Deskripsi Umum Teori Kontingensi

Teori kontingensi menggambarkan bagaimana aspek situasi kepemimpinan dapat

mengubah pengaruh dan efektivitas seorang pemimpin. Sebagian besar teori kontingensi awal
difokuskan pada pengaruh diadik pada satu bawahan, tetapi beberapa teori termasuk pengaruh
pemimpin pada proses kelompok.
Jenis Variabel
Teori kontingensi kepemimpinan yang efektif memiliki setidaknya satu variabel
prediktor, setidaknya satu variabel dependen, dan satu atau lebih variabel situasional. Atribut
kepemimpinan yang digunakan sebagai variabel independen biasanya dijelaskan dalam istilah
kategori meta yang luas (misalnya, perilaku tugas dan hubungan). Variabel dependen di
sebagian besar teori adalah kepuasan atau kinerja bawahan, dan dalam beberapa kasus itu
adalah kinerja kelompok. Sebagian besar variabel situasional adalah kondisi yang tidak dapat
diubah oleh pemimpin dalam jangka pendek, termasuk karakteristik pekerjaan (misalnya,
struktur tugas, saling ketergantungan peran), karakteristik bawahan (misalnya, kebutuhan,
nilai), karakteristik pemimpin ( keahlian, stres interpersonal), dan karakteristikposisi
kepemimpinan (otoritas pemimpin, kebijakan formal).
Beberapa teori kontingensi juga memasukkan variabel mediasi (kadang-kadang disebut
"variabel intervening") untuk menjelaskan pengaruh perilaku pemimpin dan variabel
situasional pada hasil kinerja. Mediator biasanya merupakan karakteristik bawahan yang
menentukan kinerja individu (misalnya, kejelasan peran, keterampilan tugas, kemanjuran diri,
tujuan tugas), tetapi mediator juga dapat mencakup karakteristik tingkat kelompok yang
menentukan kinerja tim (misalnya, kemanjuran kolektif, kerjasama koordinasi kegiatan,
sumber daya). Sebuah teori lebih kompleks dan sulit untuk diujimencakup banyak perilaku
tertentu, variabel mediasi, dan variabel situasional.
Efek Kausal dari Variabel Situasional
Variabel situasional yang digunakan dalam teori kontingensi dapat memiliki jenis
efek sebab akibat yang berbeda, dan lebih dari satu jenis efek dapat terjadi untuk variabel
situasional yang sama (Howell,Dorfman, & Kerr, 1986; James & Brett, 1984; Yukl,
2009).
Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Hasil atau Mediator.Variabel situasional
dapat secara langsung mempengaruhi hasil seperti kepuasan atau kinerja bawahan,
atau variabel mediasi yang merupakan penentu hasil. Ketika variabel situasional
dapat membuat variabel mediasi atau hasil lebih disukai, kadang-kadang disebut
"pengganti" untuk kepemimpinan. Contohnya adalah ketika bawahan memiliki
pelatihan dan pengalaman yang ekstensif sebelumnya. Kebutuhan klarifikasi dan
pembinaan oleh pemimpin berkurang, karena bawahan sudah tahu apa yang harus
dilakukan dan bagaimana melakukannya. Pengganti secara tidak langsung dapat
mempengaruhi perilaku pemimpin jika pemimpin menjadi jelas bahwa beberapa jenis
perilaku berlebihan dan tidak perlu. Variabel situasional juga dapat mempengaruhi
kepentingan relatif dari variabel mediasi sebagai penentu hasil kinerja. Sebagai
contoh, Keterampilan karyawan adalah penentu kinerja yang lebih penting ketika
tugasnya sangat kompleks dan bervariasi daripada ketika tugas itu sederhana dan
berulang. Di sini sekali lagi, variabel situasional dapat secara tidak langsung
mempengaruhi perilaku pemimpin jika jelas bagi pemimpin bahwa beberapa jenis
perilaku lebih relevan daripada yang lain untuk meningkatkan kinerja tim atau unit
kerja pemimpin.

Situasi Secara Langsung Mempengaruhi Perilaku Pemimpin.Variabel situasional

dapat secara langsung memengaruhi perilaku pemimpin tetapi hanya secara tidak
langsung memengaruhi variabel dependen. Aspek-aspek situasi seperti aturan formal,
kebijakan, ekspektasi peran, dan nilai-nilai organisasi dapat mendorong atau
membatasi perilaku pemimpin, dan terkadang disebut tuntutan dan kendala (lihat Bab
2). Selain pengaruh langsung dari situasi pada perilaku pemimpin, mungkin ada
pengaruh tidak langsung pada variabel terikat. Misalnya, perusahaan menetapkan
kebijakan baru yang mewajibkan manajer penjualan untuk memberikan bonus kepada
perwakilan penjualan mana pun dengan penjualan melebihi standar minimum;
manajer penjualan mulai memberikan bonus, dan kinerja serta kepuasan perwakilan
penjualan meningkat.

Situasi Menengah Pengaruh Perilaku Pemimpin.Variabel situasional disebut

peningkat jika meningkatkan efek perilaku pemimpin pada variabel dependen tetapi
tidak secara langsung mempengaruhi variabel dependen. Misalnya memberikan
pembinaan akan berdampak lebih kuat pada kinerja bawahan bila pemimpin memiliki
keahlian yang relevan. Keahlian ini memungkinkan pemimpin untuk memberikan
pembinaan yang lebih baik, dan bawahan lebih cenderung mengikuti nasihat dari
seorang pemimpin yang dianggap ahli. Peningkat dapat secara tidak langsung
mempengaruhi perilaku pemimpin jika seorang pemimpin lebih cenderung
menggunakan perilaku karena dianggap relevan dan efektif. Variabel moderator
situasional disebut penetral ketika ia mengurangi efek perilaku pemimpin pada
variabel dependen atau mencegah terjadinya efek apa pun. Sebagai contoh,
menawarkan kenaikan gaji kepada seorang karyawan untuk bekerja ekstra hari
mungkin gagal jika karyawan kaya dan tidak membutuhkan uang. Ketidakpedulian
karyawan untuk membayar imbalan adalah penetral untuk jenis taktik pengaruh ini.

Teori Kontingensi Awal

Enam teori kontingensi dijelaskan dalam bab ini, termasuk teori jalur-tujuan, teori
pengganti kepemimpinan, teori kepemimpinan situasional, model kontingensi LPC, teori
sumber daya kognitif, dan model keterkaitan ganda. Model keputusan normatif dijelaskan
dalam Bab 5.

Teori Jalan-Tujuan
Versi awal teori jalur-tujuan menggambarkan bagaimana perilaku berorientasi tugas
pemimpin ("kepemimpinan instrumental") dan perilaku berorientasi hubungan
("kepemimpinan suportif") mempengaruhi kepuasan dan kinerja bawahan dalam situasi
yang berbeda (Evans, 1970; House, 1971) . Teori ini kemudian diperluas untuk
memasukkan kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan yang berorientasi pada
prestasi (misalnya, Evans, 1974; Rumah, 1996; Rumahe & Mitchell, 1974).
Konsistendengan teori harapan motivasi, pemimpin dapat memotivasi bawahan
dengan mempengaruhi persepsi mereka tentang kemungkinan konsekuensi dari tingkat
usaha yang berbeda. Bawahan akan berkinerja lebih baik ketika mereka memiliki
ekspektasi peran yang jelas dan akurat, mereka menganggap bahwa upaya tingkat tinggi
diperlukan untuk mencapai tujuan tugas, mereka optimis bahwa mungkin untuk mencapai
tujuan tugas, dan mereka menganggap bahwa kinerja tinggi akan kembali sult dalam hasil
yang bermanfaat. Efek dari perilaku seorang pemimpin terutama untuk mengubah persepsi
dan keyakinan ini. Menurut House (1971, hlm. 324), “Fungsi motivasi pemimpin terdiri
dari peningkatan imbalan pribadi kepada bawahan untuk pencapaian tujuan kerja dan
membuat jalan menuju imbalan ini lebih mudah untuk dilalui dengan memperjelasnya,
mengurangi hambatan dan jebakan, dan meningkat-mencari peluang untuk kepuasan
pribadi dalam perjalanan. ”
Perilaku pemimpin juga dapat mempengaruhi kepuasan bawahan. Menurut House and
Dessler (1974, hlm. 13), “. . . perilaku pemimpin akan dipandang dapat diterima oleh
bawahan sejauh itu bawahan melihat perilaku seperti itu sebagai sumber kepuasan langsung
atau sebagai instrumen untuk kepuasan masa depan. " Bergantung pada situasinya, perilaku
pemimpin dapat mempengaruhi kepuasan dankinerja dengan cara yang sama atau dengan
cara yang berbeda.
Menurut teori jalur-tujuan, pengaruh perilaku pemimpin pada kepuasan dan usaha
bawahan tergantung pada aspek situasi, termasuk karakteristik tugas dan karakteristik
bawahan. Variabel moderator situasional ini menentukan baik potensi untuk meningkatkan
motivasi bawahan dan cara pemimpin harus bertindak untuk meningkatkan motivasi. Variabel
situasional juga mempengaruhi preferensi bawahan untuk pola perilaku kepemimpinan
tertentu,dengan demikian mempengaruhi pengaruh pemimpin terhadap kepuasan
bawahan.
Salah satu proposisi kunci dari teori ini melibatkan pengaruh moderasi variabel
situasional pada kepemimpinan instrumental. Perilaku berorientasi tugas memiliki efek
yang lebih kuat pada kejelasan peran, kemanjuran diri, usaha, dan kinerja ketika bawahan
tidak yakin tentang bagaimana melakukan pekerjaan mereka, yang terjadi ketika mereka
memiliki tugas yang kompleks dan sulit dan sedikit pengalaman sebelumnya dengannya.
Proposisi kunci lainnya adalah bahwa kepemimpinan yang suportif memiliki efek yang
 lebih kuat ketika tugasnya sangat membosankan, berbahaya, dan membuat stres. Dalam
situasi ini kepemimpinan suportif meningkatkan subordi-kepercayaan diri, usaha, dan
kepuasan.

Teori Pengganti Kepemimpinan

Kerr dan Jermier (1978) mengidentifikasi aspek-aspek situasi yang membuat perilaku
berorientasi tugas ("kepemimpinan instrumental") atau perilaku berorientasi hubungan
("kepemimpinan suportif") oleh pemimpin yang ditunjuk menjadi mubazir atau tidak efektif.
Versi selanjutnya menyertakan perilaku tambahan seperti perilaku hadiah kontingen (Howell,
Bowen, Dorfman, Kerr, & Podsakoff, 1990; Podsakoff, Niehoff, MacKenzie, & Williams,
1993).
Variabel situasional meliputi karakteristik bawahan, tugas, dan organisasi yang berfungsi
sebagai pengganti dengan secara langsung mempengaruhi variabel dependen dan membuat
perilaku pemimpin menjadi mubazir. Pengganti untuk kepemimpinan instrumental termasuk
tugas yang sangat terstruktur dan berulang, aturan ekstensif dan prosedur standar, dan pelatihan
ekstensif sebelumnya dan pengalaman untuk bawahan. Pengganti untuk kepemimpinan yang
suportif mencakup kelompok kerja yang kohesif di mana para anggotanya saling mendukung,
dan tugas yang secara intrinsik memuaskan dan tidak menimbulkan stres. Dalam situasi dengan
banyak pengganti, dampak potensial dari perilaku pemimpin pada motivasi dan kepuasan
bawahan bisa sangat berkurang. Misalnya, sedikit pengarahan diperlukan ketika bawahan
memiliki pengalaman atau pelatihan yang ekstensif sebelumnya, dan mereka sudah memiliki
keterampilan dan pengetahuan untuk mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana
melakukannya. Demikian pula, profesional yang secara internal termotivasi oleh nilai,
kebutuhan, dan etika mereka tidak perlu didorong oleh pemimpin untuk melakukan pekerjaan
berkualitas tinggi.
Beberapa variabel situasional (disebut penetralisasi) mencegah seorang pemimpin dari
menggunakan bentuk perilaku yang akan meningkatkan kepuasan bawahan atau kinerja unit.
Misalnya, seorang pemimpin yang tidak memiliki kewenangan untuk mengubah prosedur kerja
yang tidak efektif tidak dapat melakukan perubahan yang dapat meningkatkan efisiensi.
Howell dkk. (1990) berpendapat bahwa beberapa situasi memiliki begitu banyak penetral
sehingga sulit atau tidak mungkin bagi seorang pemimpin untuk berhasil. Dalam peristiwa ini,
obatnya adalah mengubah situasi dan membuatnya lebih menguntungkan bagi pemimpin
dengan menyingkirkan penetral, dan dalam beberapa kasus dengan meningkatkan pengganti.
Teori Kepemimpinan Situasional

Hersey dan Blanchard (1977) melamarteori kontingensi yang disebut Teori

Kepemimpinan Situasional. Ini menentukan jenis perilaku kepemimpinan yang sesuai
untuk bawahan dalam berbagai situasi. Perilaku didefinisikan dalam istilah
kepemimpinan direktif dan suportif, dan versi teori yang direvisi juga termasuk prosedur
keputusan (Graef, 1997). Variabel situasi adalah kematangan bawahan, yang meliputi
kemampuan dan kepercayaan diri seseorangmelakukan tugas.
 Menurut teori, untuk bawahan yang memiliki kematangan rendah, pemimpin harus
menggunakan perilaku berorientasi tugas yang substansial seperti mendefinisikan peran,
mengklarifikasi standar dan prosedur, mengarahkan pekerjaan, dan memantau kemajuan.
Saat kematangan bawahan meningkat hingga tingkat yang moderat, pemimpin dapat
menurunkan jumlah perilaku berorientasi tugas dan meningkatkan jumlah perilaku
berorientasi hubungan (misalnya, berkonsultasi dengan bawahan, memberikan lebih
banyak pujian dan perhatian). Untuk bawahan yang memiliki kematangan tinggi,
pemimpin harus menggunakan pendelegasian yang ekstensif dan hanya sejumlah kecil
perilaku direktif dan suportif. Seorang bawahan yang memiliki kematangan yang tinggi
memiliki kemampuan untuk melakukan pekerjaan tanpa banyak arahan atau pengawasan
dari pimpinan, dan kepercayaan diri untuk bekerja tanpa banyakperilaku suportif oleh
pemimpin.
Fokus utama dari teori ini adalah pada perilaku jangka pendek, tetapi seiring waktu
pemimpin mungkin dapat meningkatkan kematangan bawahan dengan intervensi
perkembangan yang membangun keterampilan dan kepercayaan diri seseorang. Berapa
lama waktu yang dibutuhkan untuk meningkatkan kematangan bawahan tergantung pada
kompleksitas tugas dan keterampilan serta kepercayaan diri awal bawahan. Mungkin
diperlukan beberapa hari atau selama beberapa tahun untuk memajukan bawahan dari
tingkat kematangan rendah ke tinggi pada tugas tertentu. Hersey dan Blanchard menyadari
bahwa kedewasaan bawahan juga dapat mengalami kemunduran, yang membutuhkan
penyesuaian yang fleksibel terhadap perilaku pemimpin. Misalnya, setelah tragedi pribadi
seperti kematian orang yang dicintai, bawahan yang bermotivasi tinggi bisa jadi
apatis.jatuh tempo ke tingkat tinggi sebelumnya.

Model Kontingensi LPC

Model Kontingensi LPC Fiedler (1967; 1978) menggambarkan bagaimana situasi
memoderasi efek pada kinerja kelompok dari sifat pemimpin yang disebut skor rekan
kerja yang paling tidak disukai (LPC). Interpretasi skor LPC telah berubah beberapa kali
selama bertahun-tahun, dan apa ituukuran sebenarnya berarti masih dipertanyakan.
Interpretasi Fiedler (1978) adalah bahwa skor LPC mengungkapkan hierarki motif
seorang pemimpin. Seorang pemimpin LPC yang tinggi sangat termotivasi untuk memiliki
hubungan antarpribadi yang dekat dan akan bertindak dengan cara yang penuh perhatian
dan suportif jika hubungan perlu ditingkatkan. Pencapaian tujuan tugas adalah motif
sekunder yang akan menjadi penting hanya jika motif afiliasi utama sudah dipenuhi oleh
hubungan pribadi yang dekat dengan bawahan. Seorang pemimpin LPC rendah terutama
dimotivasi oleh pencapaian tujuan tugas dan akan menekankan perilaku berorientasi tugas
setiap kali masalah tugas muncul. Motif sekunder untuk menjalin hubungan baik dengan
bawahan akan menjadi penting hanya jika kelompok tersebut berkinerja baik dan tidak
memiliki keseriusan.masalah terkait tugas kami.
Interpretasi alternatif yang disarankan oleh Rice (1978) lebih menekankan nilai-nilai
pemimpin daripada motif. Menurut interpretasi ini, pemimpin dengan skor LPC rendah menilai
pencapaian tugas lebih dari hubungan interpersonal, sedangkan pemimpin dengan skor LPC
tinggi menilai hubungan interpersonal lebih dari pencapaian tugas (Rice, 1978). Prioritas nilai
ini diasumsikan akan tercermindalam jumlah perilaku berorientasi tugas dan berorientasi
hubungan yang digunakan oleh para pemimpin.
Hubungan antara skor LPC pemimpin dan kinerja kelompok bergantung pada
variabel situasional kompleks yang disebut kesukaan situasional, yang secara
bersama- sama ditentukan oleh struktur tugas, kekuasaan posisi pemimpin, dan
kualitas hubungan pemimpin-anggota. Situasinya paling menguntungkan ketika
pemimpin memiliki kekuasaan posisi yang substansial, tugasnya sangat terstruktur,
dan hubungan dengan bawahan baik. Menurut teori, pemimpin LPC rendah lebih
banyak efektif bila situasinya sangat menguntungkan atau sangat tidak menguntungkan,
sedangkan pemimpin LPC tinggi lebih efektif bila ada tingkat kesukaan situasional yang
moderat. Teori ini tidak secara jelas mengidentifikasi variabel mediasi untuk menjelaskan
bagaimana LPC pemimpin dan kesukaan situasional secara bersama-sama menentukan kinerja
kelompok. Dua pendekatan berbeda dapat digunakan oleh seorang pemimpin untuk
memaksimalkan efektivitas. Salah satu pendekatan adalah memilih jenis perilaku yang sesuai
untuk situasinya, dan pendekatan lainnya adalah mencoba mengubah situasi agar sesuai dengan
pola yang disukai pemimpin.perilaku.

Teori Sumber Daya Kognitif

Teori sumber daya kognitif (Fiedler, 1986; Fiedler & Garcia, 1987) menjelaskan kondisi
di mana sumber daya kognitif seperti kecerdasan dan pengalaman terkait dengan kinerja
kelompok. Menurut teori, kinerja kelompok pemimpin ditentukan oleh interaksi yang kompleks
antara dua sifat pemimpin (kecerdasan dan pengalaman), satu jenis perilaku pemimpin
(kepemimpinan direktif), dan dua aspek situasi kepemimpinan (stres interpersonal
dandistribusi pengetahuan tentang tugas).
Stres interpersonal untuk pemimpin memoderasi hubungan antara kecerdasan pemimpin
dan kinerja bawahan. Stres mungkin disebabkan oleh atasan yang menciptakan konflik peran
atau tuntutan keajaiban tanpa menyediakan sumber daya dan dukungan yang diperlukan.
Sumber stres lainnya termasuk krisis pekerjaan yang sering terjadi dan konflik serius dengan
bawahan. Di bawah tekanan rendah, kecerdasan pemimpin memfasilitasi pemrosesan informasi
dan pemecahan masalah, dan kemungkinan besar akan meningkatkan kualitas keputusan
pemimpin otokratis. Namun, ketika ada stres interpersonal yang tinggi, emosi yang kuat
cenderung mengganggu pemrosesan informasi kognitif dan membuat kecerdasan sulit
diterapkan. Pemimpin mungkin menjadi teralihkan dan tidak dapat fokus pada tugas.solusi
baru.
Keputusan partisipatif lebih efektif bila anggota kelompok memiliki pengetahuan
dan informasi relevan yang tidak dimiliki oleh pemimpin, sedangkan keputusan otokratis
lebih efektif bila pemimpin memiliki lebih banyak keahlian tentang tugas daripada
bawahan. Aspek ini dari teoriy sayas similar untuk Sebuah kunci fitur Haif the Normative
Decision Model. Namun, Teori Sumber Daya Kognitif tidak memasukkan variabel
mediasi eksplisit untuk menjelaskan bagaimana stres interpersonal, kecerdasan
pemimpin, dan pengalaman pemimpin mempengaruhi penggunaan prosedur
keputusan partisipatif, atau bagaimana prosedur keputusan mempengaruhi kinerja
kelompok pemimpin.

Model Keterkaitan Ganda

Model keterkaitan ganda (Yukl, 1981, 1989) dikembangkan setelah teori kontinuitas awal
lainnya, dan itu mencakup ide-ide dari beberapa teori tersebut. Namun, perilaku kepemimpinan
yang didefinisikan secara luas di sebagian besar teori sebelumnya digantikan oleh jenis
perilaku yang lebih spesifik. Fitur unik lainnya mencakup sejumlah besar variabel mediasi dan
situasional, dan deskripsi yang lebih eksplisit tentang proses tingkat grup. Penjelasan tentang
bagaimana variabel-variabel ini relevan mencakup ide-ide dari literatur tentang motivasi, teori
organisasi, dan kepemimpinan tim. Model keterkaitan ganda menggambarkan bagaimana
perilaku manajerial dan variabel situasional secara bersama-sama mempengaruhi kinerja
bawahan individu dan unit kerja pemimpin. Keempat jenis variabel dalam model tersebut
antara lain perilaku manajerial, variabel mediasi, kriteriavariabel, dan variabel situasional.
Variabel Mediasi
Variabel mediasi dalam model didasarkan pada penelitian sebelumnya dan teori
tentang penentu kinerja individu dan kelompok (misalnya, Hackman, Brousseau, &
Weiss, 1976; Likert, 1967; McGrath, 1984; Porter & Lawler, 1968). Variabel mediasi
didefinisikan terutama ditingkat kelompok, seperti teori kepemimpinan tim (lihat Bab
10).
Tugaskomitmen:anggota berusaha untuk mencapai kinerja tingkat tinggi dan
menunjukkan yang tinggitingkat komitmen pribadi untuk tujuan tugas unit.
Kemampuan dan kejelasan peran: anggota memahami tanggung jawab pekerjaan
individu mereka, tahu apa yang harus dilakukan, dan memiliki keterampilan untuk
melakukannya.
Organisasi pekerjaan:strategi kinerja yang efektif digunakan dan pekerjaannya
adalah organ-disesuaikan untuk memastikan penggunaan personel, peralatan, dan
fasilitas yang efisien.
Kerja sama dan saling percaya:anggota saling percaya, berbagi informasi dan
ide,saling membantu, dan mengidentifikasi dengan unit kerja.
Sumber daya dan dukungan:kelompok memiliki dana anggaran, peralatan,
perlengkapan, perbekalan, orang-nel, fasilitas, informasi, dan bantuan yang
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan tersebut.
Koordinasi eksternal:kegiatan kelompok disinkronkan dengan interdepend-ent
kegiatan di subunit dan organisasi lain (misalnya, pemasok, klien).
Variabel mediasi berinteraksi satu sama lain untuk menentukan keefektifan suatu
kelompokatau subunit organisasi. Kekurangan yang serius dalam satu variabel mediasi
dapat menurunkan keefektifan grup, meskipun variabel mediasi lainnya tidak kurang.
Semakin besar kepentingan relatif dari variabel mediasi tertentu, semakin banyak
kinerja kelompok yang akan dikurangi dengan kekurangan dalam variabel ini.
Kepentingan relatif dari variabel mediasi tergantung pada jenis unit kerja dan aspek
lain dari situasi tersebut. Tabel 7-1 mencantumkan aspek-aspek situasi yang
memengaruhi tingkat variabel mediasi atau menjadikannya lebih penting.

Variabel Situasional
Variabel situasional secara langsung mempengaruhi variabel mediasi dan dapat
membuatnya lebih atau kurang menguntungkan. Variabel situasional juga menentukan
kepentingan relatif dari variabel mediasi sebagai penentu kinerja kelompok. Variabel mediasi
yang penting dan kurang harus mendapatkan prioritas utama untuk tindakan korektif oleh
seorang pemimpin. Kondisi yang membuat variabel mediasi lebih disukai mirip dengan
"pengganti" untuk kepemimpinan. Dalam situasi yang sangat menguntungkan, beberapa
variabel mediasi mungkin sudah mencapai level maksimum jangka pendeknya, membuat
pekerjaan pemimpin jauh lebih mudah. Variabel situasional mempengaruhi setiap variabel
mediasidijelaskan secara singkat di bagian ini.
Variabel situasional yang dapat mempengaruhi komitmen tugas termasuk sistem penghargaan
formal dan sifat pekerjaan itu sendiri yang memotivasi secara intrinsik. Komitmen tugas
bawahan lebih penting untuk tugas kompleks yang membutuhkan upaya dan inisiatif tinggi serta
memiliki biaya tinggi untuk setiap kesalahan. Komitmen anggota untuk melaksanakan tugas
secara efektif akan semakin besar jika organisasimemiliki sistem penghargaan yang
memberikan penghargaan menarik bergantung pada kinerja, seperti dalam kasus
banyak pekerjaan penjualan. Motivasi intrinsik cenderung lebih tinggi bagi bawahan
jika pekerjaan tersebut membutuhkan keterampilan yang bervariasi, menarik dan
menantang, dan memberikan umpan balik otomatis tentang kinerja. Variabel
situasional yang mempengaruhi kemampuan bawahan dan kejelasan peran termasuk
sifat pekerjaan, pelatihan sebelumnya dan pengalaman bawahan pemimpin, dan
keefektifan proses rekrutmen dan seleksi organisasi. Keterampilan bawahan lebih
penting ketika tugas kompleks dan sulit dilakukan, mereka membutuhkan keterampilan
teknis yang kuat, biaya kesalahan
TABEL 7- Kondisi yang Mempengaruhi Variabel Mediasi dalam Model Keterkaitan Banyak
1
Variabel Mediasi Kondisi Dimana Sudah Situasi Di Mana Yang
Tinggi Paling Penting

Bawahan usaha dan • Tugas yang menarik,

komitmen menantang, dan
memotivasi secara intrinsik.
• Bawahan memiliki nilai etos
Organisasi pekerjaan dan kerja yang kuat.
penugasan tugas • Sistem penghargaan organisasi
memiliki imbalan besaruntuk
Kemampuan bawahan dan kinerja.
kejelasan peran
• Pekerjaan itu sederhana dan
berulang.
• Bawahan memiliki luas
pelatihan dan
pengalaman sebelumnya.
• Organisasi memberikan
detail aturan dan prosedur
formal.
• Organisasi menentukan
optimal cara untuk
menyusun pekerjaan.
• Bawahan semuanya
sangat terampil dalam
melakukan semua
tugas.
Kerja sama dan kerja tim
Sumber daya yang
dibutuhkan untuk
melakukan pekerjaan itu
Koordinasi eksternal
• Pekerjaan yang kompleks
dan padat karya
membutuhkan inisiatif dan
ketekunan bawahan yang
tinggi.
• Unit kerja memiliki tugas
eksposur tinggi dan
kesalahan sangat mahal.
• Tugas yang kompleks dan
sulit membutuhkan
keterampilan teknis tingkat
tinggi.
• Tugas eksposur tinggi
• Grup telah stabil,
homogen,
kompatibelkeanggotaan.
• Anggota telah berbagi tujuan
yang konsisten dengan
tujuan tugas.
• Hadiah terutama
didasarkantentang kinerja
kelompok.
• Organisasi menyediakan
sumber daya yang memadai
sesuai kebutuhan.
• Organisasi memiliki sistem
kontrol inventaris yang
baik untuk material.
• Organisasi memiliki
mekanisme struktural
untuk mencapai
koordinasi lateral.
• Koordinasi eksternal
dilakukan oleh manajemen
yang lebih tinggi atau
spesialis yang ditunjuk.
yang kesalahannya sangat
mahal.
• Gangguan serius atau
krisis langsung mungkin
terjadi.
• Unit kerja memiliki tugas
yang kompleks dan unik
yang membutuhkan strategi
yang baik.
• Unit kerja memiliki beberapa
tugas berbeda dan variasi
keterampilan anggota yang
tinggi.
• Tugasperan dalam unit kerja
sangat bergantung satu
sama lain.
• Bawahan harus berbagi
peralatan langka atau
fasilitas terbatas.
• Bawahan bekerja sama
dalam jarak dekat untuk
waktu yang lama.
• Pekerjaan tersebut
membutuhkan sumber
daya yang langka dalam
jumlah besar.
• Unit kerja sangat bergantung
pada sumber pasokan yang
tidak dapat diandalkan.
• Unit kerja memiliki
interdependensi lateral yang
tinggi dengan unit lain dalam
organisasi yang sama.
• Perubahan prioritas yang
sering atau jadwal karena
permintaan klien atau
pemasok atau vendor yang
tidak dapat diandalkan.
tinggi, dan kemungkinan besar gangguan dalam pekerjaan. Sebuah organisasi dengan
perekrutan yang efektif dan gaji yang tinggi lebih mungkin untuk menarik orang-orang
yang memenuhi syarat dengan keterampilan kerja yang relevan dan pengalaman
sebelumnya. Persyaratan peran lebih mudah dipahami dan pekerjaan lebih mudah
dilakukan bila tugasnya sederhana dan berulang, bawahan memiliki pengalaman
sebelumnya yang luas, dan organisasi memiliki aturan yang jelas dan prosedur standar
untuk pekerjaan tersebut. Ketidakjelasan peran lebih mungkin menjadi masalah ketika
tugas memiliki beberapa kriteria kinerja dan prioritas tidak jelas, ketika sifat pekerjaan
atau teknologi berubah, atau ketika pekerjaan dipengaruhi oleh seringnya perubahan
dalam rencana atauprioritas ditentukan oleh klien atau manajemen yang lebih tinggi.
Variabel situasional yang mempengaruhi pengorganisasian pekerjaan dan penugasan
tugas kepada individu antara lain jenis teknologi, variasi tugas yang dilakukan oleh unit
kerja pimpinan, variasi keterampilan bawahan, dan jumlah aturan kerja dan prosedur
standar yang ditentukan. oleh staf ahli atau kontrak serikat pekerja. Ketika unit kerja
melakukan satu jenis tugas dasar dan semua bawahannya sangat terampil, maka mudah
untuk mengatur kegiatan unit dan membuat penugasan tugas yang akan mencapai tingkat
efisiensi yang tinggi. Strategi kinerja yang efektif untuk mengatur kegiatan dan
menugaskan tugas menjadi lebih penting ketika unit kerja memiliki proyek dan anggota
yang kompleks, unik, dan penting yang berbeda dalam hal keterampilan mereka. Untuk
beberapa jenis proyek,yang menggunakan perangkat lunak manajemen operasi dan
manajemen proyek.
Variabel situasional yang mempengaruhi kerjasama dan kerja tim meliputi sifat
pekerjaan, ukuran kelompok, stabilitas keanggotaan, kesamaan nilai dan latar belakang antar
anggota, dan sistem penghargaan. Kerja sama dan kerja tim lebih penting ketika kelompok
memiliki tugas khusus dan saling bergantung atau ketika anggota bekerja sendiri tetapi harus
berbagi peralatan dan sumber daya yang langka. Kekompakan dan kerja sama yang lebih
mungkin terjadi dalam kelompok-kelompok kecil dengan keanggotaan yang stabil dan
homogen. Kerja sama ditingkatkan dengan imbalan yang didasarkan pada dasarnyapada
kontribusi untuk kinerja kelompok daripada kinerja individu.
Kecukupan sumber daya yang diperlukan untuk melakukan pekerjaan dipengaruhi
oleh sifat pekerjaan, sistem anggaran formal organisasi, sistem pengadaan, dan sistem
pengendalian inventaris, serta kondisi ekonomi pada saat itu. Memastikan tingkat sumber
daya yang memadai lebih penting ketika kinerja unit kerja sangat bergantung pada
mendapatkan sumber daya yang langka dari organisasi atau sumber luar, dan ketika
penyedia sumber daya tidak dapat diandalkan. Tingkat sumber daya yang memadai lebih
mungkin disediakan untuk unit kerja ketika organisasi makmur dan tumbuh daripada
ketika organisasi mengalami kemunduran dan wajah.kekurangan sumber daya yang
parah.
Kebutuhan akan koordinasi eksternal dipengaruhi oleh struktur formal organisasi.
Saling ketergantungan lateral yang tinggi meningkatkan jumlah koordinasi yang
diperlukan dengan subunit lain, tetapi koordinasi ini dapat difasilitasi oleh mekanisme
integrasi khusus seperti posisi pengantara dan komite lintas fungsi (Galbraith, 1973;
Lawrence & Lorsch, 1967). Tingkat ketergantungan yang tinggi pada pihak luar seperti
klien atau subkontraktor untuk sumber daya atau persetujuan meningkatkan kebutuhan
akan koordinasi eksternal dengan mereka, tetapi hal itu dapat dicapai oleh yang
ditunjuk.manajer proyek atau spesialis penghubung daripada oleh manajer unit
kerja.
Tindakan Jangka Pendek untuk Memperbaiki Kekurangan
Proposisi dasar dari teori ini adalah bahwa tindakan pemimpin untuk memperbaiki
setiap kekurangan dalam variabel mediasi akan meningkatkan kinerja kelompok. Seorang
pemimpin yang gagal mengenali peluang untuk memperbaiki kekurangan dalam variabel
mediasi utama, yang mengakui peluang tetapi gagal untuk bertindak, atau yang
bertindak tetapi tidak terampil akan kurang efektif secara optimal. Seorang pemimpin
yang tidak efektif dapat memperburuk keadaan dengan bertindak dengan cara yang
meningkatkan daripada mengurangi kekurangan dalam satu atau lebih variabel mediasi.
Misalnya, seorang pemimpin yang sangat manipulatif dan mungkin memaksamengurangi
upaya bawahan daripada meningkatkannya.
Tabel 7-2 merangkum kemungkinan tindakan jangka pendek untuk menangani
kekurangan dalam variabel mediasi. Pemimpin dapat memengaruhi anggota kelompok
untuk bekerja lebih cepat atau melakukan kualitas yang lebih baik
TABEL 7- Tindakan Pemimpin untuk Mengatasi Kekurangan dalam Variabel
2 Mediasi
Bawahan bersikap apatis atau putus asa tentang pekerjaan itu.

• Tetapkan tujuan yang menantang dan ungkapkan keyakinan bawahan dapat mencapainya.
• Mengartikulasikan visi yang menarik tentang apa yang dapat dicapai atau menjadi kelompok.
• Gunakan persuasi rasional dan imbauan inspirasional untuk memengaruhi komitmen.
• Menurut contoh.
• Gunakan konsultasi dan delegasi.
• Berikan pengakuan.
• Hargai perilaku yang efektif.
Bawahan bingung tentang apa yang harus dilakukan atau bagaimana melakukan
pekerjaannya.

• Buat tugas yang jelas.

• Tetapkan tujuan spesifik dan berikan umpan balik tentang kinerja.
• Berikan lebih banyak arahan untuk aktivitas yang sedang berlangsung.
• Berikan instruksi atau bimbingan sesuai kebutuhan.
• Identifikasi kekurangan keterampilan dan atur pelatihan keterampilan yang diperlukan.
• Rekrut dan pekerjakan orang-orang terampil untuk bekerja di unit.
Grup tidak terorganisir dan / atau menggunakan strategi kinerja yang lemah.

• Kembangkan rencana untuk mencapai tujuan.

• Identifikasi dan perbaiki masalah koordinasi.
• Atur ulang aktivitas untuk memanfaatkan orang, sumber daya, dan peralatan dengan lebih
baik.
• Identifikasi dan hilangkan aktivitas yang tidak efisien dan tidak perlu.
• Memberikan arahan yang lebih menentukan tentang aktivitas yang sedang berlangsung
dalam suatu krisis.
Ada sedikit kerja sama dan kerja tim di antara anggota grup.

• Tekankan kepentingan bersama dan dorong kerja sama.

• Mendorong resolusi konflik yang konstruktif dan membantu menengahi konflik.
• Tingkatkan insentif kelompok dan kurangi persaingan.
• Gunakan simbol dan ritual untuk membangun identifikasi dengan unit kerja.
• Gunakan aktivitas teambuilding.
Grup memiliki sumber daya yang tidak memadai untuk melakukan pekerjaan.

• Permintaan atau pinjam sumber daya khusus yang dibutuhkan segera untuk pekerjaan itu.
• Temukan sumber pasokan yang lebih andal atau alternatif.
• Jatah sumber daya yang tersedia jika perlu.
• Memulai proyek perbaikan untuk meningkatkan peralatan dan fasilitas.
• Lobi dengan otoritas yang lebih tinggi untuk anggaran yang lebih besar.
Koordinasi eksternal dengan subunit lain atau pihak luar lemah.

• Jaringan dengan teman sebaya dan orang luar untuk mengembangkan hubungan yang lebih
kooperatif.
• Konsultasikan lebih banyak dengan rekan kerja dan orang luar saat membuat rencana.
• Selalu beri tahu rekan dan orang luar tentang perubahan.
• Pantau dengan cermat untuk mendeteksi masalah koordinasi dengan cepat.
• Bertemu dengan rekan kerja dan pihak luar untuk menyelesaikan masalah koordinasi.
• Negosiasikan kesepakatan yang menguntungkan dengan rekan kerja dan pihak luar untuk
hasil kelompok.
pekerjaan (misalnya, dengan menawarkan insentif khusus, dengan memberikan ceramah yang
menginspirasi tentang pentingnya pekerjaan, dengan menetapkan tujuan yang menantang).
Pemimpin dapat meningkatkan kemampuan anggota untuk melakukan pekerjaan (misalnya,
dengan menunjukkan kepada mereka metode yang lebih baik untuk melakukan pekerjaan,
dengan menghilangkan kebingungan tentang siapa yang bertanggung jawab untuk apa). Para
pemimpin dapat mengatur dan mengoordinasikan kegiatan dengan cara yang lebih efisien
(misalnya, dengan menemukan cara untuk mengurangi penundaan, duplikasi upaya, dan usaha
yang sia-sia; dengan menyesuaikan orang dengan tugas dengan lebih baik; dengan menemukan
cara yang lebih baik untuk menggunakan orang dan sumber daya). Para pemimpin dapat
memperoleh sumber daya yang dibutuhkan segera untuk melakukan pekerjaan (misalnya,
informasi, personel, peralatan, bahan, persediaan). Para pemimpin dapat bertindak untuk
meningkatkan koordinasi eksternal dengan bertemu dengan pihak luar untuk membuat
rencanaaktivitas dan menyelesaikan tuntutan yang bertentangan di unit kerja.
Beberapa aspek situasi membatasi keleluasaan seorang pemimpin dalam membuat
perubahan dan bereaksi terhadap masalah. Pengaruh ini mirip dengan "kendala" Stewart (1976)
dan "penetral" Kerr dan Jermier (1978). Sejauh mana seorang pemimpin mampu melakukan
sesuatu dalam jangka pendek untuk meningkatkan salah satu variabel mediasi dibatasi oleh
kekuasaan posisi, kebijakan organisasi, teknologi yang digunakan untuk melakukan pekerjaan,
dan batasan hukum-kontrak (misalnya, manajemen tenaga kerja persetujuan, kontrak dengan
pemasok, persyaratan yang diamanatkan oleh lembaga pemerintah). Kendala dapat mencegah
seorang pemimpin untuk memberi penghargaan atau hukuman kepada anggota, mengubah tugas
kerja atauprosedur, dan pengadaan persediaan dan peralatan.
Model tersebut tidak menyiratkan bahwa hanya ada satu pola perilaku manajerial yang
optimal dalam situasi tertentu. Para pemimpin biasanya memiliki beberapa pilihan di antara
variabel perantara yang membutuhkan perbaikan, dan pola perilaku yang berbeda biasanya
mungkin untuk memperbaiki kekurangan tertentu. Pola keseluruhan perilaku kepemimpinan
oleh pemimpin yang ditunjuk dan kelompok lainanggota lebih penting daripada tindakan
tunggal apa pun. Dalam hal ini, modelnya mirip dengan “pilihan” Stewart (1976) (lihat Bab
2). Namun seorang pemimpin yang perhatiannya terfokus pada variabel mediasi yang tidak
defisien atau tidak penting akan gagal meningkatkan kinerja unitnya.

Efek Jangka Panjang pada Kinerja Grup

Dalam jangka waktu yang lebih lama, pemimpin dapat membuat peningkatan yang lebih
besar dalam kinerja kelompok dengan memodifikasi situasi agar lebih menguntungkan.
Pemimpin yang efektif bertindak untuk mengurangi kendala, meningkatkan pengganti, dan
mengurangi pentingnya variabel mediasi yang tidak dapat diperbaiki. Efek ini biasanya
melibatkan urutan perilaku terkait yang dilakukan dalam jangka waktu lama. Lebih banyak
penelitian telah dilakukan pada perilaku jangka pendek oleh para pemimpin daripada perilaku
jangka panjang untuk memperbaiki situasi. Wawasan yang berguna disediakan oleh literatur
tentang memimpin perubahan, membuat keputusan strategis, dan mewakili tim atau unit kerja
(lihat Bab 4, 10, dan 11). Beberapa contoh tindakan yang mungkin dilakukan seorang pemimpin
untuk memperbaiki situasi adalah sebagai berikut:
1. Dapatkan lebih banyak akses ke sumber daya yang dibutuhkan untuk pekerjaan dengan
membina hubungan yang lebih baik dengan pemasok, menemukan sumber alternatif, dan
mengurangi ketergantungan pada sumber yang tidak dapat diandalkan.
2. Dapatkan lebih banyak kendali atas permintaan untuk produk dan layanan unit dengan
menemukan pelanggan baru, membuka pasar baru, lebih banyak mengiklankan, dan
memodifikasi produk atau layanan agar lebih dapat diterima oleh klien dan pelanggan.
 3. Memulai yang baru, lebih menguntungkankegiatan untuk unit kerja yang akan memanfaatkan
personel, peralatan, dan fasilitas dengan lebih baik.
4. Memulaiprogram perbaikan jangka panjang untuk meningkatkan peralatan, dan fasilitas di unit
kerja (misalnya, mengganti peralatan lama, menerapkan teknologi baru).
5. Memperbaikiprosedur seleksi untuk meningkatkan tingkat keterampilan dan komitmen
karyawan.
6. Ubah struktur formal unit kerja untuk memecahkan masalah kronis dan mengurangi tuntutan
pemimpin untuk penyelesaian masalah jangka pendek.

Kelemahan Konseptual dalam Teori Kontingensi

Teori kontingensi awal memiliki banyak kelemahan konseptual yang membuatnya sulit untuk
diuji dan membatasi kegunaan praktisnya. Kelemahan yang khas dari teori awal dijelaskan
dalambagian ini, tetapi tidak setiap teori memiliki setiap kelemahan.

Penekanan yang berlebihan pada Meta-kategori Perilaku

Kategori perilaku pemimpin yang didefinisikan secara luas dapat membuat teori lebih pelit
dan tidak terlalu kompleks, tetapi mereka memiliki kegunaan yang terbatas untuk memahami
kepemimpinan yang efektif dalam situasi yang berbeda. Perilaku komponen yang beragam dalam
meta-kategori seperti kepemimpinan instrumental atau suportif tidak sama relevannya untuk
mempengaruhi variabel hasil, dan variabel pemoder situasional dapat mempengaruhi perilaku
komponen dengan cara yang berbeda. Misalnya, tugas yang penuh tekanan dapat meningkatkan
nilai dari beberapa perilaku relasi (misalnya, kepemimpinan yang mendukung) tetapi tidak yang
lain (pendelegasian). Dalam situasi tertentu, beberapa perilaku berorientasi tugas akan lebih
relevan daripada yang lain, dan beberapa mungkin memiliki konsekuensi negatif.di mana setiap
jenis perilaku relevan.

Deskripsi Hubungan yang Rancu

Sebagian besar teori kontingensi tidak secara jelas menunjukkan apakah bentuk hubungan
antara variabel independen dan variabel dependen berubah sebagai variabel situasional.
meningkat (Podsakoff, MacKenzie, Ahearne, & Bommer, 1995). Perilaku pemimpin yang
memiliki efek positif terhadap variabel dependen dalam beberapa situasi mungkin tidak
memiliki efek atau efek negatif dalam situasi lain. Dengan demikian, tingkat perilaku
pemimpin yang tinggi mungkin optimal dalam satu situasi, tetapi perilaku tingkat sedang
atau rendah mungkin optimal dalam situasi yang berbeda. Teori kontinuitas harus
mengidentifikasi situasi di mana bentuk hubungan berubah dan terlalu banyak perilaku
(atau sejumlah perilaku) memiliki efek negatif daripada efek positif.

Penjelasan yang Tidak Memadai tentang Efek Kausal

Kebanyakan teori kontingensi tidak memberikan penjelasan yang memadai tentang alasan
yang mendasari hubungan yang diusulkan. Penjelasan yang jelas membutuhkan variabel mediasi
yang merupakan penentu variabel dependen utama (misalnya, kinerja atau kepuasan) dan dapat
dipengaruhi oleh perilaku pemimpin dan aspek situasi. Beberapa teori kontingensi tidak memiliki
variabel mediasi, dan yang lainnya terlalu terbatas dalam jenis proses mediasi yang digunakan
untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif. Variabel mediasi di sebagian besar teori
melibatkan pengaruh pemimpin diadik pada bawahan individu daripada pengaruh pada proses
kolektif dalam tim dan unit kerja. Teori kontingensi awal dikembangkan sebelum menjadi jelas
 bahwa masalah multi-level itu penting,

Kurangnya Perhatian terhadap Pola Perilaku

Sebagian besar teori kontingensi hanya menjelaskan efek terpisah dan independen dari setiap
jenis perilaku kepemimpinan yang termasuk dalam teori tersebut. Interaksi kompleks di antara
berbagai perilaku (atau sifat) hanya menerima sedikit perhatian. Misalnya, efek perilaku
berorientasi tugas dan berorientasi hubungan tidak independen. Perilaku relasi tingkat tinggi
mungkin tidak membaik pkinerja kecuali kalau the pemimpin juga kegunaan approprsaya makan
taberorientasi sk menjadihaviors (Blake & Mouton, 1982; Fleishman & Harris, 1962; Yukl,
1981). Pentingnya pemeriksaan efek gabungan bahkan lebih besar untuk perilaku tertentu
daripada untuk meta-kategori, karena pola optimal dari perilaku tertentu akan lebih
bervariasi seiring dengan perubahan situasi. Misalnya, kebutuhan untuk beberapa tugas dan
hubungan perilaku mungkin tetap tinggi untuk seorang pemimpin, tetapi campuran optimal
dari perilaku tertentu akan agak berbeda untuk tugas yang berbeda dan untuk bawahan
yang berbeda.

Kurangnya Perhatian terhadap Efek Bersama dari Variabel Situasional

Kebanyakan teori kontingensi tidak secara eksplisit mempertimbangkan bagaimana
beberapa variabel situasional berinteraksi dalam efek moderasi mereka. Efek peningkatan dari
satu variabel situasional mungkin tergantung pada variabel situasional lain. Contoh diberikan
oleh Vroom dan Yetton (1973). Manfaat mengizinkan partisipasi oleh bawahan yang memiliki
informasi relevan yang tidak dimiliki oleh pemimpin (satu variabel situasional) bergantung pada
tingkat kesesuaian tujuan yang tinggi (variabel situasional lain), karena bawahan mungkin tidak
mau berbagi informasi yang akan merugikan masa depan mereka. kesejahteraan (misalnya, cara
untuk meningkatkan produktivitas yang juga akan membahayakan keamanan kerja mereka).
Teori kontingensi dapat memberikan penjelasan yang lebih lengkapefektivitas pemimpin jika
efek interaksi variabel situasional dijelaskan.

Kegagalan Membedakan Antara Mediator dan Moderator Situasional

Seperti disebutkan sebelumnya, mediator secara konseptual berbeda dari variabel situasional
yang secara langsung mempengaruhi perilaku pemimpin (tuntutan dan batasan) atau variabel
situasional (pengganti) yang secara langsung mempengaruhi mediator (atau hasil). Kebingungan
tentang hubungan sebab akibat tercipta dan potensi pengaruh pemimpin diremehkan ketika mediator
diperlakukan sebagai variabel situasional eksogen di luar kendali pemimpin. Misalnya, tingkat
keterampilan bawahan biasanya dipengaruhi baik oleh aspek situasi (misalnya, jenis tugas yang
dilakukan, pemilihan dan sistem pelatihan untuk organisasi) dan oleh perilaku pemimpin (misalnya,
mengklarifikasi dan melatih). Kebanyakan teori kontingensi juga gagal menjelaskan bagaimana
pemimpin dapat meningkatkan kinerja unit kerja dalam jangka waktu yang lebih lama dengan
mengurangi kendala dan meningkatkan pengganti.

Penelitian tentang Teori Kontingensi

Teori kontingensi didukung oleh pola hasil yang konsisten dengan proposisi teori. Sebagian
besar penelitian tentang teori kontingensi awal kepemimpinan menggunakan metode survei, dan
banyak penelitian memiliki responden yang sama memberikan penilaian pada semua variabel.
Review artikel atau meta-analisis dari penelitian yang relevan telah diterbitkan untuk teori
jalur-tujuan (Podsakoff, MacKenzie,Ahearne, & Bommer, 1995; Wofford & Liska, 1993), teori
kepemimpinan situasional (Fernandez & Vecchio, 1997; Graef, 1983, 1997; Thompson &
Vecchio, 2009), teori pengganti kepemimpinan (Dionne, Yammarino, Atwater, & James,
2002; Podsakoff, Niehoff , MacKenzie, & Williams, 1993; Podsakoff et al., 1995), teori
sumber daya kognitif (Vecchio, 1990), model kontingensi LPC (Peters, Hartke, & Pohlmann,
1985), dan model keputusan normatif (Vroom & Jago, 1988). Tidak ada penelitian yang
secara langsung menguji semua aspek model keterkaitan ganda, tetapi beberapa proposisi
didukung oleh temuan dalam studi menggunakan metode penelitian deskriptif seperti
insiden kritis, buku harian dan observasi, studi kasus, dan studi lapangan komparatif
(misalnya, Peterson & Van Fleet, 2008; Yukl & Van Fleet, 1982).
Secara umum, bukti yang mendukung teori kontingensi tentang kepemimpinan yang efektif
tidak konsisten dan sulit untuk ditafsirkan. Seperti dicatat sebelumnya, ambiguitas dan masalah
konseptual dalam teori kontingensi membuat mereka lebih sulit untuk diuji, dan kebanyakan studi
menggunakan metode penelitian yang lemah (Schriesheim & Kerr, 1977; Yukl, 1989). Sampai saat ini,
tidak ada teori kontingensi yang telah diuji secara memadai, dan metode penelitian yang lebih kuat
diperlukan untuk memberikan hasil yang lebih konklusif. Alih-alih terlalu mengandalkan studi
lapangan survei dengan sampel yang mudah, itu diinginkanmampu memanfaatkan lebih banyak
metode penelitian lain yang relevan.
Contoh metode yang mungkin lebih berguna termasuk studi lapangan komparatif dari
pemimpin yang efektif dan tidak efektif dalam situasi yang berbeda, studi longitudinal tentang
seberapa baik pemimpin beradaptasi dengan perubahan dalam situasi dari waktu ke waktu,
percobaan lapangan dengan pemimpin yang dilatih untuk mendidik situasi akurat dan memilih
perilaku yang sesuai, dan eksperimen laboratorium dengan observasi pemimpin dalam simulasi
tim yang dilakukan selama beberapa minggu. Metode alternatif untuk mengukur perilaku
kepemimpinan (misalnya, observasi, buku harian, wawancara, dan insiden kritis) harus
digunakan lebih sering, dan bentuk perilaku kepemimpinan yang tidak efektif harus diperiksa di
samping bentuk perilaku yang efektif (misalnya, Amabile, Schatzel, Moneta, & Kramer,2004;
Yukl & Van Fleet, 1982).
Ukuran seberapa sering suatu jenis perilaku digunakan oleh seorang pemimpin tidaklah
cukup; penting juga untuk mempertimbangkan apakah perilaku tersebut digunakan pada saat
dan di tempat yang sesuai dan dengan cara yang terampil. Kebanyakan studi tentang teori
kontingensi hanya memeriksa satu atau dua aspek dari situasi kepemimpinan, dan perilaku
biasanya didefinisikan dalam istilah meta-kategori yang luas seperti kepemimpinan yang
berorientasi pada tugas, berorientasi pada hubungan, atau partisipatif. Untuk memahami
kepemimpinan adaptif, perlu juga untuk melihat bagaimana aspek-aspek tertentu dari perilaku
pemimpin berubah sesuai situasinyaperubahan.
Akhirnya,Sebagaimana dicatat dalam Bab 3, peneliti perlu lebih memperhatikan pola perilaku
kepemimpinan secara keseluruhan daripada memeriksa setiap jenis perilaku secara terpisah.
Pemimpin yang efektif menggabungkan perilaku yang saling melengkapi, dan perilaku yang berbeda
dijalin bersama menjadi permadani yang kompleks sehingga keseluruhannya lebih besar daripada
jumlah bagiannya (Kaplan, 1988). Lebih dari satu pola perilaku tertentu mungkin sama efektifnya
dalam situasi yang sama, tetapi penting untuk menemukan keseimbangan yang baik antara perilaku
dengan tujuan yang bersaing. Contoh nilai persaingan yang ditekankan dalam "pendekatan dualitas"
ini adalah mengendalikan vs. memberdayakan, tujuan strategis vs. operasional, dan perhatian
terhadap orang vs. perhatian terhadap tujuan tugas (Hooijberg, 1996; Kaiser & Overfield, 2010;
Kaplan & Kaiser, 2006; Quinn, Spreitzer & Hart, 1992; Yukl & 2010). Pentingnya persaingan tujuan
dan fleksibilitas untuk kepemimpinan strategis dibahas dalam Bab 11.

Evaluasi Komparatif Teori Kontingensi

 7-3 mencantumkan fitur utama dari teori kontingensi yang dijelaskan dalam bab ini
danmodel keputusan normatif Vroom dan Yetton (1973) yang dijelaskan dalam Bab 5. Tabel
tersebut memudahkan untuk membandingkan teori-teori yang berkaitan dengan konten dan
dukungan empiris mereka. Ketujuh teori mengandung variabel moderator situasional, tetapi
variasi variabel situasional lebih besar di beberapa teori daripada di teori lainnya.
Tampaknya diperlukan teori kontingensi untuk memasukkan banyak aspek yang relevan dari
situasi tersebut, tetapi untuk melakukannya membuat teori sulit untuk diuji. Variabel
mediasi berguna untuk menjelaskan bagaimana pemimpin memengaruhi kinerja bawahan,
tetapi hanya tiga teori yang memiliki variabel mediasi (atau intervensi) eksplisit. Teori
sederhana tampaknya memiliki daya tarik lebih dari teori kompleks, tetapi teori sederhana
kurang berguna untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif.
TABEL 7- Perbandingan Tujuh Teori Kontingensi Kepemimpinan Efektif
3
Kemungkin Pem Perilak Variabel Variabel Hasil
an Teori impi u Situasio Mediasi Validas
n Pemim nal i
Sifa pin
t
Jalan-tujuan Tidak ada Instrumental Banyak Beberapa Banyak
, aspek penelitian,
Teori mendukung, beberapa
dukungan
partisipatif,
prestasi
Situasional Tidak ada Pengarahan Bawahan Tidak ada Beberapa
, studi,
Kepemimpin mendukung, kematangan beberapa
an dukungan
Teori delegasi
Kepemimpin Tidak ada Instrumental Banyak Tidak ada Beberapa
an , studi,
Pengganti mendukung aspek tidak
meyakinkan
Teori
LPC LPC Tidak ada Struktur Tidak ada Banyak
tugas, penelitian,
Kemungkina Hubungan beberapa
n LM dukungan
Model
Kognitif Intelijen, Partisipatif Stres, Tidak ada Beberapa
kelompok studi,
Sumber pengalama kemampuan beberapa
n dukungan
Teori
Normatif Tidak ada Spesifik Banyak Keputusan Banyak
penelitian,
Keputusan keputusan aspek kualitas dukungan
kuat
Teori Prosedur dan
penerimaa
n
Beberapa- Tidak ada Banyak Banyak Banyak Beberapa
yang aspek studi,
 spesifik
keterkaitan perilaku beberapa
dukungan
Model

Salah satu dasar untuk mengevaluasi teori kepemimpinan dalam hal aplikasi
praktis untuk meningkatkan efektivitas kepemimpinan. Beberapa ilmuwan perilaku
telah mempertanyakan apakah teori kontingensi awal memiliki kegunaan untuk
menunjukkan kepada manajer bagaimana menjadi lebih efektif. Misalnya, McCall
(1977) berpendapat bahwa kesibukan pekerjaan manajerial membuat tidak mungkin
untuk menghentikan dan menganalisis situasi dengan model yang rumit, dan dia juga
mempertanyakan asumsi implisit dari sebagian besar teori kontingensi bahwa ada
satu cara terbaik untuk manajer. untuk bertindak dalam situasi tertentu. Para
pemimpin menghadapi berbagai macam situasi yang berubah dengan cepat, dan
beberapa pola perilaku yang berbeda mungkin sama efektifnya dalam situasi yang
sama.
Kebanyakan teori kontingensi tidak memberikan panduan yang cukup dalam bentuk
prinsip-prinsip umum untuk membantu manajer mengenali persyaratan dan pilihan
kepemimpinan yang mendasari berbagai aktivitas dan masalah yang menghadangnya. Apa
yang mungkin diperlukan adalah teori dengan elemen universal (misalnya, prinsip umum)
dan elemen situasional (misalnya, pedoman untuk membantu mengidentifikasi perilaku
yang diinginkan untuk jenis situasi tertentu). Namun, terlepas dari batasan teori
situasional dan penelitian, mereka berfungsi untuk mengingatkan para pemimpin bahwa
hal itu pentingpantau perubahan situasi dan sesuaikan perilakunya dengan cara yang
sesuai.
Pedoman Kepemimpinan Adaptif
Agar efektif, pemimpin perlu menyesuaikan perilakunya dengan situasi yang berubah.
Panduan berikut dapat membantu para pemimpin menjadi lebih fleksibel dan adaptif dengan
situasi mereka (lihat ringkasan pada Tabel 7-4). Pedoman tersebut didasarkan pada temuan
dalam penelitian tentang teori kontingensi dan penelitian lain yang menggunakan metode
deskriptif seperti kejadian kritis, observasi, studi kasus,dan biografi.

• Pahami situasi kepemimpinan Anda dan cobalah membuatnya lebih menguntungkan.

Teori kontingensi bisadigunakan untuk membantu memahami situasi kepemimpinan Anda.
Teori yang relevan tidak hanya mencakup teori yang dijelaskan dalam bab ini, tetapi juga teori
dalam bab lain yang mempertimbangkan konteks kepemimpinan. Identifikasi tuntutan, kendala,
dan pilihan dalam posisi Anda. Cari cara untuk meningkatkan pengganti dan mengurangi
kendala. Temukan sumber-sumber baru sumber daya, nasihat, danpendampingan.

• Tingkatkan fleksibilitas dengan mempelajari cara menggunakan berbagai perilaku yang

relevan.
Salah satu cara untuk meningkatkan fleksibilitas dan adaptasi adalah mempelajari cara
menggunakan berbagai tugas, hubungan, dan mengubah perilaku yang mungkin relevan untuk
situasi atau tantangan apa pun yang mungkin Anda hadapi dalam pekerjaan. Langkah pertama
adalah mengidentifikasi jenis perilaku dan keterampilan yang mungkin berguna dan menilai
kekuatan dan kelemahan Anda saat ini. Cara menilai dan mengembangkanketerampilan
kepemimpinan dijelaskan di Bab 15.

• Menggunakanlebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan kompleks.

Untuktugas yang panjang dan kompleks dengan banyak aktivitas yang saling terkait yang
dilakukan oleh sekelompok besar orang selama periode waktu yang cukup lama (misalnya,
berminggu-minggu atau berbulan-bulan), perencanaan yang cermat diperlukan untuk
menyelesaikan tugas tepat waktu dan sesuai anggaran. Perencanaan lebih mudah bila langkah-
langkah yang diperlukan untuk melaksanakan tugas diketahui sebelumnya, dan lingkungan relatif
dapat diprediksi. Beberapa contoh kegiatan tersebut termasuk proyek konstruksi, pemasangan
peralatan baru, pengenalan sistem informasi baru, dan desain serta pelaksanaan program
pelatihan. Pedoman perencanaan proyek mencakup langkah-langkah berikut: (1)
mengidentifikasi daftar kegiatan yang diperlukan, (2) menentukan urutan optimal untuk mereka,
(3) memperkirakan kapan setiap kegiatan harus dimulai dan diakhiri, (4) menentukan siapa yang
harus bertanggung jawab untuk melakukan setiap aktivitas,dibutuhkan untuk itu.

TABEL 7- Pedoman Kepemimpinan Adaptif

4
• Pahami situasi kepemimpinan Anda dan cobalah membuatnya lebih menguntungkan.
• Tingkatkan fleksibilitas dengan mempelajari cara menggunakan berbagai perilaku yang relevan.
• Gunakan lebih banyak perencanaan untuk tugas yang panjang dan kompleks.
• Berkonsultasi lebih banyak dengan orang yang memiliki pengetahuan relevan.
• Berikan lebih banyak arahan kepada orang-orang dengan peran yang saling bergantung.
• Pantau tugas kritis atau orang yang tidak dapat diandalkan lebih dekat.
• Berikan lebih banyak pelatihan kepada bawahan yang tidak berpengalaman.
• Lebih mendukung seseorang dengan tugas yang sangat menegangkan.