Translate

Tim Perhotelan: Berbagi Pengetahuan (Knowledge Sharing) dan Kinerja Inovasi Layanan (service
innovation performance)
Penulis:
1. Meng-Lei Monica Hu (Departemen Makanan dan Minuman Manajemen, Jinwen Universitas Sains
dan Teknologi, 1F, No. 2, Lane 2, Ru-I Street, Hsintein Kota, Taipei, Taiwan 231, ROC)
2. Jeou-Shyan Horng (Kantor Penelitian & Pengembangan, National Taiwan Normal University,
Taipei, Taiwan)
3. Yu-Hua Christine Sun (Graduate Institute of Hospitality Management & Pendidikan, National
Taiwan Normal University, Taipei, Taiwan)

Abstrak
Berbagi pengetahuan dan budaya tim telah terbukti memiliki pengaruh penting pada kinerja pelayanan
dalam hal inovasi. Namun, sedikit penelitian substantif berfokus pada isu-isu ini. Hasil studi ini
mendukung peran budaya tim dalam menjaga dan memoderasi hubungan antara berbagi pengetahuan
dan kinerja dalam hal inovasi layanan. Kerangka penelitian yang dikembangkan dalam penelitian ini
diuji dengan 621 karyawan hotel wisata internasional. Tanggapan survei menunjukkan bahwa
hubungan antara dan di antara berbagi pengetahuan, budaya tim dan kinerja inovasi layanan signifikan
dan kuat. Implikasi praktis keseluruhan utama yang dapat ditarik dari temuan ini adalah bahwa inovasi
yang tinggi dapat digunakan untuk mencapai kinerja pelayanan yang tinggi.

1. Pengantar

Keramahan Industrydwhich termasuk restoran, akomodasi, hiburan dan transportasi bisnis

(Brotherton, 1999; Raja 1995) diduga berpegnaruh terhadap meningkatnya persaingan. Mereka yang
bekerja di industri ini harus mampu menjaga dan menarik pelanggan baru dengan memenuhi tuntutan
yang semakin canggih. Turis khususnya lebih dari sekedar mencari 'pengalaman' baru '' dan '' unik ''.
Untuk memenuhi tantangan baru ini setiap bisnis lebih menekankan pada '' berbagi pengetahuan '' di
industri perhotelan, dan bahkan pada gagasan '' kerja sama tim. '' Sehingga kita sekarang dapat melihat
lebih banyak ''tim organisasi'' dalam industri.
Selain itu, anggota tim ini dituntut semakin berbagi di antara mereka sendiri tentang pengetahuan
dan pengalaman mereka dalam rangka mempersembahkan produk dan layanan baru yang lebih kreatif,
karena terdapat konsensus bahwa pengetahuan merupakan faktor kunci dalam keberhasilan setiap
perusahaan. Dalam penelitian terbaru yang tidak terbatas pada perhotelan di-Pandanus conoideus
Lamk, pentingnya manajemen pengetahuan (KM) dan berbagi pengetahuan (KS) telah mapan. Banyak
penelitian telah mengakui pentingnya KM dan KS dalam mendukung di-novasi dalam suatu organisasi
(Finnegan & Willcocks, 2006; Hallin & Marnburg, 2008; Mohamed, Stankosky, & Murray, 2004).
Namun, meskipun peningkatan penelitian tentang produk dan layanan termasuk ke dalam kategori
inovasi baik kinerja inovasi layanan (SIP) dan pengembangan layanan baru (NSD) juga diterapkan
dalam industry manufaktur dan industri berbasis teknologi (Matthing, Sanden, Edvardsson 2004).
Beberapa studi telah membahas secara mendalam bagaimana implikasi dari SIP di sektor perhotelan
dan pariwisata (lihat misalnya, Aune 2002; Enz & Siguaw, 2003;Jones & Wan, 1992; Matear, Gray, &
Garrett, 2004; Orfila-Sintes, Crespı'-Cladera, & Mar-tı'nez-Ros, 2005; Ottenbacher & Gnoth, 2005;
Ottenbacher, Gnoth, & Jones, 2006; Victorino, Verma, Plaschka, & Dev 2005). Selanjutnya, teori saat
memberikan hanya wawasan fragmentaris ke asal-usul KS, dan dengan demikian menawarkan
bimbingan terbatas untuk praktik KS. Sampai saat ini, ada juga sedikit pemeriksaan empiris hubungan
penting antara KS dan SIP. Juga, meskipun organisasi semakin mengandalkan tim untuk merespon
pasar yang berubah dengan cepat dengan datang dengan inovasi baru dalam praktek manajemen serta
barang dan jasa (Hoegl, Ernst, & Proserpio 2007), Diskusi tentang kemampuan KS untuk merangsang
SIP masih sangat terbatas.
Tujuan penelitian ini adalah untuk mengeksplorasi isu-isu yang berkaitan dengan KS, SIP dan peran
bahwa tim dalam organisasi bisa bermain dalam meningkatkan KS dan SIP organisasi baik di dalam
maupun di luar industri perhotelan. Teori dan model penelitian penelitian ini menyajikan teori yang
mendasari peneliti dan hipotesis yang akan diuji. Bagian Hipotesis: latar belakang dan pengembangan
kemudian menyajikan metode penelitian, sedangkan bagian Metode dikhususkan untuk diskusi tentang
aspek teoritis dan manajerial dari penelitian, dan juga membuat saran untuk penelitian masa depan.

2. Teori dan model penelitian

2.1. Manajemen pengetahuan dan berbagi (share)
KM pada dasarnya adalah proses sosial, salah satu yang harus memperhitungkan factor
sosial dan budaya (Clarke & Rollo 2002). Perusahaan (bisnis, industri) baik besar dan kecil bisa
mendapatkan keuntungan kompetitif hanya jika mereka mampu mengintegrasikan pengetahuan,
keahlian dan keterampilan karyawan mereka dan membuat penggunaan praktek-praktek
manajerial yang paling efektif dalam operasional mereka sehari-hari. Ini memerlukan berbagi
pengetahuan dan transformasi itu dalam praktek. Berdasarkan Mason dan Pauleen (2003) studi
kualitatif, ''berbagi'' adalah faktor penting yang paling utama dalam KM. Beberapa penelitian
juga telah menganalisis faktor-faktor yang menentukan tingkat keterlibatan individu dalam KS
antar organisasi, seperti kepribadiannya, kemauan, dan komitmen organisasi (Cabrera, Collins,
& Salgado, 2006; Foss & Pedersen, 2002). Studi faktor yang mempengaruhi KS telah
mengidentifikasi sejumlah variabel yang berbeda, seperti teknologi (Malhotra Majchrzak 2004),
motivasi (Ardichvili, Page, & Wentling, 2003), kepemimpinan dan budaya kolaboratif (Yang
2007), dan iklim organisasi dan komunikasi yang (Moffett, McAdam, & Parkinson, 2003).
Selain itu, beberapa penelitian KM dan KS telah menunjukkan perlunya strategi tersebut
di industri perhotelan dan pariwisata (Sungsoo, 2005; Yang, 2004a, 2004b, 2007). Hotel dapat
meningkatkan kualitas layanan mereka, misalnya, dengan meningkatkan pengetahuan
pelanggan karyawan preferensi dan meningkatkan layanan mereka sesuai. Jika perhotelan dan
wisata bisnis jelas memahami bagaimana pengetahuan bersama (dan berapa banyak yang dapat
dibagi), mereka dapat meningkatkan kinerja mereka melalui KS. Ini termasuk membina semua
karyawannya tentang pemahaman dan tujuan perusahaan, yang meliputi melayani tamu serta
inovasi yang terus-menerus melalui KS dan KM. Di atas semua itu industri pariwisata,
perhotelan dan karyawan harus menyadari bahwa koordinasi mereka sendiri dan bersama-sama
dengan cara ''berpikir kreatif '' sangat penting untuk mencapai peningkatan pelanggan dengan
meningkatkan kualitas pelayanan yang lebih besar (Bouncken 2005).
Ada masalah dalam diskursus saat ini sehubungan dengan KS di industri perhotelan.
Karena pengetahuan adalah kekuatan, karyawan dapat menimbun pengetahuan: untuk ujian
misalnya, koki restoran mungkin menghadapi persaingan kuat dan mulai menjaga ''resep
rahasia'' untuk diri mereka sendiri. Transfer parsial pengetahuan, di mana karyawan berbagi
hanya dipilih aspek dari kasus yang diberikan daripada semua itu, mungkin lebih banyak
penimbunan (Goh, 2002). Karena penghapusan perilaku penimbunan tampaknya cukup sulit
bagi setiap tim atau perusahaan, memahami bagaimana untuk menginspirasi individu untuk
 berbagi pengetahuan ini tentu saja menjadi penting, dan organisasi harus menciptakan budaya
tim yang positif yang mendukung hubungan yang solid dan, kolaborasi sehat aktif.
Ada banyak cara yang berbeda di mana berbagi pengetahuan dapat dilakukan melalui
interaksi karyawan-pelanggan dan karyawan-karyawan di hotel, masing-masing dengan fitur
khusus sendiri. Untuk beberapa bagian, interaksi langsung karyawan dengan pelanggan dapat
dilakukan melalui telepon dan e-mail dalam melakukan transfer batas pengetahuan untuk item
eksplisit dalam formasi. Tentu saja, KS dimungkinkan oleh interaksi karyawan-karyawan juga
sangat penting. Dalam lingkungan hotel yang kompleks, komunikasi pribadi dan langsung
antara karyawan dapat membantu transfer pengetahuan handal dalam pengambilan keputusan
dan Komunikasi langsung antara instruktur dan peserta pelatihan yang ditemukan dalam proses
''magang '' memungkinkan untuk transfer implisit pengetahuan dan berorientasi pada proses.

2.2. Kinerja Inovasi Layanan

Selama dua dekade terakhir, ekonomi dunia telah ditandai oleh pergeseran dalam penekanan
dari produksi barang dan layanan, sehingga menjadi dominan layanan ekonomi: jasa sekarang
berada di urutan utama lapangan kerja dan output di negara-negara industri yang paling bernilai
(Gustafsson & Johnson, 2003). Mungkin ini adalah alasan penting mengapa, kemudian Osborne
(1998) mencatat, pasca-1985 studi inovasi, terutama inovasi dalam layanan, cenderung memiliki
orientasi sosial-politik yang kuat.
Dalam rangka untuk mencari perilaku inovatif individu, Scott dan Bruce (1994)
mengembangkan skala perilaku inovasi layanan karyawan (ESIB) dengan mewawancarai manajer
tingkat tinggi perusahaan. Enz Siguaw (2003) menyarankan bahwa manajer bisa belajar dari
keberhasilan pemimpin terbukti dalam industri perhotelan, dan bahwa praktek-praktek yang paling
sukses bisa berfungsi sebagai tolok ukur, membimbing dan menginspirasi inovator lainnya. Chan,
Go, dan Pine (1998) menemukan bahwa hotel, restoran dan pariwisata bisnis masih cenderung
fokus pada peningkatan kualitas daripada inovasi; hampir setengah dari mereka yang mereka
pelajari tidak dikembangkan tim baru untuk bekerja pada inovasi inkremental. Jeong dan Oh
(1998) mengusulkan pendekatan kualitas / fungsi / pengembangan untuk desain layanan baru dan
modifi-kation yang lama, dengan fokus pada kedua kebutuhan pelanggan eksternal dan persyaratan
manajemen layanan internal.
2.3. Budaya Tim

Hotel yang sukses tergantung pada kerja timnya. Budaya tim dapat didefinisikan dalam hal
seperangkat aturan, norma, harapan, dan peran yang muncul dan disederhanakan yang dibagikan
oleh anggota tim dan 'aktifkan' (Earley & Mosakowski, 2000). Budaya yang muncul ini, itu sendiri
merupakan konstruk atau model mental abstrak, menawarkan kepada para anggotanya kesamaan
identitas yang menjadi spesifik kelompok. Budaya tim yang kuat dapat berasal dari karakteristik
anggota tim yang tumpang tindih dan sudah ada sebelumnya atau dari pola interaksi anggota tim
yang baru dikembangkan. Budaya tim dengan demikian memberikan dasar untuk evaluasi diri
anggota tim serta memfasilitasi interaksi tim dan kinerja (Earley & Mosakowski, 2000; Froehle,
Roth, Chase, & Voss, 2000; Klimoski & Mohammed, 1994). Moultrie, Nilsson, Dissel, Janssen,
dan Van der Lugt (2007) bahkan telah menekankan pentingnya '' maksud strategis '' untuk ''
meningkatkan kerja tim dalam inovasi, mendorong komunikasi yang lebih baik (fisik atau virtual),
mendorong interaksi sosial formal dan informal dan memotivasi staf. ''
 Budaya tim, kemudian, terdiri dari seperangkat aturan dan tindakan yang muncul dan
disederhanakan, harapan kemampuan kerja, dan persepsi yang dibagikan oleh individu-individu
pada tim tertentu, dikembangkan oleh mereka dan '' diberlakukan '' setelah sejumlah tim- interaksi
anggota. Sejauh aturan, harapan, dan peran ini dibagikan, budaya tim yang kuat ada. Karakteristik
ini tidak perlu dibagi secara penuh di antara anggota tim, seperti halnya nilai-nilai budaya tidak
dibagi secara seragam di antara anggota masyarakat, tetapi budaya tim yang kuat membutuhkan
tingkat '' tumpang tindih yang signifikan. '' Tim in-novatif memiliki tim yang kuat budaya karena
harapan anggota bersama memfasilitasi kinerja inovatif baik individu maupun tim. Keberhasilan
implementasi layanan baru tergantung pada seseorang atau tim yang memiliki ide bagus dan
mengembangkan ide itu di luar kondisi awalnya.

3. Hipotesis: latar belakang dan perkembangan

3.1. Berbagi pengetahuan dan kinerja inovasi layanan
Hertog (2000) mengidentifikasi sejumlah proses yang berbeda, termasuk konsultasi ahli
dan berbagi pengalaman, dimana in-novation dapat didukung. Studi empiris yang berkaitan
dengan berbagi pengetahuan dan informasi di dalam dan oleh tim telah menunjukkan bahwa
'proses tim' yang dikembangkan dengan baik menghasilkan kinerja tim yang terkoordinasi dan
unggul (Bank & Millward, 2000; Erika & Leigh, 1997). Bartol dan Srivastava (2002) mencatat
bahwa melalui KS, karyawan dapat menyebarkan informasi yang relevan kepada orang lain di
seluruh organisasi. Dalam pandangan ‘‘ berbasis sumber daya 'dari perusahaan, pengetahuan
dianggap sebagai sumber daya paling strategis yang strategis. KS antara dan di antara individu
dan departemen dalam organisasi dianggap sebagai proses penting (Osterloh & Frey, 2000).
Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memberikan beberapa wawasan baru ke dalam
berbagi pengetahuan dan layanan-inovasi-kinerja tim perhotelan melalui model konseptual
tertentu. Model ini dikembangkan dengan menggunakan item yang dihasilkan dari tinjauan luas
KS, SIP dan literatur budaya tim, serta wawancara pribadi yang komprehensif dari lima manajer
hotel. Memperhatikan, kemudian, Chi dan Holsapple (2005) menyimpulkan bahwa fungsi kritis
KS adalah mempertahankan mekanisme antar organisasi untuk inovasi yang sedang berjalan,
kami mengusulkan bahwa KS berhubungan positif dengan SIP.

Hipotesis 1. Semua berbagi pengetahuan secara positif terkait dengan SIP dan lebih khusus
untuk perilaku inovasi layanan karyawan (ESIB).
Hipotesis 2. Semua berbagi pengetahuan secara positif terkait dengan SIP dan lebih khusus
untuk pengembangan layanan baru (NSD).
Hipotesis 3. Berbagi pengetahuan memprediksi ESIB.
Hipotesis 4. Berbagi pengetahuan memprediksi NSD.

Tujuan dari penelitian ini adalah untuk memberikan beberapa wawasan baru ke dalam berbagi
pengetahuan dan layanan-inovasi-kinerja tim perhotelan melalui model konseptual tertentu. Model ini
dikembangkan dengan menggunakan item yang dihasilkan dari tinjauan ekstensif dari KS, SIP dan
literatur budaya tim, serta wawancara pribadi komprehensif lima manajer Hotel. Memperhatikan,
kemudian,Chi dan Holsapple (2005) kesimpulan bahwa fungsi kritis KS adalah bahwa dari main-
taining mekanisme inter-organisasi untuk terus-menerus di-novasi, kami mengusulkan bahwa KS
adalah positif r terkait dengan SIP.
Hipotesis 1. Semua berbagi pengetahuan positif berkaitan dengan SIP dan lebih khusus kepada
karyawan perilaku inovasi layanan (ESIB).

Hipotesis 2. Semua berbagi pengetahuan positif berkaitan dengan SIP dan lebih khusus untuk
pengembangan layanan baru (NSD).
Hipotesis 3. berbagi pengetahuan memprediksi ESIB.
Hipotesis 4. berbagi pengetahuan memprediksi NSD.

3.2. Budaya tim dan kinerja inovasi layanan

Hubungan antara berbagai aspek budaya organisasi, seperti komitmen organisasi dan kepuasan kerja,
telah didokumentasikan dalam literatur pada tingkat analisis individu berkenaan dengan kepribadian
dan kognisi (misalnya, Chen, Kirkman, Kan-fer, & Allen , 2007; Taggar, 2002). Budaya tim yang
positif merangsang proses inovasi dan berkontribusi pada pengujian dan dalam beberapa kasus
menerapkan gagasan. Kekuatan utama di balik kemampuan organisasi untuk berubah adalah inovasi,
yang dapat digambarkan sebagai sikap yang membantu organisasi untuk melihat melampaui masa kini
dan berkonsentrasi pada masa depan (Ahmed, 1998; Drach-Zahavy & Somech, 2001).

Pengembangan tim menjadi semakin tersebar karena tugas inovatif membutuhkan input dari
pengetahuan khusus yang tersedia di banyak lokasi. Penelitian Quinn (1992) tentang 84 kasus inovasi
menghasilkan tujuh faktor penting yang mendorong inovasi organisasi, dan kerja tim yang baik adalah
salah satunya. Interaksi timbal balik dapat mencegah kesalahpahaman dan meningkatkan nilai-nilai
bersama, kepemimpinan, kepercayaan dan keadilan dalam hubungan tim-anggota, sehingga
mempromosikan demokratisasi pengetahuan (Ardichvili et al., 2003; Yang, 2007). Pembelajaran
organisasi dan penciptaan pengetahuan menunjukkan bahwa KS, komunikasi, dan pembelajaran dalam
organisasi sangat dipengaruhi oleh nilai-nilai budaya dari masing-masing karyawan (Hutchings

& Michailova, 2004). Lingkungan dan budaya organisasi tim adalah salah satu faktor penting yang
memengaruhi kinerja inovatif (Thamhain, 2003). Studi percontohan dari Ottenbacher et al. (2006)
mencatat bahwa karyawan tim adalah faktor paling kritis untuk NSD di sektor perhotelan. Drach-
Zahavy dan Somech (2001) menyelidiki kontribusi dari kedua proses interaksi tim (pertukaran
informasi, pembelajaran, memotivasi, dan negosiasi) dan struktur tim (heterogenitas fungsional dan
frekuensi pertemuan) dengan inovasi. Mereka menemukan bahwa struktur tim, heterogenitas dan
proses interaksi berhubungan positif dengan inovasi tim, dan lebih jauh proses interaksi tim memediasi
hubungan antara heterogenitas tim dan inovasi.

Hasil ini menyiratkan bahwa pengembangan proses interaksi timbal balik adalah mekanisme penting
untuk mengubah heterogenitas tim menjadi inovasi. Gilson dan Shalley (2004) menemukan itu paling
banyak
 

tim kreatif adalah mereka yang menyadari bahwa mereka sedang mengerjakan pekerjaan dengan saling
ketergantungan tugas yang tinggi, dan bahwa tugas mereka membutuhkan kreativitas tingkat tinggi.
Juga, tim yang memiliki tujuan bersama yang tinggi, menghargai pemecahan masalah partisipatif, dan
yang bekerja dalam iklim yang mendukung kreativitas cenderung menjadi diri mereka sendiri lebih
kreatif. Selain itu, anggota tim paling kreatif cenderung menghabiskan waktu paling banyak bersama,
bersosialisasi satu sama lain di dalam dan di luar tempat kerja. Dalam penelitian ini, kami menganggap
dukungan tim, koordinasi tim, dan kohesi tim sebagai hal yang sangat penting bagi budaya tim. Ada
hubungan positif antara budaya tim dan SIP terutama karena budaya tim yang suportif, koordinatif, dan
kohesif dapat merangsang tim SIP. Oleh karena itu, kami mengusulkan bahwa budaya tim secara
kolektif positif dalam kaitannya dengan SIP.

Hipotesis 5. Budaya tim berhubungan positif dengan kinerja layanan in-novation dan lebih khusus
untuk ESIB.
Hipotesis 6. Budaya tim berhubungan positif dengan kinerja layanan in-novation dan lebih khusus
untuk NSD.
Hipotesis 7. Budaya tim memprediksi ESIB.
Hipotesis 8. Budaya tim memprediksi NSD.

Beberapa studi di mana pengaruh moderat dari budaya tim telah diselidiki telah menghasilkan hasil
yang bertentangan dan tidak konklusif (mis., Chen et al., 2007). Leenders, van Engelen, dan Kratzer
(2003) menemukan bahwa untuk tim pengembangan produk baru, frekuensi komunikasi moderat
adalah yang terbaik untuk kreativitas. Ini memungkinkan anggota tim untuk membagikan ide-ide
mereka dan melakukan dialog konstruktif, sambil tetap mempertahankan 'ruang pribadi' yang juga
diperlukan untuk kreativitas. Lebih jauh, para peneliti ini menemukan bahwa tingkat sentralisasi
komunikasi yang rendah adalah yang terbaik untuk kreativitas tim, karena dengan cara ini ide-ide tidak
disaring melalui hanya satu atau dua anggota. Oleh karena itu, penulis penelitian ini mengusulkan
bahwa pengaruh KS dan SIP unit tim secara individu dimoderatori oleh budaya tim dari unit-unit ini.
Dalam model yang kami usulkan di sini, KS merangsang SIP, sebuah proses stimulasi yang akan
dimoderasi oleh budaya tim, Menerapkan kerangka kerja ini pada pertanyaan penelitian kami,
kemudian, kami memperkirakan bahwa hubungan antara KS dan SIP dimoderatori oleh budaya tim ,
dan dalam kasus hotel turis internasional, proses stimulasi (SIP oleh KS) dan hubungan-hubungan ini
(antara KS dan SIP) akan dimoderasi oleh budaya tim hotel-hotel ini. Dengan demikian, kami
mengemukakan hipotesis berikut:

Hipotesis 9. Tim (dukungan tim, koordinasi tim, tim kekompakan) memoderasi hubungan antara
berbagi pengetahuan dan kinerja inovasi layanan hotel wisata di-sional. Ketika budaya tim (dukungan
tim, koordinasi tim, tim kekompakan) berkembang dengan baik, ada hubungan kuat antara berbagi
pengetahuan dan kinerja inovasi layanan, yang berkaitan erat dengan ESIB dan NSD.

4. Metode

Sampel terdiri dari 1.260 karyawan di 35 hotel wisatawan internasional yang berbeda, umumnya hotel
kelas tinggi, yang berlokasi di Taiwan. Manajer sumber daya manusia dari semua hotel ini berjanji
untuk mengelola kuesioner melalui pengambilan sampel acak. Enam ratus lima puluh sembilan
kuesioner yang dapat digunakan dikembalikan, menghasilkan tingkat respons 52,3%; 38 kuesioner
yang berisi data yang hilang semakin mengurangi ukuran sampel yang bisa digunakan menjadi 621
(49,29%).

4.1. Langkah-langkah kuesioner

Item kuesioner berasal dari wawancara dan penelitian sebelumnya. Pada fase pra-studi, wawancara
terstruktur dilakukan dengan lima manajer dari berbagai hotel turis internasional, dengan tujuan
mengidentifikasi item yang berkaitan dengan topik penelitian ini. Pertanyaan wawancara terstruktur ada
di Lampiran. Baterai kuesioner termasuk KS, budaya tim, SIP dan item informasi pribadi, semuanya
berasal dari tinjauan komprehensif literatur yang ada. Informasi tentang hotel wisata internasional di
Taiwan dikumpulkan dari Biro Pariwisata Taiwan. Item KS diambil dari dua studi empiris (Davenport
& Prusak, 1998; Walz & Niehoff, 2000), di mana total 11 item KS digunakan. Dimensi KS dari ‘‘
simbiosis, ’‘ ‘reputasi,’ ’dan‘ ‘altruisme’ diadopsi.

16 item budaya tim diambil dari beberapa studi empiris (mis., Drach-Zahavy & Somech, 2001;
Stashevsky & Koslowsky, 2006; Van de Ven, Delbeeq, & Koening, 1976). Barang-barang ini
dikelompokkan ke dalam tiga dimensi budaya tim: dukungan tim, koordinasi tim, dan kekompakan tim.
14 item SIP dikembangkan dari Matear et al. (2004) dan Scott dan Bruce (1994). Kami juga
memasukkan dua dimensi SIP baru: '' perilaku inovasi layanan mereka (ESIB) '' dan '' pengembangan
layanan baru (NSD). '' Skala enam poin tipe Likert digunakan untuk sebagian besar item dalam
penelitian ini ( 6 ¼ '' sangat setuju '' atau '' sangat puas ''; 1 ¼ '' sangat tidak setuju '' atau '' sangat tidak
puas ''). Analisis data dilakukan dalam dua tahap. Pada tahap pertama, analisis reliabilitas dilakukan
menggunakan SPSS (V.12.0) untuk mengevaluasi stabilitas dan konsistensi item yang diukur.

4.2. Pengobatan varians metode umum

Hipotesis 1, 2, dan 3 adalah prediksi metode-terikat umum. Oleh karena itu, kami mengambil beberapa
tindakan pencegahan, mengikuti Podsakoff, Mac-Kenzie, Lee, dan Podsakoff (2003), untuk
meminimalkan bias metode umum. Pertama, untuk meningkatkan kejujuran responden, kami
memberikan informasi terperinci kepada karyawan tentang tindakan pencegahan yang diambil untuk
memastikan kerahasiaan tanggapan individu mereka. Selanjutnya, untuk mengurangi kekhawatiran
responden tentang dievaluasi, kami meyakinkan karyawan bahwa tidak ada jawaban yang benar atau
salah terhadap tindakan dalam survei. Akhirnya, kami menggunakan dua versi survei untuk
mengimbangi urutan pertanyaan dan mengurangi efek priming yang disebabkan oleh konteks
pertanyaan atau item yang tertanam.

5. Hasil

5.1. Karakteristik responden

Para peserta terutama perempuan (64%). Usia mereka berkisar antara 18 hingga 70 tahun dengan
55% berusia 20-29 tahun dan 20% berusia 30-39 tahun. Sebagian besar dari mereka belajar di
universitas atau telah menyelesaikan pendidikan universitas mereka (42%). Peserta adalah karyawan
lini pertama (59%), pemimpin atau penyelia (19%), asisten manajer atau manajer outlet (13%), dan
manajer departemen (3%). Tabel 1 menunjukkan karakteristik responden.

5.2. Analisis reliabilitas dan reduksi data

 Analisis reliabilitas digunakan untuk mengevaluasi stabilitas dan konsistensi item yang diukur dalam
setiap konstruk laten. Kriteria yang digunakan dalam memutuskan apakah akan menghapus item adalah
(1) korelasinya item-to-total yang dikoreksi dan (2) pertanyaan apakah penghapusan ini meningkatkan
nilai alpha yang sesuai (Parasuraman, Zeithaml, & Berry, 1988). Akibatnya, item dengan koreksi item-
ke-total di bawah 0,30 dihilangkan. Korelasi Pearson antara dan antara KS, budaya tim dan SIP, serta
Cronbach's untuk penelitian ini, ditunjukkan pada Tabel 2. Item yang berkaitan dengan simbiosis dan
reputasi (tujuh item), reputasi (empat item), altruisme ( empat item), dukungan tim (lima item),
koordinasi tim (delapan item),

Tabel 1

Karakteristik responden (n ¼ 621)

Frekuensi Persentase

Jenis kelamin
Pria 216 34.8
Perempuan 398 64.1
Total 614
pendidikan
sekolah menengah
dan tinggi 132 21.3
Sekolah Menengah
Kejuruan 195 31,4
Universitas 261 42.0
Master / PhD 13 2.1
Total 601
Status pernikahan
Menikah 122 19,6
Tunggal atau bercerai 485 78,1
Total 607
departemen Hotel
Makanan dan
minuman 285 45.9
kamar 192 30,9
Lainnya 121 20.2
Total 598
Judul pekerjaan
karyawan lini
pertama 369 59,4
Pengawas 115 18,5
manajer Outlet 78 12,6
manajer departemen 16 2.6
Manajer umum 3 0,5
Total 581
masa Organisasi
(tahun)
Di bawah 3 422 68.0
 3-6 92 14,8
6-9 32 5.2
9-12 20 3.2
12-15 6 1.0
15-18 7 1.1
18-21 3 0,5
di atas 21 11 1.8
Total 593

kekompakan tim (tiga item), inovasi layanan karyawan be-havior (enam item) dan pengembangan
layanan baru (delapan item) memiliki koefisien alpha Cronbach lebih dari 0,81, dengan tidak ada
peningkatan yang jelas ketika salah satu item dihapus. Koefisien melebihi rekomendasi Nunnally dan
Bernstein (1994) dari 0,70, dan mendukung penggunaan item-item ini dalam setiap skala. Hampir
semua korelasi antara dan di antara variabel-variabelnya signifikan.

Sebagai langkah pertama, reduksi data dilakukan untuk mengubah item dalam setiap skala menjadi skor
komposit tunggal. 45 item yang ditampilkan menjadi sasaran analisis komponen utama untuk menguji
unidimensionality mereka. Tujuh faktor dengan nilai eigen lebih besar dari 1 diekstraksi dengan cara
rotasi oblimin langsung. Faktor pertama (koordinasi tim) menjelaskan 36,90% dari varians dalam
subskala, sedangkan faktor lainnya menyumbang 11,07%, 5,51%, 4,29%, 2,58%, 2,01%, 2,01% dan
1,62% dari varians dalam subskala, masing-masing . Tabel 3 menunjukkan memuat faktor untuk setiap
item. Secara keseluruhan, hasil analisis faktor tampak memuaskan, dan sebagian besar item pengukuran
memuat kuat ke konstruksi yang seharusnya diukur, dengan kisaran 0,31-0,91. Analisis re-liabilitas
kemudian dilakukan dengan menghitung nilai Cronbach untuk setiap skala. Hasil penelitian
menunjukkan bahwa Cronbach's untuk tujuh konstruk melampaui titik ambang 0,7 (0,81-0,94), seperti
yang disarankan oleh Nunnally (1978). Selama proses ini, tidak ada item yang dihapus dari variabel
latennya.

5.3. Efek Prediksi dan diskusi

Hipotesis 1, 2 dan 5, 6 meramalkan bahwa KS dan budaya tim akan berhubungan positif dengan SIP.
Variabel dependen adalah

Meja 2
Berarti, standar deviasi, dan antar-korelasi
antara variabel

Variabel Berarti SD 1 2 3 4 5 6 7 8
1. Simbiosis dan reputasi (KS) 4.64 0.72 (0.86)
2. Altruisme (KS) 4.37 0.68 0,57 ** (0.81)
3. dukungan tim (TC) 4,50 0.79 0,50 ** 0,51 ** (0.91)
4. koordinasi tim (TC) 4.27 0,67 0,43 ** 0,47 ** 0,55 ** (0.91)
5. Tim kekompakan (TC) 4.28 0.82 0,37 ** 0,43 ** 0,41 ** 0,55 ** (0.86)
Karyawan perilaku inovasi layanan
6. (ESIB) 4.18 0.78 0,43 ** 0,44 ** 0,35 ** 0,53 ** 0,45 ** (0.92)
7. pengembangan layanan baru (NSD) 4,03 0,74 0,18 ** 0,26 ** 0,31 ** 0,47 ** 0,45 ** 0,48 ** (0.94)
8. Usia 27.07 7.92 0,09 * 0,09 * 0.02 0,09 * 0,08 0,12 ** 0.01 d
9. Jumlah tahun bekerja 2,62 1,35 0,04 0,03 0.02 0,08 0,03 0.00 0,04 0.64 **
N ¼ 621. Nilai dalam kurung adalah Cronbach Sebuah. * p<0.05, ** p<0.01.

sangat saling terkait, dengan korelasi berkisar antara 0,37 hingga 0,57. Semua dimensi KS secara
signifikan berkorelasi dengan ESIB dan NSD, sehingga mendukung Hipotesis 1 dan 2 dari penelitian
ini. Pemeriksaan lebih lanjut menunjukkan korelasi yang lebih kuat antara kedua KS dimensi dan ESIB,
dan korelasi yang lebih lemah antara dua dimensi KS dan NSD. Di sisi lain, di antara dimensi budaya
tim, dukungan tim adalah yang paling tidak terkait dengan NSD sementara koordinasi adalah yang
paling erat terkait dengan ESIB.

Demikian Hipotesis
tabel 3

Berarti, standar deviasi, dan faktor loadings untuk item

factor
Skala / Item Berarti SD loading

Simbiosis dan reputasi (KS)

Saya menghormati kesan orang lain bahwa saya bersedia untuk membantu orang 4.62 0,91 0.79
Dalam pengaturan tim, saya bersedia untuk berbagi pengetahuan kepada rekan-rekan
membayar kembali yang telah membantu saya 4.74 0,90 0,75
Saya ingin menjadi orang dengan pengetahuan profesional di mata rekan-rekan saya 4.49 0,94 0,74
Saya percaya bahwa berbagi pengetahuan di antara tim-tim dapat membantu
membangun citra saya sebagai ahli 4.44 0,94 0,71
Membantu masalah kerja alamat tim akan membiarkan saya merasa senang dan puas 4.71 0.89 0.70
Saya percaya bahwa anggota harus saling membantu untuk mendorong berbagi
pengetahuan 4.84 0.88 0,69
Saya menikmati belajar dan berbagi pengetahuan melalui kerja sama tim 4.64 0.84 0,54
Altruisme (KS)
Saya pribadi akan membantu anggota tim lain terlepas dari apakah mereka
membutuhkan 4.21 0.88 0,76
Saya bersedia untuk membantu anggota tim lainnya 4.49 0.84 0,73
Saya bersedia untuk menggunakan waktu luang saya untuk membantu anggota tim
lainnya 4.33 0.82 0,47
Saya ingin bertukar pengetahuan tanpa meminta imbalan apa pun 4.47 0,90 0.34
dukungan tim (TC)
Saya Unit pengawas dukungan pengetahuan dan teknis berbagi informasi 4.54 0,91 0,91
Saya supervisor departemen dukungan pengetahuan dan teknis berbagi informasi 4.52 0,94 0,83
Saya atasan langsung dukungan pengetahuan dan teknis berbagi informasi 4.48 0.96 0.78
Dalam organisasi saya, selalu ada seseorang untuk masalah pekerjaan alamat 4,50 0.93 0.56
Saya tim dukungan pengetahuan dan teknis berbagi informasi 4.49 0,90 0,35
Koordinasi (TC)
Ini koordinat Hotel teamwork melalui pemimpin tim 4.29 0.80 0,73
Ini koordinat Hotel teamwork melalui aturan dan prosedur resmi 4.28 0.82 0,76
Ini koordinat Hotel teamwork melalui rencana kerja pra-desain dan proses 4.31 0,83 0,75
Hotel ini koordinat kerja melalui penyelidikan langsung dengan meminta anggota
berpengetahuan tim 4.23 0.86 0,49
Hotel ini memberikan orang yang ditunjuk untuk mengkoordinasikan kerja sama tim 4.16 0.89 0,55
karyawan ini hotel yang fleksibel tentang pertemuan untuk membahas masalah dan
mengkoordinasikan kerja sama tim 4.28 0,87 0.60
karyawan ini hotel mengadakan pertemuan rutin untuk mengkoordinasikan kerja sama
tim 4.36 0.88 0.61
Selama waktu luang kami, anggota tim Hotel ini bersosialisasi dan mengadakan
kegiatan sosial lainnya 4.26 0,94 0,31
Tim kekompakan (TC)
Tim layanan ini memiliki semangat yang baik 4.32 0,98 0,76
Anggota tim ini memiliki rasa partisipasi 4.35 0.89 0,67
Setiap anggota tim ini memberikan kontribusi sama untuk inovasi hotel di layanan 4.17 0,90 0.60
Karyawan perilaku inovasi layanan (ESIB)
Di tempat kerja, saya datang dengan gagasan yang inovatif dan kreatif 4.26 0.84 0,83
Di tempat kerja, saya mencoba untuk mengusulkan ide-ide kreatif saya sendiri dan
meyakinkan orang lain 4.21 0.86 0.82
Di tempat kerja, saya mencari yang baru teknik layanan, metode, atau teknik 4.30 0,83 0.81
Di tempat kerja, saya memberikan rencana yang cocok untuk mengembangkan ide-ide
baru 4.19 0,87 0.79
Di tempat kerja, saya mencoba untuk mengamankan pendanaan dan sumber daya yang
dibutuhkan untuk melaksanakan inovasi 4.07 0.93 0,69
Secara keseluruhan, saya menganggap diri saya anggota kreatif tim saya 4.04 0.95 0.65
pengembangan layanan baru (NSD)
Hotel ini akan bersedia untuk mendedikasikan beberapa sumber daya untuk
pengembangan layanan baru 3.97 0.89 0,90
 tenaga kerja di hotel saat ini cukup untuk menangani layanan baru yang perlu
dikembangkan 3.98 0.92 0.88
Tim ini memiliki sikap profesional untuk mengembangkan bisnis baru atau peluncuran
produk baru 4.01 0,91 0,87
Hotel ini akan senang untuk menawarkan insentif atau promosi kepada anggota yang
terlibat dalam 3.98 0.99 0.81
pengembangan bisnis baru, setelah berhasil menyelesaikan proyek
Layanan baru yang dikembangkan oleh tim ini efektif sehubungan dengan waktu,
sumber daya dan 4,09 0.92 0,76
proses
Hotel ini menyediakan lingkungan yang sesuai untuk mengembangkan layanan baru 4.01 0.97 0,74
Semua departemen dan unit dapat berinteraksi secara efektif dalam mengembangkan
bisnis baru 4.10 0.96 0.68
Dalam mengembangkan baru proyek pelayanan, manajer dan tenaga pelayanan garis
depan berkolaborasi erat 4.13 0,91 0,63

Timbangan berkisar dari 1 sampai 6, dari sangat tidak setuju sangat setuju pada setiap variabel.

5 dan 6 didukung. Juga, semua dimensi budaya tim ditemukan berkorelasi positif dengan dimensi SIP.

Hasil regresi moderat ditunjukkan pada Tabel 4. Hipotesis 3, 4 dan 7, 8 mengusulkan bahwa KS dan budaya
tim dapat memprediksi SIP. Gender memperkirakan ESIB tetapi tidak NSD. Simbiosis dan reputasi,
altruisme, dukungan tim, koordinasi tim, dan kekompakan tim memprediksi ESIB, sementara hanya
koordinasi tim dan ko-keraguan tim yang memprediksi NSD. Hipotesis 3, 4 dan 7 karenanya didukung,
tetapi Hipotesis 8 tidak didukung. Akhirnya, interaksi syarat dukungan tim - altruisme dan koordinasi tim -
altruisme memperkirakan ESIB, sementara hanya kekompakan tim - simbiosis dan reputasi tim yang
diprediksi NSD. Efek magnitude (DR2) dari istilah interaksi ESIB dan NSD konsisten dengan yang
biasanya ditemukan dalam studi non-eksperimental (yaitu, 0,02-0,03; Chaplin, 1991). Selain itu, efek
moderasi dari budaya tim pada KS-SIP yang penting 'hubungan simulasi' secara statistik signifikan. Oleh
karena itu, Hipotesis 9 juga didukung.

Kami merencanakan prediksi untuk setiap hasil berdasarkan analisis kemiringan sederhana (menggunakan
persamaan regresi sederhana) dan pada tingkat TC yang berbeda (Cohen, Cohen, Barat, & Aiken, 2003;
Curran, Bauer, & Willoughby, 2004). Buah ara. 1-3, dihasilkan dari kemiringan sederhana dan data
intersepsi dalam hasil regresi, mendukung hipotesis kami mengenai efek yang diharapkan dari interaksi.
Hasil seperti yang ditunjukkan pada Gambar. 1 berarti bahwa tingkat altruisme yang lebih tinggi dikaitkan
dengan ESIB yang lebih besar, dan bahwa dukungan tim, berfungsi sebagai moderator, memiliki efek
penguatan pada hubungan antara altruisme dan ESIB. Hasil dari Gambar. 2 menunjukkan bahwa tingkat
altruisme yang lebih tinggi dikaitkan dengan ESIB yang lebih besar untuk tingkat rata-rata dan maksimum
koordinasi tim, tetapi hubungan antara altruisme dan ESIB negatif, dengan tingkat minimum koordinasi
tim. Hasil dari Gambar. 3 menunjukkan bahwa tingkat simbiosis dan replikasi yang lebih tinggi dikaitkan
dengan NSD yang lebih besar untuk tingkat keterpaduan tim rata-rata dan minimal, tetapi hubungan antara
variabel-variabel ini dan kelompok-kelompok dengan tingkat co-timiveness maksimum adalah negatif. .

6. Kesimpulan dan diskusi

Sampai saat ini, sedikit pekerjaan empiris telah dilakukan di bidang yang diteliti oleh penelitian ini;
sebagian besar penelitian masa lalu, seperti yang mungkin
tabel 4
Hasil analisis regresi

variabel ESIB NSD

B t b t

1. Kontrol
0.9
Jenis kelamin 0.10 ** 2,76 0,04 3
Usia 0,06 1,28 0,04 0,83
pendidikan 0,06 1,54 0.01 0,18
Masa jabatan 0,2
0,03 0.56 0.01 3
DR 0,04 ** 0.00
DF 4,59 0,14
2. Simbiosis dan reputasi (KS) 0,24 *** 4,66 0,09 1,68
0,1
Altruisme (KS) 0,16 ** 2,93 0.01 4
dukungan tim (TC) 0,19 *** 3,84 0.01 0,21
4.9
koordinasi tim (TC) 0,26 *** 4,66 0,30 *** 4
7.2
Tim kekompakan (TC) 0,21 ** 4.20 0,38 *** 2
DR2 0,36 *** 0,28 ***
DF 56,49 38.16
3. Tim dukungan-simbiosis dan reputasi 0,03 0.56 0.01 0,14
Tim dukungan-altruisme 0,16 * 2,55 0.02 0.25
1,8
Tim koordinasi-simbiosis dan reputasi 0.11 1,71 0,13 4
Tim koordinasi-altruisme 0,28 *** 3.58 0,08 0.95
Tim kekompakan-simbiosis dan
reputasi 0,09 1,29 0,18 * 2,46
1.0
Tim kekompakan-altruisme 0,09 1,30 0,07 1
DR2 0,03 ** 0,03 **
DF 3,82 3,32

* P < 0,05, ** P < 0,01, *** P <0,001; Jenis kelamin: 1¼Pria; 2¼ Perempuan.
 (Z: support team)

0,5

- -2 2 Z-max
Z-rata
0,5
ESIB

-1

Z-min
-
1.5

-2
Altruisme

Gambar. 1. Tim dukungan-altruisme.

dilihat dari tinjauan literatur, telah berfokus pada anteseden inovasi karyawan individu. Namun, jelas bahwa
tim semakin bertanggung jawab atas inovasi layanan organisasi (Chen et al., 2007; Sundstrom, 1999).
Tujuan utama dari penelitian ini adalah untuk menyelidiki hubungan positif antara dan di antara KS, SIP
dan budaya tim dari tim perhotelan, dan untuk mengklarifikasi peran moderat dari budaya tim yang
dirasakan. Empat hipotesis didukung oleh data empiris, menunjukkan bahwa ada hubungan langsung yang
signifikan antara KS dan SIP (Bank & Millward, 2000), dan antara budaya tim dan SIP (Drach-Zahavy &
Somech, 2001). Selain itu, hasilnya sangat menunjukkan bahwa budaya tim memoderasi hubungan antara
KS dan SIP (Chen et al., 2007).

Ada hasil yang menarik mengenai dimensi untuk KS Cina dalam penelitian ini: simbiosis dan reputasi
muncul sebagai dimensi tunggal, sementara altruisme muncul sebagai dimensi lain. Hasil ini berbeda dari
apa yang telah ditunjukkan oleh penelitian lain (Davenport & Prusak, 1998; Walz & Niehoff, 2000). Lalu
mengapa hanya ada dua dimensi KS untuk orang Cina: simbiosis – reputasi dan altruisme? Salah satu
alasan yang mungkin untuk hasil ini adalah bahwa simbiosis selalu dikombinasikan dengan reputasi di
masyarakat Cina. Dibutuhkan lebih banyak penelitian untuk mengklarifikasi dimensi KS Cina khusus.
Tabel 2 menunjukkan bahwa tim keramahan dalam penelitian ini telah menunjukkan lebih banyak
simbiosis-reputasi daripada altruisme (M ¼ 4,64 dan 4,37), dan lebih banyak dukungan tim daripada
kekompakan dan koordinasi tim (M ¼ 4,50, 4,28, dan 4,27, masing-masing). Selain itu, perilaku inovasi
layanan karyawan cenderung lebih besar daripada NSD tim perhotelan.

Seperti yang diharapkan, korelasi KS-SIP dan budaya tim-SIP keduanya positif. Pada awalnya kami
berhipotesis bahwa interaksi KS-SIP akan positif dengan tim yang memiliki budaya tim yang baik, dan
karena itu lebih mungkin untuk mengambil keuntungan dari KS yang tinggi untuk menghasilkan SIP yang
lebih tinggi. Pemeriksaan lebih lanjut dari analisis menunjukkan

(Z: koordinasi tim)

0,5

0
- Z-
0,5 -2 2 max
ESIB

Z-
rata

-1
Z-
min
-
1.5

-2
Altruisme
Ga
mb
ar.
2. koordinasi-altruisme tim.
 M.-L. Monica Hu et al. / Pariwisata Manajemen 30
(2009) 41-50 47

(Z: kekompakan tim)

2

1,5

Z-max

1
NSD

Z-rata

0,5

Z-min

0
- -2 2
0,5

Simbiosis & reputasi

Gambar. 3. Tim kekompakan-simbiosis dan reputasi.

korelasi yang lebih kuat antara dimensi KS dan ESIB, dan korelasi yang lebih lemah antara dimensi KS dan
NSD; ini juga menunjukkan korelasi yang lebih lemah antara dukungan tim dan SIP (ESIB dan NSD), dan
yang lebih kuat antara koordinasi tim dan keterpaduan dan SIP (ESIB dan NSD). Studi ini menemukan,
kemudian, bahwa KS berkorelasi positif dengan SIP, dan bahwa tim yang berkembang baik
membudidayakan diri sendiri fungsi dukungan tim, koordinasi tim dan kohesivitas tim dan secara langsung
mempromosikan SIP. Artinya, baik KS dan budaya tim memperkuat SIP. Hasil ini mendukung studi KS,
TC dan SIP oleh Drach-Zahavy dan Somech (2001), dan Bank dan Millward (2000). Para peneliti
menemukan bahwa dampak positif KS dan TC pada SIP adalah signifikan. Dari perkiraan koefisien, mereka
menyimpulkan bahwa karyawan hotel dengan tingkat KS dan TC yang tinggi cenderung memiliki lebih
banyak ESIB, sedangkan mereka yang memiliki tingkat koordinasi tim dan kekompakan yang tinggi
cenderung memiliki lebih banyak NSD. Akhirnya, tidak ada dasar yang ditemukan untuk hubungan
langsung antara dukungan tim dan NSD.

Temuan kami dengan jelas menunjukkan bahwa TC memoderasi pengaruh KS pada SIP. Hasil ini
mengenai efek moderasi dari budaya tim pada KS-SIP bersamaan, dengan penelitian sebelumnya oleh
Ahmed (1998), dan Gonzalez-Roma, Peiro, dan Tordera (2002). Temuan kami juga sesuai dengan hasil
penelitian Blazevic dan Lievens '(2004) tentang efek moderasi dari komunikasi terkoordinasi pada proses
SIP. Dengan kata lain, temuan kami menunjukkan bahwa hubungan antara KS dan SIP sepenuhnya moderat
oleh budaya tim industri perhotelan. Mereka juga membantu memperjelas peran penting 'budaya tim'
sebagai komponen mendasar, yang memungkinkan berbagi pengetahuan untuk mendorong inovasi (mis.,
Blazevic & Lievens, 2004). Ketika kami mengukur efek moderasi budaya tim pada hubungan KS-SIP, kami
menemukan bahwa ada tiga interaksi dua arah antara dan di antara dimensi KS dan budaya tim ketika
tujuannya adalah untuk memprediksi SIP. Memang, semua variabel ini adalah pra-diktator penting dari
hasil SIP, baik sendiri atau dalam kombinasi (lihat Tabel 4).

Secara lebih umum, hasil penelitian ini memperkuat bukti yang baru-baru ini terakumulasi bahwa KS dan
budaya tim dapat merugikan SIP (mis., Chi & Holsapple, 2005; Bank & Millward, 2000). Logika untuk
argumen ini bermula dari temuan bahwa faktor KS dan budaya tim, baik faktor 'lunak', tampaknya
menentukan (atau setidaknya berkorelasi positif dengan) keefektifan faktor 'keras' (yaitu, MENYESAP).
Oleh karena itu, jika industri perhotelan terus mengembangkan faktor-faktor lunak yang tampaknya berada
di luar lingkup manajemen, sementara juga mengembangkan SIP baik karyawan individu maupun tim kerja,
ini kemungkinan akan mendorong inovasi lebih lanjut. Temuan kami mengenai efek budaya tim ini
mengkonfirmasi klaim peneliti lain bahwa 'organisasi' lunak 'lebih penting daripada yang' keras '(misalnya,
Prajogo & Ahmed, 2006). Jadi sementara investasi dalam membangun tim sebenarnya tidak lebih mudah
dari itu
 

investasi dalam fasilitas atau teknologi baru, sangat sepadan dengan uang dan waktu untuk
mengembangkan kerja tim yang sukses dalam suatu organisasi.

Selain itu, penelitian organisasi tentang inovasi produk dan layanan telah terutama dilakukan pada tingkat
lintas disiplin (Karniouchina, Victorino, & Verma, 2006), dengan studi yang berfokus terutama pada KM
dan lingkungan organisasi. Dengan menunjukkan bahwa budaya tim dapat berfungsi sebagai latar belakang
kontekstual untuk interaksi KS, SIP, dan KS-SIP, penelitian ini memperkuat pemahaman kami tentang
budaya tim. Untuk memperluas temuan ini, maka, penelitian masa depan dapat fokus pada dua bidang
spesifik. Pertama, dan sehubungan dengan poin sebelumnya, variabel yang dimasukkan dalam penelitian ini
sengaja dibatasi dalam ruang lingkup untuk memfasilitasi pengujian. Oleh karena itu penelitian lebih lanjut
yang menyelidiki kompleksitas aspek 'keras' dan 'lunak' manajemen inovasi layanan dapat menguntungkan
memasukkan variabel yang lebih jelas, termasuk mengendalikan dan memoderasi variabel seperti
lingkungan organisasi. Kedua, penelitian ini tidak menetapkan metode aktual untuk mengembangkan
praktik manajerial yang dapat menciptakan lingkungan organisasi dan budaya yang digambarkannya, dan
ini adalah tujuan lain yang ingin dicapai oleh studi di masa depan. Investigasi semacam itu, bagaimanapun,
akan membutuhkan desain longitudinal untuk menguji sifat hubungan jika mereka berharap untuk
menghasilkan wawasan yang sangat berguna.
6.1. Implikasi manajerial

Adapun implikasi praktis dari temuan ini, penelitian ini telah menunjukkan pentingnya karyawan, atau '' sisi
karyawan, '' di perusahaan jasa: jelas bahwa untuk mencapai SIP tinggi, organisasi perhotelan perlu terlebih
dahulu mengembangkan dan memastikan Perilaku KS; Selain itu, budaya tim yang lebih baik juga berarti
peningkatan SIP. Karena budaya tim berdasarkan kerja sama, dukungan organisasi, dan kebersamaan akan
merangsang KS yang lebih besar dalam organisasi, itu juga akan memotivasi dan memberdayakan individu
dalam organisasi untuk berinovasi. Jika manajer lebih fokus pada anggota tim individu dalam organisasi
perhotelan, maka semua anggota tim, yaitu, semua karyawan akan didorong untuk memenuhi semua
kebutuhan layanan organisasi mereka. Selain itu, penting bahwa semua tindakan manajerial harus secara
konsisten menunjukkan kepedulian manajemen terhadap karyawan dan pelanggan.

Temuan dari penelitian ini juga dapat membantu manajer untuk memahami pentingnya elemen lunak
seperti berbagi pengetahuan, budaya tim, dan 'iklim organisasi' (Prajogo & Ahmed, 2006). Namun, efek
moderasi juga berarti bahwa tiga situasi 'campuran' hanya dapat dicapai melalui pemahaman mendalam
tentang hubungan antara dan di antara konfigurasi yang berbeda dari KS dan budaya tim. Efek kuat dari
kedua KS dan budaya tim diamati dalam penelitian ini, dan fakta bahwa SIP mengarah pada kepuasan
pelanggan (Bouncken, 2005; Jeong & Oh, 1998), jelas menunjukkan bahwa meningkatkan KS, budaya tim
dan inovasi layanan adalah suatu keharusan manajerial.

6.2. Keterbatasan studi ini dan arahan untuk penelitian masa depan

Dua keterbatasan potensial dari penelitian ini harus diperhatikan. Pertama, untuk menangkap persepsi
anggota tim tentang KS, budaya tim, dan SIP, variabel-variabel ini diukur dengan cara pelaporan diri
subjek, sehingga meningkatkan masalah variasi metode umum (CMV; Podsakoff & Organ, 1986 ). Oleh
karena itu para peneliti mengadopsi uji satu faktor Harman untuk menyelidiki masalah ini. Menurut
Podsakoff et al. (2003), masalah CMV ada jika satu faktor muncul dari analisis faktor terbukti untuk
menjelaskan sebagian besar varians. Namun, hasil analisis faktor eksplorasi (EFA) dengan solusi faktor
tidak diputar menyarankan bahwa tidak ada faktor umum tunggal muncul, dengan faktor terbesar
menjelaskan 36,90% dari varians. Selain itu, kami juga menggunakan CFA untuk menilai tingkat keparahan

CMV (lihat Korsgaard & Roberson, 1995). Jika CMV memang merupakan masalah yang signifikan, model
faktor tunggal harus sesuai dengan data serta model yang dihipotesiskan. Dalam kasus kami, kami
menemukan bahwa model tujuh faktor memberikan kecocokan yang lebih baik daripada model faktor
tunggal (misalnya, c2 / df ¼ 1.2 dan 5.6; GFI ¼ 0.96 dan 0.76; CFI ¼ 0.97 dan 0.78; NFI ¼ 0.90 dan 0.68;
NFI ¼ 0,97 dan 0,75, RMSEA ¼ 0,05 dan 0,11, masing-masing) (Bentler, 1995; Hu dan Bentler, 1995;
Steiger, 1990). Hasil yang disebutkan sebelumnya diambil bersama-sama menunjukkan bahwa masalah
CMV seharusnya tidak memiliki efek buruk yang signifikan pada temuan kami.

Kedua, kami memilih karyawan hotel wisata internasional sebagai sampel kami, yang mungkin tampaknya
mengangkat masalah kemampuan generalisasi. Namun, karyawan dan tim hotel sebenarnya merupakan
sampel yang sangat relevan (Sackett & Larson, 1990) untuk menguji hubungan-kapal antara dan di antara
pengetahuan dan inovasi (mis., Smith, Collins, & Clark, 2005). Meskipun kami yakin bahwa sampel saat ini
sesuai untuk menguji model kami, kami juga mendorong peneliti di masa depan untuk menguji model yang
sama dengan sampel lain (mis., Tim manajemen puncak).
 

Lampiran

Pertanyaan dalam wawancara terstruktur:

Q1. Bagaimana Anda melakukan berbagi pengetahuan di organisasi hotel? Apa mekanisme hotel untuk
mempromosikan pertukaran pengetahuan?

Q2. Apakah organisasi Anda mendukung inovasi layanan? Bagaimana organisasi mendukung inovasi
layanan?

Q3. Apa isi layanan dan inovasi produk dari hotel dalam 3 tahun terakhir? Apa faktor yang berpengaruh?

Q4. Peran apa yang dimainkan karyawan dan pelanggan dalam desain dan proses layanan baru? Apa
pentingnya mereka?

Q5. Apa dampak dari layanan masa lalu dan inovasi produk di hotel?

Q6. Apa rencana hotel untuk layanan dan inovasi produk di masa depan?

Berbagi Pengetahuan perhotelan Tim dan Kinerja Layanan Inovasi

*Silakan gunakan skala berikut dalam peringkat Anda untuk menunjukkan

berapa banyak Anda setuju / tidak setuju dengan pernyataan berikut.

1 2 3 4 5 6
Denga Tidak Denga
n kuat setuju Sedikit Sedikit Setuju n kuat
tidak
setuju tidak setuju setuju setuju

Bagian I: Berbagi pengetahuan

Ini mendefinisikan studi “Tim” sebagai jaringan dari semua rekan

kerja yang berbagi pengetahuan, dan yang bersama-sama pelanggan
layanan sebagai satu unit, terlepas dari setiap pelanggan s kelas.
Bagian ini menyangkut persepsi Anda tentang berbagi pengetahuan
yang terjadi dalam unit Anda.

1 Saya senang untuk belajar dan berbagi pengetahuan di 1 2 3 4 56

 antara tim yang berbeda
Saya percaya bahwa anggota harus saling membantu
melalui kerja sama tim untuk berbagi pengetahuan
2 asuh 1 2 3 4 56
Dalam pengaturan tim, saya akan berbagi ilmu dengan
3 rekan-rekan yang telah membantu saya di masa lalu 1 2 3 4 56
Saya ingin menjadi orang dengan pengetahuan
4 profesional di mata rekan-rekan saya 1 2 3 4 56
Saya percaya bahwa berbagi pengetahuan di antara
tim-tim dapat membantu membangun citra saya
5 sebagai ahli 1 2 3 4 56
Saya menghormati kesan orang lain bahwa saya
6 bersedia untuk membantu orang 1 2 3 4 56
Membantu masalah pekerjaan alamat tim saya akan
7 membuat saya merasa senang dan puas 1 2 3 4 56
Saya menikmati bertukar pengetahuan dan saya tidak
8 meminta imbalan apa pun 1 2 3 4 56
Saya bersedia untuk menggunakan waktu luang saya
9 untuk membantu anggota tim lainnya 1 2 3 4 56
1 Saya pribadi akan membantu anggota tim lain terlepas
0 dari apakah atau tidak mereka meminta 1 2 3 4 56
bantuanku
1
1 Saya bersedia untuk membantu anggota tim lainnya
1 2 3 4 56

Bagian II: Tim Skala Budaya

Bagian ini menyangkut tim layanan Anda.

Saya tim dukungan pengetahuan dan teknis berbagi

1 informasi 1 2 3 4 56
Saya atasan langsung dukungan pengetahuan dan
2 teknis berbagi informasi 1 2 3 4 56
Saya Unit pengawas dukungan pengetahuan dan teknis
3 berbagi informasi 1 2 3 4 56
Saya supervisor departemen dukungan pengetahuan
4 dan teknis berbagi informasi 1 2 3 4 56
Dalam organisasi saya, selalu ada seseorang untuk
5 masalah pekerjaan alamat 1 2 3 4 56
Ini koordinat Hotel teamwork melalui aturan dan
6 prosedur resmi 1 2 3 4 56
Ini koordinat Hotel teamwork melalui rencana kerja
7 pra-desain dan proses 1 2 3 4 56
Ini koordinat Hotel teamwork melalui pemimpin atau
8 asisten mereka 1 2 3 4 56
koordinator hotel ini ditunjuk untuk
9 mengkoordinasikan kerja sama tim 1 2 3 4 56
1 Ini koordinat hotel bekerja dengan langsung
0 berkomunikasi dengan anggota tim berpengetahuan 1 2 3 4 56
1 anggota ini hotel mengadakan pertemuan rutin untuk
1 mengkoordinasikan kerja sama tim 1 2 3 4 56
1 anggota ini hotel bertemu secara bebas untuk
2 membahas koordinasi kerja sama tim 1 2 3 4 56
Selama waktu luang kami, anggota tim dari hotel ini
1 mensosialisasikan dan menggelar berbagai kegiatan
3 sosial 1 2 3 4 56
1 Setiap anggota tim ini memberikan kontribusi sama
4 untuk inovasi layanan hotel kami 1 2 3 4 56
1
5 Tim layanan ini memiliki semangat yang baik 1 2 3 4 56
1
6 Anggota tim ini memiliki rasa yang kuat partisipasi 1 2 3 4 56
 M.-L. Monica Hu et al. / Pariwisata Manajemen 30
(2009) 41-50 49

Bagian III: skala Jasa kinerja inovasi

Bagian ini menyangkut inovasi layanan dari hotel Anda.

Di tempat kerja, saya mencari teknik layanan baru dan

1 metode 1 2 3 4 56
Di tempat kerja, saya kadang-kadang datang dengan
2 gagasan yang inovatif dan kreatif 1 2 3 4 56
Di tempat kerja, saya kadang-kadang mengusulkan ide-
3 ide kreatif dan mencoba untuk meyakinkan orang lain 1 2 3 4 56
Di tempat kerja, saya mencoba untuk mengamankan
pendanaan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk
4 melaksanakan inovasi 1 2 3 4 56
Di tempat kerja, saya memberikan rencana yang cocok
dan proses yang bisa diterapkan untuk mengembangkan
5 ide-ide baru 1 2 3 4 56
Secara keseluruhan, saya menganggap diri saya
6 anggota kreatif tim saya 1 2 3 4 56
Hotel ini menyediakan lingkungan yang sesuai untuk
7 mengembangkan layanan baru 1 2 3 4 56
Semua departemen dan unit berinteraksi dengan baik
8 untuk mengembangkan bisnis baru 1 2 3 4 56
Ketika mengembangkan dan melaksanakan proyek-
9 proyek layanan baru, manajer dan layanan garis depan 1 2 3 4 56
personil berkolaborasi erat
10 Hotel ini akan menawarkan insentif atau promosi untuk
anggota yang terlibat dalam pengembangan baru 1 2 3 4 56
bisnis berdasarkan keberhasilan proyek mereka
1 Hotel ini akan mendedikasikan beberapa sumber daya
1 untuk mengembangkan layanan baru 1 2 3 4 56
1 tenaga kerja di hotel saat ini cukup untuk layanan baru
2 yang harus dikembangkan 1 2 3 4 56
13 Tim ini profesional dalam mengembangkan layanan
baru atau produk baru 1 2 3 4 56
14 Layanan baru yang dikembangkan oleh tim ini efektif
sehubungan dengan waktu, sumber daya dan 1 2 3 4 56
proses

Bagian IV: Data pribadi

1. Sex: (1). Laki-laki (2). Perempuan

2. berusia ______ tahun: usia

 3. tingkat tertinggi pendidikan: (1). SMA (SMK) atau di bawah (2). perguruan tinggi
teknik

(3). Universitas atau gelar master dan

universitas teknologi (4). di atas
4. Kepemilikan di hotel: 3-6
(1). Di bawah 3 tahun (2). tahun (3). 6-9 tahun
(4 (5) 12-15
). 9-12 tahun . tahun (6). 15-18 tahun
(7 18-21 (8) 21 tahun ke
). tahun . atas
5. Status perkawinan: (2). (3).
(1). Menikah Tunggal Lainnya
6. departemen sekarang: (1). (2).
makanan & Minuman kamar (3). Personil
(5).
(4). Keuangan / Penjuala (6). Urusan
Akuntansi n Umum
(7). (8). (9). Hubungan
Keamanan ITU Masyarakat
(11).
(10). Pengembangan (12).
Pemasaran produk pembelian
(13). Pelayanan (14).
pelanggan Lainnya

7. Posisi saat ini: (1). Staf lini pertama (pelayan / pelayan, meja resepsionis, pembantu)

(2). pemimpin akar rumput atau supervisor

(3). Kepala Unit (supervisor, wakil manajer atau manajer)

(4). supervisor departemen

(5). tingkat tertinggi (general manager atau CEO)

Referensi

Ahmed, PK (1998). Budaya dan iklim untuk inovasi. European Journal of In-novasi Manajemen, 1, 30-43.

Ardichvili, A., Page, V., & Wentling, T. (2003). Motivasi dan hambatan untuk berpartisipasi dan-pation
dalam komunitas virtual berbagi pengetahuan praktek. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 7 (1), 64-77.
Aune, L. (2002). Penggunaan pesona dalam anggur dan makan. International Journal of Contemporary
Hospitality Management, 14 (1), 34-37.

Bartol, KM, & Srivastava, A. (2002). Mendorong berbagi pengetahuan: peran sistem reward organisasi.
Journal of Leadership & Studi Organisasi, 9 (1), 64-76.

Bank, AP, & Millward, LJ (2000). Menjalankan model mental bersama sebagai suatu proses kognitif
didistribusikan. British Journal of Psychology, 91 (4), 513-523.

Bentler, PM (1995). EQS: persamaan Struktural memprogram manual. Encino, CA: Multi-variate Software.

Blazevic, V., & Lievens, A. (2004). Belajar selama proses pelayanan keuangan di-novasi baru: anteseden
dan efek kinerja. Jurnal Penelitian Bisnis, 57, 374-391.

Bouncken, RB (2005). strategi standarisasi dan individualisasi merek hotel: strategi yang cocok untuk
instrumen manajemen mutu dan pemasaran di Jerman. Journal of Hospitality & Leisure Marketing, 13
(3/4), 29-51.

Brotherton, B. (1999). Menuju tampilan definitif sifat perhotelan dan manajemen perhotelan. International
Journal of Contemporary Hospitality Management, 11 (4), 165-173.
Cabrera, A., Collins, WC, & Salgado, JF (2006). Penentu individu en-gagement dalam berbagi
pengetahuan. The International Journal of Manajemen Sumber Daya Manusia, 17 (2), 245-264.

Chan, A., Go, F., & Pine, R. (1998). Inovasi layanan di Hong Kong: sikap dan praktek. Layanan Industri
Journal, 18 (2), 112-124.

Chen, G., Kirkman, BL, Kanfer, R., & Allen, D. (2007). Sebuah studi bertingkat timbal-ership,
pemberdayaan, dan kinerja dalam tim. Jurnal Psikologi Terapan, 92 (2), 331-346.

Chaplin, WF (1991). Generasi selanjutnya dari penelitian moderator dalam psikologi kepribadian. Journal
of Personality, 59, 143-178.

Chi, L., & Holsapple, CW (2005). Memahami komputer-dimediasi antar-orga-nizational kolaborasi: model
dan kerangka kerja. Journal of Knowledge Man-agement, 9 (1), 53-75.

Clarke, T., & Rollo, C. (2002). inisiatif perusahaan dalam manajemen pengetahuan. Ed-ucation dan
Pelatihan, 43 (4/5), 206-214.

Cohen, J., Cohen, P., West, SG, & Aiken, LS (2003). Terapan analisis regresi / korelasi untuk ilmu perilaku
(3rd ed.). Hillsdale, NJ: Erlbaum.

Curran, PJ, Bauer, DJ, & Willoughby, MT (2004). Pengujian efek utama dan di-teraksi dalam model
pertumbuhan linier hirarkis. Psikologis Metode, 9 (2), 220-237.

Davenport, TH, & Prusak, L. (1998). Bekerja pengetahuan: Bagaimana organisasi mengelola

apa yang mereka ketahui. Boston, MA: Harvard Business School Press.

Drach-Zahavy, A., & Somech, A. (2001). inovasi tim pemahaman: peran proses tim dan struktur. Dinamika
Kelompok: Teori, Penelitian, dan Praktek, 5 (2), 111-123.
50 M.-L. Monica Hu et al. / Pariwisata Manajemen 30 (2009) 41-50

Earley, PC, & Mosakowski, E. (2000). Menciptakan budaya tim hybrid: tes empiris fungsi tim
transnasional. Academy of Management Journal, 43 (1), 26-49.

Enz, CA, & Siguaw, JA (2003). Menyingkap terbaik dari yang terbaik: inovasi dalam praktek Hotel.
Cornell Hotel dan Restaurant Administrasi Triwulanan, 44 (5/6), 115-123.

Erika, P., & Leigh, T. (1997). Negosiasi kerja sama tim: dampak informasi dis-tribution dan akuntabilitas
kinerja tergantung pada hubungan antara anggota tim. Perilaku Organisasi dan Proses Keputusan
Manusia, 72 (3), 364-383.

Finnegan, D., & Willcocks, L. (2006). berbagi masalah dalam pengenalan teknologi baru pengetahuan.
Journal of Enterprise Management Information, 19 (6), 200-221.

Foss, NJ, & Pedersen, T. (2002). Mentransfer pengetahuan dalam perusahaan multinasional: peran sumber
pengetahuan anak dan konteks organisasi. Jurnal Manajemen Internasional, 8 (1), 49-67.

Froehle, CM, Roth, AV, Chase, RB, & Voss, CA (2000). Anteseden efektivitas pembangunan layanan baru:
pemeriksaan eksplorasi pilihan operasi strategis. Journal of Research Service, 3 (1), 3-17.

Gilson, LL, & Shalley, CE (2004). Sebuah sedikit kreativitas berjalan jauh: sebuah exami-bangsa
keterlibatan tim dalam proses kreatif. Jurnal Manajemen, 30 (6), 453-470.

Goh, SG (2002). Mengelola transfer pengetahuan yang efektif: kerangka integratif dan beberapa implikasi
praktek. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 6 (1), 22-30.

Gonzalez-Roma, V., Peiro, JM, & Tordera, N. (2002). Pemeriksaan anteseden dan pengaruh moderator
kekuatan iklim. Jurnal Psikologi Terapan, 87 (3), 465-473.

Gustafsson, A., & Johnson, MD (2003). Bersaing dalam perekonomian jasa: Cara menciptakan keunggulan
kompetitif melalui pengembangan layanan dan inovasi. San Francisco, CA: Jossey- Bass.

Hallin, CA, & Marnburg, E. (2008). manajemen pengetahuan dalam industri perhotelan: review penelitian
empiris. Manajemen Pariwisata, 29 (2), 366-381.

Hertog, P. den (2000). layanan bisnis pengetahuan intensif sebagai co-produser inovasi. International
Journal of Manajemen Inovasi, 4 (4), 491-528.

Hoegl, M., Ernst, H., & Proserpio, L. (2007). Bagaimana kerja sama tim lebih penting sebagai dispersi
meningkat anggota tim. Jurnal Manajemen Produk Inovasi, 24 (2), 156-165.
Hu, L., & Bentler, PM (1995). Mengevaluasi model fit. Dalam RH Hoyle (. Ed), persamaan struktural
pemodelan: Konsep, masalah, dan aplikasi (pp 76-99.). Thousand Oaks, CA: Sage.

Hutchings, K., & Michailova, S. (2004). Memfasilitasi berbagi pengetahuan pada anak perusahaan Rusia
dan Cina: peran jaringan pribadi dan kelompok anggota-kapal. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 8 (2), 84-
94.

Jeong, M., & Oh, H. (1998). pengembangan fungsi kualitas: Sebuah kerangka kerja diperpanjang untuk
kualitas pelayanan dan kepuasan pelanggan di industri perhotelan. In-ternational Journal of Hospitality
Management, 17 (4), 375-390.

Jones, P., & Wan, L. (1992). Inovasi di industri makanan-layanan UK. International Journal of Manajemen
Perhotelan Kontemporer, 4 (4), 1-3.

Karniouchina, EV, Victorino, L., & Verma, R. (2006). Produk dan layanan inovasi: ide untuk masa depan
penelitian lintas disiplin. Journal of Product In-novasi Manajemen, 23, 274-280.

Raja, CA (1995). Apa perhotelan? International Journal of Hospitality Mengelola-ment 14 (3/4), 219-234.

Klimoski, R., & Mohammed, S. (1994). Tim model mental: Membangun atau metafora? Jurnal Manajemen,
20, 403-437.

Korsgaard, MA, & Roberson, L. (1995). keadilan prosedural dalam kinerja mengeva-tion: peran suara
instrumental dan non-instrumental dalam diskusi penilaian kinerja. Jurnal Manajemen, 21, 657-669.

Leenders, R., Th, AJ, van Engelen, JML, & Kratzer, J. (2003). Virtuality, com-munication, dan kreativitas
tim produk baru: perspektif jaringan sosial. Jurnal Teknik dan Manajemen Teknologi, 20 (1-2), 69-92.
Malhotra, A., & Majchrzak, A. (2004). Mengaktifkan penciptaan pengetahuan dalam tim yang jauh: praktik
terbaik untuk IT mendukung dan berbagi pengetahuan. Jurnal Manajemen Knowl-edge, 8 (4), 75-88.

Mason, D., & Pauleen, DJ (2003). Persepsi manajemen pengetahuan: analisis qual-itative. Jurnal
Manajemen Pengetahuan, 7 (4), 38-48.

Matear, S., Gray, BJ, & Garrett, T. (2004). orientasi pasar, pengembangan layanan baru investasi merek,
posisi pasar dan kinerja untuk layanan orga-nizations. International Journal of Management Service
Industry, 15 (3/4), 284-301.

Matthing, J., Sanden, B., & Edvardsson, B. (2004). pengembangan layanan baru: Belajar dari dan dengan
pelanggan. International Journal of layanan Manajemen Industri, 15 (5), 479-498.

Moffett, S., McAdam, R., & Parkinson, S. (2003). Analisis empiris aplikasi manajemen pengetahuan. Jurnal
Manajemen Pengetahuan, 7 (3), 6-26.
Mohamed, M., Stankosky, M., & Murray, A. (2004). Menerapkan prinsip-prinsip pengetahuan mengelola-
ment untuk meningkatkan kinerja tim lintas fungsional. Jurnal Manajemen Pengetahuan, 8 (3), 127-142.

Moultrie, J., Nilsson, M., Dissel, MUE, Janssen, S., & Van der Lugt, R. (2007). spasi Inovasi: menuju
kerangka kerja untuk memahami peran lingkungan fisik dalam inovasi. Kreativitas dan Inovasi
Manajemen, 16 (1), 53-65.

Nunnally, JC (1978). teori psikometri. New York: McGraw-Hill.

Nunnally, JC, & Bernstein, IH (1994). Teori psikometri (3rd ed.). New York:

McGraw-Hill.

Orfila-Sintes, F., Crespı'-Cladera, R., & Martı'nez-Ros, E. (2005). kegiatan inovasi di industri hotel: bukti
dari Kepulauan Balearic. Manajemen Pariwisata, 26 (6), 851-865.

Osborne, SP (1998). Penamaan binatang itu: Mendefinisikan dan mengklasifikasikan layanan di-novasi
dalam kebijakan sosial. Manusia Hubungan, 51 (9), 1133-1154.

Osterloh, M., & Frey, BS (2000). Motivasi, transfer pengetahuan, dan organisasi bentuk. Organisasi Sains,
11 (5), 538-550.

Ottenbacher, M., & Gnoth, J. (2005). Bagaimana mengembangkan perhotelan sukses dalam-novasi. Cornell
Hotel dan Restaurant Administrasi Triwulanan, 46 (2), 205-222.

Ottenbacher, M., Gnoth, J., & Jones, P. (2006). Mengidentifikasi faktor-faktor penentu keberhasilan dalam
pengembangan layanan-kontak tinggi baru: wawasan dari industri perhotelan. International Journal of
Service Industry Management, 17 (4), 344-363.

Parasuraman, A., Zeithaml, V., & Berry, LL (1988). Servqual: skala multiple-item untuk mengukur
persepsi konsumen terhadap kualitas layanan. Journal of Ritel, 64, 12-40.

Podsakoff, PM, & Organ, DW (1986). Laporan diri dalam penelitian organisasi:

masalah dan prospek. Jurnal Manajemen, 12, 69-82.

Podsakoff, PM, MacKenzie, SB, Lee, J., & Podsakoff, NP (2003). metode umum bias dalam penelitian
perilaku: sebuah tinjauan kritis dari literatur dan obat recom-diperbaiki. Jurnal Psikologi Terapan, 88,
879-903.
Prajogo, DI, & Ahmed, PK (2006). Hubungan antara stimulus inovasi, kapasitas inovasi, dan kinerja
inovasi. R & Manajemen D, 36 (5), 499-515.

Quinn, JB (1992). Perilaku perusahaan cerdas: model jalan inovasi individu di tempat kerja. Academy of
Management Journal, 37 (3), 580-607.

Sackett, PR, & Larson, JR (1990). strategi penelitian dan taktik di I / O psikologi. Di MD Dunnette, & L.
Hough (Eds.), Handbook psikologi industri dan organisasi (2nd ed.). (Pp 428-442.) Palo Alto, CA:
Consulting Psikolog Press.

Scott, SG, & Bruce, RA (1994). Penentu perilaku inovatif: model jalan inovasi individu di tempat kerja.
Academy of Management Journal, 37 (3), 580-607.

Smith, KG, Collins, CJ, & Clark, K. (2005). Ada pengetahuan, pengetahuan kemampuan Crea-tion, dan
tingkat pengenalan produk baru di perusahaan teknologi tinggi. Academy of Management Journal, 48,
346-357.

Stashevsky, S., & Koslowsky, M. (2006). Tim kepemimpinan kekompakan dan kinerja tim. International
Journal Tenaga Kerja, 27 (1), 63-74.

Steiger, JH (1990). evaluasi struktural Model dan modifikasi: pendekatan estimasi interval. Multivariat
Behavioral Research, 25 (2), 173-180.

Sundbo, J. (1996). Menyeimbangkan pemberdayaan: model berbasis sumber daya strategis mengorganisir
kegiatan inovasi dalam layanan dan berteknologi rendah perusahaan. Technovation, 16 (8), 397-409.

Sundstrom, E. (1999). The menantang mendukung efektivitas tim kerja. Sup-port efektivitas tim kerja. San
Francisco, CA: Jossey- Bass (pp 3-23.).

Sungsoo, P. (2005). peta pengetahuan untuk destinationsdneeds wisata dan implica-tions. Manajemen
Pariwisata, 26 (4), 583-594.

Label, S. (2002). kreativitas individu dan kemampuan kelompok untuk memanfaatkan sumber daya
individu yang kreatif: model bertingkat. Academy of Management Journal, 45, 315-330.

Thamhain, HJ (2003). Mengelola inovatif tim R & D. R & Manajemen D, 33 (3), 297-311.

Van de Ven, AH, Delbeeq, AL, & Koening, R. (1976). Penentu mode koordinasi di dalam organisasi.
American Sociological Review, 41, 332-338.

Victorino, L., Verma, R., Plaschka, G., & Dev, C. (2005). Inovasi layanan dan pilihan cus-gan APC di
industri perhotelan. Mengelola Service Quality, 15 (6), 555-576.
Walz, SM, & Niehoff, BP (2000). Organisasi perilaku kewarganegaraan: hubungan mereka dengan
efektivitas organisasi. Journal of Hospitality & Tourism Research, 24 (3), 301-319.

Yang, JT (2004a). berbagi pengetahuan yang berhubungan dengan pekerjaan: studi kasus Perbandingan.

Jurnal Manajemen Pengetahuan, 8 (3), 118-126.

Yang, JT (2004b). Kualitatif menangkap pengetahuan dan pembelajaran organisasi:

dua studi kasus di hotel Taiwan. Manajemen Pariwisata, 25 (4), 421-428.

Yang, JT (2007). berbagi pengetahuan: menyelidiki peran kepemimpinan yang tepat dan budaya
kolaboratif. Manajemen Pariwisata, 28 (2), 530-543.