Jurnal Internasional Pendidikan dan Penelitian Vol. 9 No.

1 Januari 2021

PENGARUH KEPEMIMPINAN INOVATIF DAN KEPUASAN KERJA TERHADAP KINERJA GURU

(Studi Kasus: Kepemimpinan Inovatif Kepala Sekolah Menengah Atas Negeri di Provinsi Sumatera
Utara dengan Pemodelan Persamaan Struktural)

Hironymus Ghodang, S.Pd, M.Si

Widyaiswara Madya di Badan Pengembangan Sumber Daya Manusia (BPSDM) Provinsi Sumatera
Utara Email: hironymusgho1970@gmail.com

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui dan menilai: (1) Pengaruh kepemimpinan partisipatif
terhadap kinerja, (2) Pengaruh hubungan pemimpin dan anggota terhadap kinerja, (3) Pengaruh
kepemimpinan transformatif terhadap kinerja, (4) Pengaruh kepemimpinan transformatif terhadap
kinerja, (4) pengaruh kepemimpinan partisipatif terhadap kepuasan kerja, (5) pengaruh hubungan
pimpinan dan anggota terhadap kepuasan kerja, (6) pengaruh kepemimpinan transformatif terhadap
kepuasan kerja, dan (7) pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja masyarakat tinggi. guru sekolah.
Penelitian dilakukan di Sekolah Menengah Atas Negeri di Provinsi Sumatera Utara dengan
melibatkan 405 guru yang tersebar di beberapa sekolah yang telah berprestasi di tingkat provinsi,
nasional, regional, dan global. Kuesioner dalam penelitian ini terdiri dari pernyataan-pernyataan
yang memiliki skala penilaian. Penilaian kinerja guru, kepemimpinan partisipatif, hubungan
pemimpin dengan anggota, dan variabel kepemimpinan transformatif terdiri atas lima kategori
pilihan jawaban, yaitu: (1) tidak pernah; (2) jarang; (3) kadang-kadang; (4) sering; dan (5) selalu.
Sedangkan variabel penilaian kepuasan kerja terdiri dari lima kategori pilihan jawaban, yaitu: (1)
tidak puas; (2) kurang puas; (3) cukup puas; (4) puas; dan (5) sangat puas. Dalam penelitian ini
dilakukan tujuh langkah dalam menggunakan pemodelan SEM, yaitu: (1) Pengembangan Model
Berbasis Teori, (2) Pengembangan Diagram Jalur, (3) Diagram Jalur Konversi ke dalam persamaan, (4)
Pemilihan Matriks Input dan Teknik Estimasi, (5) Menilai Identifikasi Masalah, (6) Model Evaluasi,
dan (7) Model Interpretasi dan Modifikasi. Hasil penelitian menemukan bahwa: (1) Kepemimpinan
partisipatif berpengaruh terhadap kinerja sebesar 0,196; (2) Hubungan pimpinan dan anggota
mempengaruhi kinerja sebesar 0,280; (3) Kepemimpinan transformatif mempengaruhi kinerja
sebesar 0,270; (4) Kepemimpinan partisipatif berpengaruh terhadap kepuasan kerja sebesar 0,321;
(5) Hubungan pimpinan dan anggota berpengaruh terhadap kepuasan kerja sebesar 0,530; (6)
Kepemimpinan transformatif berpengaruh terhadap kepuasan kerja sebesar 0,630; dan (7)
Kepuasan kerja mempengaruhi kinerja sebesar 0,170.
Kata Kunci: Sekolah Menengah Umum Negeri di Provinsi Sumatera Utara, Kepemimpinan
Partisipatif, Hubungan Pemimpin dengan Anggota, Kepemimpinan Transformatif, Kepuasan Kerja,
dan Kinerja.

Kepemimpinan memiliki peran penting dalam kerangka manajemen karena peran pemimpin
merupakan penjabaran dari rangkaian fungsi kepemimpinan untuk mencapai tujuan organisasi.
Berdasarkan SK Badan Administrasi Kepegawaian Negara (BKN) No. 22 / KEP / 1972 disebutkan
bahwa kepemimpinan adalah tindakan untuk meyakinkan orang lain agar dapat berpartisipasi
dengan baik dalam ISSN: 2411-5681 www.ijern.com

sebuah pekerjaan. Menurut Wahjosumidjo, dalam praktik berorganisasi, kata "memimpin"

mengandung makna konotasi, seperti menggerakkan, membimbing, melindungi, mengasuh,
memberi contoh, memberi semangat, memberi bantuan, dan sebagainya.

Sebelum mendefinisikan kepemimpinan inovatif, langkah pertama adalah mengetahui apa itu
inovasi. Menurut Rosabeth Moss Kanter (1986), inovasi merupakan hasil pemikiran baru yang
diterapkan dalam kehidupan manusia. Sedangkan menurut Amabile dan Conti (1999), inovasi adalah
implementasi dan adopsi pemikiran baru oleh individu di dalam perusahaan. Dalam ensiklopedia
bisnis yang dimaksud dengan inovasi adalah proses menerjemahkan suatu ide menjadi produk atau
jasa yang akan dibeli orang atau sesuatu yang dihasilkan dari proses tersebut. Dari berbagai definisi
inovasi dapat disimpulkan bahwa inovasi adalah suatu proses berfikir dan mengimplementasikan
pemikiran tersebut dalam bentuk produk atau jasa baru.

Banyak ahli telah mempelajari masalah inovasi dan beberapa alat pendukung munculnya inovasi,
antara lain Amabile (1998) dan Mumford & Gustafson (1998), dan (Tsai, 2001). Secara umum para
ahli sepakat bahwa proses inovasi membutuhkan akumulasi pengetahuan. Organisasi berbasis
pengetahuan membutuhkan modal yang mendukung kinerja organisasi. Secara garis besar, tiga
komponen modal organisasi mendukung inovasi, yaitu: (1) Human Capital, (2) Leadership Capital,
dan (3) Structural Capital.

Kepemimpinan partisipatif, yang dikembangkan oleh Rensis Lokert dan kolega, merupakan
pandangan manajemen yang mengembangkan hubungan yang sehat dengan karyawan dan pada
saat yang sama mencapai tujuan organisasi secara efektif. Kepemimpinan partisipatif dapat
dianggap sebagai pandangan manajemen yang komprehensif yang mendorong seluruh karyawan
untuk memiliki peran atau mengambil bagian dalam pengambilan keputusan, terutama yang
mempengaruhi penetapan tujuan dan pemecahan masalah (Terry, 1977: 67 dalam Kaswan, 2019).

Menurut Yulk (2015), teori Leader-Member Exchange (LMX) menjelaskan tentang proses
pembuatan peran antara pemimpin dan anggota serta pertukaran hubungan yang berkembang dari
waktu ke waktu. Leader-Member Exchange (LMX) adalah sistem dari beberapa komponen dan
hubungan antara komponen yang terlibat adalah kedekatan pemimpin dengan anggota atau diadik
(Wahyuni dan Sangi, 2010). LMX berfokus pada hubungan diadik (dua arah) antara pemimpin dan
setiap pengikutnya yang merupakan hubungan pertukaran yang bertujuan untuk meningkatkan
keberhasilan organisasi dengan menciptakan hubungan yang positif antara pemimpin dan
pengikutnya (Wibowo dan Susanto, 2013).

Teori pertukaran pemimpin-anggota (leader-member exchange) merupakan teori yang difokuskan

pada hubungan dan interaksi antara pemimpin dan pengikut. Daya tarik Leader-Member Exchange
(LMX) adalah dalam pendekatan ini tidak ada perilaku pemimpin yang konsisten di seluruh anggota.

Menurut Northouse (2013), kepemimpinan transformatif adalah dimana seseorang terlibat dengan
orang lain dan menciptakan hubungan yang meningkatkan tingkat motivasi dan moralitas, baik dari
International Journal of Education dan Research Vol. 9 No. 1 Januari 2021

pemimpin dan pengikut. Jenis pemimpin ini memperhatikan kebutuhan dan motif pengikut dan
berusaha membantu pengikut untuk mencapai potensi penuh mereka. Burns mengutip Mohandas
Gandhi sebagai contoh klasik dari kepemimpinan transformatif. Gandhi mengangkat harapan dan
tuntutan jutaan orangnya dan dalam prosesnya, dia mengalami perubahan.

Maulana (2012) mengemukakan bahwa untuk menjadi pemimpin transformasional diperlukan

karakter yang dapat mempengaruhi orang lain sebagai individu. Kemudian melakukan upaya
pemberdayaan dalam organisasi yang dipimpinnya. Karakter tersebut dapat meningkatkan
efektivitas kepemimpinan dalam memimpin organisasi sehingga berdampak positif pada
peningkatan kinerja organisasi.

Locke (1990) mengatakan bahwa kepuasan dan ketidakpuasan terhadap beberapa aspek pekerjaan
bergantung pada perbedaan antara apa yang telah diperoleh dan apa yang diinginkan. Besarnya
karakteristik pekerjaan yang diinginkan diartikan sebagai jumlah minimal yang dibutuhkan untuk
memenuhi kebutuhan yang ada. Seseorang akan merasa puas jika tidak ada perbedaan antara
kondisi yang diinginkan dengan kondisi aktual. Sedangkan Porter (1968), mendefinisikan kepuasan
sebagai perbedaan antara banyak hal yang seharusnya ada dengan beberapa hal yang ada. Wexley
dan Yulk menyatakan bahwa kepuasan kerja adalah cara seorang pekerja merasakan pekerjaannya.
Kepuasan kerja merupakan suatu generalisasi sikap terhadap pekerjaan yang didasarkan pada aspek
pekerjaan yang bermacam-macam. Kepuasan kerja dipengaruhi oleh beberapa aspek pekerjaan,
yaitu upah / gaji, kondisi kerja, pengawasan, rekan kerja, materi kerja, keamanan kerja, dan
kesempatan untuk maju.

Banyak penelitian telah dilakukan oleh para ahli tentang faktor-faktor pendorong inovasi. Amabile
(1998) dan Mumford & Gustafson (1998) menemukan bahwa kepemimpinan merupakan salah satu
faktor utama yang meningkatkan inovasi. Selain itu, faktor struktur dan proses organisasi adalah
jaringan intraorganisasi dan pembelajaran organisasi, serta menentukan terjadinya inovasi (Tsai,
2001). Beberapa faktor lain yang juga mempengaruhi inovasi, yaitu: lingkungan kerja yang kondusif
dan kreatif (Amabile, 1998); kompleksitas pekerjaan dan jenis pengawasan yang diterapkan pada
perusahaan (Oldham & Cummings, 1996). Collins (2002) juga menemukan bahwa organisasi yang
inovatif bekerja dengan baik ketika ada orang-orang hebat yang merencanakan dan melaksanakan
kegiatan.

Barbara Cram dan Monica Cennedy (2009) dengan judul “Strategy of Innovative Leadership in
Education Design Condition”, tulisan ini menunjukkan strategi inovatif dari seorang pemimpin
perguruan tinggi untuk dapat mewujudkan hasil pendidikan yang berkualitas.Sebuah strategi inovatif
yang dikembangkan dengan memberdayakan staf pengajar untuk memiliki daya inovatif dalam
mengajar dan dapat menggunakan sumber daya pendukung yang ada secara proporsional. Jika hal
ini bisa dikembangkan oleh guru dalam proses pembelajaran yang sudah ada, maka bentuk tersebut
akan memberikan kepuasan tersendiri bagi siswa.

Muhammad Eka Mahmud (2009) dengan judul “Kepemimpinan Kepala Sekolah dalam Menerapkan
Inovasi Pendidikan”. Temuan dalam penelitian ini adalah bahwa gaya kepemimpinan yang tepat
untuk diterapkan dalam menerapkan inovasi pendidikan adalah kepemimpinan partisipatif. Bentuk
inovasi pendidikan yang dilakukan oleh kepala sekolah adalah yang pertama, inovasi fisik yang
berkaitan dengan ISSN: 2411-5681 www.ijern.com

kurikulum dan strategi pembelajaran, kedua, inovasi non fisik mengenai manajemen siswa,
manajemen guru, dan manajemen hubungan masyarakat.

Berdasarkan kerangka tersebut maka dapat dirumuskan tujuan penelitian yaitu: (1) Kepemimpinan
partisipatif berpengaruh terhadap kinerja, (2) Hubungan antara pimpinan dan anggota berpengaruh
terhadap kinerja, (3) Kepemimpinan transformatif berpengaruh terhadap kinerja, (4) Kepemimpinan
partisipatif berpengaruh terhadap kepuasan kerja. , (5) Hubungan pimpinan dan anggota
berpengaruh terhadap kepuasan kerja, (6) Kepemimpinan transformatif berpengaruh terhadap
kepuasan kerja, dan (7) Kepuasan Kerja berpengaruh terhadap kinerja guru SMA negeri di Provinsi
Sumatera Utara.

Dengan mengeksplorasi dan membandingkan beberapa model kinerja (model Qolquit, model
Robbins, model Gibson, dan model Ivancevich) yang telah dijelaskan di atas dan berdasarkan
kerangka kerja tersebut, maka peneliti mengusulkan suatu Analisis Model Persamaan Struktural
Model Kepemimpinan Inovatif dengan Studi Kasus: Kepala Kantor Cabang Pendidikan Provinsi di
Sumatera Utara seperti terlihat pada gambar di bawah ini.

Gambar 1:

Model Penelitian Berdasarkan Beberapa Eksplorasi dan Perbandingan Model dan Teori Kajian

Metode penelitian

Berdasarkan permasalahan dan tujuan yang telah ditetapkan, maka metode penelitian yang
digunakan adalah metode survei dengan memberikan kuesioner kepada seluruh responden yang
diikutsertakan dalam penelitian. Sedangkan untuk menganalisis hubungan kausal antar variabel
laten digunakan analisis Structural Equation Model (SEM). Menurut Joreskog dan Sorbom (1996),
model struktural pada dasarnya merupakan hipotesis tentatif terhadap masalah penelitian
eksplanatori yang diajukan, yaitu prediksi hubungan sebab akibat antara variabel laten yang
dirangkum dalam diagram jalur dan persamaan struktural tertentu.
 Penelitian ini menganalisis pengaruh satu variabel terhadap variabel lainnya. Variabel yang diuji
terdiri dari tiga variabel eksogen laten, yaitu: kepemimpinan partisipatif (ξ), hubungan pemimpin
dengan anggota (ξ), dan kepemimpinan transformatif (ξ). Dua variabel lain laten endogen, yaitu:
kepuasan kerja kepala sekolah (η) dan kinerja guru (η).

Populasi dan Sampel Penelitian

Populasi penelitian adalah beberapa sekolah yang telah mencatat prestasi di bidang akademik dan
non akademik yang mengharumkan nama Provinsi Sumatera Utara di tingkat Nasional, Regional, dan
Global, yaitu: (1) SMA Negeri 1 Medan 77 guru, (2) SMA 13 Medan 81 guru, (3) SMA Negeri 1 Lubuk
Pakam Kabupaten Deli Serdang 61 guru, (4) SMAN 2 Lubuk Pakam Kabupaten Deli Serdang 57 guru,
(5) SMA Negeri 1 Tanjung Morawa 58 guru, (6) SMAN 4 Kota Siantar 81 guru, (7) SMA Negeri 1 Raya
Kabupaten Simalungun 54 guru, (8) SMA Negeri 1 Bandar Kabupaten Simalungun 75 guru, (9) SMA 1
Matauli Kabupaten Tapanuli Tengah dengan 72 guru, dan (10) SMA Negeri 2 Balige Kabupaten Toba
Samosir dengan 51 guru.

Teknik penentuan sampel dalam penelitian ini ditentukan dengan teknik proporsional random
sampling. Untuk menentukan jumlah sampel, penelitian ini menggunakan rumor Slovin, n =, dimana
n = ukuran sampel; N = jumlah penduduk; dan e = derajat kesalahan. Dalam studi ini, itu

(.)

digunakan e = 4,6% karena karakteristik populasi relatif bervariasi sehingga perlu dilakukan upaya
memperbesar sampel, dan N = 3800 sehingga terdapat 405 responden. Pengumpulan data
dilakukan dengan menggunakan angket kepada lima variabel (variabel kinerja, variabel kepuasan
kerja, variabel kepemimpinan partisipatif, variabel hubungan antara pemimpin dan anggota, dan
variabel kepemimpinan transformatif). Kuesioner dibagikan kepada guru-guru di SMA negeri yang
memiliki prestasi akademik dan non akademik di tingkat provinsi, nasional, regional, dan global.

Teknik pengumpulan yang digunakan adalah survei online dengan menyebarkan kuesioner
menggunakan aplikasi e-survey ke sekolah-sekolah menengah atas yang memiliki siswa, guru, dan
tenaga kependidikan berprestasi. Data yang digunakan adalah data primer yaitu data yang diperoleh
langsung dari responden.

Gambar 2:

Model Konseptual Penelitian SEM

Catatan :

 (ksi): Variabel eksogen laten (variabel bebas) terdiri dari kepemimpinan partisipatif

(ξ), hubungan antara pemimpin dan anggota (ξ), dan kepemimpinan transformatif (ξ).

 (eta): Variabel endogen laten (variabel dependen dan juga bisa variabel

independen dalam persamaan yang dinyatakan) terdiri dari: kepuasan kerja kepala sekolah (η) dan
kinerja guru (η).
 (gamma): Hubungan langsung antara variabel eksogen dengan variabel endogen

 (beta): Hubungan langsung antara variabel endogen dengan variabel endogen

 (rho): Hubungan langsung antara variabel eksogen laten dengan variabel endogen

 (alfa): Hubungan langsung antara variabel eksogen dengan variabel manifes

Gambar 3 Modifikasi Full Path Diagram

Pengujian dilakukan terhadap model pengukuran untuk melihat tingkat keselarasan (goodness of
fit). Selain itu, melalui teknik analisis konfirmatori, reliabilitas variabel manifes terhadap variabel
laten juga diuji untuk menentukan bahwa manifes merupakan indikator konstruk yang tepat.
Kriteria pengujian kesesuaian model pengukuran adalah sebagai berikut:

Tabel 1 Kriteria Uji Alignment Model Pengukuran

Estimasi Ukuran GOF

Kesimpulan Kriteria Hasil

Statistik 2 df = 666

2 = 856,07 • 0 <2 <2df

• 2 df <2 <3df Cocok

Nilai-p 0,00 • 0,05 <p <1,00

• 0,01 <p <0,05 Tidak fit

NCP 0,027 Harus kecil

RMSEA 0,027 • RMSEA <0,08

• RMSEA <0,05 Cocok

ECVI 2,88 Harus lebih kecil dari 2,51 Tidak sesuai

Model AIC 3139,41 Harus lebih kecil dari 342 Tidak sesuai

Model CAIC 313,11 Harus lebih kecil dari 1012,3 Fit

NFI 0,97 • NFI> 0,90

• 0,80 <NFI <0,90 Fit

TLI atau NNFI 0,89 0,80 <TLI <0,90 Fit

PNFI 0,83 Harus Fit kecil

CFI 0,99 • CFI> 0,97

• 0,90 <CFI <0,97 Fit

IFI 0,59 • IFI> 0,90

• 0,80 <IFI <0,90 Tidak fit

RFI 0,97 • RFI> 0,90

• 0,80 <RFI <0,90 Fit

CN 335,37 CN> 200 Pas

SRMR 0,041 • SRMR <0,05

• 0,10 <SRMR <0,05 Fit

GFI 0,82 • GFI> 0,90

• 0,80 <GFI <0,90 Fit

AGFI 0,88 • AGFI> 0,89

• 0,80 <AFGI <0,89 Tidak fit

PGFI 0,73 PGFI> 0,50 Fit

Berdasarkan setiap manifes yang membentuk variabel laten memenuhi kriteria validitas. Terbukti
nilai t-hitung lebih besar dari nilai t tabel dengan taraf signifikansi 5%. Dari hasil analisis simulasi uji
model juga diperoleh persamaan struktural yang dapat disajikan dalam persamaan model struktural
berikut:

KEP = 0,321 * PAR + 0,530 * LMX + 0,630 * TRA +, Errorvar = 0,53, R2 = 0,47

(0,046) (0,085) (0,096) (0,11)

 -0,16 0,87 6,52 4,87

KIN = 0,170 * KEP + 0,196 * PAR + 0,280 * LMX + 0,27 * TRA, Errorvar = 0,44, R2 = 0,38

(0,082) (0,056) (0,11) (0,12) (0,14)

2,12 3,50 2,66 2,22 6,64

Kemudian untuk menguji signifikansi koefisien pengaruh antar variabel laten dikonsultasikan nilai Z
tabel uji dua sisi pada  = 0,05, maka nilai probabilitasnya adalah Z = 1- ( / 2) = 1 - ( 0,05 / 2) =
0,975. Dari tabel Z diperoleh nilai 0,975 diperoleh nilai Z sebesar 1,96. Skor Z 1,96 didefinisikan
sebagai nilai kritis untuk pengujian signifikansi.

Berdasarkan hasil pengujian hipotesis pertama hingga hipotesis ketujuh yaitu: (1) Terdapat
pengaruh yang positif dan signifikan antara Kepemimpinan Partisipatif terhadap Kinerja, 2) Terdapat
pengaruh yang positif dan signifikan antara Hubungan Pemimpin dan Anggota terhadap Kinerja, ( 3)
Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara Kepemimpinan Transformatif terhadap Kinerja,
(4) Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara Kepemimpinan Partisipatif terhadap
Kepuasan Kerja, (5) Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara Hubungan Pemimpin dan
Anggota terhadap Kepuasan Kerja. , (6) Terdapat pengaruh yang positif dan signifikan antara
Kepemimpinan Transformatif terhadap Kepuasan Kerja, dan (7) Terdapat pengaruh yang positif dan
signifikan antara Kepuasan Kerja terhadap Kinerja.

Hasil Diskusi

Kepemimpinan inovatif kepala sekolah berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
guru. Kepemimpinan inovatif kepala sekolah dan kepuasan kerja guru berpengaruh positif dan
signifikan terhadap kinerja guru.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan partisipatif berpengaruh signifikan terhadap

kinerja. Ditunjukkan bahwa secara konseptual kepemimpinan partisipatif adalah kemampuan
seorang pemimpin untuk berbagi dengan anggota sebelum mengambil keputusan, sedangkan dalam
kepemimpinan operasional partisipatif menunjukkan kemampuan seorang kepala sekolah untuk
berbagi dengan guru dan staf pendidikan sebelum mengambil keputusan.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan pimpinan dan anggota berpengaruh signifikan
terhadap kinerja. Hal ini menunjukkan bahwa secara konseptual hubungan antara pemimpin dan
anggota merupakan kemampuan seorang pemimpin untuk mengembangkan hubungan yang saling
mempengaruhi dengan anggota.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformatif berpengaruh signifikan terhadap

kinerja. Ditunjukkan bahwa secara konseptual, kepemimpinan transformatif adalah kemampuan
seorang pemimpin untuk mempengaruhi anggota agar bekerja sama untuk mencapai tujuan
organisasi.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan partisipatif berpengaruh signifikan terhadap

kepuasan kerja. Hal tersebut didukung oleh beberapa peneliti sebelumnya tentang pengaruh
kepemimpinan partisipatif terhadap kepuasan kerja.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa hubungan pimpinan dan anggota berpengaruh signifikan
terhadap kepuasan kerja. Hal tersebut didukung oleh beberapa peneliti sebelumnya mengenai
pengaruh hubungan antara pimpinan dan anggota terhadap kepuasan kerja.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepemimpinan transformatif berpengaruh signifikan terhadap
kepuasan kerja. Hal tersebut didukung oleh beberapa peneliti sebelumnya tentang pengaruh
kepemimpinan transformatif terhadap kepuasan kerja.

Hasil penelitian menunjukkan bahwa kepuasan berpengaruh signifikan terhadap kinerja. Hal ini
dibuktikan bahwa secara konseptual kepuasan kerja merupakan cerminan dari perasaan seseorang
yang puas atau tidak puas terhadap pekerjaannya berdasarkan ekspektasi atas reward yang
diberikan oleh organisasi.

Kesimpulan, Implikasi Kebijakan dan Rekomendasi Kesimpulan

Pengujian hipotesis statistik tentang pengaruh masing-masing variabel independen terhadap

variabel dependen menghasilkan kesimpulan sebagai berikut: (1) Kepemimpinan partisipatif
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja guru di sekolah. Kesimpulan ini
berdasarkan nilai t sebesar 3,50> 1,967. Artinya walaupun tanpa adanya hubungan antara
pemimpin dan anggota (kepala sekolah dan guru), kepemimpinan transformatif kepala sekolah,
kepuasan kerja guru dapat meningkat melalui kepemimpinan partisipatif kepala sekolah, (2)
Hubungan antara pimpinan dan anggota berpengaruh positif dan signifikan terhadap kepuasan kerja
guru di sekolah. Kesimpulan ini berdasarkan nilai t 2,66> 1,967. Artinya walaupun tanpa
kepemimpinan partisipatif dan kepemimpinan transformatif dari seorang kepala sekolah, kepuasan
kerja guru dapat meningkat melalui hubungan antara pemimpin dan anggota (hubungan antara
kepala sekolah dan guru), (3) Kepemimpinan transformatif berpengaruh positif dan signifikan.
tentang kepuasan kerja guru di sekolah. Kesimpulan ini didasarkan pada nilai t 2,22> 1,967. Artinya
walaupun tanpa partisipasi kepemimpinan kepala sekolah dan hubungan antara pemimpin dan
anggota (kepala sekolah dan guru), kepuasan kerja guru dapat meningkat melalui kepemimpinan
transformatif kepala sekolah, (4) Kepemimpinan partisipatif berpengaruh positif dan signifikan.
tentang kinerja guru di sekolah. Kesimpulan ini didasarkan pada t-value 2.01> 1.967. Artinya
walaupun tanpa kepuasan kerja guru, hubungan antara pemimpin dan anggota (kepala sekolah dan
guru), kepemimpinan transformatif kepala sekolah, kinerja guru dapat meningkat melalui
kepemimpinan transformatif, (5) Hubungan antara pemimpin dan anggota memiliki hubungan yang
positif dan signifikan. berpengaruh pada kinerja guru di sekolah. . Kesimpulan ini berdasarkan nilai
t 2,87> 1,967. Artinya tanpa adanya kepuasan kerja guru, kepemimpinan partisipatif, dan
kepemimpinan transformatif kepala sekolah, kinerja guru dapat meningkat melalui hubungan antara
pemimpin dan anggota (kepala sekolah dan guru), (6) Kepemimpinan transformatif berpengaruh
positif dan signifikan terhadap guru. kinerja di sekolah. Kesimpulan ini didasarkan pada t-value
6,52> 1,967. Artinya, meskipun ada tanda kepemimpinan partisipatif kepala sekolah, hubungan
antara pemimpin dan anggota (kepala sekolah dan guru) dan kepemimpinan transformatif kepala
sekolah, kinerja guru dapat meningkat melalui kepuasan kerja, dan (7) Pekerjaan Kepuasan
berpengaruh positif dan signifikan terhadap kinerja guru di sekolah. Kesimpulan ini berdasarkan
nilai tv sebesar 2,12> 1,967. Artinya tanpa adanya kepemimpinan partisipatif kepala sekolah,
hubungan antara pemimpin dan anggota (kepala sekolah dan guru) dan kepemimpinan transformatif
kepala sekolah, kinerja guru dapat meningkat melalui kepuasan kerja.

Implikasi Kebijakan

Hasil penelitian ini berimplikasi pada kebijakan manajerial dan dapat dijadikan acuan oleh
manajemen untuk menentukan skala prioritas kebijakan yang harus diutamakan. Dari hasil
penelitian diketahui bahwa kepemimpinan transformatif merupakan faktor positif dan dominan yang
paling berpengaruh terhadap kepuasan kerja guru, dan hubungan antara pimpinan dan anggota
(kepala sekolah dan guru) merupakan faktor positif dan dominan yang paling berpengaruh terhadap
kinerja guru.

Oleh karena itu, Dinas Pendidikan Provinsi Sumatera Utara melalui Dinas Pendidikan Provinsi
Sumatera Utara dapat membuat dan menyusun skala prioritas kebijakan untuk meningkatkan
kepuasan kerja dan kinerja guru di sekolah, sebagai berikut:

1. Untuk meningkatkan kepuasan kerja guru diperlukan kepemimpinan transformatif kepala sekolah
yang merupakan faktor penentu dalam peningkatan kepuasan kerja guru di sekolah. Kepemimpinan
transformatif digambarkan ketika kepala sekolah dapat: a) Menumbuhkan kepercayaan diri seorang
guru; b) Memberikan kepercayaan kepada bawahan, c) Mampu membangkitkan semangat guru
dalam melaksanakan tugas, d) Mampu menjadi panutan bagi guru, e) Mampu menunjukkan rasa
bangga kepada guru, f) Mendapat rasa hormat dari guru, g) Mendorong guru untuk menjadi kreatif,
h) Mendorong guru untuk menjadi inovatif, i) Memecahkan masalah dari berbagai sudut pandang, j)
Meningkatkan pengembangan diri guru, k) Memperlakukan guru sebagai individu yang hebat, dan l)
Memperlakukan guru sebagai individu yang memiliki kebutuhan dan kemampuan

2. Untuk meningkatkan kinerja guru di sekolah diperlukan hubungan yang baik dan harmonis antara
kepala sekolah dengan guru, dimana hubungan tersebut menjadi faktor penentu dalam peningkatan
kinerja guru di sekolah. Hubungan antara kepala sekolah dan guru digambarkan jika kepala sekolah
memiliki kemampuan, sebagai berikut: a) Mampu menghargai dan mengakui keberhasilan guru, b)
Kepala sekolah dapat mengetahui permasalahan yang dialami guru, c) Kepala sekolah menghormati
guru, d) Kepala sekolah bersedia membantu guru dalam memecahkan masalah dalam tugasnya, e)
Kepala sekolah menjalin hubungan yang baik dan efektif dengan guru.

Rekomendasi

Dengan memperhatikan nilai faktor pembebanan standar untuk masing-masing indikator pada
model kesesuaian yang dihasilkan pada penelitian ini menunjukkan indikator mana yang memiliki
faktor pembebanan standar yang relatif rendah dibandingkan dengan indikator lainnya.
Rekomendasi diberikan berdasarkan urutan prioritas sesuai dengan standar loading factor yang
rendah dari indikator kesesuaian model hasil penelitian. Berdasarkan kesimpulan dan implikasi dari
kebijakan tersebut, maka dapat direkomendasikan sebagai berikut:

1. Untuk Dinas Pendidikan atau Kantor Cabang Pendidikan

Berdasarkan Undang-Undang Nomor 23 Tahun 2014, Pemerintah Provinsi Sumatera Utara

menyelenggarakan pendidikan pada jenjang Pendidikan Menengah dan Pendidikan Khusus Layanan
Khusus termasuk pengelolaan dan pembinaan berbasis virtual bagi guru dan kepala sekolah, antara
lain:

Sebuah. Melakukan bimbingan intensif dan berkala kepada kepala sekolah untuk meningkatkan
kemampuannya, sebagai berikut: 1) menumbuhkan rasa percaya diri pada guru, 2) membangkitkan
semangat guru dalam berinovasi, 3) mengoptimalkan peran koordinator TIK dalam kegiatan belajar
mengajar, 4 ) memperlakukan guru sebagai individu yang memiliki kebutuhan dan kemampuan.
Kegiatan yang dilakukan untuk meningkatkan kemampuan kepala sekolah antara lain: 1) penguatan
kompetensi manajerial dan kompetensi pengawasan kepala sekolah dalam bentuk pelatihan berkala,
2) penyediaan media pertukaran informasi antar kepala sekolah secara terus menerus, dan 3)
penyediaan anggaran. untuk kegiatan studi perbandingan antar provinsi atau negara bagi kepala
sekolah untuk mengadopsi dan mengadaptasi kepemimpinan inovatif dari kepala sekolah yang
berhasil.

b. Melakukan bimbingan intensif dan berkala kepada guru untuk meningkatkan kompetensi
pedagogik dan kompetensi profesional. Program dan kegiatan yang dapat dikembangkan adalah
sebagai berikut: 1) menyelenggarakan pelatihan bagi guru untuk meningkatkan kompetensi
pedagogik berupa penguasaan teori pembelajaran, 2) menyelenggarakan pelatihan untuk
meningkatkan kompetensi profesional guru berupa optimalisasi perangkat lunak, 3)
menyelenggarakan pelatihan bagi guru dalam meningkatkan dan mengembangkan materi
pembelajaran.

2. Untuk Kepala Sekolah

Penyelenggaraan pendidikan di tingkat satuan pendidikan (sekolah) menjadi tanggung jawab kepala
sekolah. Berdasarkan Peraturan Menteri Pendidikan Nasional Nomor 13 Tahun 2007 tentang
Standar Prinsipal, dimana kepala sekolah memiliki 5 (lima) standar kompetensi, yaitu 1) kompetensi
kepribadian, 2) kompetensi manajerial, 3) kompetensi kewirausahaan, 4) kompetensi supervisor dan
kompetensi pengawas. 5) kompetensi sosial. Salah satu fungsi kepala sekolah dalam pengelolaan
pendidikan adalah membimbing dan mengembangkan guru untuk meningkatkan kinerja terbaiknya,
dan terakhir dampak dari kinerja guru yang baik adalah tercapainya kualitas belajar siswa dan
peningkatan mutu sekolah. Untuk itu perlu disampaikan rekomendasi kepada kepala sekolah untuk
meningkatkan kinerja guru khususnya kompetensi manajerial dan supervisi yaitu:

Sebuah. Memimpin sekolah untuk mengoptimalkan sumber daya sekolah

b. Mengelola guru untuk mengoptimalkan pemanfaatan sumber daya manusia

c. Manfaatkan kemajuan teknologi informasi untuk meningkatkan pembelajaran dan manajemen

sekolah

d. Memantau, mengevaluasi, dan melaporkan pelaksanaan program kegiatan sekolah dengan

prosedur yang sesuai dan tindak lanjut perencanaan

e. Merencanakan program supervisi akademik untuk meningkatkan profesionalisme guru

f. Melakukan supervisi akademik terhadap guru dengan menggunakan pendekatan dan teknik
supervisi yang sesuai

g. Tindak lanjut hasil supervisi akademik guru untuk meningkatkan profesionalisme guru.

REFERENSI

Ali, Eko. Maulana. (2012). Kepemimpinan Transformasional dalam Birokrasi Pemerintahan.

(Jakarta: PT. Multicerdas Publishing)

Ali, M., Idris, A., & Kalalinggi, R., (2013). Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja pegawai pada
badan ketahanan pangan dan pelaksana penyuluhan daerah kota samarinda. eJournal Administratif
Reform, 2013, 1 (2), 418–430.

Amabile, T (1998). Bagaimana melatih kreativitas. Ulasan Bisnis Harvard. 76 (9)

Ancok, Djamaludin (2012), Kepemimpinan & Inovasi (Jakarta: PT Erlangga)

Andy Pradana, Martha. 2013. Pengaruh Gaya Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional
terhadap Kinerja Karyawan: studi kasus pada karyawan tetap PT. Mustika Bahana Jaya. (Lumajang:
Universitas Brawijaya).

Bowd A., McDougall, D dan Yewchuck, C (1994). Psikologi Pendidikan untuk Guru Kanada. Toronto:
Harcout, Penjepit & Perusahaan

Brown, Lee E. (2000). Pelatihan untuk kecepatan, kelincahan, dan kecepatan. (Amerika. Kinetik
manusia).

Bush, Tony. (2008). Kepemimpinan dan Pengembangan Manajemen. (Sage Publications Ltd).

Chang, S.C & Lee, M. S. (2007). Kajian Tentang Hubungan Kepemimpinan, Budaya Organisasi,
Operasional Organisasi Pembelajaran dan Kepuasan Kerja Karyawan. Organisasi Pembelajar, 14 (2),
155-185.

Clark, Kenneth, E, Clark, Mary B dan David P. Campbell (1993), Dampak Kepemimpinan,
(Greensboro, NC: Pusat Kepemimpinan Kreatif)

Collins, J. (2003). Bentuk Baik hingga Hebat. New York: McMillan.

Danin, Sudarwan. (2004). Motivasi Kepemimpinan & Efektivitas Kelompok. Jakarta: PT Rineka
Cipta

Don Hellriegel, et.al (1982), Manajemen, Edisi Ketiga, (Perusahaan Penerbitan Wesley)

Dubrin, Andrew J. 2005. Leadership (Terjemahan). Edisi Kedua. (Jakarta: Prenada Media)

Durham et al (2006), Kepemimpinan dan Sukses dalam Organisasi, Budaya dan Etika, (Tulsa: Dream
Point Publisher)

Dwyer S, Richard, O.C. dan Chadwick, K (2003), Pengaruh Orientasi Pertumbuhan dan Budaya
Organisasi. Jurnal Penelitian Bisnis. 56

Edgar H Schein (1985), Budaya Organisasi dan Kepemimpinan, (San Fransisco: Jossey Bass
Publisher).

Edward Sallis (2010), Manajemen Mutu Terpadu Pendidikan, (Jogjakarta: IRCiSoD)

Edwin A Locke dan Gary P. Latham (1990), A Theory of Goal Setting and ask Performance (New
Jersey: Prentice Hall Inc)

Febriyana, W. (2015). Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan PT Kabepe Chakra 2015.
e-Proceeding of Management, 2 (3), 2954–2961.

Fons Trompennaars (1993), Ridding the Wave of Culture, (London: Nicolas Brealey)

Fred Kerlinger & Howard B. Lee (2000), Foundations of Behavioral Research, (Furth Worth: Harcout
College Publisher)

Furnham Adrian (2006), The Psychology of Behavior at Work: The Individual in The Organization,
(New York: Psychology Press)

Gomes, Faustino Cardoso (2001), Manajemen Sumber Daya Manusia. (Yogyakarta: Andi Offset) \
 Graen, G., & Cashman, J. F., (1975). Model kepemimpinan pengambilan peran dalam organisasi
formal: Pendekatan pengembangan. (Batas kepemimpinan, 143)

Graen, G. B. dan Uhl Bien, M. (1995). Pendekatan Berbasis Hubungan untuk Kepemimpinan:
Pengembangan Teori Kepemimpinan Leader Member Exchange (LMX) selama 25 Tahun:
Menerapkan Perspektif Multi-Level MultiDomain. (Leadership Quarterly. Vol 6. No 2 (219-247))

Guilford, J.P (1966). Intelijen: Model. Psikolog Amerika, NY AS: McGraw-Hill

Hantje. 2011. Pengaruh Kepemimpinan Partisifatif terhadap Kinerja Mengajar Guru. Elektromatika
Vol. 1 No.1.

Handoko Tani (1992), Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia, (Yogyakarta: Andi)

Hartono, Djoko (2012). Pengembangan Manajemen Pondok Pesantren di Era Globalisasi, termasuk
Pondok Pesantren Go Internasional. Surabaya: Ponpes Jagad ‘Alimussirry

Hemphill J.K. (1954), A Proposed Theory of Leadership in Small Group, (Colombus: Ohio State
University).

Herbert, F.J., Dellana, S.A., & Bass, K.E, Total Quality Management di Business School (The Faculty
Vuewpoint: Sam Advanced Management Journal, Autumn), p. 838-858

Hubungan Gaya Kepemimpinan dan Motivasi di Kalangan Guru-Guru Sekolah Menengan Zon A di
Bahagian Kuching, Sarawak, diakses dari: http://www.webcasmy.com

James A.F. Stoner dan R. Edward Freeman (1992), Manajemen (New York: Prentice Hall

International Inc)

Jeffrey Pfeffer dan Jhon F. Verga (1999), Puting People First for Organization Success, (Academy of
Manajement Executive 13)

John M Ivancenvich, Robert K. dan Michael T Mattson (2005), Perilaku dan Manajemen Organisasi
(Jakarta: PT. Erlangga)

John R. Schermerhon dan H. Osborn (1995), Perilaku Organisasi Dasar (New York: John Welly &
Sons)

Kanter, R.M (1986). Kebenaran Tentang Inovasi. (New York: Pearson Financial Times)

Kaswan (2019). Kepemimpinan Dampak dan Warisannya. Praktik Kepemimpinan untuk Meraih
Keunggulan Organisasi Jangka Pendek dan Jangka Panjang. (Bandung: Penerbit Alfabeta)

Keith Davis & John W. Newstroom (1985), Perilaku dalam Organisasi, (Jakarta: PT Erlangga)

Koh, W.L., Steers, R.M., dan Terborg, J.R. 1995. Pengaruh Kepemimpinan Transformasional pada

Sikap Guru dan Prestasi Murid di Singapura. Jurnal Perilaku Organisasi, 16: 319-333

Komaruddin (1983), Ensiklopeda Manajemen, (Bandung: Alumni), hlm. 100

Kreitner, R. & Kinichi (1995), A, Perilaku Organisasi (Homewood, Illinois: Richard D. Irwin, Inc).

Kwartolo, Yuli (2006), Berbagai Permasalahan dalam Undang-Undang tentang Guru dan Dosen,
(Jakarta: Jurnal Pendidikan)
Lok, P. & Crawford, J. (2004). Pengaruh Budaya Organisasi dan Gaya Kepemimpinan terhadap
Kepuasan Kerja dan Komitmen Organisasi. Jurnal Pengembangan Manajemen 23 (4), 321-338.

Lovelock, Christopher dan Jochen Wirtz (2007). Orang Pemasaran Layanan, Teknologi, Strategu.
(AS: Pearson Prentice Hall).

Mahfuzh Hakiki (2010), Membangun Kultur Sekolah yang Berbasis Mutu, (Jawa Timur)

McNeese-Smith, D., 1996, "Meningkatkan Produktivitas Karyawan, Kepuasan Kerja, dan Organisasi

Komitmen ”, Administrasi Rumah Sakit & Layanan Kesehatan, Musim Panas, 41, 2; abi /
informasikan Global, hal. 160

Md. Zabid Abdul Rashid, Murali Sambasivan, & Juliana Johari (2003), The Influence of Corporate
Culture and Organizational Commitment of Performance, Journal of Management Development, Vol
22 No.8,

Muhammad Ehsan Malik, Rizwan Qaiser Denmark, Yasin Munir, 2012. Dampak Gaji dan Promosi
terhadap Kepuasan Kerja: Bukti dari Perguruan Tinggi Pakistan. Jurnal Ekonomi Amerika. 10 (5):
jam: 6-9

Mujiasih, Endah dan Hadi, Sutrisno, 2003, “Persepsi Mengenai Gaya Kepemimpinan
Transformasional dan Transaksional dan Pengaruhnyaadap Upaya Ekstra (Upaya Ekstra) Pegawai
Dinas Kesehatan Kota (DKK) Semarang, Salatiga dan Kabupaten Semarang di Ungaran”, Jurnal Bisnis
dan Ekonomi.

Mulyadi (2010), Kepemimpinan Kepala Sekolah. Malang: UNI Maliki Press.

Mulyasa (2005), Kepemimpinan Kepala Sekolah. Malang: UIN Maliki Press.

Mulyasa (2007), Kepemumpinan Kepala Sekolah Profesional. Bandung: Remaja Rosdakarya

Mumford, M.D. & Gustafson, S.B (1998). Sindrom Kreativitas: Integrasi, Aplikasi, dan Inovasi.
Psychological Bulletine, 103

Natsir, Syahir. 2004. ”Pengaruh Kepemimpinan Terhadap Perilaku Kerja dan Kinerja Karyawan
Perbankan di Sulawesi Tengah”. Palu

Newstrom, John W (2011). Perilaku Organisasi. Perilaku Manusia di Tempat Kerja. (New York:
McGraw Hill)

Northouse, Peter G. (2001). Teori dan Praktek Kepemimpinan, Edisi Kedua. (Thousand Oaks, CA:
Sage Publication, Inc).

Oldham, G.R. & Cummings, S (1996). Kreativitas Karyawan: Faktor Pribadi dan Kontekstual di
Tempat Kerja. Jurnal Akademi Manajemen, Vol. 39

Pace, R. Wayne dan Don F. Faules. (2005). Komunikasi Organisasi, Strategi Meningkatkan Kinerja
Perusahaan. Editor: Dedy Mulyana. PT. Remaja Rosdakarya. Bandung.

Pace, R. Wayne dan Don F. Faules. (2006). Komunikasi Organisasi, Strategi Meningkatkan Kinerja
Perusahaan. PT. Remaja Rosdakarya. Bandung.

Paul Hersey dan Ken Blancard (1982), Manajemen Perilaku Organisasi, (Prentice Hall Inc, Englewood
Cliffs, New Jersey
Peter Block, Stewardship (1993), Memilih Layanan daripada Kepentingan Sendiri, (San Fransiosco:
Berret Koehler)

Porter, L.W. & Lawler III, E.E (1968), Sikap Manajerial dan Kinerja (Homewood: The Dorsey Press &
Richard D. Irwin, Inc)

Pradana, Martha Andy., Sunuharyo, Bambang Swasto., Hamid Djamhur. (2013). Pengaruh Gaya
Kepemimpinan Transformasional dan Transaksional Terhadap Kinerja Karyawan (Studi Pada
Karyawan Tetap PT. Mustika Bahana Jaya, Lumajang). Jurnal Administrasi Bisnis Vol. 4 No. 1, 1-11

Purnomo, Heru & Cholil, Muhammad, 2010, Pengaruh Gaya Kepemimpinan Terhadap Kepuasan
Kerja Berdasarkan Motivasi Kerja Pada Karyawan Administratif Di Universitas Sebelas Maret
Surakarta, Jurnal Manajemen Sumber Daya Manusia, Vol. 4, Tidak 1.

Rahman, Nur Ali (2005). El-Hikmah: Jurnal Kependidikan dan Keagamaan. Malang: UIN Malang

Ranupandojo, H, Suad Husnan. (2000). Manajemen Sumber Daya Manusia. ) Yogyakarta:

BPFEUGM).

Rizwan Saleem, Azeem Mahmood dan Asif Mahmood, 2010. Pengaruh Motivasi Kerja terhadap
Pekerjaan

Kepuasan dalam Organisasi Layanan Telekomunikasi Seluler Pakistan. Jurnal Internasional Bisnis
dan Manajemen. 5 (11): h: 213-222

Robert Dubin (1951), Human Relation in Administration, The Sociology of Organization, with reading
and cases. (New York: Prentice hand Book Company,), seperti yang dikutip oleh Fred E Fiedler

Robbins dan Judge. (2008). Perilaku Organisasi, Edisi Duabelas. (Jakarta: Salemba Empat)

Rosita, T., & Yuniati, T. (2016). Pengaruh kepuasan kerja terhadap kinerja karyawan dengan
komitmen organisasional sebagai variabel intervening. Bawal Ilmu & Riset Manajemen, 5 (1), 1–20.

Rucky, Achmad (2002), Sistem Manajemen Kinerja, (Jakarta: Gramedia Pustaka Utama), hlm. 15

Rue, L.W dan Byar, L.L (1981), Manajemen: Teori dan Aplikasi (Homewood; Richard D, Irwin, Inc)

Sagala Syaful (2008), Supervisi Pembelajaran, (Bandung: Alfabeta)

Sanders, K., Moorkamp, M., Torka, N., Groenveld, S., & Groenveld, C. (2010). Peran lmx dan
kepuasan dengan praktik jam. Jurnal Teknologi dan Investasi, 1 (1), 9-10.

Santyasa, Wayan, Teoritis Dimensi-Dimensi Peningkaan Profesionalisme Guru, Universitas

Pendidkan Ganesha.

Schemerhorn, Jhon r. et.a (1982), Managing Organizational Behavior, Jhon Wiley A & Sons, Inc,
(Amerika: Dicetak di Amerika Serikat)

Sedarmayanti (2001), Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja, (Bandung: Mandor Maju)

Setiawan, T. (2012). Manajemen sumber daya manusia kinerja, motivasi, kepuasan kerja dan
produktivitas. Platinum.

Siagian, S.P. (1991). Fungsi-fungsi Manajerial. (Jakarta: Bumi Aksara).

Stephen P.Robbins dan Mary Coulter (1999), Manajemen Edisi Keenam (Englewood Clifts: Prentice
Hall, Inc)
Syam, Aminuddin (2006), Implementasi Pendidikan Seumur Hidup. Makalah disajikan pada diskusi
Dosen, Sekolah Tinggi Ilmu Tarbiyah Syekh Burhanuddin, Pariaman, tanggal 19 Februari 2006

Timpe, D.A (1992), Kinerja (Jakarta: PT. Gramedia, 1992)

Thoha, Miftah. (2004). Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. (Jakarta: Rajawali Pers)

Triantoro Safaria, (2004). Kepemimpinan. Yogyakarta: Graha Ilmu.

Tsai, W. (2001). Transfer pengetahuan dalam jaringan intraorganisasi: Pengaruh posisi jaringan dan
kapasitas absorpsi pada inovasi dan kinerja unit bisnis. Jurnal Akademik Manajemen, 44

Vecchio, Roberty P (1995), Perilaku Organisasi. (Florida: The Dryden Press).

Wahjosumidjo (1987), Kepemimpinan dan Motvasi, (Jakarta: Galia Indonesia)

Walter, Keller, R, T. 1998. Kepemimpinan Transformasional dan Kinerja Riset dan Pengembangan

Wayne K. Hoy & Cecil G.Miskel (2008), Administrasi Pendidikan: Theoru, Penelitian dan Praktek
(New York: McGraw-Hill Company)

Wibowo (2007), Manajemen Kinerja (Jakarta: Raja Grafindo Persada)

Wibowo. (2013). Perilaku dalam organisasi. Jakarta: PT. Raja Grafido Persada

Winardi (1971), Organisasi Perkantoran Modern, (Bandung: Alumni)

Yukl, G (2006), Kepemimpinan dalam Organisasi, (New Jersey: Prentice Hall)

Yulk, Gary A. (2009). Kepemimpinan Dalam Organisasi. Edisi Kelima. (Jakarta: Indeks)

Yukl, Gary (2015). Kepemimpinan Dalam Organisasi (Edisi 7). (Jakarta: Indeks)

Zeynep Ayecan Kunungo, Rabindra N & Sinha (1999), Budaya Organisasi dan Praktek Manajemen
Sumber Daya Manusia, (Jurnal Psikologi Lintas Budaya)