a. Memastikan KPIs konsisten dengan benchmarks yang dipergunakan.
5. Mengembangkan KPIs yang bermakna dan berguna bagi stakeholder internal dan
eksternal.
a. Memastikan stakeholder kunci didefinisikan dengan jelas.
b. Memastikan stakeholder kunci telah didiskusikan dengan memadai.
c. Memastikan KPI merefleksikan berbagai aspek yang dipertimbangkan signifikan
bagi stakeholder kunci.
d. Memastikan stakeholder kunci menggunakan KPIs.

CONTOH: PENGUKURAN KINERJA UNICEF’S GLOBAL COMMUNICATION AND

PUBLIC ADVOCACY STRATEGY (GCPAS)

Contoh berikut menggunakan kerangka pemikiran untuk mengimplementasikan

UNICEF’s Global Communication and Public Advocacy Strategy (GCPAS) sebagai
suatu kerangka yang terintegrasi dalam melakukan monitoring dan evaluasi untuk
mendukung dan memperkuat pencapaian tujuan strategik dan spesifik yaitu: Voice,
Reach, dan Engagement.

1. The Global Communications and Public Advocacy Strategy (GCPAS) menetapkan tiga
tujuan strategik yang harus dicapai di akhir tahun 2017: being the leading voice of
children’s issues, reaching one billion people, dan engaging 50 million.

Performance Appraisal
186 Biro Akademik dan Pembelajaran
2. Pendekatan yang dipergunakan oleh UNICEF’s untuk mengembangkan metric
pengukuran adalah sebagai berikut:
a. Menetapkan tujuan
b. Menentukan ukuran outputs (communication results  ukuran keberhasilan
komunikasi dalam kuantitas maupun kualitas).
c. Menentukan ukuran outcomes (outcomes results  bagaimana audience yang
menjadi target dapat dipengaruhi oleh berbagai outputs)
d. Menentukan tujuan organisasional (organizational results  bagaimana efek
pada audience yang target memberikan manfaat pada tujuan strategik UNICEF’s.
e. Menetapkan fokus pada media sosial sebagai kunci yang mendukung komunikasi
dan program advokasi. KPIs termasuk komunikasi offline dan inisiatif advokasi
public.

3. Strategi yang diiimplementasikan oleh UNICEF mengadopsi prinsip Barcelona8

sebagai standar internasional untuk mengukur media.

4. Desain framework untuk menjelaskan pendekatan UNICEF dalam mengembangkan

pengukuran disajikan pada Gambar 12. 9. Kerangka pemikiran tersebut
dikembangkan dengan menggunakan programme logic model yang mencakup
INPUTS, ACTIVITIES, OUTPUTS, OUTCOMES, dan IMPACT/RESULTS.
Kerangka pengukuran tersebut menunjukkan impak pekerjaan UNICEF’s terhadap
saluran media yang menjadi target, audiens yang menjadi kunci, serta tujuan
individual dan korporasi

8
Secara lengkap dapat dilihat di Handbook for the KPI’s Implementation UNICEF
Global Communication and Public Advocacy Strategy 2014-2017

Performance Appraisal
187 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Gambar 12. 9
Sumber: Handbook for the KPI’s Implementation
UNICEF Global Communication and Public Advocacy Strategy 2014-2017

Performance Appraisal
188 Biro Akademik dan Pembelajaran
  Framework tersebut bertujuan untuk mengarahkan pola pikir tim komunikasi yang
berorientasi proses sehingga membantu dalam menghubungkan upaya (atau
input) tim dengan hasil (atau output) yang dicapai.
 Framework membantu menerjemahkan tujuan global ke dalam tujuan di level
setiap negara dan kantor regional dengan menyusun alur untuk mencapai tujuan
jangka panjang.

5. KPI dalam lingkup ini merefleksikan Strategi Komunikasi Global (voice, reach,
engagement, dan brand) serta ditujukan dalam merefleksikan dan mengukur taktik
yang spesifik harus dilakukan.

6. Pengembangan KPI memerlukan hampir satu tahun dengan serangkaian

pertemuan, pelatihan, dan konsultasi dengan tim komunikasi UNICEF, serta
melibatkan saran dan masukan dari ahli dari eksternal.

Di akhir Tahun 2017, UNICEF berkomitmen untuk mencapai empat area strategik.
Tabel 12.2 menyajikan area strategik, KPIs utama, serta hal yang harus dapat
diukur dari aktivitas yang dilaksanakan:

Tabel 12.2 Area Strategik – KPIs Utama – Ukuran Keberhasilan

No Area Apa yang diukur?
KPIs
Strategik
1. Voice Be the world’s most  Share of voice
leadership credible, trusted voice to  Quantity of communications activities
drive change for children  Quality of communications activities
2. Maximize 1 billion people listening to  Quantity of people reached by UNICEF
reach UNICEF’s voice messages and communication actions
3. Maximize 50 million people acting in  Quantity of people that support UNICEF by
engagement support of children taking specific actions
 Quality of engagement with UNICEF content
4. Strengthen Contribute to the  People’s familiarity, understanding,
the brand positioning of UNICEF’s perception and behaviour towards
Brand UNICEF’s brand
 Perception of UNICEF on various
brand/reputation attributes and values
Sumber: Handbook for the KPI’s Implementation
UNICEF Global Communication and Public Advocacy Strategy 2014-2017

7. Adapun daftar KPIs secara detail yang diturunkan dari keempat tujuan strategik
disajikan pada Tabel 12. 3 (Sumber: Handbook for the KPI’s Implementation:
UNICEF Global Communication and Public Advocacy Strategy 2014-2017).

Performance Appraisal
189 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Tabel 12.3 KPIs secara Detail

Focal point responsible

Objective Proposed KPIs
for capturing the KPI
Share of voice of all stories on children-related issues in online and print media–
(measured against comparative organizations)
Share of voice of all stories on children-related issues in broadcast media (TV and radio
Voice leadership whenever possible)-(measured against comparative organizations)
Be the world’s most Media measurement and
credible, trusted Share of voice of all stories on children-related issues on social media – (measured monitoring company in
voice to drive change against comparative organizations) collaboration with
for children Percentage coverage of UNICEF that is positive in online media communication focal points
Percentage coverage of UNICEF that is positive in print and broadcast media (include TV in Country Office or National
and radio whenever possible) Committee
Percentage of coverage that includes key messages
Percentage of coverage that includes quotes from UNICEF spokespeople
Percentage of coverage that includes quotes from UNICEF Goodwill Ambassadors or
celebrity partners in relation to UNICEF mentions
Percentage of coverage that includes quotes from UNICEF corporate partners in relation
to UNICEF mentions
Average media algorithm score
Number of potential impressions in online and print media

Maximize reach Number of potential impressions through broadcast media (include TV and radio
1 billion people listening whenever possible)
to UNICEF’s voice Number of potential impressions on social media networks
 Number of people reached on Twitter
 Number of people reached on Facebook Country
 Number of people reached on YouTube Offices/Natcoms
Note: When reporting, countries can include other social networks that have
significant local presence.
Number of people reached through mobile phone initiatives
Number of users that interacted with web content (Including blogs and other
relevant websites)
Total population reached through offline events, campaigns and C4D initiatives
Number of people that take action in support of UNICEF (i.e. signing of petitions, Country
volunteering, etc.) Offices/Natcoms
Number of online supporters
Maximize engagement Country
50 million people acting • # of people that liked the Facebook page (new Likes) Offices/Natcoms
in support of children • # followers on Twitter (new Followers)
• # Youtube Subscribers (new subscribers)
Engagement score (Facebook): Engaged Users / Total Reach X100 CountryOffices/Natcoms
Engagement score (Twitter) Country Offices/Natcoms
Number of returning users to UNICEF web-sites, blogs and other relevant sites Country Offices/Natcoms

Number of donors (pledge, one-off cash donations, emergency donations, major donors PFP
and legacy)
Cross-cutting Brand awareness, familiarity and proportion of people who understand PFP
Contribute to the UNICEF helps children
positioning of “Overall positive opinion” and “trust” PFP
UNICEF’s Brand
Brand image: Identification of UNICEF with several brand attributes PFP
Willingness to support UNICEF PFP

Performance Appraisal
190 Biro Akademik dan Pembelajaran
8. Bagaimana berbagai KPIs tersebut diukur? UNICEF’s tidak menggunakan satu
model yang sama untuk diaplikasikan di berbagai negara. Setiap negara akan
mememutuskan cara dan pendekatan terbaik untuk mengukur impak dari
pekerjaan komunikasi. UNICEF’s menyusun panduan untuk mengukur yang dapat
diadaptasi sesuai situasi setiap negara seperti perbedaan saluran atau media
komunikasi yang dipergunakan.
Contoh Pengukuran disajikan pada Tabel 12. 4.

9. Penyusunan Performance Scorecards sebagai alat manajemen untuk mengontrol

progress dari berbagai tujuan organisasional. Scorecards dikembangkan untuk
memonitor implementasi Global Communication and Public Advocacy di level
setiap negara (Gambar 12.10). UNICEF’s memandang penggunaan balanced
scorecard sangat penting untuk suatu bisnis sehingga dapat mengukur
keberhasilan dan memperbaiki kegagalan. Selain itu, balanced scorecard akan
memberikan representasi visual yang jelas terhadap dampak strategi dan aktivitas
yang dilakukan.

Performance Appraisal
191 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Tabel 12.4 Contoh Cara Mengukur KPIs
No Objective Definisi Tujuan Proposed KPIs (Example) Cara Mengukur KPIs
1. Share of Voice To helps understand how a brand a. to have a voice that stands out a. Share of voice (SoV) in all stories on children-
is performing in comparison to its in the midst of other identified related issues in online and print media
peers/comparative organizations ‘comparative organizations
b. to better connect with potential b. Share of voice (SoV) in all stories on children-
donors, supporters and funders related issues in broadcast media (TV and
c. to build stronger connections radio whenever possible
with target audiences by
producing relevant content c. Percentage coverage of UNICEF that is
positive in online and print media

2. Maximize Reach To measure the number of people
who are reached (the total
number of different people or
households exposed, at least
once, during a given period) by
UNICEF’s messaging and
initiatives across the different
types of the above-mentioned
media
By 2017, the objective is to reach 1 Number of potential impressions in online
billion people – globally
and print media
through coordinated national and
regional outreach efforts
Number of people reached on Twitter

3. Engagement People that interact –engage- Upon being reached, and potentially
regularly with UNICEF inspired, by UNICEF messages
these people are likely to act on key
issues affecting children both with
and through the organization
Number of people who take action in support of
UNICEF
Number of online supporters: # of people who
liked a UNICEF Facebook page

4. Brand (Cross- Contribute to the positioning of Brand awareness: Familiarity and proportion of
Cutting) UNICEF’s Brand people who understand UNICEF helps children

Sumber: UNICEF’s Global Communication and Public Advocacy Strategy (GCPAS)

Performance Appraisal
192 Biro Akademik dan Pembelajaran
 Gambar 12. 10 Performance Scorecards
Sumber: UNICEF’s Global Communication and Public Advocacy Strategy (GCPAS)

Performance Appraisal
193 Biro Akademik dan Pembelajaran
 12.12 CONTOH: PENGUKURAN DI DEALERSHIP
Contoh berikut merupakan hasil riset yang dilakukan oleh Velimirovic et al. (2011).
Terdapat lima divisi di Toyota Dealership yang dipergunakan oleh Velimirovic et al. (2011)
dengan contoh KPIs untuk setiap divisi disajikan pada Tabel 12.5.

Tabel 12.5. Contoh KPIs di Dealership

Divisi KPIs
Sales Department  Vehicle Gross Profit (Invoice Price of Vehicle – Cost price of
Vehicle
 Annualized sales per sales person (Annualized unit
sales/number of Sales people)
 Stock turn (Annualized unit sales / Units in stock)
Service Department  Productive Staff:Non-Productive Staff
 Technical efficiency = Hours Sold/Hours Work (%)
 Labor Utilization = Hours Worked/Hours Attended (x100)
 Overall productivity = Hours Sold/Hours Worked
Productively (x100)
Parts Departement  Annualized parts sales
 Parts gross profit= Gross profit/Departmental Turnover
(x100)
Body Shop  Labor Cost of Sales = Value of Hours Attended – Idle
Departement time
 Labour Sales Mix = (Sector) Hours Sold/Total hours sold
(x100)
 Operating profit = Operating Profit/Turnover (x100)
Business  Absorption = Aftersales direct profit
Management  /Total Overheads (x100)
Departement  Return on Sales = Net profit after interest/ Company
Turnover (x100)

12.13 .REFERENSI
Grote, Richard C. The performance appraisal question and answer book: survival guide for
managers. 2002. AMACOM Books.
Parmenter, David. Key Performance Indicators: Developing, Impementing, and Using
Winning KPIs. 2015. 3rd Edition. John Wiley & Sons.
Handbook for the KPIs’ Implementation. UNICEF Global Communication and Public
Advocacy Strategy 2014-2017.
Guide for Developing Relevant Key Performance Indicators for Public Sector Reporting.
Office of The Auditor General of British Columbia
Velimirović D., Velimirovi M. and Rade Stankovic, R., Role and Importance of Key
Performance Indicators Measurement. Serbian Journal of Management 6 (1) (2011)
63 – 72
Supplement Modul:
Metrics and Key Performance Indicators Examples. Business Dashboards: A Visual Catalog
for Design and Development. Nils Rasmussen, Claire Y. Chen, and Manusg Bansal.
2009.

Performance Appraisal
194 Biro Akademik dan Pembelajaran