METODE PENILAIAN KINERJA

Metode penilaian kinerja karyawan dapat digunakan dengan pendekatan yang berorientasi
masa lalu dan masa depan.

1. Metode penilaian yang berorientasi masa lalu

Ada beberaa metode untuk menilai prestasi kinerja di waktu yang lalu, dan hampir semua
teknik tersebut merupakan suatu upaya untuk meminimalkan berbagai masalah tertentu
yang dijumpai dalam pendekatan-pendekatan ini. Dengan mengevaluasi prestasi kerja di
masa lalu, karyawan dapat memperoleh umpan balikdari upaya-upaya mereka. Umpan
balik ini selanjutnya bisa mengarah kepada perbaikan-perbaikan prestasi.

Teknik-teknik penelitian ini meliputi :

a. Skala peringkat (Rating scale)
Para peniliti diharuskan melakukan suatu penilaian yang berhubungan dengan hasil
kerja karyawan dalam skala-skala tertentu, mulai dari yang paling rendah sampai yang
paling tinggi. Penilaian didasarkan pada pendapat para peniliti, dan sering kali
kriteria-kriterianya tidak berkaitan langsung dengan hasil kerja. Pada umumnya
penilai diberi formulir, yang berisi sejumlah sifat dan ciri-ciri hasilkerja yang harus
diisi, seperti kemandirian, inisiatif, sikap, kerja sama dan seterusnya. Penilaian pada
umumnya diisi oleh atasan yang memutuskan pendapat apa yang paling sesuai untuk
setiap tingkatan hasil kerja. Pendapat penilai diberi nilai-nilai kuantitatif ( bobot )
yang mencerminkan nilai rata-rata untuk kemudian dihitung dandibandingkan.jumlah
bobot yang diraih mungkin akan memengaruhi kenaikan gaji, jadi banyaknya bobot
yang sama memengaruhi kenaikan berberapa presentase lainnya. Bentuk skala
penilaian ini dapat disajikan dalam berbagai bentuk.Keuntungan dari metode ini
adalah biayanya yang murah dalam penggunaan dan pengembanganannya, penilai
membutuhkan sedikit pelatihan atau waktu untuk menyempurnakan formulir yang
ada, dan metode ini biasa digunakan untuk banyak karyawan.
Kelemahan dari metode ini juga ada. Penyimpangan, dalam hal ini prasangka penilai
biasanya akan tampak pada subjektivitasnya dalam metode ini. Kriteria yang spesifik
mungkin dihilangkan untuk membuat formulir dapat digunakan untuk berbagai jenis
pekerjaan. Contoh, pemeliharaan peralatan mungkin dihilangkan karena. Hanya
dikerjakan sebagian kecil karyawan, walaupun dari beberapa karyawan merupakan
bagian penting dari pekerjaannya. Penghilangan ini cenderung membatasi umpan

1
 balik yan spesifik pula. penilaian yang deskritif ini sulit untuk diidentifikasi, penilaian
didasarkan pada kepribadian individu yang relavan, yang ada akhirnya melemahkan
arti dari penilaian itu sendiri.
Contohukuran skala peringkat :

b. Daftar pertanyaan ( checklist )

Peilaian berdasarkan metode ini terdiri dari sejumlah pertanyaan yang menjelaskan
beraneka macam tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu. Penilai tinggal
memilih kata atau pernyataan yang enggambarkan karakteristik dan hasil kerja
karyawan. Selain itu, sebagai penilai biasanya atasan langsung. Bagaimanapun juga
dengan atau tanpa pengetahuan penilai, departemen SDM akan memberikan bobot
nilai yang berbeda untuk setiap materi pada lembar cheeclist, tergantung pada
pentingnya tindakannya materi tersebut. Hasilnya adalah bobot nilai pada lembar
checlist. Bobot nilai mencerminkan tingkatan penelitian sehingga total bobot nilai
dapat dihitung. Jika mengandung materi yang cukup. Checklist bisa dijadikan sebagai
gambaran hasil kerja karyawan yang akurat.

Contoh metode checklist :

2
 Keuntungan dari metode checlist adalah biaya yang murah, pengurusannya mudah,
penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan distandarisasi.
Kelemahannya meliputi kepekaannya kepada penyimpangan penilai ( terutama hallo
efek ), lebih mengedepankan kriteria-kriteria pribadi dalam menentukan kriteria-
kriteria hasil kerja, kesalahan mentafsir materi-materi checlist, dan penentuan bobot
nilai tidak seharusnya dilakukan oleh departemen SDM. Kerugian lainnya, metode ini
tidak memungkinkan penilai untuk memberikan nilai yang berbeda. Sebagai contoh,
karyawan dengan senang hati berkerja lembur mendapatkan nilai yang sama dengan
karyawan yang berkerja lembur dengan setengah hati.

c. Metode dengan pilihan terarah ( forced Choice Methode )

Metode ini dirangcang untuk meningkatkan objektifitas dan mengurangi subjektivitas
dalam penilaian. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan ini adalah untuk
mengurangi dan menyingkirkan sebuah kemungkinan berat sebuah penilaian dengan
menaksakan suatu pilihan antara pertanyaan-pertanyaan deskriptif yang kelihatannya
mempunyai nilai yang sama. Metode ini mengharuskan penilai untuk memilih
pernyataan yang paling sesuai dengan pasangan pernyataan tentang karyawan yang
dinilai. Seringkali pasangan pernyataan tersebut bernada positif atau negatif. Sebagai
contoh ( lihat gambar 11.4 )

3
 Terkadang penilai harus memilih pernyataan yang baik. Bagaimanapun format yang
dibuat, pada umumnya para ahli SDM akan mengotak-ngotakan materi kedalam
kategori-kategori misalnya kemampuan belajar, hasil kerja dan hubungan kerja sama
karyawan. Kemudian efektivitasnya dihitung untuk setiap kategori dengan
menjumlahkan seringnya kategori dipilih oleh penilai. Hasilnya akan menunjukan
bagian mana yang memerlukan peningkatanlebih lanjut. Penilai pada umumnya
adalah atasan langsung, walaupun para bawahan dan rekan kerja boleh menyiapkan
evaluasi.
Keuntungan metode ini adalah mengurangi penyimpangan penilai, karena
beberapa karyawan harus dinilai seperti atasan kepada yang lainnya. Metode ini
juga mudah digunakan dan memiliki cakupan yang luas untuk pekerjaan yang
beraneka ragam.
Kelemahan metode ini adalah pernyataan yang bersifat lebih umum tidak bisa
mencerminkan hubungan pekerjaan yang spesifik. Dengan demikian metode ini
mungkin telah membatasi kegunaannya dalam membantu karyawan meningkatkan
hasil kerja mereka. Bahkan lebih buruk lagi, seorang karyawan
terkesandiremehkan ketika satu pertanyaan diarahkan ke pilihan yang lain.

d. Metode peristiwa kritis

Metode ini merupakan pemilihan yang mendasarkan pada catatan kritis penilai atas
perilaku karyawan,seperti sangat baik atau sangat jelek didalam melaksanakan
pekerjaan. Pernyataan-pernyataan tersebut disebut sebagai insiden kritis dan biasanya
dicatat oleh atasan selama masa penilaian untuk setiap karyawan yang amat berguna
dalam memberikan umpan balik karyawan yang bersangkutan. Kejadian ini dicatat
meliputi penjelasan ringkasan dari apa yang terjadi,. Baik kejadian yang positif
maupun yang negatif akan dicatat dan diklasifikasikan oleh departemen SDM ke
dalam kategori-kategori, misalnya kontrol keselamatan dan pengembangan karyawan.

4
 Keuntungan metode ini bermanfaat untuk memberikan karyawan umpan balik
yang terkait langsung dengan pekerjaannya. Hal ini juga mengurangi
penyimpangan penilai, jika penilai mencatat kejadian selama penilaian.
Kelemahan yang utama adalah penilai sering kali tidak mencatat ketika insiden
terjadi. Banyak yang mulai mencatat kejadian dengan antusias tetapi setelah itu
mereka tidak tertarik lagi. Kemudian tepat sebelum akhir masa penilaian, mereka
menambahkan catatan baru. Ketika itu terjadi, penyimpangan yang dicatat
terkesan dilebih-lebihkan dan atasan mereka terkesan membuat sebuah kasus
untuk mendukung pendapatnya yang subjektif. Bahkan ketika formulir di isi
secara keseluruhan di akhir masa evaluasi,atasan terkesan tidak mau melupakan
kejadian negatif meskipun sudah lama terjadi.

e. Metode catatan prestasi

Metode ini berkaitan erat dengan metode peristiwa kritis, yaitu catatan
penyempurnaan, yang banyak digunakan terutama oleh para profrsional. Misalnya
penampilan, kemampuan berbicara, peran kepemimpinan, dan aktivitas lain ang
berhubungan dengan pekerjaan. Informasi ini secara khusus digunakan untuk
menghasilkan detail laporan tahunan tentang kontribusi seorang profesional selama
satu tahun. Selanjutnya, laporan akan digunakan oleh atasan untuk menentukan
kenaikan dan promosidan untuk memberikan saran-saran tentang hasil kerjanya untuk
masa yang akan datang. Penafsiran terhadap materi-materi mungkin subjektif, dan
biasanya terjdi penyimpangan, karena hanya memberikan sesuatu yang baik saja
terhadap apa pun yang dilakukan karyawan.

f. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku

Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk kurun
waktu tertentu dimasa lalu dengan mengaitkan skala peringkat prestasi kerja dengan
perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini ialah pengurangan subjektivitas
dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja, yang baik maupun yang kurang memuaskan
di buat oleh pekerja sendiri, rekan sekerja dan atasan langsung masing-masing.
Deskripsi demikian memungkinkan bagian SDM menyusun berbagai kategori
perilaku karyawan dikaitkan dengan prestasi kerja.
Penggunaan metode ini menuntut diambilnya tiga langkah, yaitu :
1. Menentukan skala peringkat penilaian prestasi kerja, misalnya sangat memuaskan,
memuaskan, cukup memuaskan, aksep-tabel, kurang memuaskan, tidak
memuaskan, sangat tidak memuaskan;

5
 2. Menentukan kategori prestasi kerja seorang yang dikaitkan dengan skala peringkat
tersebut diatas;
3. Uraian prestasi kerja sedemikian rupa sehingga kecenderungan perilaku karyawan
yang dinilai terlihat dengan jelas.

g. Metode peninjauan lapangan

Penggunaan metode ini meletakan tanggungjawab utama dalam melakukan penilaian
pada para ahli penilaian yang bertugas di bagian SDM. Artinya, ahli penilai ikut turun
ke lapangan melakukan penilaian atas prestasi kerja para karyawan. Hasil penilaian
yang dilakukan kemudian disampaikan kepada dua pihak,yaitu kepada atasan
langsung karyawan yang di nilai untuk diteliti, diubah atau disetujui dan kepada
karyawan yang bersangkutan sendiri untuk dibicarakan, baik menyangkut segi-segi
penilaian yang bersifat positif maupun yang bersifat negatif. Pada kesempatan itulah
dijelaskan kepada karyawan yang dinilai tentang langkah-langkah apa yang perlu
diambilnya dalam rangka pengembangan karier. Langkah tersebut dapat berupa
peningkatan prestasi kerja yang sudah baik, tetapi dapat pula pengambilan langkah
mengatasi kelemahan yang terdapat dalam diri karyawan tersebut.
Kelebihan metode ini ialah objektivitas lebih terjamin karena penilaian dilakukan oleh
para ahli penilaian dan juga karena tidak terpengaruh oleh hallo effect.
Kelemahan metode ini ada dua, yaitu :
Penilai, meskipun seorang alhi, tetapi tidak bebas dari bias tertentu
Bagi perusahaan besar menjadi mahal karena harus mendatangkan ahli penilai
ketempat pelaksanaan tugas.

6
h. Tes dan observasi prestasi kerja
Karyawan yang dinilai diuji kemampuannya baik melalui ujian tertulis yang
menyangkut berbagai hal seperti tingkat pengetahuan tentang prosedur dan
mekanisme kerja yang telah ditetapkan dan harus ditaati atau melalui ujian praktik
yang langsung diamati oleh penilai. Misalnya, seorang sekretaris diharuskan
mengikuti ujian tertulis yang menguji pengetahuan tentang tugas, wewenang dan
tanggung jawabnya sebagai sekretaris.setelah menempuh ujian tertulis, sekretaris

7
 yang bersangkutan dites kemampuannya untuk mengerjakan berbagai hal, seperti
mengetik, menulis dengan cepat atau steno, menggunakan telepon, menggunakan
komputer, dan praktek-praktek kesekretariatan lainnya yang dipandang relevan.
Kelebihan metode ini terletak pada keterkaitan langsung antara prestasi kerja dengan
tugas pekerjaan seseorang. Kelebihan lainnya ialah bahwa prinsip standarisasi dapat
dipegang teguh. Kelemahan metode ini ialah memerlukan biaya yang tidak sedikit,
bukan hanya dalam penyediaan alat tes seperti simulator yang diperlukan, tetapi juga
untuk mendatangkanenilai dari luar organisasi.

i. Pendekatan evaluasi komparatif

Metode ini mengutamakan perbandingan prestasi kerja seorang karyawan dengan
karyawan lain yang menyelenggarakan kegiatan sejenis.
Tiga metode yang biasa digunakan dari sekian banyak metode dalam peneraan
pendekatan komperhensif adalah sebagai berikut :
Metode peringkat (rangking)
Metode ini berarti seorang atau beberapa penilai menentukan peringkat bagi
sejumlah karyawan, mulai yang paling berprestasi hingga kepada yang paling
tidak berprestasi.
Kelebihan dari metode ini ialah segera terlihat klasifikasi para karyawan yang
dinilai dari sudut andang prestasi kerjanya.
Akan tetapi metode ini mempunyai dua kelemahan utama.
Kelemahan yang pertama ialah peringkat yang dibuat tidak memberikan
gambaran yang jelas tentang makna peringkat tersebut, misalnya tidak
tergambar dengan jelasapakah karyawan yang menduduki peringkat kedua
hampir sebaik karyawan yang menduduki peringkat pertama ataukah berbeda
jauh dalam kemampuan kerjanya. Demikian juga seterusnya pada peringkat-
peringkat lain.
Kelemahan yang kedua terletak pada kenyataan bahwa subjektivitas penilai
sulit dihindari, yaitu penilaian didasarkan atas dasar suka atau tidak suka atas
karena perilaku karyawan tertentu, positifatau negatif, dengan alasanyang baru
saja terjadi masih segar dalam ingatan penilai.
Contoh metode peringkat (rangking)

8
 Distribusi terkendali
Suatu metode penilaian dimana penilai menggolongkan karyawan yang dinilai
ke dalam klasifikasi yang berbeda-beda berdasarkan berbagai faktor kritikal
yang berlainan seperti prestasi kerja, ketaatan,disiplin, pengendalian biaya,
dan lain sebagainya. Penggolongan dimaksud kemudian dinyatakan dalam
presentase. Misalnya jika ada 20 orang karyawan yang sedang dinilaiprestasi
kerjanya secara keseluruhan, penggolongan dapat dilihat pada gambar
berikut :

9
 Sebagaimana halnya dengan metode peringkat, kelemahan metode ini terletak
pada tidak jelasnya perbedaanantara satu golongan dengan golongan yang lain.
Kelebihan metode ini adalah tersedianya berbagai klasifikasi sehingga
kecenderungan menyamaratakan prestasi kerja karyawan yang dinilai, sikap
penilai terlalu lemah atau terlalu keras dapat dihindari.
Metode alokasi angka
Metode ini yang terjadi ialah bahwa penilai memberi nilai dalam bentuk angka
kepada semua karyawan yang dinilai. Karyawan yang mendapat angka
tertinggi bererti dipandang sebagai karyawan terbaik dankaryawan yang
mendapat angka paling rendah merupakan karyawan yang dinilai paling tidak
mampu berkerja. Jumlah nilai bagisemua karyawan ditentukanoleh
departemen SDM. Misalnya jumlah 100 yang didistribusikan pada 10 orang
karyawan, sehingga terlihat penilaian seperti berikut :

2. Metode penilaian berorientasi masa depan

Metode penilaian berorientasi masa depan menggunakan asumsi bahwa karyawan tidak
lagi menjadi objek penilaian yang tunduk dan tergantung pada penyelia, tetapi karyawan
juga dilibatkan dalam proses penilaian. Karyawan mengambil peran penting bersama-

10
sama dengan penyelia dalam menetapkan tujuan-tujuan strategis perusahaan. Karyawan
tidak saja bertanggung jawab kepada penyelia tetapi juga bertanggung jawab kepada
dirinya sendiri. Inilah yang membedakan perusahaan modern dengan yang lainnya
dalammemandang karyawan (SDM)

a. Penilaian diri sendiri

Penilaian diri sendiri adalah penilaian yang diakukan oleh karyawan sendiri dengan
harapankaryawan tersebut lebih mengenal kekuatan dan kelemahannya sehingga
mampu mengidentifikasi aspek-aspek perilaku kerja yang perlu diperbaiki pada masa
yang akan datang. Pelaksanaannya, pelaksana atau penyelia mengemukakan harapan-
harapan yang diinginkan dari karyawan, tujuan perusahaan dan tantangan-tantangan
yang dihadapi perusahaan pada karyawan. Kemudian berdasarkan informasi tersebut
karyawan dapat mengidentifikasi aspek-aspek perilaku yang perlu diperbaiki.
Salah satu kebaikan darimetode ini adalah dapat mencegah terjadinya perilaku
membenarkan diri (defensive behavior).
Di bank pemerintah sebagai perusahaan terbesar dibidang industri perbangkan dalam
merancang, perencanaan sistem kinerja melibatkan karyawan dalam suatu proses
penilaian dirisendiri. Proses dimulai dengan penyelia memberitahukankepada
karyawan tentang tujuan perusahaan, kemudian karyawan mendapatkan lembar kerja
dimana mereka mencatat mengenai pekerjaan tersebut. Sekitar lima belas hari
sebelum penilaian kerja dilaksanakan, karyawan melengkapi lembar kerja dengan
mengisi butir yang berhubungan dengan pekerjaannya, tingkat kesulitan, dan usulan
untuk penyempurnaan. Karyawan tidak hanya mengerjakanlembar kerja namun juga
dilibatkan dalam penialaian diri sendiri dengan menunjukan kepada penyelia
mengenai apa yang mereka perlukan untuk perbaikan dimasa datang dan
meminimalisir penghalang atau pekerjaan yang melebihi standar.

b. Manajemen Berdasarkan Sasaran

Manajemen berdasarkan sasaran artinya satu bentuk penilaian dimana karyawan dan
penyelia bersama-sama tujua-tujuan atau sasaran pelaksanaan kerja di waktu yang
akan datang. Penilaian kinerja berdasarkan metode ini merupakan alternatif untuk
mengatasi kelemahan-kelemahan dari bentuk penilaian kerja lainnya.penggunaanya
terutama ditujukan untuk keperluan pengembangan karyawan. Metode ini lebih
mengacu pada pendekatan hasil. Metode ini sebagai sebuah program dimana
manajemen yang melibatkan karyawan dalam pengambilan keputusan untuk
menentukan sasran-sasaran yang hendak dicapainya, yang dapat dilakukan melalui

11
prosedur. Atasan menginformasikan tujuan yang akan dicapai unit kerjanya yang
merupakan terjemahan dari tujuan yang lebih atas, dan tentunya dengan tantangan-
tantangan yang mungkin dihadapi dalampencapaian tujuan tersebut. Kemudian
individu menentukan tujuan masing-masing yang dibicarakan dengan atasan dalam
periode waktu tertentu, berikut tantangan-tantangan yang akan dihadapi dan
bagaimana cara mengatasi tantangan tersebut. Dalam proses pencapaian tujuan, atasan
dapat membantu dalam bentuk memberi umpan balik.pada akhir periode yang
ditentukan atasan dan bawahan melakukan evaluasi tentang pencapaian tujuan
tersebut.
Kelebian dari metode MBO adalah:
Dengan mendorong setiap individu karyawan menentukan sendiri sasaran
yang spesifik dan menantang, MBO memiliki potensi motivasi karyawan
disamping sebagai basis penilaian karyawan
Karyawan mengetahui secara tepat apa yang diharapkan darinya, danapa yang
mereka capai jika mereka ingin dinilai positif oleh atasannya.
Sangat mudah bagi penyelia untuk melakukan penilaian dengan obektif karena
kriterianya jelas yakni berorientasi pada hasil
Penentuan tujuan secara sistematis diseluruh perusahaan dan memudahkan
dalam perencenaan koordinasi.

12
Kelemahan dari metode MBO :

Tekini MBO tidak efektif dalam lingkungan dimana manajemen tidak

mempercayai karyawan-karyawannya
Titik berat MBO hanya terhadap hasilhasil saja dapat mencegah kepada
kurangnya perhatian pada bagaimana hasil-hasil tersebut dicapai, misalnya:
individu-individu mungkin mencapai hasil mereka dengan jalan yang tidak
etis yang berdampak negatif bagi perusahaan.
MBO sulit untuk membandingkan tingkat kinerja dari individu yang berbeda
karena penilaian berdasarkan sasaran-sasaran pribadinya.
Banyaknya waktu ang dicurahkan untuk menerapkan metode ini.

13
 Contoh manajemen berdasarkan sasaran

c. Penilaian secara psikologis

Penilaian secara psilogis adalah prosespenilaian yang dilakukan oleh para ahli
psikologi untuk mengetahui otensi seseorang yang berkaitan dengan pelaksanaan
pekerjaan seperti kemampuan intelektual, motivasi dan lain-lain yang bersifat
psikologis. Penilaian ini biasanya dilakukan melalui serangkaian tes psikologi seperti
tes kecenderungan intelektual, tes kecenderungan emosional, diskusi-diskusi, tes
kecenderungan intelektual, dan tes kepribadian,yang dilakukan melalui wawancara
atau tes tertulis terutama untuk menilai potensi karyawan dimasa yang akan datang.
Akurasi penilaian tergantung keterampilan psikolog, pendekatan ini lamban dan
mahal sehingga biasanya hanya digunakan bagi kepentingan-kepentingan tingkat
eksekutif saja.
d. Pusat penilaian

Pusat penilaian adalah penilaian yang dilakukan melalui serangkaian teknik penilaian
dan dilakukan oleh sejumlah penilai untuk mengetahui potensi seseorang
dalammelakukan tanggungjawab yang lebih besar. Dasar teknik ini berupa
serangkaian latihan situasional dimana para calon untuk promosi, pelatihan atau

14
program manajerial lain ikut serta selama dua atau tiga hari untuk diamati dan di nilai.
Latihan ini berupa tugas manajemen yang disimulasikan dan meliputi teknik-teknik
seperti bermain peran (role playing), analisis kasus,wawancara dan tes psikologis.
Teknik ini bertujuanuntuk (1) mengidentifikasi orang yang cocokbgi suatu jenis
tingkat pekerjaan; (2) menentukan kebutuhan pelatihan dan pengembangan, dan (3)
untuk mengidentifikasi orang yang akan di promosikan pada jabatan tertentu. Proses
pelaksanaan dilakukan dengan review mwndalam, test psikologi, pemeriksaan latar
belakang, penilaian kerja rekan kerja, diskusi terbuka,dan mensimulasikan pekerjaan
dalam bentuk pengambilan keputusan dan suatu masalah untuk mengetahui kekuatan-
kekuatan, kelemahan kelemahan dan potensi seseorang. Dimensi yang terukur pada
pusat penilaian diantaranya : keterampilan interpersonal, toleransi, kemampuan
komunikasi, kreatifitas,kualitas, problem sloving dan sebagainya. Assessment center
biasanya dilaksanakan disuatu tempat yang terpisah dari tempat kerja dan
membutuhkan waktu yang lama dan tentu saja biaya yang besar.

Sumber :

15
Buku Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk perusahaan oleh : prof. Dr. Veithzal
Rivai Zainal, S.E.,M.M,.MBA. Prof. Dr. H.Mansyur Ramly, S.E,.M.Si. Prof. Dr.
Thoby Mutis. Dr. Willy AraFah, S.E., M.M.,MBA. Halaman 416-427

16