TUGAS MANAJEMEN SUMBER DAYA KEPERAWATAN

“FRAMEWORK PERENCANAAN TENAGA KEPERAWATAN DI RS X”

DISUSUN OLEH:
KELOMPOK 2
MUHAMMAD KOKO HARTOPO (22090400038)
NAZALIA MUNIS YUNIFAR (22090400026)
PITA ROMAWATI (22090400035)
SITI ROHMAH SUBEKTI (22090400029)
VERA PUSPITA SARI (22090400004)

PROGRAM MAGISTER KEPERAWATAN

FAKULTAS ILMU KEPERAWATAN
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH JAKARTA
TAHUN 2023
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kita panjatkan kehadirat Tuhan yang Maha Esa karena atas rahmat dan

karuniaNya penulis dapat menyelesaikan Tugas Mata Kuliah Manajemen Sumber Daya

Keperawatan yang berjudul “Framework Perencanaan Tenaga Keperawatan” ini dengan

tepat waktu. Tugas ini disusun sebagai salah satu evaluasi mata kuliah Manajemen Sumber

Daya Keperawatan di Magister Keperawatan. Penulis menyadari bahwa dalam penulisan

tugas ini masih belum sempurna, hal ini dikarenakan keterbatas dan kemampuan yang

penulis miliki, oleh karena itu penulis mengharapkan kritik dan saran yang bersifat

membangun guna untuk kesempurnaan tugas ini, tidak lupa juga penulis ucapkan terima

kasih pihak yang membantu dalam menyelesaikan tugas ini.

Akhir kata mudah-mudahan tugas mata kuliah Manajemen Sumber Daya Keperawatan ini

bermanfaat bagi penulis khususnya dan bagi pembaca pada umumnya.

Penulis
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................2

DAFTAR ISI ............................................................................................................3
BAB I PENDAHULUAN ........................................................................................4
BAB II TINJAUAN PUSTAKA..............................................................................7
BAB IV ANALISA PERENCANAAN KEBUTUHAN PERAWAT ...................33
BAB V PENUTUP.................................................................................................35
DAFTAR PUSTAKA ............................................................................................37
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Peningkatan kebutuhan akan perawatan kesehatan yang berkualitas,

perkembangan teknologi medis, dan perubahan demografis telah

mengakibatkan tantangan baru dalam memenuhi kebutuhan tenaga

keperawatan yang memadai. Tenaga keperawatan memainkan peran penting

dalam memberikan perawatan yang aman, efektif, dan terjangkau bagi pasien.

Namun, kekurangan tenaga keperawatan, ketidakseimbangan antara jumlah

dan kualitas tenaga, serta kesenjangan antara kebutuhan dan kapasitas

perawatan dapat menghambat pencapaian tujuan kesehatan masyarakat.

Upaya mengatasi tantangan ini membutuhkan perencanaan tenaga

keperawatan yang komprehensif dan efektif. Framework perencanaan tenaga

keperawatan adalah alat yang digunakan untuk merencanakan, mengelola,

dan memperkirakan kebutuhan tenaga keperawatan dengan

mempertimbangkan berbagai faktor yang mempengaruhi pelayanan

kesehatan.

Penyajian gambaran umum tentang kebutuhan dan tantangan dalam

perencanaan tenaga keperawatan serta mengidentifikasi elemen-elemen kunci

yang harus dipertimbangkan dalam mengembangkan framework perencanaan

yang efektif. Faktor-faktor yang mempengaruhi kebutuhan tenaga

keperawatan diantarnya pertumbuhan populasi, perubahan demografis,

perkembangan teknologi medis, dan kebijakan kesehatan. Selain itu, juga

 perlu dianalisis tantangan yang dihadapi dalam perencanaan tenaga

keperawatan, seperti kekurangan tenaga, kebutuhan akan kualitas perawatan

yang tinggi, dan keterbatasan sumber daya.

Elemen-elemen penting yang harus dimasukkan dalam framework

perencanaan tenaga keperawatan, termasuk identifikasi kebutuhan, estimasi

tenaga yang diperlukan, pengembangan kebijakan dan regulasi, serta peran

teknologi dalam perencanaan tenaga keperawatan. Dengan memahami dan

menerapkan framework perencanaan yang tepat, diharapkan dapat

meningkatkan efisiensi dan efektivitas pelayanan kesehatan, mengoptimalkan

penggunaan sumber daya, dan memastikan ketersediaan tenaga keperawatan

yang berkualitas untuk memenuhi kebutuhan masyarakat.

Penelitian dan pembahasan tentang framework perencanaan tenaga

keperawatan sangat relevan dan penting untuk mengatasi tantangan yang

dihadapi dalam memenuhi kebutuhan pelayanan kesehatan yang berkualitas.

Melalui penelitian ini, diharapkan dapat memberikan wawasan yang

bermanfaat dan solusi yang dapat diterapkan dalam perencanaan tenaga

keperawatan untuk meningkatkan kualitas perawatan pasien dan mencapai

tujuan kesehatan masyarakat yang lebih baik.

1.2 Tujuan

1.2.1 Tujuan Umum

Untuk mengidentifikasi perencanaan tenaga keperawatan di rumah

sakit X Jakarta.
1.2.2 Tujuan Khusus

1. Mengidentifikasi kondisi internal termasuk didalamnya sumber daya

yang dimiliki oleh unit pelayanan di Rumah Sakit.

2. Mengidentifikasi kondisi eksternal yang dimiliki oleh Rumah Sakit.

3. Menganalisis kondisi ketenagaan unit pelayanan di Rumah Sakit.

4. Menyusun Research Framework penyediaan kebutuhan ketenagaan

perawat di unit pelayanan Rumah Sakit.

 BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Perencanaan Sumber Daya Manusia

2.1.1 Pengertian

Perencanaan sumber daya manusia adalah merencanakan

tenaga kerja agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan serta efektif

dan efisien dalam membantu terwujudnya tujuan. (Hasibuan, M

2008). Handoko (2001) perencanaan sumber daya manusia

merupakan serangkaian kegiatan yang dilakukan untuk

mengantisipasi permintaan-permintaan bisnis dan lingkungan pada

organisasi di waktu yang akan datang dan untuk memenuhi

kebutuhan-kebutuhan tenaga kerja yang ditimbulkan oleh kondisi-

kondisi tersebut. Perencanaan SDM adalah pengambilan

keputusan oleh pimpinan organisasi, artiya setiap personel dalam

organisasi memiliki kesempatan untuk mengambil keputusan

tentang rencana SDM rumah sakit (Ilyas, 2004). Jadi perencanaan

sumber daya manusia merupakan suatu kegiatan organisasi untuk

merencanakan kebutuhan tenaga kerja sehingga dapat memenuhi

kebutuhan perusahaandi masa mendatang.

Perencanaan tenaga (staff development) disebuah Rumah

Sakit didasarkan pada empat faktor yaitu kebutuhan tenaga baru,

tenaga yang sudah tersedia, tenaga yang sudah berhenti (pensiun),

tenaga yang akan pensiun (Muninjaya, 2004).

 2.1.2 Tujuan

Tujuan perencanaan SDM menurut Hasibuan (2008) adalah untuk:

- Menentukan kualitas dan kuantitas karywan yang akan mengisi

semuajabatan dalam perusahaan

- Menjamin tersedianya tenaga kerja masa kini maupun masa

depan,sehingga setiap pekerjaan ada yang mengerjakannya.

- Menghindari terjadinya mismanajemen dan tumpang tindih

dalampelaksanaan tugas.

- Mempermudah koordinasi, integrasi, dan sinkronisasi (KIS)

sehinggaproduktivitas kerja meningkat.

- Menghindari kekurangan dan atau kelebihan karyawan

- Pedoman dalam menetapkan program penarikan, seleksi,

pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan,

kedisiplinan, dan pemberhentian karyawan

- Pedoman dalam melaksanakan mutasi dan pensiun karyawan

- Penilaian karyawan.

Keperluan tenaga kerja menurut Triton PB, 2007 dapat

ditentukan melalui suatu proses perencanana yang terdiri atas tiga macam,

yaitu:

a. Top-down planning atau perencanaan dari atas ke bawah adalah

rencana menyeluruh dari perusahaan baik untuk jangka pendek,

menengah, dan jangka panjang menentukan jumlah SDM yang

dibutuhkan.
 b. Bottom-up planning atau perencanaan dari bawah ke atas dalam fungsi

manajerial dari MSDM merupakan proses perencanaan SDM yang

dimulai dari kelompok pekerjaan yang terkecil yang dijadikan dasar

untuk memperkirakan kebutuhan SDM untuk tahun berikutnya dalam

rangkamencapai target kerja yang telah ditetapkan.

c. Perencanaan ramalan

Perencanaan ramalan diperlukan karena persediaan SDM cendrung

tidak statis, bahkan cendrung dipengaruhi oleh arus SDM masuk

(seperti rekrutment SDM dan transfer SDM masuk) dan arus keluar

(seperti penyusutan SDM dan transfer SDM keluar). Perencanaan

SDM yang baik jika dapat meramal masa depan dengan cara

memproyeksikan hasil analisa informasi yang diperolehnya. Tujuan

peramalan SDM menurut Hasibuan (2008) antara lain: meramalkan

kebutuhan dan persediaan tenaga kerja yang ada, meramalkan

kemajuan perusahaan dan teknologi sehingga harus dilaksanakan

pelatihan dengan kurikulum yang tepat, meramalkan kemajuan

pendidikan dan peningkatan kemampuan SDM, meramalkan

kebutuhan akan jenis-jenis kecakapan yang berlainan dan jenis SDM

pada masa yang akan datang, meramalkan kebijaksanaan perburuhan

pemerintah, seperti usia, UMR, dan jam kerja.

2.2 Standar Tenaga Keperawatan

Standar tenaga keperawatan adalah penetapan kebutuhan tenaga

keperawatan (perawat dan bidan) baik jumlah, kualifikasi maupun

 kualitas untuk melaksanakan pelayanan keperawatan/kebidanan yang

telah ditetapkan. Lingkup standar tenaga keperawatan mencakup 5

standar yaitu: tugas pokok perawat dan bidan di Rumah Sakit sebagai

manajer maupun perawat pelaksana, kualitfikasi tenaga keperawatan di

Rumah Sakit, kebutuhan tenaga keperawatan, pengembangan karir dan

sistem penghargaan tenaga keperawatan, penilaian kinerja tenaga

keperawatan. Semua lingkup ini terdiri dari Standard I s.d V).

Standar I : Tugas pokok tenaga keperawatan Rumah Sakit.

a. Tugas pokok manajer keperawatan tertinggi (Top

manajer).

b. Tugas pokok manajer keperawatan menengah

c. Tugas pokok manajer keperawatan tingkat bawah

d. Tugas pokok tenaga keperawatan pelaksana

Standar II : Kualifikasi di Rumah Sakit diatas diuraikan berdasarkan

pernyataanstandar, rasional dan kriteria.

Standar III : Kebutuhan tenaga keperawatan, diuraikan tentang

pernyataan standar, rasional dan kriteria.

Standar IV: Pengembangan karir dan sistem penghargaan tenaga

keperawatan diuraikan tentang pernyataan, standar,

rasional dan kriteria serta dilampirkan pedoman cara-

cara perhitungan kebutuhan tenaga (DepKes RI, 2005).

2.3 Perkiraan Kebutuhan Tenaga Keperawatan

Penetapan jumlah tenaga keperawatan harus disesuaikan dengan

kategori yang akan dibutuhkan di setiap unit seperti kategori klien yang

dirawat, rasio perawat untuk memenuhi asuhan keperawatan sesuai

standar praktik keperawatan. Selain itu, penetapan jumlah tenaga dapat

ditinjau berdasarkan waktu perawatan langsung, perawatan tidak

langsung, dan pendidikan kesehatan. Rata-rata waktu yang dibutuhkan

untuk perawatan langsung (direct care) adalah 4-5 jam/klien/hari,

perawatan tidak langsung (indirect care) adalah 36 menit/klien/hari,

sedangkan untuk pendidikan kesehatan berkisar 15

menit/klien/hari(Gillies, 1994 dalam Arwani & Supriyatno, 2006).

Kategori keperawatan klien terbagi atas empat yaitu perawatan

mandiri (self care), perawatan sebagian (partial care), perawatan total

(total care), perawatan intensif (intensive care). Perawatan mandiri (self

care), yaitu klien memerlukan bantuan minimal dalam melakukan

tindakan keperawatan dan pengobatan. Klien melakukan aktivitas

perawatan diri secara mandiri. Perawatan sebagian

a. Perawatan mandiri (self care), yaitu klien memerlukan bantuan

minimaldalam melakukan tindakan keperawatan dan pengobatan.

b. Perawatan sebagian (partial care), yaitu klien memerlukan bantuan

sebagian dalam tindakan keperawatan dan pengobatan tertentu,

misalnya pemberian obat intravena, mengatur posisi.

c. Perawatan total (total care), yaitu klien memerlukan bantuan secara

penuhdalam perawatan diri dan memerlukan observasi secara ketat.

d. Perawatan intensif (intensive care), yaitu klien memerlukan

 observasi dantindakan keperawatan yang terus menerus.

2.4 Konseptual Frame Work

Pengembangan dan perencanaan SDM keperawatan dengan

menggunakan conseptual framework for nursing workforce

management didasarkan atas 3 aspek, yaitu:

2.4.1 Kebijakan dan perencanaan

Kebijakan adalah suatu mekanisme yang menetapkan batasan

atau batas untuk tindakan administratif dan menentukan arah untuk

diikuti. Kebijakan sebagai pernyataan umum yang luas dari tindakan

yang diharapkan yang dipakai sebagai petunjuk untuk membuat

keputusan manajerial atau untuk mengatasi tindakan bawahan

(Swanburg, 2000).

Pembuatan kebijakan adalah bagian dari fungsi perencanaan

manajemen puncak salah satunya adalah perencanaan SDM.

Perencanaan SDM merupakan pengambilan keputusan oleh

pimpinan organisasi artinya ada proses pengambilan keputusan

sehingga semua personel yang memiliki otoritas diberi

kesempatan untuk duduk bersama mengambil keputusan tentang

rencana SDM rumah sakit dimasa depan. Diharapkan personel

tersebut mempunyai persepsi yang sama terhadap masalah

sehingga mempunyai titik temu untuk menyelesaikan masalah

tersebut (Ilyas, 2004).

Pimpinan rumah sakit harus dapat meramalkan tentang

 kebutuhan jumlah dan jenis SDM dimasa depan. Dengan

menggunakan data kecendrungan indikator rumah sakit dan

informasi seperti: BOR, angka rawat inap, angka kunjungan

rawat jalan, jumlah penduduk dan data epidemiologis, maka

pimpinan rumah sakit dapat meramalkan kecendrungan tuntutan

masyarakat akan pelayanaan kesehatan (Ilyas, 2004).

Menurut WHO, 2003 kebijakan dan perencanaan terbagi

atas tiga hal yaitu

a. Keterlibatan perawat dalam kebijakan kesehatan dan

perencanaan program.

b. Rencana strategik keperawatan sebagai bagian integral dari

sumber perencanaan dan pengembangan sistem kesehatan

sumber dayamanusia

c. Rencana dan kebijakan terkait dengan sumber dan finansial

2.4.2 Pengembangan, Pendidikan, dan Pelatihan

Pengembangan adalah suatu usaha untuk meningkatkan

kemampuan teknis, teoretis, konseptual, dan moral karyawan

sesuai dengan kebutuhan pekerjaan/jabatan melalui pendidikan

dan pelatihan (Hasibuan, 2008).Merencanakan pengembangan

merupakan cara untuk membantu pekerja untuk menjaga atau

meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan yang

diperlukan untuk melakukan pekerjaannya. Pengembangan

pekerja memfokuskan pada pelatihan di tempat kerja, penugasan

pada proyek khusus, rotasi pada pekerjaan lain, belajar mandiri,

pelatihan internal, dan eksternal, mentoring, menghadiri

konferensi, seminar dan lokakarya (Wibowo, 2007).

Instruksi Presiden Republik Indonesia Nomor 15 tanggal 13

September 1974 dalam Hasibuan M, 2008 pendidikan adalah

segala usaha untuk membina kepribadian dan mengembangkan

kemampuan manusia Indonesia, jasmaniah dan rohaniah, yang

berlangsung seumur hidup, baik didalam maupun diluar sekolah

dalam rangka pembangunan persatuan Indonesiadan masyarakat

adil dan makmur berdasarkan Pancasila (Hasibuan, 2008).

Pelatihan adalah bagian pendidikan yang menyangkut proses

belajar untuk memperoleh dan meningkatkan keterampilan di

luar sistem pendidikan yang berlaku, dalam waktu yang relatif

singkat dan dengan metode yang lebih mengutamakan praktek

dari pada teori (Hasibuan , 2008).

Tujuan pelatihan dan pengembangan karyawan menurut

Handoko (2001) antara lain: Pelatihan dan pengembangan

dilakukan untuk menutup ”gap” antara kecakapan atau

kemampuan karyawan dengan permintaan jabatan, program-

program tersebut diharapkan dapat meningkatkan efisiensi dan

efektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran

kerja yang telah ditetapkan.

Jenis-jenis pengembangan menurut Hasibuan (2008) antara

lain:

a. Pengembangan secara informal yaitu karyawan atas

keinginan dan usah sendiri melatih dan mengembangkan

dirinya dengan mempelajari buku-buku literatur yang ada

hubungannya dengan pekerjaan atau jabatannya.

b. Pengembangan secara formal yaitu karyawan ditugaskan

perusahaan untuk mengikuti pendidikan atau latihan, baik

yang dilakukan perusahaan maupun yang dilaksanakan oleh

lembaga-lembaga pendidikan atau pelatihan.

Pengembangan pendidikan secara formal dilakukan

perusahaan karena tuntutan pekerjaan saat ini ataupun masa

datang, yang sifatnya nonkarier atau peningkatan karier

seorang karyawan.

Sasaran pengembangan karyawan menurut Hasibuan (

2008) adalah meningkatkan kemampuan dan keterampilan

teknis mengerjakan pekerjaan atau technical skills,

meningkatkan keahlian dan kecakapan pemimpin serta

mengambil keputusan atau managerial skills dan conceptual

skills.

Sasaran pelatihan dan pengembangan menurut Handoko

(2001) adalah:

a. Isi program; isi program ditentukan oleh identifikasi

kebutuhan-kebutuhandan sasaran-sasaran pelatihan.

b. Prinsip-prinsip belajar; prinsip-prinsip ini adalah program

bersifat partisipatif, relevan, pengulangan dan pemindahan,

serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan para

peserta latihan. Semakin terpenuhi prinsip-prinsip tersebut

maka latihan akan semakin efektif.

Menurut WHO, 2003 bahwa pengembangan, pendidikan

dan pelatihan terdiri dari:

a. Koordinasi antara pendidikan dan pelayanan

Koordinasi antara pendidikan dan praktik pelayanan

membutuhkan arahan pendidikan, yaitu suatu kritik untuk

mencapai pelayanan kesehatan yang wajar dan dapat diterima.

Mekanisme kekuatan koordinasi antara pendidikan dan pelayanan

diperlukan untuk menerima perawat pendidik yang relevan untuk

kebutuhan pelayanan dan sebagai persyaratan.

b. Rekrutmen calon mahasiswa keperawatan

Strategi harus dikembangkan untuk memampukan

mahasiswa dari kemiskinan sosial ekonomi, latarbelakang,

dan mempunyai potensial perawat yang berkualitas.

Kesempatan rekrutment menjadi lebih kompleks dimana

perawat diterima dengan gaji yang rendah, insentif yang

lemah dan status yang rendah. Selain itu buruknya distribusi

perawat disetiap sektor profesi kesehatan.

c. Pendidikan berdasarkan kompetensi

Pendidikan yang didasarkan kompetensi mempunyai

 pendekatan yang berbeda. Kurikulum, metoda pembelajaran

dan penerapan pembelajaran didesain untuk

mengembangkan kompetensi, pengetahuan dan

keterampilan. Kompetensi yang dimiliki perawat sebagai

standar dalam pemberian pelayanan sehingga dapat

memperbaiki kualitas pelayanan.

d. Pembelajaran multidisiplin

Strategi multidisiplin merupakan strategi positip yang

mempengaruhi kerjasama tim, pemahaman yang saling

menguntungkan dan memperbaiki komunikasi.

e. Budaya belajar sepanjang hayat

Budaya belajar sangat diperlukan bagi profesi kesehatan.

Pengetahuan dapat meningkat dengan budaya belaajr

sepanjang hayat.

f. Sistem pendidikan berkelanjutan

Sistem pendidikan berkelanjutan sangatlah penting untuk

mempertahankan, menerima, dan memperbaiki secara terus

menerus manajemen keperawatan dan pelayanan. Strategi

untuk mengembangkan sistem pendidikan yang

berkelanjutan melalui komite multidisiplin, anggota yang

mempunyai pengetahuan dan keterampilan yang

dibutuhkan. Konsil keperawatan juga mempunyai peranan

penting dalam sistem pendidikan berkelanjutan ini seperti

 adanya lisensi untuk praktek melalui registrasi.

2.4.3 Rekruitment dan Seleksi

Sumber tenaga baru di rumah sakit dapat berasal dari

jawaban terhadap iklan yang dibuat, calon yang datang melamar

sendiri, badan penyalur tenaga kerja serta rekomendasi dari

petugas rumah sakit sendiri. Selain itu tenaga baru juga bisa

didapat dari Universitas, organisasi profesi, sekolah kejuruan

kesehatan dan lain-lain.

Willan JA (1990) dalam Aditama (2004), menyatakan

bahwa calon pekerja di rumah sakit biasanya membutuhkan

informasi antara lain informasi tentang rumah sakit secara

umum, jenis pekerjaan yang ditawarkan, kemungkinan

pengembangan rumah sakit dimasa datang, gaji dan fasilitas

yang akan didapatnya, kemungkinan kesempatan pendidikan

lanjutan.

Proses yang dapat dilakukan dalam menseleksi pegawai

baru dapat meliputi wawancara, tes tertulis tentang pengetahuan

yang sesuai kerjanya maupun pengetahuan lain secara umum,

mempelajari curriculum vitae, menghubungi pimpinan kerja

sebelumnya, tes langsung kemampuan yang dipunyai (misalnya

mendemonstrasikan penggunaan komputer, kemampuan

melakukan pembedahan), serta tes psikologi (Aditama, 2004).

2.4.4 Penempatan dan Utilisasi

Menurut WHO, 2003 penempatan dan utilisasi terbagi atas:

a. Keterampilan dan kompetensi komplementer

Keterampilan (skill mix) dan kompetensi komplementer dapat

terjadi dalam tim kesehatan. Skill mix sangat penting, karena

diasumsikan dapat meningkatkan biaya dan tuntutan kualitas.

Variasi peran dan kompetensi perawat dengan tenaga kesehatan

lainnya perlu adanya jaminan skill mix yang efektif. Skill mix

tergantung pada jumlah staf yang penyebarannya cukup tepat

terhadap keterampilan dan kompetensi. Adanya variasi peralatan

yang dapat di gunakan untuk menentukan skill mix yang

dibutuhkan.

b. Infrastruktur keperawatan yang relevan

Perawat membutuhkan infrastruktur yang tepat untuk

memberikan pelayanan yang terbaik. Infrastruktur yang

relevan meliputi lokal dan kepemimpinan yang baik,

modern dan inovatif.

c. Manajemen dan kepemimpinan yang efektif

Manajemen kepemimpinan yang efektif sangat penting

dalam mensuplai keperawatan di setiap sektor kesehatan.

Ada banyak strategi untuk meningkatkan manajemen dan

kepemimpinan dalam keperawatan yang bertujuan untuk

meningkatkan individu, team, dan kapasitas organisasi

melalui prinsip kegiatan pembelajaran.

d. Koordinasi kerja yang memadai dan pekerjaan yang

terorganisasi secara efisien. Kondisi kerja yang baik untuk

masalah perawat meliputi peralatan manajemen. Salari

merupakan bagian dari kondisi kerja. Gaji sangat penting untuk

nilai dan simbolik dalam tim kesehatan.

e. Sistem supervisi teknis

Sistem supervisi teknis yang efektif banyak dihubungkan

dengan standar dan kompetensi, sikap, perilaku perawat,

kapasitas pemikiran iritis, koordinasi antara pendidikan dan

pelayanan, kepemimpinan dan manajemen.

f. Kesempatan pengembangan karir

Kesempatan pengembangan karir untuk perawat melalui

promosi dalam pendidikan dan manajemen dengan menyediakan

insentif dan motivasi untuk klinikal, reward dan status nilai.

g. Sistem insentif

Sistem insentif dihubungkan untuk individu, tim, dan organisasi,

seperti insentif untuk beberapa orang bukan untuk lainnya.

Sistem insentif meliputi reward untuk prestasi kerja,

kesempatan pendidikan internasional bagi perawat, pembayaran

untuk studi tambahan dankualifikasi.

h. Kepuasan kerja

Organisasi dan sistem kesehatan mempunyai strategi yang dapat

memperbaiki kepuasan kerja, yaitu: 1). praktek dan prosedur;

 2). tujuan dan arahan; 3). kesatuan dan identitas.

Kepuasan kerja tergantung pada perspektif individu pada

pekerjaannya dan kehidupannya, serta bagaimana organisasi

memberikan iklim kerja bagi individu, dan kelompok.

Kepemimpinan, management, komunikasi, insentif, kondisi

kerja, beban kerja, kerja tim dan kelompok, kesempatan kerja

dan pendidikan merupakan bagian dari kepuasan kerja.

QUALITY, EQUITABLE & ACCESIBLE HEALTH

SERVICES

KUALITAS PELAYANAN
KEPERAWATAN
INDIVIDU PERAW AT YANG TERMOTIVASI DAN
BERKOMPETEN
1. KEBIJAKAN & 2. PENDIDIKAN, 3. PENYEBARAN DAN
PERENCANAAN PELATIHAN DAN PENDAYAGUNAAN
PENGEMBANGAN 3.1 Ketrampilan &
1.1 Keterlibatan perawat kompetensi
dlmpembuatan 2.1 Kordinasi komplementer
kebijakan antara
dan perencanaan 3.2 Infrastruktur
pendidikan
program kesehatan keperawatan yang
dan
relevan
pelayanan
1.2 Rencana strategik
keperawatan sebagai 3.3 Manajemen & kepemim
2.2 Rekrutmen
bagian integral dari mahasiswa pi nan yang efektif
perencanaan dan 3.4 Kondisi kerja yang
2.3 Pendidikan
pengembangan sistem baik dan organisasi
berdasarkan
kesehatan kerja yg efisien
kompetensi
1.3 Sistem finansial 3.5 Sistem supervisi
2.4 Belajar
teknis
dengan
multidisipli 3.6 Kesempatan
n pengembangan karir
4. REGULASI
2.5 Belajar sepanjang 3.7 Sistim insentif
hayat
5. MEMBUAT KEPUTUSAN BERDASARKAN EVIDENCE
3.8 Kepuasan Kerja
2.6 Sistim
Sumber: The Conceptual Framework forpendidikan
Nursing Workforce Management
berkelanjutan
 BAB III

PEMBAHASAN

3.2 Gambaran Umum RS X

Rumah X secara resmi berdiri sejak tahun 2019. RS X memiliki visi

“Menjadi penyedia jasa pelayanan kesehatan yang terdepan dan berfokus pada

pelanggan”. Misi RS X “Memberikan layanan kesehatan yang berkualitas,

berorientasi pada sinergi sumber daya dan tekhnologi terkini serta

pertumbuhan perusahaan yang berkelanjutan”. Core value rumah sakit yaitu

GREAT (caring, respect, excellent, innovative, teamwork).

3.3 Sarana dan Kapasitas

a. Rawat Jalan

Layanan rawat jalan yang diselenggarakan RS Pelabuhan Jakarta sebanyak

3 Klinik besar (Umum, Spesialis dan Gigi) dengan keseluruhan klinik

sebanyak 19 klinik, yaitu ;

a) Klinik Umum

1) Klinik MCU

2) Klinik Umum

b) Klinik Gigi

1) Klinik Gigi

2) Klinik Ortodontie

3) Klinik Bedah Mulut

c) Klinik Spesialis

1) Penyakit Dalam
 2) THT

3) Syaraf

4) Mata

5) Bedah Umum

6) Bedah Syaraf

7) Bedah Urologi

8) Ortopedi

9) Obstetri dan Gynekologi

10) Paru

11) Kulit dan Kelamin

12) Jantung dan pembuluh darah

13) Rehabilitasi Medik

14) Anak

d) Klinik Haemodialisa

Dari 14 klinik spesialis yang ada 5 klinik dengan rata-rata

kunjungan terbesar adalah :

1) Klinik Spesialis Penyakit Dalam sebanyak 1250 kunjungan

/bln

2) Klinik Spesialis Anak sebanyak 944 kunjungan /bln

3) Klinik Spesialis Mata sebanyak 890 kunjungan /bln

4) Klinik Haemodialisa sebanyak 619 kunjungan/bln

5) Klinik Spesialis Obgyn sebanyak 596 kunjungan /bln

6) Klinik Spesialis THT sebanyak 533 kunjungan /bln

 b. Rawat Inap

Untuk rawat inap terdiri dari 5 unit perawatan yaitu :

a) Ruangan Adenium

b) Ruagan Bergenia

c) Ruangan Camelia

d) Ruangan Daffodil

e) Ruangan Perinatologi

3.4 Kebijakan Pengembangan SDM

1. Kebijakkan – kebijakkan Pemerintah

a) UU RI No 44 / 2009 tentang Rumah Sakit

Dalam UU RI No 44 tahun 2009 tentang Rumah Sakit dijelaskan

bahwa Rumah Sakit adalah institusi pelayanan kesehatan yang

menyelenggarakan pelayanan kesehatan perorangan secara

paripurna (promotive, preventif, kuratif dan rehabilitatif) yang

menyediakan pelayanan rawat inap, rawat jalan, dan gawat darurat.

b) UU RI No 36 / 2014 tentang Tenaga Kesehatan

UU RI No 36 tahun 2014 tentang Tenaga Kesehatan pasal 11 ayat 1

yang dimaksud tenaga kesehatan adalah :

1) Tenaga medis

2) Tenaga psikologis klinis

3) Tenaga keperawatan

4) Tenaga kebidanan

5) Tenaga kefarmasian
 6) Tenaga kesehatan masyarakat

7) Tenaga kesehatan lingkungan

8) Tenaga gizi

9) Tenaga keterapian fisik

10) Tenaga ketekhnisian medis

11) Tenaga tekhnik biomedika

12) Tenaga kesehatan tradisional dan

13) Tenaga kesehatan lain

Pada pasal 30 ayat 1, 2 dan 3 disebutkan (1) Pengembangan tenaga

kesehatan diarahkan untuk meningkatkan mutu dan karier tenaga

kesehatan (2) Pengembangan tenaga kesehatan sebagaimana

dimaksud pada ayat (1) dilakukan melalui pendidikan dan

pelatihan serta kesinambungan dalam menjalankan praktik (3)

Dalam rangka pengembangan tenaga kesehatan, pimpinan daerah

dan pimpinan fasilitas pelayanan kesehatan bertanggung jawab atas

pemberian kesempatan yang sama kepada tenaga kesehatan dengan

mempertimbangkan penilaian kinerja.

c) UU RI No 32 / 2014 tentang Keperawatan

Pada bab II pasal 4 ayat 1 dan 2 dijelaskan bahwa tenaga

keperawatan terdiri dari vokasi dan profesi, dan tenaga profesi

terdiri dari ners dan ners spesialis, sedangkan pada pasal 18 (1)

setiap perawat yang menjalankan praktik keperawatan wajib

memiliki STR, dan syarat memiliki STR dan memperpanjang STR

 salah satunya adalah kompetensi.

d) Kepmenkes No 81/MENKES/SK/2004 Tentang Pedoman

Penyusunan Perencanaan Sumber Daya Manusia Kesehatan di

Tingkat Propinsi, Kabupaten, Kecamatan Rumah Sakit.

2. Kebijakkan – kebijakkan RS

a) Jenjang karier yang berlaku di RS X adalah :

D.III Keperawatan dibagi menjadi ;

❖ Penata rawat Pratama (lulus dalam masa percobaan)

❖ Penata rawat Muda (telah menduduki jabatan penata rawat

pratama minimal 6 tahun)

❖ Penata rawat Madya (telah menduduki jabatan penata rawat

muda minimal 6 tahun)

❖ Penata rawat Utama (telah menduduki jabatan penata rawat

madya minimal 6 tahun)

Sarjana Keperawatan dibagi menjadi :

❖ Staf Keperawatan Pratama (lulus dalam masa percobaan)

❖ Staf Keperawatan Muda (telah menduduki jabatan staf

keperawatan pratama minimal 6 tahun)

❖ Staf Keperawatan Madya (telah menduduki jabatan staf

keperawatan muda minimal 6 tahun)

❖ Staf Keperawatan Utama (telah menduduki jabatan staf

keperawatan madya minimal 6 tahun)

 b) Melanjutkan pendidikan yang berlaku di RS X adalah :

Apabila pekerja ingin melanjutkan pendidikan D3/ D4/S1/S2 baik

tugas belajar maupun biaya sendiri persyaratannya sebagai berikut :

1) Pekerja tetap dengan masa kerja di PT. RSP minimal 3 tahun

2) Usia maksimal 35 tahun

3) PKP baik

4) Lulus seleksi

5) Membuat surat pernyataan ikatan dinas

3.5 Analisa Situasi Lingkungan

Analisa lingkungan terdiri dari :

a. Analisa Eksternal : mencakup kekuatan dan kelemahan

b. Analisa Internal : mencakup peluang dan tantangan

Analisa Eksternal dan Internal saat ini popular disebut dengan Analisa

SWOT. Analisa SWOT dilakukan untuk mendapatkan rencana strategi jangka

panjang. Kekuatan yang dimiliki RS X antara lain:

1. Sumber/Resourses

a) Mempunyai tenaga dokter Spesialis yang cukup lengkap

b) Pegawai dan perawatnya berjiwa semangat

c) Tenaga Para Medis 122 perawat

d) Tenaga paramedis, perawat maupun bidan di RS X minimal D-III

e) Usia pegawai dan perawat relatif muda (tenaga produktif)

f) Sudah terakreditasi SNARS 1.1 dan ISO 9001:2015

g)
2. Pelayanan

a) Sudah cukup dikenal masyarakat sekitar karena berada dibawah

korporasi besar.

b) Tarif pelayanan RS X berkompetitif dengan tarif RS sekitarnya

c) Mempunyai sarana perparkiran yang luas.

d) Mempunyai lokasi/suasana yang strategis dan mudah dijangkau.

e) Gedung/ruangan yang tersedia mampu menampung kegiatan rawat

jalan dan rawat inap.

f) Sarana/fasilitas penunjang medis cukup lengkap seperti,

laboratorium, farmasi, radiologi dan rehabilitasi medis.

g) Jumlah tempat tidur relatif cukup 100 TT

h) Potensi pengembangan sarana masih sangat memungkinkan.

i) Pelayanan relatif banyak, contoh : rawat jalan, rawat inap, ICU,

Perinatologi, dan women clinic sebagai layanan unggulan

j) Mempunyai sarana ibadah.

k) BOR yang semangkin meningkat

Kelemahan yang dimiliki RS X

1. Sumber/Resourses

a) Pegawai yang pendidikannya belum sesuai dengan jenjang.

b) Motivasi kerja masih perlu ditingkatkan.

c) Keterampilan kerja para seluruh jajaran rumah sakit (pegawai dan

perawat) masih perlu ditingkatkan.

d) Disiplin waktu para dokter masih perlu ditingkatkan.

 e) Turn Over tenaga keperawatan cukup tinggi

2. Pelayanan

a) Orientasi konsumen terhadap pelanggan belum sepenuhnya

terlaksana.

b) Koordinasi antar unit masih perlu ditingkatkan.

c) Pengadaan barang menggunakan alur yang cukup panjang.

d) Beberapa jenis alat penunjang diagnostik masih kurang.

e) Belum bekerjasama dengan BPJS Kesehatan

Tantangan – tantangan yang dimiliki RS X

1. Sumber/Resourses

a) Jumlah pasien dengan jaminan asuransi dan pribadi yang terus

meningkat

b) Kepercayaan pasien semangkin meningkat

2. Pelayanan

a) Adanya rumah sakit yang lebih memiliki alat-alat canggih

b) Pertumbuhan RS sekitar semakin pesat

c) Terdapat 5 RS swasta yang cukup besar di sekitar RS X

d) Semangkin tinggi pengetahuan masyarakat mengenai peraturan /

hukum rumah sakit

Peluang-peluang yang dimiliki RS Pelabuhan Jakarta

1. Sumber/Resourses

a) Lokasi RS merupakan lokasi pengembangan kawasan perumahan

dan perkantoran (CBD).

 b) Pemanfaatan tenaga medis professional

c) Kerjasama dengan perusahaan sekitar cukup banyak

2. Pelayanan

a) Jumlah kunjungan pasien masih dapat ditingkatkan malalui

kegiatan rumah sakit proaktif dan pemasaran sosial.

b) Pemanfaatan sarana dan prasarana masih dapat ditingkatkan.

c) Kinerja dokter spesialis masih dapat ditingkatkan.

d) Kinerja perawat masih dapat ditingkatkan

3.6 Kebijakan dan Perencanaan Perkembangan

1. Pengembangan jenis pelayanan kesehatan.

Strategi ini dapat berupa pembukaan pelayanan kesehatan

pengembangan unit usaha yang bersifat komersial seperti

pengembangan layanan medical chek up, penunjang diagnostic lain

2. Pembenahan internal untuk meningkatkan daya saing

Pembenahan internal perlu dilakukan terutama untuk memperbaiki

kelemahan-kelemahan yang ada seperti pembenahan bidang sumber

daya manusia, sarana dan prasarana dan administrasi rumah sakit.

3. Peningkatan pelayanan yang berorientasi pelanggan

Peningkatan pelayanan kesehatan yang berorientasi pelanggan perlu

dilaksanakan terutama menghadapi persaingan rumah sakit yang

semakin ketat. Pasien dalam memilih rumah sakit tentu saja melihat

keunggulan yang dimiliki rumah sakit bersangkutan. Strategi ini dapat

berupa pengembangan fasilitas-fasilitas penunjang medis, penyediaan

 sistem rujukan, peningkatan kesembuhan pasien, peningkatan

pendidikan dan pelatihan SDM bidang kesehatan.

4. Melakukan Pelatihan, Seminar dan Workshop

Dalam meningkatkan pengetahuan dan skill perawat diperlukan

adanya pelatihan, seminar dan workshop secara rutin dan

berkesinambungan minimal untuk diklat internal 20 jam / tahun

5. Restrukturisasi pengelolaan keuangan

Pengelolaan keuangan yang efektif dan efisien merupakan kunci

kinerja keuangan yang sehat. Oleh sebab itu restrukturisasi perlu

dilaksanakan dengan cara antara lain evaluasi sistem keuangan yang

berlaku dan menyesuaikan dengan aturan keuangan perusahaan yang

mendorong efisiensi, efektivitas dan produktivitas.

6. Perencanaan Pendidikan Berkelanjutan

Perencanaan pendidikan berkelanjutan perlu dibuat dengan baik agar

kualitas asuhan keperawatan yang diberikan semakin meningkat, yaitu

ratio antara vokasional dan professional dapat mencapai 60 : 40 %.

3.7 Pelatihan Keperawatan

Pelatihan yang telah dilakukan di Rumah Sakit X khususnya untuk bidang

Keperwatan

1) Pelatihan manajemen bangsal

2) Pelatihan HD

3) Pelatihan ICU

4) Pelatihan BTCLS
5) Pelatihan EKG

6) Pelatihan Patient Safety

7) Pelatihan Instruktur Klinik

8) Pelatihan Asesor

9) Pelatihan Akreditasi RS

10) Pelatihan Service Exelent

11) Pelatihan Askep Pasien Penderita Kritis, Anak, dll

 BAB IV

ANALISA PERENCANAAN KEBUTUHAN PERAWAT

4.1 Kebutuhan Tenaga Keperawatan

RS Pelabuhan Jakarta saat ini mempunyai 124 perawat yang terdiri dari

84 perawat di Rawat inap dan 38 perawat di rawat jalan.

No Pendidikan Masa kerja

>10 thn 6-10 thn 3-5 thn < 3 thn Total
1 D.III 25 16 14 4 59
2 S1 (Ners) 2 1 21 0 24
Total 27 17 15 4 83
Dari kondisi yang ada dengan rata-rata pasien perhari 107 orang dan rata-

rata kunjungan rawat jalan perhari 100 org/hari. Dengan perhitungan DepKes

maka kebuituhan tenaga keperawatan di RS X adalah:

Rawat Inap + Rawat Jalan + IGD dan OK sebanyak 157 orang

Apabila menggunakan rasio 60 : 40 untuk tenaga perawat profesional

dengan perawat vokasional maka tenaga yang dibutuhkan saat ini adalah 94

tenaga profesional dan 83 orang. Sedangkan tenaga yang ada saat ini hanya

24 orang tenaga profesional dan 59 tenaga vokasional.

Untuk menunjang kegiatan dan visi serta misi RS maka SDM

keperawatan perlu penambahan tenaga keperawatan baik dari segi kualitas

maupun kuantitas. Dari segi kuantitas maka tenaga keperawatan yang masih

dibutuhkan adalah sebesar 157 orang – 83 orang yaitu sebesar 74 orang.

4.2 Perencanaan Pemenuhan Kebutuhan Tenaga

Untuk memenuhi kebutuhan tenaga tersebut maka perencanaan yang

dapat dibuat adalah ;

a. Perencanaan pemenuhan kebutuhan

 Perencanaan pemenuhan kebutuhan dilakukan dengan mengajukan

penambahan tenaga dengan cara perekrutan tenaga keperawatan.

b. Perencanaan pendidikan berkelanjutan secara formal

Perencanaan pendidikan berkelanjutan secara formal membuat pemetaan

untuk peningkatan pendidikan tenaga D.III keperawatan yang ada ke S1

Keperawatan secara berjenjang sesuai peraturan RS.

c. Perencanaan pendidikan secara informal

Perencanaan pendidikan secara informal dengan membuat program diklat

keperawatan, dimana semua tenaga keperawatan diRS harus diberikan

pendidikan secara internal yaitu dengan diklat inhouse training.

 BAB V

PENUTUP

5.1 Kesimpulan

Peningkatan pelayanan mutu di Rumah Sakit dapat dilakukan dengan

mengoptimalkan kemampuan sumber daya manusia yag dimiliki. Ada

beberapa aspek yang harus diperhatikan dalam upaya peningkatan mutu

pelayanan di Rumah Sakit. Penyelenggaraan pelayanan kesehatan khususnya

pelayanan keperawatan yang bermutu dapat berwujud pada peningkatan

kesadaran, kemauan dan kemampuan hidup sehat bagi setiap orang agar dapat

mewujudkan derajat kesehatan yang setinggi-tingginya.

Oleh karena itu pengembangan staf merupakan hal yang sangat penting

dalam suatu organisasi karena staf / SDM merupakan kekayaan perusahaan

yang sangat berharga untuk kemajuan dan perkembangan suatu organisasi.

Pemerintah telah menetapkan jenjang karier dalam tenaga

keperawatan yang salah satunya bertujuan untuk meningkatkan motivasi dan

kemampuan baik skill maupun knowledge perawat dalam memberikan

layanan keperawatan, namun sayangnya belum semua rumah sakit

mempunyai program pengembangan staf dan jenjang yang baik, untuk itu

diperlukan komitmen pimpinan fasyankes yg tinggi terhadap upaya

peningkatan pelayanan kesehatan bermutu melalui SDM berkualitas.

5.2 Saran

Manajemen rumah sakit hendaknya dapat menerapkan rencana

strategi yang telah dibuat agar menghasilkan mutu pelayanan yang

berkualitas. Selain itu manajemen Rumah Sakit juga melakukan evaluasi atas

kegitan yang telah dilaksanakan, sehingga mengetahui hal-hal yang menjadi

kekuatan, kelemahan, peluang bahkan ancaman bagi Rumah Sakit itu sendiri.

Rumah Sakit dapat menggunakan model yang telah ditetapkan

dengan melakukan modifikasi sesuai dengan kondisi rumah sakit masing-

masing.
 DAFTAR PUSTAKA

Aditama, Y.T (2002). Manajemen Administrasi Rumah Sakit. Edisi Kedua.

Jakarta. UI-Pres

Asmuji. (2011). Modul Manajemen Keperawatan. Jakarta.

Buchari (2007). Manajemen Kesehatan Kerja. Jakarta. EGC

Davis K & Newstrom JW. 1985. Perilaku dalam organisasi. Jilid 1. Edisi 7. Alih
bahasa Agus Dharma. Penerbit Erlangga: Jakarta.

Gillies,DA. (1994). Nursing Management : A System Approach. 3rdEd.

Philadelphia: WB. Saunders Company

Handoko, T.H. (2007). Manajemen personalia dan sumber daya manusia. (Edisi
ke 2). Yogyakarta:BPFE

Huber,D.L. (2006). Leadership and nursing care management. (3rdEd).

USA;Elsevier

Hasibuan, M.S.P. (2009). Manajemen Sumber Daya. Edisi Revisi. Jakarta.

Bumi Aksara

Keliat, dkk (2006). Modul model praktek keperawatan professional jiwa. Jakarta.
Fakultas Keperawatan

Universitas Indonesia dan World Health Organization Indonesia

Marquis, B.L. & Huston, C., J. ( 2010). Kepemimpinan Dan Manajemen

Keperawatan:Teori & Aplikasi, Ed 4, Alih Bahasa, Widyawati dkk, Edi
tor Edisi Bahasa Indonesia Egi Komara Yuda dkk, Jakarta. EGC

Mathis, R.L dan Jackson, J.H. (2006) Human Resource Management:

Manajemen Sumber Daya Manusia. Ed. Alih bahasa Diana Angelica. Jakarta:
Salemba.

Muninjaya, Gde (2004). Manajemen Kesehatan. Jakarta. EGC

Nursalam. 2002. Manajemen keperawatan: aplikasi dalam praktik keperawatan

profesional. Edisi 1. Salemba Medika: Jakarta.

Swansburg, RC. 2001. Pengembangan staf keperawatan: suatu komponen

pengembangan SDM. Alih bahasa Agung Waluyo, Yasmin Asih. Edisi 1.
EGC: Jakarta.

Swansburg, R.C., & Swansburg, R.J., (1999). Introductory Management

Leadership for Nurses. (2rdEd). London. Jones and Bartlett Publishers, Inc.
WHO. 2003. Nursing and midwifery workforce management: conceptual and
framework. WHO Regional office for south east asia: India