KONTRAK PERKULIAHAN

Judul Mata Kuliah : Manajemen Strategi

Kode Mata Kuliah :
Pengajar :
Semester : Genap
Hari Pertemuan / Jam : 14 Pertemuan / 45 menit per SKS

Tempat Pertemuan : A.5.1

Manfaat Mata Kuliah

Manajemen Strategi memberikan gambaran pada mahasiswa bagaimana cara yang terbaik
dalam mengambil keputusan penting tentang manajemen Strategi khususnya dalam
penggunaan berbagai strategi dalam dunia bisnis. Melatih mahasiswa untuk mengunakan
analisis SWOT dan proses strategis kemudian digabungkan dengan fungsi manajemen
diharapkan mahasiswa akan dapat melihat permasalahan perusahaan secara strategis dan
mengambil keputusan strategis.

Deskripsi Perkuliahan

Dalam mata kuliah ini membahas tentang konsep Manajemen Strategi memberikan
gambaran pada mahasiswa bagaimana cara yang terbaik dalam mengambil keputusan
penting tentang manajemen Strategi khususnya dalam penggunaan berbagai strategi dalam
dunia bisnis. Mulai dari penentuan visi, misis, tujuan, mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan serta penilaian terhadap kesempatan dan ancaman dengan menggunakan
analisis SWOT dan proses strategis kemudian digabungkan dengan fungsi manajemen yaitu
perencanaan,penerapan dan pengawasan manajemen strategic diharapkan mahasiswa akan
dapat melihat permasalahan perusahaan secara strategis dan mengambil keputusan
strategis.

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-2
 Manajemen Strategi

Konsep – Konsep Visi, Misi, Tujuan, dan SWOT Analisis Pembuatan

manajemen Strategi Sasaran Strategi

Variasi & Jenis Penerapan Strategi Evaluasi Strategi

Strategi

Pada mata kuliah ini berusaha digambarkan Manajemen Strategi yang berlangsung di suatu
organisasi, melalui berbagai contoh yang ada di beberapa perusahaan.

Tujuan Instruksional
Pada akhir perkuliahan ini, Anda diharapkan mampu :
1. Menjelaskan dan memahami definisi Manajemen Strategi beserta implikasinya
2. Memahami aspek-aspek/urutan proses dalam Manajemen Strategi
3. Menjelaskan pentingnya Manajemen Strategi & aplikasinya dalam suatu organisasi
4. Menjelaskan pihak-pihak terkait dalam Manajemen Strategi
Strategi Perkuliahan
Materi kuliah telah diberikan beberapa hari sebelumnya, sehingga mahasiswa dapat
mempelajari lebih dulu. Metode pengajaran yang digunakan dalam perkuliahan ini adalah
dengan memberikan kuliah singkat selama satu jam di awal pertemuan untuk memberikan
latar belakang dan kerangka berpikir bagi diskusi kelas. Fokus diskusi yang dikemas
dengan game-game dan tugas mandiri yang membahas berbagai masalah yang berkaitan
dengan pokok bahasan dan mencoba mengidentifikasikan alternatif pemecahan masalah.
Terakhir dilanjutkan dengan ujian akhir berlangsung selama kurang lebih satu jam.

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-3
Materi/Bacaan Perkuliahan
Buku/bacaan pokok dalam perkuliahan adalah
Modul, Kebijakan Perusahaan, Universitas Terbuka
Manajemen Strategi , Pengantar berpikir strategi, Agustinus Sriwahyuni,SE,MM,MBA.
Binarupa Aksara, Jakarta.
Busines Policy and Strategic management, Jauch, Lawrence,R dan William F. Glueck. Mc
Graw Hill. Singapore.
Balance Score Card, Kaplan & Norton,Harvard University

Tugas
Ada tugas wajib yang harus dikumpulkan, mengikuti diskusi aktif perkuliahan ujian akhir.
Dimana ujian akhir ini berlangsung setelah akhir perkuliahan.

Kriteria Penilaian

Kriteria penilaian ujian akhir adalah sebagai berikut :

Nilai Point Range

A 4  85
B 3 75 - 84
C 2 61 - 74
D 1  60

Dalam menentukan nilai akhir akan digunakan pembobotan sebagai berikut

Kehadiran/ keaktifan
Diskusi 20 %
Tugas 20 %
Ujian Tengah Semester 20 %
Ujian Akhir 40 %

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-4
 RENCANA EVALUASI
PROSES BELAJAR MENGAJAR

Informasi Indikator Metode Responden Waktu

N yang
o dibutuhka
n
Teknik Instrume
n
1. Persepsi 1.1 Penguasaan Wawancara Kuesioner Mahasiswa Pertemua
mahasiswa dosen n
terhadap terhadap Ke VII
kemampuan materi kuliah
dosen 1.2 Kemampuan
dalam PBM dosen dalam
menjelaskan
1.3 Kemampuan
dosen dalam
bertanya Observasi Pedoman Mahasiswa
observasi Tengah
1.4 Kemampuan (atau dan akhir
dosen kuesiner) semester
berdialog
dengan
mahasiswa
2. Kualitas 2.1 Pembaharua Review Pedoman Rekan dosen Awal
materi n dokumen semester
Review
perkuliahan Bahan dokumen
bacaan Review Pedoman Awal
2.2 Sistematika urutan
Rekan dosen
dokumen semester
materi/kuliah Review
2.3 Mutu dokumen
tugas/latihan Review Pedoman Tengah
dokumen Rekan dosen dan akhir
Review & & mahasiswa
& semester
observasi
observasi
2.4 Mutu soal- Analisis
soal ujian Tengah
soal dan Pedoman
Dosen dan akhir
hasil ujian analisis
bersangkutan semester
,
Rekan dosen,
dan
mahasiswa

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-5
 Jadwal Perkuliahan Manajemen Strategi

Pertemuan Topik Bahasan Bacaan

Ke 1  Pengertian Manajemen Modul, Kebijakan Perusahaan,
Strategi Universitas Terbuka.Chap. 1 dan 2
Ke 2  Proses Manajemen Strategi Manajemen Strategi , Pengantar
Ke 3  Konsep – Konsep berpikir strategi, Agustinus
manajemen Strategi Visi, Sriwahyuni,SE,MM,MBA. Binarupa
Misi, Tujuan, dan Sasaran Aksara, Jakarta.Chap 1, 2, 3.
 Pengertian dan definisi Busines Policy and Strategic
Ke 4 management, Jauch, Lawrence,R
SWOT Analisis
 Analisis Lingkungan dan William F. Glueck. Mc Graw
Ke 5 Hill. Singapore. Chap 1, 2 , 3
Internal.
 Analisis Lingkungan Manajemen Strategis, Michael
Ke 6 eksternal dan Persaingan A.Hitt
Chap.1,2,3
Ke 7  Diskusi

Ke 8  UTS

Ke 9  Variasi Strategi Modul, Kebijakan Perusahaan,

Universitas Terbuka.Chap. 3 dan 4
Ke 10  Pembuatan Strategi, Manajemen Strategi , Pengantar
Tingkat Unit Bisnis berpikir strategi, Agustinus
Ke 11  Pembuatan Strategi, Sriwahyuni,SE,MM,MBA. Binarupa
Tingkat Korporat. Aksara, Jakarta.Chap.4, 5, 6, 7.
Ke 12 Busines Policy and Strategic
 Diskusi management, Jauch, Lawrence,R
Ke 13 dan William F. Glueck. Mc Graw
 Penerapan Strategi, Hill. Singapore. Chap 4,5,6,7
Evaluasi Strategi. Manajemen Strategis Michael
Ke 14
 Pengendalian Strategi A.Hitt Chap.4,5,6.

 UJIAN AKHIR SEMESTER

BAB I

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-6
 PENGERTIAN MANAJEMEN STRATEGI

Definisi Strategi

Kata strategi berasal dari bahasa yunani “ Strategos” terdiri dari dua kata
Stratos yang berarti militer dan ag yang berarti memimpin yang berarti
generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jenderal perang untuk
memenangkan perang.(Agustinus, 1996 ; 19 )
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan oleh perusahaan
agar mencapai misi dan tujuan perusahaan. Dengan kata lain strategi adalah cara
yang harus dilakukan oleh perusahaan agar memiliki keunggulan bersaing yang
berkesinambungan.
Perbedaan Strategi dan Taktik .
Strategi adalah menentukan apa yang harus dikerjakan sedangkan taktik
adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan sesuatu.
Strategi yang baik adalah mampu memenangkan persaingan tanpa harus
berkonfrontasi dan melakukan pengorbanan yang terlalu besar atau
mengeluarkan cost yang besar.
Taktik (operasi) adalah menentukan bagaimana kita mengerjakan sesuatu
agar memenangkan persaingan ( bagaimana kita mengimplementasikan strategi
yang sudah dirumuskan ).

Pengertian Visi, Misi, Tujuan, Kredo :

Visi adalah cita-cita dimasa depan yang difikirkan oleh pendiri atau pemimpin
organisasi.
Misi adalah penjabaran dari visi kedalam statement organisasi yang terfokus
kepada kebutuhan stakeholdernya.
Falsafah atau kredo organisasi adalah nilai-nilai yang ditanamkan dan
dijadikan sebagai acuan dalam setiap gerak dan langkah perusahaan.
Tujuan perusahan adalah pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil
yang ingin dicapai dimasa yang akan datang, dimana penetapan tujuan
dipertimbangkan atas dasar :

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-7
  Pangsa pasar.
 Biaya terendah.
 Pelayanan
 Keuntungan
 Inovasi yang tinggi.
 Efisiensi
 Tanggung jawab sosial
Tujuan dibuat harus memenuhi kaidah ; kaidah berikut atau dapat disingkat
SMART:
Simple : Tujuan harus dirumuskan dalam suatu yang sederhana dan mudah
dimengerti, sehingga dapat dipahami oleh semua anggota
organisasi.
Measurable : Jelas, kongkrit dan terukur dan mampu menjadi motivasi bagi
karyawan.
Aplikabel : Layak atau perusahaan mampu untuk melakukannya.
Reliabel : Selalu sesuai dengan harapan dan kepentingan stakeholder serta
perkembangan zaman atau realita kehidupan.
Time Able :memiliki tenggang waktu atau kemampuan untuk dicapai dalam
waktu tertentu.

Pengertian Manajemen Strategi.

Manajemen Strategik adalah suatu seni dan ilmu dari pembuatan
(formulating), penerapan (implementing, dan evaluasi keputusan, keputusan
strategis antar fungsi-fungsi yang memungkinkan sebuah organisasi mencapai
tujuan-tujuan masa mendatang.
Menurut W.F .Glueck (1988) Manajemen strategi adalah serangkaian
keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang mengarah pada
penyusunan strategi-strategi efektif untuk mencapai tujuan perusahaan.
Menurut Hitt,Ireland,dan Hoskisson (1999;6) Jadi Manajemen Strategik adalah
suatu suatu seni dan ilmu untuk menciptakan keunggulan bersaing yang
berkesinambungan sehingga dapat mencapai tujuan perusahaan.

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-8
 Proses manajemen strategi merupakan suatu paket komitmen keputusan
dan langkah yang diharapkan bagi sebuah perusahaan untuk mencapai tingkat
daya saing dan menghasilkan labadi atas rata-rata.

Visi
Misi

SWOT Strategik Intent

ANALYSIS Strategik Mission
I nput

Perumusan Strategi Penerapan Strategi

Strategi tingkat bisnis Kepemimpinan Perusahaan
Dinamika Persaingan Struktur dan Pengendalian
Strategi Tingkat Perusahaan Kepemimpinan Strategis
Strategi Restrukturisasi dan Akuisisi Kewirausahaan dan Inovasi
Strategi Internasional
ndakan
T
i

Daya Saing Strategis

Laba di atas rata-rata
Output

Evaluasi & Kontrol

Feed Back

Strategic Intent :
Adalah memanfaatkan sumber daya internal, kemampuan dan kompetensi
inti untuk mencapai tujuan dalam lingkungan yang kompetitif.
Strategic Mission :
Adalah pernyataan tujuan unik dan lingkup operasi perusahaan dalam
lingkup produk dan pasar.
Daya saing strategis dicapai apabila sebuah perusahaan dengan baik
merumuskan serta menerapkan strategi pencipta nilai.

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-9
 Keunggulan bersaing diperoleh ketika perusahaan mampu menjadikan
banyak aktivitas berlainan yang dilakukan oleh perusahaan digabungkan dalam
suatu rantai yang dapat memberikan konstribusi nilai yang memberikan margin
maksimal bagi perusahaan ( melaksanakan aktivitas-aktivitas yang penting secara
strategis dengan lebih murah atau lebih baik dibanding pesaing).
Rantai nilai perusahaan dalam industri berbeda-beda, dan ini
mencerminkan riwayat, strategi dan keberhasilan pelaksanaan.Sumber
keunggulan bersaing dapat diperoleh melalui cakupan bersaing dengan yang
dimiliki oleh pesaing, baik itu berupa cakupan segmen maupun jangkauan
integrasi kedalam aktivitas, rantai nilai yang terkoordinasi dapat menciptakan
keunggulan bersaing antar hubungan.
Macam-macam keunggulan bersaing perusahaan bisa meliputi :
1. Superiority in Price, Keunggulan bersaing karena harga. Harga disini
tidak selalu harus lebih murah, boleh lebih tinggi tetapi pelanggan
harus merasakan nilai tambah yang lebih besar dibandingkan
harganya.
2. Superiority quality and disain, keunggulan bersaing karena kualitas
dan disain yang lebih baik dibandingkan dengan pesaing.
3. Superiority in Customer responsiviness, keunggulan bersaing karena
perusahaan mampu merespon need and wants customer.
4. Superiority in inovation, Keunggulan bersaing karena inovasi yang
terus menerus dilakukan oleh perusahaan.
Keunggulan bersaing yang berkesinambungan dicapai pada saat
perusahaan menerapkan suatu pencipta nilai dan perusahaan pesaing tidak secara
berkesinambungan menerapkannya, serta saat perusahaan lain tidak mampu
meniru keunggulan strategi tersebut.

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-10
 BAB II
SWOT ANALISIS

Redefinisi SWOT Analisis :

Adanya tingkat persaingan yang ketat dan perubahan yang cepat menyebabkan
adanya redefiisi terhadap SWOT analisis :
Konsep lama :
Kekuatan (S) “lawan” diterjemahka sebagai ancaman (T) bagi perusahaan.Oleh
karena itu kita harus menghancurkan dengan kekuatan kita.Sebaliknya kelemahan
(W) “lawan diterjemahkan sebagai peluang kita dimana pendekatan ini berarti
melakukan pendekatan Win Lose Solution.
Konsep Baru :
Kekuatan lawan kita rangkul untuk menutupi kelemahan kita, dan kekuatan kita
digunakan untuk menutup kelemahan lawan. Pendekatan ini disebut pendekatan
Win-Win Solution.Dalam praktek konsep ini berbentuk Aliansi Bisnis Strategik
yakni suatu perjanjian kerjasama biasanya jangka panjang antara 2 atau lebih
badan usaha / organisasi untuk menyatukan, menukar dan atau
mengintegrasikan kemampuan dan berbagai sumber daya mereka dalam
mencapai tujuan bersama.
Keunggulan suatu perusahaan terdiri dari dua bagian :
1. Comparative Advantage :
Keunggulan dalam memiliki :
a. Sumber daya yang berlimpah, iklim yang mendukung, tenaga kerja
yang murah dan mudah diperoleh, lokasi strategis dan keamanan
yang baik.
b. Skala usaha yang besar dan modern, pasar yang luas, daya beli
masyarakat yang tinggi dll.
2. Competitive Advantage :
Keunggulan bersaing yang dimiliki oleh perusahaan dibandingkan dengan
pesaingnya dalam kemampuan melakukan berbagai fungsi yang kait-

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-11
 mengkait lewat rantai nilai.Dimana keunggulan ini sangat tergantung pada
superioritas kualitas SDM.

Analisa Kekuatan dan Kelemahan ( Strength (S) and Weaknes (W) )

Analisa mengenai kekuatan dan kelemahan organisasi dilakukan dengan
membuat kerangka umum yang biasanya dikenal dengan “ resource base view of
the firm “ ( Wernerfelt, 1984 ). Dimana asumsi-asumsi dasar“ resource base view
of the firm “ sebagai berikut :
1. Resource Heterogenity :
Perusahaan dipandang sebagai sejumlah sumber daya produktif dan setiap
perusahaan mempunyai sejumlah sumber daya yang berbeda.
2. Resource immobility :
Sumber daya yang membuat perusahaan mampu menetralisir ancaman dan
mengeksploitasi peluang.Kemampuan sumber daya ini hanya dimiliki oleh
perusahaan tertentu dan sulit untuk ditiru, kalaupun bisa akan memakan
biaya yang tinggi.Merupakan sumber daya potensial untuk daya saing
perusahaaan.
Sumber daya ( Resource) :
Kumpulan asset dan capabilities organisasi baik yang tangible maupun intangible
yang unik.
Dimana nilai dari sumber daya perusahaan ditentukan oleh :
1. Customer Demand :
Fulfillment of customer needs ( kemampuan untuk memenuhi kebutuhan
konsumen )
2. Resources Scarcity :
Distinctive competence, memiliki kompetensi yang berbeda dan sulit untuk
ditiru.Biasanya ada pada diri manusia dan dibentuk oleh capabilities
manusia.
3. Appropriability : kemampuan untuk menyediakan dimana ini menyangkut
distribution profit ( kemampuan perusahaan menjaga keseimbangan antara
kebutuhan karyawan dan perusahaan ).

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-12
Umumnya sumber daya dikategorikan menjadi empat, yaitu modal keuangan,
modal fisik, modal manusia dan modal organisasi.

Sumber daya
Berwujud
tak berwujud

Kemampuan
Kumpulan sumber
daya

Kompetensi inti
Sumber Keunggulan
bersaing

Keunggulan bersaing yang

berkesinambungan
Diperoleh dari kompetensi int

Daya saing
Laba diatas rata-rata

Cheklist for Competitive and Competence Profils.

by H.I. Ansoff, Corporate Strategy ( New york: McGraw-Hill,1965 ).

Produk:
 Kedudukan produk dari sudut pandang pengguna, disetiap segmen
pasar luas dan dalamnya lini produk.

Penyalur/ Distribusi:
 Daya liput dan mutu saluran.
 Kekuatan hubungan saluran.
 Kemapuan untuk melayani saluran.

Pemasaran dan penjualan :

 Ketrampilan pada tiap-tiap aspek dari bauran pemasaran
( marketing mix).
 Ketrampilan dalam riset pasar dan pengembangan produk.
 Latihan dan ketrampilan wiraniaga.

Operasi :
 Posisi biaya pabrikasi-skala ekonomis, kurva pengalaman, kebaruan
perlatan dll.
 Kecanggihan teknologis dari fasilitas dan peralatan.
 Fleksibelitas fasilitas dan peralatan.

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-13
  Pengetahuan swa-milik(propietary know-how) serta paten yang unik
atau keunggulan biaya.
 Keterampilan dalam p[enambahan kapasitas, pengendalian
mutu,penggunaan perkakas dll.
 Lokasi, termasuk biaya tenaga kerja dan pengangkutan.
 Iklim tenaga kerja; situasi serikat pekerja.
 Akses dan biaya bahan baku.
 Derajat integrasi vertikal.

Riset dan rekayasa

 Paten dan hak cipta.
 Kemampuan intern dalam proses riset dan pengembangan
Riset dasar,pengembangan, imitasi dll.
 Ketrampilan staf litbang dalam artian kreativitas, kesederhanaan,
mutu, reliabilitas dll.

Biaya Keseluruhan
 Biaya relatif keseluruhan.
 Biaya atau aktivitas yang ditanggung bersama dengan unit usaha
lain.
 Dimana pesaing sedang mengembangkan skala atau faktor lain yang
merupakan keunggulan bagi posisi biayanya.

Kekuatan keuangan (Financial Strength)

 Arus kas
 Kemampuan meminjam jangka pendek dan panjang (rasio
pinjaman / modal sendiri relatif)
 Kapasitas modal baru untuk masa depan yang dapat diperkirakan.
 Kemampuan manajemen keuangan, termasuk negosiasi,
mendapatkan modal, kredit, persediaan, serta piutang.

Organisasi
 Keseragaman nilai dan kejelasan misi dalam organisasi .
 Keletihan (fatique) organisasi berdasarkan kebutuhan yang
dibebankan atasnya.
 Kosistensi susunan organisasi dengan startegi.

Kemampuan Manajerial Umum

 Mutu kepemimpinan CEO ; kemampuan CEO untuk memotifasi.
 Kemampuan untuk mengkoordinasifungsi atau kelompok fungsi
tertentu (misalnya koordinasi pabrikasi dengan riset).
 Usia, 1 tihan dan orientasi fungsional manajemen.
 Kedalaman manajemen (Depth of managemant).
 Fleksibilitas dan kemampuan penyesuaian diri dari manajemen.

Portofolio Perusahaan

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-14
  Kemampuan perusahaan untuk mendukung perubahan yang
terencana dalam semua unit usaha dalam bentuk sumber dana dan
sumber daya lain.
 kemampuan perusahaan untuk melengkapi atau memperkokoh
kekuatan unit usaha.

Lain-lain
 Perlakuan khusus oleh atau akses ke lembaga pemerintahan.
 Tingkat keluar masuk karyawan.

Analisis Value Chain sebagai

Analisa kekuatan dan kelemahan perusahaan

Value Chain adalah merupakan serangkaian aktivitas bisnis secara vertikal seperti
kebutuhan akan bahan baku,produksi,pergudangan,distribusi, pemasaran,layanan
purna jual.
Terdapat dua generik value chain :
Pertama adalah model Mc Kinsey
Technology Development Product Manufacturing Marketing Distribution Service
Design

Source Functon Integraton Prices Channels Warranty

Sophistcato Physical - Raw material Advertsing/Pr Integraton Speed
n Capacity o Inventory Captve/Inde
Patent characteristc Locaton moton Warehousin pe
Aesthetcs Procurement Sales force g ndent
Quality Part Package Transport Prices
Producton Brand
Assembly

Mc.Kinsey disini menunjukkan bahwa perusahaan merupakan serangkaian fungsi

dan menganalisis kinerja masing-masing fungsi meliputi nilai teknology
development,nilai dari produk disain,nilai dari manufacturing,nilai dari
marketing, nilai dari distribution, nilai dari service yang akan menghasilkan
keunggulan bersaing suatu perusahaan.Konsep disini hanya membahas fungsi
dan bukan aktivitas dan tidak membedakan serta tidak menunjukkan bagaimana
aktivitas-aktivitas tersebut berkaitan.
Generic value chain yang kedua diusulkan oleh porter ( 1985)

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-15
 P Infrastruktur Perusahaan:Planning,Finance,MIS,Legal service
e
n
d Manajemen Sumber Daya Manusia
u
k Pengembangan Teknologi
u
n
g Prokuremen ( Pembelian)

Logistik Operasi Logistik Pemasaran Pelayanan

Ke Ke luar dan
dalam Penjualan

Aktivitas – Aktivitas Utama

Pada gambar dapat dilihat aktivitas value chain dibagi menjadi dua kategori
yaitu :aktivitas utama yang merupakan aktivitas yang langsung berkaitan dengan
proses produksi,pemasaran,penjualan,dan pelayanan sesudah penjualan.Dan
aktivitas pendukung merupakan aktivitas yang mendukung aktivitas utama.

Analisis Kemampuan Pesaing:

KEMAMPUAN INTI (CORE CAPABILITIES)

 Apa saja kemampuan pesaing dalam tiap-tiap bidang fungsional?
Dimana kemampuan terbaiknya? Terburuknya?
 Bagaimana pesaing mengukur kosistensi dari strateginya (disajikan
dalam pengantar)?
 Adakah kemungkinan perubahan dalam kemampuan tersebut dengan
mendewasanya pesaing? Apakah kemampuan tersebut meningkat atau
menurun sepanjang waktu?
KEMAMPUAN UNTUK TUMBUH
 Akankah kemampuan pesaing meningkat atau menurun jika mereka
tumbuh? Pada bidang mana?
 Bagaimana kemampuan pesaing untuk tumbuh dalam bentuk manusia,
ketrampilan dan kapasitas pabrik?
 Bagaimana pertumbuhan terus menerus (sustainable growth) pesaing
dalam hal keuangan? Berdasarkan analisis Du Pont, dapatkah pesaing
tumbuh bersama industri? Dapatkah pesaing meningkatkan bagian
pasar? Bagaimana kepekaan pertumbuhannya terhadp penggunaan
modal luar? Terhadap pencapaian hasil keuangan jangka pendek?

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-16
 KEMAMPUAN CEPAT TANGGAP
 Bagaimana kapasitas pesaing untuk menanggapi dengancepat gerakan
pihak lain, atau untuk melancarkan ofensif segera? ini akan ditentukan
oleh faktor-faktor sebagai berikut :
- cadangan kas yang tidak terikat
- kemampuan pinjaman cadangan
- kelebihan kapasitas pabrik
- produk baru yang belum diperkenalkan tetapi sudah siap untuk di
luncurkan.
KEMAMPUAN UNTUK MENYESUAIKAN DIRI DENGAN
PERUBAHAN
 Bagaimana biaya tetap dibandingkan dengan biaya variabel pesaing?
Biaya untuk kapasitas tak terpakainya? Ini akan mampengaruhi
tanggapannya yang mungkin terhadap perubahan
 Bagaimana kemampuan pesaing untuk menyesuaikan diri dan
menaggapi kondisi yang berubah di masing-masing bidang fungsional?
sebagai contoh, dapatkah pesaing menyesuaikan diri untuk
- bersaing dalam biaya?
- memperoleh lini produk yang lebih kompleks?
- menambah produk baru?
- bersaing dalam pelayanan?
- meningkatkan kegiatan pemasaran?
 Dapatkah pesaing menaggapi peristiwa-peristiwa luar yang mungkin
seperti
- tingkat inflasi yang terus menerus tinggi?
- perubahan teknologi yang membuat usang pabrik yang ada?
- resesi?
- kenaikan tingkat upah?
- bentuk-bentuk peraturan pemerintah yang akan mempengaruhi bisnis
ini?
 Apakah pesaing mempunyai hambatan keluar yang akan cenderung
mencegahnya untuk memperkecil atau menetup operasinya dalam
bisnis?
 Apakah pesaing berbagai fasilitas pabrik, wiraniaga, atau fasilitas atau
personil lain dengan unit lain dari induk perusahaannya? Ini mungkin
menjadi kendala untuk adaptasi dan/ atau mungkin menghalagi
pengendalian biaya.

DAYA TAHAN (STAYING POWER)

 Bagaimana kemampuan pesaing untuk bertahan terhadap perang yang
berlarut-larut, yang mungkin menekan laba atau arus kas? Ini akan
merupakan fungsi dari hal-hal berikut:
- cadangan kas
- kebulatan suara di kalangan manajemen
- cakrawala waktu jangka panjang dalam tujuan keuangannya
- ketiadaan tekanan pasar saham

Identifikasi Peluang dan Ancaman dengan model Structur Conduct Performance

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-17
( SCP) Jay Bay Barney, Gaining and Sustaining Competitive Advantage.

Industri Structure
Number of buyers and seller
Product differentaton.
barriers to entry
cost sructure
vertkal integraton

Firm Conduct
Pricing Behavior
Product startegy.
Advertsing
Researh and development
Investment in Plant and equipment

Performance
Firm level : Normal Below
normal,Above-Normal
performance.
Society : Productvity and
Allocatve Efficiency, Level of
employment progress

 Sturcture : Struktur industri yang diukur melalui faktor-faktor jumlah pembeli dan
penjual dalam suatu industri, tingkat diferensiasi produk, halangan untuk masuk,
struktur biaya dan integrasi vertikal.
 Conduct : merupakan aktivitas perusahaan yang spesifik dalam suatu industri yakni
perilaku penetapan harga, strategi produk, iklan, R &D, investasi pada pabrik dan
peralatan.
 Performance : merupakan kinerja individu perusahaan dan secara keseluruhan.

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-18
 Kekuatan-keuatan yang mempengaruhi persaingan industri
( Five Forces of Competitive) M. Porter ( 1980 )

Pendatang Baru
Potensial

Ancaman masuknya pendatang

Kekuatan tawar menawar
pemasuk.(the bargaining
power of suppliers )
baru
( threat of new entrans )
Para Pesaing Kekuatan tawar menawar
Industri pembeli (the bargaining
power of customer)

Pemasuk Persaingan diantara Pembeli

perusahaan yang ada
(rivalry among existng
firms

Ancaman produk atau jasa

penggant
( threat of subttutes product )
Produk Pengganti

 Ancaman pendatang baru

Banyaknya pendatang baru yang masuk kedalam industri tergantung dari Barriers of
entry industri tersebut yang meliputi :
a. Skala Ekonomi ( Economies of scale )
skala ekonomis menggambarkan turunnya biaya satuan ( unit cost) suatu produk (
operasi atau fungsi yang dihasilkan untuk menghasilkan produk) apabila volume
absolut perperiode meningkat.
b. Differensiasi Produk.( Produk differentiation )
perusahaan mempunyai identifikasi merek dan kesetiaan pelanggan tertentu, yang
disebabkan oleh periklanan, pelayanan pelanggan, perbedaan produk dimasa yang
lampau atau sekedar karena merupakan perusahaan pertama.Diferensiasi
menciptakan hambatan masuk dengan memaksa pendatang baru mengeluarkan
biaya yang besar untuk mengatasi kesetiaan pelanngan yang ada.
c. Persyaratan modal.( Capital requirement )
Kebutuhan modal untuk produksi,membiayai R & D, pemasaran dan mengelola
persediaan bahan baku.
d. Biaya Peralihan ( Switching cost )
Biaya yang dikeluarkan oleh konsumen untuk beralih ke pemasok atau produl
lain.
e. Akses ke saluran distribusi.( Access to distribution channels)
f. Keungulan biaya tidak tergantung dari skala ekonomi ( Cost Advantages
Independent scale )
a. Teknologi produk milik sendiri.
b. Penguasaan yang menguntungkan atas bahan baku.

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-19
 c. Lokasi yang menguntungkan.
d. Subsidi pemerintah.
e. Kurva belajar atau pengalaman.
g. Kebijakan pemerintah.

 Tingkat rivalitas diantara pesaing yang ada dalam industri

tingkat persaingan yang ada merupakan akibat dari sejumlah faktor-faktor struktural
sbb :
1. Jumlah pesaing yang banyak atau seimbang.
2. Pertumbuhan industri yang lamban.
3. Biaya tetap atau biaya penyimpanan tinggi.
4. Ketiadaan diferensiasi atau biaya peralihan.
5. Penambahan kapasitas dalam jumlah besar.
6. Pesaing yang beragam.
7. Taruhan strategis yang besar.
8. Hambatan pengunduran diri yang tinggi.

 Tekanan dari produk pengganti

produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian besar adalah produk-produk
yang : (1) mempunyai kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih
baik ketimbang produk industri atau (2) dihasilkan oleh industri yang berlaba tinggi.

 Kekuatan tawar menawar pembeli.

Para pembeli akan mempunyai kekuatan tawar menawar yang tingi jika.
1. Kelompok pembeli terpusat atau membeli relatif dalam jumlah besar.
2. Produk yang dibeli dari industri adalah produk standar atau tidak terdiferensiasi.
3. Pembeli menghadapi biaya pengalihan yang kecil.
4. Pembeli mendapatkan laba kecil.
5. Pembeli menunjukkan ancaman untuk melakukan integrasi balik.
6. Produk industri tidak penting bagi mutu produk atau jaa pembeli.
7. Pembeli mempunyai informasi lengkap.

 Kekuatan tawar menawar pemasok.

Para pemasok akan memiliki kekuatan tawar menawar yang tinggi jika :
1. Para pemasok didominasi oleh beberapa perusahaan dan lebih terkonsentrasi
ketimbang industri dimana mereka menjual.
2. Tidak ada pemasok pengganti.
3. Industri bukanlah pembeli terpenting bagi pemasok.
4. Produk mereka merupakan input paling penting bagi industri.
5. Pemasok memiliki kekuatan untuk melakukan strategi forward integration.

Analisis lingkungan :
Adalah suatu proses yang digunakan pembuat strategi untuk memantau
faktor lingkungan dalam menentukan peluang dan ancaman terhadap
perusahaannya.
Diagnosis lingkungan :

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-20
 Adalah keputusan manajemen yang diambil berdasarkan penilaian
pentingnya data peluang dan ancaman yang diperoleh dari analisis lingkungan.
Jadi Diagnosis adalah opini yang dihasilkan oleh analisis lingkungan.
Analisis Lingkungan terdiri dari lingkungan external dan internal .
 Menurut Wheelen & Hunger  Government
Faktor-faktor lingkungan  Suppliers
eksternal terdiri atas :Social  Creditors
Environment  Labour unions
 Socio-Cultural Forces.  Trade Associations
 Economic-Forces.  Stockholders (pemegang
 Political-legal forces. saham)
 Teknological Forces.  Special inters group
 Task Environment  Mass media
 Competitors  Global dll.
 Customers

/conversion/tmp/scratch/401467791.docx hal-21
 a.
b. Faktor-faktor internal ( Strength and Weaknes )
1. Sumber daya.
 Bagian Produksi dan Operasi.
 Bagian Pemasaran dan Distribusi.
 Bagian personalia
 Bagian keuangan dan akunting
 Bagian litbang.
2. Budaya Perusahaan .
3. Struktur Organisasi.
c.
d. Contoh Kondisi Internal Perusahaan Strategic Advantage Profile( SAP )
e. Faktor Intern f. Strength / Weakness
g. Produksi h. + mampu memproduksi barang berkualitas
tinggi
i. - biaya produksi tinggi
j. Marketing k. + saluran distribusi luas
l. + salesman handal
m. - unit penelitian pasar lemah
n. Keuangan o. + ratio-ratio keuangan (Rentabilitas,likuiditas,
p. Solvabilitas,Aktivitas) sehat.
q. - Akunting tidak baik
r. Personalia s. + Skilled labor
t. - Loyalitas karyawan rendah
u. Litbang v. + peralatan R&D canggih
w. - SDM R&D kursng profesional
x. Budaya perusahaan y. - Corporet culture lemah
z. Struktur Organisasi aa. - Sutruktur organisasi terlalu luas
bb. + Ada pembagian pekerjaan melalui
penciptaan
cc. Unit
dd.Manajemen ee. + gaya manajemen puncak sudah pro aktif.
ff.
gg. Keterangan :
hh.Tanda + berarti Strength ; tanda – berarti weakness. Dalam SAP diatas terdiri
dari 8 + dan 7 – ini berarti S lebihbanyak 1 poin dibandingkan dengan W
ii.
jj. Faktor-faktor eksternal ( Opportunity and treatmenth ).
kk. 1.Sosial budaya. 2. Ekonomi, 3.Politik, 4.Teknologi, 5.Pesaing, 6.Pelanggan,
7.Kreditur, 8.Debitur, 9.pemerintah, 10.pemasok, 11.serikat buruh, 12.Asosiasi
usaha, 13.pesero, 14.lembaga-lembaga masyarakat, 15.media massa dll.
ll.
mm. Kondisi eksternal perusahaan Envorimental Tjreat and opportunity profil
(ETOP)
nn.Faktor-faktor eksternal oo. Dampak : opportunity / threat
pp.Ekonomi qq. Depresiasi Rupiah terhadap US Dolar
rr. + Income per kapita meningkat
ss. + Tingkat bunga kredit turun
tt. Pemerintah uu.+ Perusahaan memperoleh tax holiday
vv. + Pemerintah memberi subsidi
ww. - Pemerintah menerapkan Tight Money
Policy
xx. Politik yy. -Keadilan politik tidak mendukung
zz. Teknologi aaa. -Perusahaan belum mampu meremajakan
mesin-mesin
bbb. Pesaing ccc. +Pesaing utama meninggalkan pasar
ddd. eee. -Muncul barang substitusi
fff. Pemasok ggg. -Pemasok raw materials mempunyai
kedudukan monopolistic
hhh. Pelanggan iii. -Terjadi perubahan selera konsumen yang
belum mampu kita penuhi
jjj. Serikat buruh kkk. -Sering melancarkan tuntutan
lll.
mmm.
nnn. Keterangan : notasi + berarti OPPORTUNITY; notasi – berarti THREAT
ooo. Ternyata terdapat 5 plus dan 8minus, jadi netto: 3 minus
ppp. Ini berarti THREAT lebih besar 3 points dari pada OPPORTUNITY
 qqq. DIAGRAM SW-OT
rrr.
O
sss.
ttt.

II I
STABILITY EXPANSION
Mendukung Mendukung
Strategi Strategi
Rasionalisasi T Ofensif

W S

III IV
RETRENCHMENT COMBINATIO
Mendukung N
Strategi Mendukung
Defensif Strategi
Diversifikasi

 Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh

perusahaan adalah menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil
setiap keunggulan pada kesempatan yang ada.
 Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada
kesempatan sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari
kelemahan.
 Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk
menghadapi setiap ancaman.
 Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk
menghadapi setiap ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk
menciptakan peluang
uuu.
 vvv. BAB III
www. STRATEGI GENERIK
xxx.
yyy. Bentuk dari strategi dapat bervariasi dari satu industri ke industri
lain, dari satu perusahaan ke perusahaan dan satu situasi ke situasi yang berbeda.
Sehingga setiap perusahaan mempunyai strategi sendiri yang berbeda dengan
para pesaing. Namun ada sejumlah strategi yang umum dapat diterapkan pada
berbagai bentuk industri dan ukuran organisasi / perusahaan. Strategi tersebut
dikenal dengan “Strategi generik”.
zzz. Strategi Generik dari Glueck
aaaa. Glueck berpendapat bahwa pada prinsipnya terdapat empat macam
strategi generik. Keempatnya dikenal sebagai strategi stabilitas (Stability strategy),
strategi ekspansi (Expansion strategy),strategi penciutan (retrenchment strategy)
dan combinasi (Combination).
a. Strategi stabilitas
1. Tidak ada pertambahan pada produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
2. Peningkatan efisiensi.
3. Resikonya kecil
4. Alasan menggunakan strategi ini :
1. Perusahaan telah berhasil dan menguntungkan pada saat ini.
2. Mudah menerapkan.
3. Takut ada pemborosan.
b. Strategi ekspansi
 Menitik beratkan pada pertambahan pada produk,pasar
dan fungsi-fungsi perusahaan.
 Meningkatkan aktivitas perusahaan.
 Resiko tinggi.
 Alasan menggunakan strategi ini
bbbb. 1. Masyarakat akan diuntungkan dengan adanya perluasan
usaha.
cccc. 2. Adanya tekanan dari pihak luar
a. Strategi penciutan
 Pengurangan atas produk,pasar dan fungsi-fungsi perusahaan.
 Penekanan pada pengurangan bisnis.
 Kondisi bisnis menurun
 Karena unit-unit tertentu memerlukan penambahan untuk mengatasi
masalah yang timbul (SBU).
 Alasan :
o Adanya kesempatan yang lebih baik dibidang lain.
o Kekuatan yang tidak mampu menghadapi persaingan
o Unit bisnis merugi terus.
o Unit bisnis todak dapat memenuhi target yang telah ditentukan.
b. Strategi combinasi
 Gabungan strategi diats pada situsi dan kondisi yang berbeda.
 Alasan menggunakan strategi ini :
o Terjadinya perubahan yang cepat.
o Adanya tahap-tahap kehidupan yang berbeda dari sebuah
produk
dddd.
eeee. Strategi Generik M. Porter.
ffff. Jika perusahaan menjalankan bisnis, maka prinsip dasar untuk mencapai
keuntungan yang tinggi adalah : membeli dangan harga rendah dan
menjualnya dengan harga tinggi.

gggg. Keunggulan Bersaing

hhhh. Posisi biaya rendah Keunikan yg dilihat
pelangan
iiii. llll.
jjjj. Keunggulan mmmm. Differensias
Sasaran Luas
Biaya i
kkkk.
nnnn. qqqq.
Segmen tertentu
oooo. Fokus rrrr. Fokus
Biaya Differensiasi
 pppp.
ssss.
tttt. Terdiri dari :
1. Diferensiasi (Differentiation)
2. Kepemimpinan biaya menyeluruh (Overall cost leadership)
3. Fokus (Focus) : a.Diferensiasi
uuuu. b.Kepemimpinan biaya menyeluruh
a. Diferensiasi adalah mengambil pelanggan sebagai titik perhatian utama.
Strategi ini menitik beratkan pada membangun persepsi pembeli akan
keungulan kualitas, desain produk, teknologi, jaringan distribusi, image berat,
bahan atau pelayanan.
vvvv. Persyaratan untuk strategi ini adalah :
A. Ketrampilan dan Sumberdaya Umum yang di perlukan
 kemampuan pemasaran yang kuat
 bakat yang kreatif
 perekayasaan produk
 kemampuan yang kuat dalam riset dasar
 reputasi korporat untuk kepemimpinan mutu dan
teknologi
 strategi yang lama dalam industri atau gabungan
yang unik dari ketrampilan yang diambil dari usaha-usaha yang
lain
 kerjasama yang kuat dari saluran-saluran.
B. Persyaratan Organisasi Umum
 koordinasi yang kuat antara fungsi-fungsi dalam riset dan
pengembangan produk, dan pemasaran.
 Pengukuran dan insentif yang subyektif.
 Suka menarik tenaga yang kreatif.
b. Kepemimpinan biaya menyeluruh ( Overal cost leadhership)
wwww. Adalah strategi yang lebih memperhitungkan para pesaing daripada
pelanggan. Perusahaan memfokuskan pada harga jual yang murah pada
pembeli.
 xxxx. Persyaratan strategi ini adalah :
yyyy. A. Keterampilan dan Sumber Daya Umum yang diperlukan
 Investasi modal yang terus menerus dan akses ke modal.
 Keterampilan perekayasaan proses
 Supervisi tenaga kerja yang ketat.
 Produk didisain untuk kemudahan dalam produksi.
 Sistim distribusi dengan biaya rendah.
zzzz. B. Persyaratan organisasi umum
 Pengendalian biaya yang ketat.
 Laporan yang sering dan laporan pengendalian yang rinci.
 Insentif berdasarkan target kuantitatif yang ketat
aaaaa.
c. Fokus
bbbbb. Strategi ini dipakai oleh bisis yang ingin menghindarkan diri dari
konfrontasi langsung dengan pesaingnya dengan cara mengkonsentrasikan
diri pada pangsa pasar yang kecil (niches). Prinsip dasarnya dengan
menggunakan strategi kepemimpinan biaya menyeluruh (low cost).
ccccc. Persyaratan untuk strategi ini :
a. Ketrampilan dan sumberdaya umum yang diperlukan
adalah gabungan dari kebijakan-kebijakan diatas yang
diarahkan pada target strategik khusus
b. Persyaratan organisasi umum adalah gabungan dari
kebijakan-kebijakan diatas yang di arahkan pada tarjet
strategik reguler
ddddd.
 eeeee. BAB IV
fffff. VARIASI STRATEGI
ggggg.
hhhhh. Variasi Strategi
1. Integrasi ke depan (Forward Integration)
- Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas penjalur atau penjual
eceran.
- Srategi ini digunakan ketika :
a. jalur distribusi yang ada sangat mahal, kualitasnya terbatas dan tidak
dapat mendistribusikan dengan cepat.
b. Organisasi mempunyai kemampuan modal dan sumberdaya manusia
yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis baru.
c. bisnis distribusi atau eceran mempunyai marjin keuntungan yang
tinggi.
iiiii. d. produk yang stabil lebih di utamakan, sehingga dapat diprediksi
permintaan akan produk perusahaan melalui distributor.
jjjjj.2. Integrasi ke belakang (Backward Integration)
kkkkk. - Mendapatkan kepemilikan atau meningktkan kontrol atas pemasok
(supplier)
lllll. - Strategi ini digunakan ketika :
mmmmm. a. jumlah pemasok sedikit sedangkan pesaing sangat banyak.
nnnnn. b.perusahaan mengiginkan pasokan bahan baku yang cepat
sedangkan pemasok yang ada tidak mampu menyediakan dan sangat
mahal.
ooooo.c.kestabilan harga lebih diutamakan, karena dengan strategi ini
perusahaan dapat menekan biaya bahan baku.
ppppp. d.pemasok yang ada memiliki marjin keuntungan yang tinggi
dan perusahaan mempunyai modal dan sumber daya manusia yang
berkualitas.
qqqqq. 3. Integrasi horisontal (Horizontal Integration)
rrrrr. - Mendapatkan kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas pesaing
(competitor).
sssss. - Strategi ini digunakan ketika :
ttttt. a.perushaan dapat menjadi monopolistik di suatu daerah tanpa
melanggar peraturan pemerintah.
uuuuu. b.perusahaan bersaing di industri yang sedang berkembang.
vvvvv. c.dapat meningkatkan skalaekonomi untuk mendukung
keuntungan bersaing.
wwwww. d.memiliki modal dan sumber daya manusia yang cukup
untuk melakukan ekspansi.
xxxxx. 4. Pengembangan Pasar (Market Development)
yyyyy. - Memperkenalkan produk-produk yang sudah ada kedaerah pemasaran yang baru
(pangsa pasar bertambah).
zzzzz. - Strategi ini digunakan ketika :
aaaaaa. a. jaringan distribusi tersedia, berkualitas dan tidak mahal.
bbbbbb. b. perusahaan memiliki kelebihan kapasitas produksi.
cccccc.c. perusahaan saat ini sangat berhasil atas apa yang dikerjakan.
dddddd. d. muncul pasar yang baru atau pasar belum jenuh.
eeeeee.
ffffff. 5. Pengembangan Produk (Product Development)
gggggg. - Meningkatkan penjualan dengan cara memperbaiki atau mengembangkan
produk-produk yang sudah ada.
hhhhhh. - Strategi ini digunakan ketika :
iiiiii. a.memiliki produk-produk yang berhasil/sukses dan telah berada
pada tahap jenuh (maturity stage).
jjjjjj. b.pesaing menawarkan produk dengan kualitas lebih baik dan harga
lebih murah.
kkkkkk. c. perusahaan memiliki kemampuan riset dan pengembangan
produk.
llllll. d. bersaing di industri yang sedang bertumbuh.
mmmmmm.
nnnnnn. 6. Penetrasi Pasar (Market Penetration)
oooooo. - Meningkatkan pangsa pasar yang ada untuk produk tertentu melalui
usaha pemasaran secara besar-besaran.
pppppp. - Strategi ini digunakan ketika :
qqqqqq. a.dapat meningkatkan skala ekonomi untuk mendukung
keuntungan bersaing.
rrrrrr. b.terdapat hubungan yang tinggi antara pengeluaran untuk
pemasaran terhadap kenaikan penjualan.
ssssss. c.pangsa pasar pesaing menurun sedangkan total penjualan industri
meningkat.
tttttt. d. pasar yang ada belum jenuh oleh produk dan jasa perusahaan.
uuuuuu.
vvvvvv. 7. Diversifikasi Kosentrik (Concentric Diversification)
wwwwww. - Menambah produk-produk baru yang saling berhubungan untuk pasar
yang sama.
xxxxxx. - Strategi ini digunakan ketika :
yyyyyy. a.bersaing di suatu industri yang tidak tumbuh atau
pertumbuhannya lambat.
zzzzzz. b.produk yang ada telah mengalami tahap penurunan.
aaaaaaa. c.produk yang baru dapat di tawarkan dengan harga yang
lebih kompetitif dan dapat meningkatkan penjualan produk yang sudah
ada.
bbbbbbb. d.produk yang baru memiliki tingkat penjualan musiman
sehingga dapat menutup kerugian pada saat produk yang ada memasuki
musim penurunan.
ccccccc.
ddddddd. 8. Diversifikasi Konglomerat (Conglomerate Diversification)
eeeeeee. - Menambah produk-produk baru yang tidak saling berhubungan untuk
pasar yang berbeda.
fffffff. - Strategi ini digunakan ketika :
 ggggggg. a.industri mengalami penurunan dalam penjualan tahunan
dan keuntungan.
hhhhhhh. b.pasar untuk produk yang ada telah jenuh.
iiiiiii. c.perusahaan mempunyai peluang untuk membeli bisnis yang tidak
berkaitandan merupakan peluang investasi yang menarik.
jjjjjjj. d.mempunyai modal dan kemampuan manajemen yang dibutuhkan
dalam bersaing di industri baru.
kkkkkkk.
lllllll. 9. Diversifikasi Horisontal (Horizontal Diversification)
mmmmmmm. - Menambah produk baru yang tidak berhubungan dengan tujuan
memuaskan pelanggan yang sama.
nnnnnnn. - Strategi ini digunakan ketika :
ooooooo. a.produk baru akan meningkatkan penerimaan dari produk
yang sudah ada.
ppppppp. b.bersaing dalam industri yang tidak tumbuh tetapi
persaingan sangat ketat.
qqqqqqq. c.jaringan industri yang ada dapat digunakan untuk
memasarkan produk baru ke pelanggan yang ada.
rrrrrrr. d.produk baru memiliki musim penjualan yang berbeda
dengan produk yang ada.
sssssss.
ttttttt. 10. Usaha Patungan (Join Venture)
uuuuuuu. - Dua atau lebih perusahaan bekerjasama membentuk suatu perusahaan
baru yang terpisah dari kedua induknya.
vvvvvvv. - Strategi ini digunakan ketika :
wwwwwww. a.dua atau lebih perusahaan kecil tidak mampu
bersaing dengan perusahaan besar.
xxxxxxx. b. muncul kebutuhan untuk secepatnya memperkenalkan
teknologi baru.
yyyyyyy. c.keunggulan yang berbeda dari kedua perusahaan dapat
saling melengkapi.
 zzzzzzz. d.perusahaan masuk ke pasar internasional sehingga akan
mendapatkan kemudahan-kemudahan dari pemerintah setempat.
aaaaaaaa.
bbbbbbbb. 11. Pengurangan (Rentrenchment)
cccccccc. - Penghematan biaya dengan cara mengurangi sebagian dari
asset perusahaan untuk menanggulangi turunnya penjualan dn keuntungan.
dddddddd. - Strategi ini digunakan ketika :
eeeeeeee. a.Mempunyai kemam puan tertentu tetapi selalu gagal
memenuhi tujuan dan sasaran.
ffffffff.b.Perusahaanmerupakan salah satu pesaing yang paling lemah
didalam industri.
gggggggg. c.mengalami ketidakefisienan, moral karyawan yang buruk,
keuntungan yang rendah dan mendapat tekanan dari pemebgang saham
untuk memperbaiki diri.
hhhhhhhh. d.Perusahaan tumbuh menjadi besar dengan sangat cepat
hingga memerlukan reorganisasi internal.
iiiiiiii.
jjjjjjjj. 12. Penciutan
kkkkkkkk. - Menjual sebuah unit bisnis atau sebagian dari perusahaan
kepada pihak lain.
llllllll. - Strategi ini digunakan ketika :
mmmmmmmm. a.Perusahaan telah memakai strategi pengurangan,
tetapi tidak ada perbaikan.
nnnnnnnn. b.sebuah divisi memerlukanlebih banyak sumber daya untuk
bersaing.
oooooooo. c.Sejumlah besar dana diperlukan secara
mendesaknsedangkan dana tidak diperolehdari sumber-sumber lain.
pppppppp. d.Suatu divisi bertanggung jawab terhadap kinerja
perusahaan secara keseluruhan.
qqqqqqqq. 13. Likuidasi
rrrrrrrr. - Menjual seluruh asset perusahaan atau menutup perusahaan
ssssssss. - Strategi ini digunakan ketika liuidasi merupakan satu-satunya
alternatif.
tttttttt.
uuuuuuuu. 14. Kombinasi
vvvvvvvv. - Mengikuti dua atau lebih strategi secara simultan pada
waktu yang sama atau waktu yang berurutan.
wwwwwwww. - Strategi ini digunakan ketika perusahaan ingin tumbuh
dengan cepat dan mempunyai sumber daya yang cukup.
xxxxxxxx. BAB V
yyyyyyyy. PEMBUATAN STRATEGI
zzzzzzzz.
aaaaaaaaa. Hal yang harus diperhatikan dalam pembuatan strategi
adalah bagaimana organisasi mampu merumuskan sebuah visi,misi dan tujuan
yang jelas dan terukur kemudian menghubungkan dengan kondisi existing
yang dihadapi ( lingkungan internal dan eksternal ), menentukan
sumberdaya yang menjadi nilai keunggulan strategis organisasi, menciptakan
strategi-strategi yang efektif dan efisien untuk mencapai tujuan organisasi.
Menurut porter (1980) prinsip dalam pembuatan strategi adalah bagaimana
sebuah organisasi mengatasi persaingan dan memenangkan persaing dengan
menggunakan sumberdaya yang dimiliki.
bbbbbbbbb.
I. Proses pembuatan strategi terdiri dari empat elemen yaitu :
a. Penetuan Visi dan misi organisasi.
b. Perumusan tujuan yang jelas dan terukur
c. Identifikasi kondisi existing baik internal maupun eksternal yang dihadapi
oleh organisasi.
d. Penentuan sumberdaya yang dapat dijadikan sebagai sumber keunggulan
bersaing.
e. Pengembangan alternatif-alternatif strategi yang ada dengan
mempertimbangkan strategi generik serta variasinya.
f. Evaluasi dari tiap alternatif.
 g. Penentuan pemilihan strategi terbaik dari berbagai alternatif yang tersedia.
ccccccccc.
II. Asumsi Pembuatan Strategi
ddddddddd. Dalam membuat strategi harus ditentukan asumsi-asumsi
dasar yang akan digunakan untuk dasar pemilihan dan penerapan strategi.
Pembuatan dan penentuan jumlah asumsi disesuaikan dengan tingkat kebutuhan
dan kemampuan perusahaan.
eeeeeeeee.
fffffffff. III. Teknik-teknik Analisa pembuatan strategi
ggggggggg. Ada lima teknik analisa yang dikembangkan untuk
membantu para perencana strategi dalasm proses pembuatan strategi. Teknik
pertama adalah Analisa Kesenjangan, kedua adalah Matrik strategi umum, teknik
ketiga diperkenalkan oleh sebuah perusahaan konsultan yang terkenal dengan
nama Boston Consulting Group (BCG). Diambil dari nama tersebut maka teknik
analisa ketiga ini kemudian diberi nama Matrik Group Konsultan Boston (BCG
Matrix). Teknik ini dapat digunakan dalam usaha menempatkan posisi SBU /
Produk dibandingkan dengan para pesaing. Teknik keempat adalah dengan
menggunakan Matrik SWOT dan terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk.
hhhhhhhhh.
iiiiiiiii. A. Analisa Kesenjangan (Gap Analysis)
jjjjjjjjj. Analisa kesenjangan memberikan suatu mekanisme untuk menyatukan
berbagai variasi produk dan bisnis dalam suatu perusahaan yang memiliki
lebih dari satu produk atau bisnis, contohnya adalah Indofood. Langkah
pertama adalam analisa ini adalah menentukan hasil yang ingin dicapai
dimasa datang dengan asumsi tetap memakai strategi yang saat ini telah
diadopsi. Jika terjadi kesenjangan / perbedaan (gap) antara hasil yang telah
dicapai (titik C) dengan hasil yang diproyeksikan (titik B) maka muncul yang
dinamakan Kesenjangan Strategik (Strategic Gap). Dengan munculnya
kesenjangan tersebut, maka strategi yang diaplikasikan oleh perusahaan tidak
releven lagi digunakan untuk mencapai tujuan semula. Ada beberapa
kemungkinan langkah-langkah yang dapat diambil untuk memperkecil
kesenjangan ini adalah :
1. Merubah strategi dari satu atau lebih SBU.
2. Merubah pengalokasian sumber-sumber daya diantara SBU.
3. Menambah bisnis baru untuk memperkuat bisnis yang ada.
4. Menghapuskan beberapa SBU yang ada.
5. Merubah tujuan dan/atau sasaran perusahaan .
kkkkkkkkk.
lllllllll. B. Matrik Strategi Umum (Grand Strategy Matrix)
 mmmmmmmmm. Matrik strategi umum menjadi alat analisa yang
terkenal dalam membuat strategi alternatif. Prinsipnya adalah memposisikan SBU-
SBU kedalam salah satu dari keempat kuardan yang dibentuk oleh garis
horizontal (melukiskan posisi persaingan) dan vertikal (menggambarkan tingkat
prtumbuhan pasar). Setelah posisi SBU dapat diketahui maka pimpinan
perusahaan dapat memilih beberapa strategi alternatif yang cocok dengan posisi
tersebut.
nnnnnnnnn.
ooooooooo. C. Grup Konsultan Boston (Boston Consulting Group)
ppppppppp. Teknik BCG Matrik. Prinsip dasar dari teknik ini adalah
dengan membagi sebuah daerah dengan dua garis yaitu garis vertikal dan
horisontal menjadi empat daerah (kuardan). Keempat daerah tersebut diberi nama
yaitu Tanda tanya (Question Mark), Bintang (Star), Sapi perah (Cash Cow) dan
Anjing (Dog). Garis horizontal menggambarkan posisi relatif dari pangsa pasar
yang dikuasai perusahaan sedangkan garis vertikal melukiskan tingkat
pertumbuhan pangsa pasar .
 Bintang
qqqqqqqqq. Adalah sebuah produk atau SBU yang berada pada tingkat
pertumbuhan pangsa pasar yang tinggi dan menguasai pangsa pasar yang relatif
besar. SBU yang berada pada posisi ini membutuhkan dana investasi yang sangat
besar, jika tidak dapat membiayai pertumbuhannya dari keuntungan, untuk
menjaga posisinya dari ancaman pesaing dan dapat memakai strategi ekspansi
untuk memperbesar usaha. Jika tingkat pertumbuhan mulai turun maka SBU ini
dapat menjadi Sapi Perah dan sumber dana yang kuat.
 Sapi Perah
rrrrrrrrr. Adalah SBU atau produk dengan tingkat pertumbuhan pasar yang
rendah (atau tidak ada pertumbuhan) dan menguasai pangsa pasar yang relatif
tinggi.Posisi ini merupakan posisi menguntungkan dan menghasilkan cash flow
yang dapat digunakan untuk membiayai unit bisnis lain yang sedang tumbuh.
 Tanda tanya
 sssssssss. Adalah SBU atau produk yang berada pada tingkat pertumbuhan
tinggi dimana mereka hanya menguasai pangsa pasar yang rendah. Akibatnya
tungkat keuntungan rendah dan membutuhkan dana investasi yang besar jika
mereka ingin tumbuh berkembang. Karena pertumbuhan pasar yang masih tinggi
mereka dapat memilih untuk menanamkan dana besar-besaran dengan tujuan
meningkatkan pangsa pasar sehingga posisi mereka dapat berubah menjadi
Bintang.
 Anjing
ttttttttt. Mereka produk atau SBU yang berada pada tingkat pertumbuhan
pasar yang rendah dan relatif pangsa pasar yang kecil. Karena penjualan yang
dihasilkan sangat rendah, akibatnya hanya menghasilkan keuntungan/cash flow
yang rendah. Tidak ada kemungkinan bahwa posisi ini akan menjadi Sapi Perah
karena SBU/produk pada posisi Anjing biasanya akan dilikuidasi.
uuuuuuuuu.
vvvvvvvvv. D. Analisa Daur Kehidupan Produk (Product Life Cycle)
wwwwwwwww. Teknik terakhir adalah analisa Daur Kehidupan Produk
yang biasanya digunakan untuk membuat strategi pemasaran. Daur Kehidupan
Produk, yang diperkenalkan tahun 1950, mencoba menganalisa suatu produk
berdasarkan perubahan yang terjadi pada tingkat penjualannya. Prinsipnya
analisa ini mengatakan bahwa suatu produk akan melalui suatu siklus kehidupan
(Life Cycle) seperti halnya manusia yaitu kelahiran, pertumbuhan, dewasa dan
akhirnya masa tua (meninggal). Seperti ada pada gambar 7-3, kehidupan suatu
produk dibagi menjadi empat tahap yaitu Introduction (perkenalan), Growth
(pertumbuhan), Mature (dewasa) dan Decline (masa menurun).
 Tahap Perkenalan (Introduction)
xxxxxxxxx. Dalam masa perkenalan sebuah produk, penjualan mulai dari
nol dan meningkat secara perlahan-lahan. Keuntungan pada tahap ini akan
menunjukkan jumlah yang negatif karena besarnya biaya yang dikeluarkan untuk
penilaian dan promosi dan tidak dapat diimbangi oleh tingkat penjualan yang
masuh rendah. Strategi generik yang dapat dipilih adalah Fokus-diferensiasi.
 Tahap Pertumbuhan (Growth)
 yyyyyyyyy. Selama tahap ini penjualan meningkat secara cepat dan
kemudian diikuti dengan peningkatan yang rendah. Tahap ini merupakan suatu
periode selama suatu produk mempunyai tingkat penjualan yang tinggi serta
menghasilkan keuntungan yang paling maksimal. Persaingan belum begitu ketat
sehingga marjin yang dikenakan pada produk masih tinggi. Strategi yang cocok
adalah Diferensiasi.
zzzzzzzzz.
 Tahap Dewasa (Maturity)
aaaaaaaaaa. Pada tahap ini penjualan mencapai titik paling maksimal dan
kemudian menurun sehingga keuntungan yang diperoleh menjadi kecil. Hal ini
akibat dari munculnya banyak pesaing yang menjual produk serupa. Periode ini
akan berlangsung beberapa tahun, sehingga perusahaan dapat menggunakan
strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Diferensiasi.
bbbbbbbbbb.
 Tahap Menurun (Decline)
cccccccccc. Selama tahap ini baik penjualan maupun keuntungan akan
turun terus sampai akhirnya produk tersebut ditarik dari pasar. Untuk tahap ini
dapat digunakan strategi Kepemimpinan biaya menyeluruh atau Fokus-
kepemimpinan biaya menyeluruh.
dddddddddd. Setelah melakukan analisa dengan menggunakan beberapa
teknik analisa diatas dan membuat beberapa strategi yang dianggap cocok maka
semua strategi tersebut digabungkan dalam suatu laporan yang sering disebut
sebagai Rencana Bisnis (Business Plan). Saat ini organisasi telah menpunyai
suatu Rencana Bisnis yang terdiri dari kumpulan-kumpulan dokumen yaitu:
pernyataan misi, laporan analisa lingkungan, tujuan dan sasaran perusahaan serta
strategi-strategi untuk mencapainya. Kemudian, rencana tersebut harus disetujui
oleh pimpinan puncak (Direksi). Hal ini pentung karena persetujuan tersebut
menunjukkan adanya minat dan dukungan dari atas agar rencana bisnis dapat
diterapkan dalam organisasi. Tanpa adanya dukungan dari pimpinan, maka
pelaksanaan rencana tersebut akan tidak efektif.
eeeeeeeeee.
ffffffffff. E. Matrik SWOT
gggggggggg. Teknik Matrik SWOT adalah dengan menggabungkan SWOT
menjadi suatu matrik dan kemudian diidenfikasikan semua aspek dalam SWOT.
Dari kurden tempat bertemunya SWOT tersebut kemudian dibuat strategi yang
sesuai dengan aspek-aspek SWOT tersebut.Pada pembuatan strategy denan teknik
matrik SWOT ini terlebih dahulu harus dapat dirumuskan dengan jelas hal-hal
yang menjadi isue strategik buat pencapaian visi dan misi perusahaan.Pada
penentuan faktor- faktor kritis dan penunjang pada setiap analisis swot dibuat
dengan melibatkan semua stakeholder perusahaan baik melalui brainstorming
maupun Focus Group Discusion.Dimana prosentase kriteria keterlibatan
ditentukan melalui sebuah kriteria pembobotan yang didasarkan atas derajat
konstribusi pencapaian tujuan.
hhhhhhhhhh.
 iiiiiiiiii. Contoh MATRIKS SWOT
pppppppppp. Faktor-faktor Internal
jjjjjjjjjj. Matriks rrrrrrrrrr. Strengt ssssssssss. W
hs (S) eakness ( W )

kkkkkkkkkk. 1. Memiliki Top Manajemen dan

Institusi yang punya visi
kedepan.
2. Mempunyai SDM banyak dan
pembaharu yang mampu
1. Kultur SDM yang kurang
mendukung Visi Top
Manajemen
2. Keterbatasan dana
3. SDM yang expert di UKM

TOWS menjadi nafas segar

3. Adanya ikatan alumni
4. Memiliki Network
terbatas.
4. Focus manajemen PT di
student.
llllllllll. Issu Strategis 5. Mobilisasi Humas & Pers.
6. Ide Produk relatif baru.
5. Sruktur tugas masih
lema.
7. Need dan Want produk jelas, 6. Power masih lemah.
mmmmmmmmmm. karena sifat produk tailor made.

 Konsumen Jenuh dengan pelatihan.

 Lemahnya kemampuan riset UKM
nnnnnnnnnn. Adanya Visi dari
Universitas Narotama
oooooooooo. “ Menjadi Sentra
Pengembangan,pembinaan serta
perlindungan hukum bagi UKM “
uuuuuuuuuu.
vvvvvvvvvv. Opportunities wwwwwwwwww. xxxxxxxxxx. W
(O) SO Strategi O Strategi
yyyyyyyyyy.1. Punya segmen pasar yang terkait dengan 1. Mengkaitkan produk dengan ttttttttttt. 1.Memperjelas
institusi. kegiatan University (S1,01) Job
F 2. Adanya peluang pasar cukup besar karena 2. Mengadakan pelayanan uuuuuuuuuuu.
zzzzzzzzzz. produk relatif baru. individual marketing. deskripsi tiap staf dan
3. Pesaing relatif terbatas. qqqqqqqqqqq. ( S7,02,03) vvvvvvvvvvv.
A 4. Adanya Cluster-cluster di UKM karyawan
3. Memanfatkan Networ sebagai
aaaaaaaaaaa. memudahkan sosialisasi produk
5. Segmen market cukup luas. jalur distribusi dan promosi.
wwwwwwwwwww.
( W1,W4,O2,O1,O5).
K 6. Adanya hambatan komunikasi dan informasi rrrrrrrrrrr. xxxxxxxxxxx. 2.
(,S4,S3,S2,01,O2,O3,05,06).
bbbbbbbbbbb. antar bisnis UKM.
ppppppppppp.
Menjadikan otonomi
yyyyyyyyyyy.
4. Memberi nama produk “ Dokter
T Bisnis (S1,S2,S3,O1,O2,O5). unit sebagai alat
ccccccccccc. sssssssssss. zzzzzzzzzzz.
differensiasi
O aaaaaaaaaaaa.
ddddddddddd. (W5,W6,W,O4,O5).
bbbbbbbbbbbb. 3.Ke
R rjasama/ merger
eeeeeeeeeee. cccccccccccc.
dengan jaringan
fffffffffff. dddddddddddd.
E ( O4,O3,W2,,W6).

ffffffffffff. Threats ( T ) gggggggggggg. hhhhhhhhhhhh.

ST Strategi WT Strategi
 ggggggggggg. 1. Situasi politik dan ekonomi yang 1. Membina hubungan 1. Membatasi intervensi
tidak kondusif. dengan target market manajemen kampus
K 2. Subsidi gratis Pusat konsultasi dan mengikat dengan kkkkkkkkkkkk.
hhhhhhhhhhh. Bisnis bentukan pemerintah yang
menawarkan dana.
kegiatan
terstruktur
yang ( W1,W4,T1,T2,).

S 3. Banyaknya UKM yang (S1,S2,S3,S4,S5,T1,T2, 2. Membuat Prosedur

pelayanan dan
iiiiiiiiiii. 4.
menghendaki layanan gratis.
Kemungkinan masuknya 2.
T3,).
Membangun Network administrasi
T konsultan asing dan besar ke dengan BDS-BDS (W2,W3,W5,T3,T4).
3. Menciptakan Simbiosis
jjjjjjjjjjj. segmen UKM. lainnya
jjjjjjjjjjjj. Mutualisme( W2,T3).
E ( S7,T4) llllllllllll.
kkkkkkkkkkk. mmmmmmmmmmmm.
R
lllllllllll.
N
mmmmmmmmmmm.
A
nnnnnnnnnnn.
L
ooooooooooo.
nnnnnnnnnnnn. Berdasarkan hasil matriks TOWS, alternatif strategi dipetakan pada
tabel strategi Ansoff (1957) untuk mencari strategi yang tepat bagi Produk “ Dokter Bisnis “
LEMLIT Universitas Narotama. Adapun konsef Ansoff didasarkan atas konsep produk-pasar, yaitu
:
PRODUK
oooooooooooo.
pppppppppppp. Existing Baru
qqqqqqqqqqqq.
P
A rrrrrrrrrrrr. a. Penetrasi Pasar b. Pengembangan Produk
Existi n
S
Dimana langkah
A
strategi
R
yang dipilih c. Pengembangan d. Diversivikasi
adalah Baru Pasar
pengembangan
Produk dan diversivikasi Pasar dengan Key Strategi ; Peningkatan Jalur Distribusi,Promosi,
Komunikasi dan Informasi :
 ssssssssssss. BAB VI
tttttttttttt. MENGEVALUASI & MENGONTROL
RENCANA BISNIS
uuuuuuuuuuuu.
vvvvvvvvvvvv. A. Proses Evaluasi dan Kontrol Rencana Bisnis
- Evaluasi strategik adalah suatu proses mendapatkan informasi mengenai
pelaksanaan rencana-rencana bisnis dan kinerjanya serta membandingkan
informasi tersebut dengan standar yang telah ditentukan.
- Kontrol strategi adalah suatu proses merubah rencana bisnis yang
diakibatkan adanya perubahan kondisi/situasi, adanya tambahan
pengetahuan atau membuat penyesuaian untuk mengarahkan aktivitas-
aktivitas agar sesuai dengan rencana.
wwwwwwwwwwww. Peter Drucker menulis bahwa untuk hidup dan
tumbuh, perusahaan haruslah beroperasi secara efisien (do things right) dan
efektif (do the right thing). Untuk mengetahui tingkat keefisienan dan keefektifan
suatu kinerja maka diperlukan suatu evaluasi terhadap hasil-hasil perusahaan
yang merupakan akibat dari keputusan masa lampau.
xxxxxxxxxxxx. Melakukan evaluasi dan kontrol strategik sangat penting bagi
perusahaan dengan alasan:
1. Adanya perubahan kondisi dan situasi pasar serta perekonomian dimana
pasar semakin berkembang, teknologi berubah dan pesaing-pesaing baru
bermunculan.
2. Semakin rumit dan kompleksnya organisasi akan membutuhkan suatu
kontrol yang lebih baik.
3. Dengan semakin terdesentralisirnya kekuasaan dan wewenang, para
manajer membutuhkan suatu alat untuk mengetahui aktivitas dan kinerja
para bawahannya.
yyyyyyyyyyyy. Proses evaluasi dan kontrol strategik akan melalui beberapa
tahap/langkah sebgai berikut:
zzzzzzzzzzzz. a. Menentukan suatu standar untuk mengukurkinerja
perusahaan dan membuat batas toleransi yang dapat diterima untuk tujuan,
 sasaran dan strategi. Peter Drucker mengusulkan lima kriteria untuk
penentuan standar pengukuran kinerja tersebut, yaitu:
 Posisi pasar . Penilaian yang nyata terhadap keberhasilan perusahaan adalah
mengukur posisi pangsa pasarnya dibandingkan dengan para pesaing. Apakah
pangsa pasar telah meningkat atau cenderung menurun ?
 Kinerja inovasi (Divisi Riset dan Pengembangan).Bagaimana urutan
pengeluaran riset dan pengembangan (sebagai persentase penjualan) dalam
indusri ?
 Produktivitas. Kinerja ini berhubungan dengan “nilai tambah” output.
Penjualan per karyawan merupakan salah satu ukuran produktivitas.
 Likuiditas dan aliran kas (cas flow). Kriteria aliran kas biasanya lebih
baikdaripada masalah keuntungan.
 Keuntungan/kemampulabaan. Kriteria ini akan mengukur
a. apakah marjin keuntungan meningkat atau menurun.
b. Menghitung dan mengukur hasil kinerja yang telah dicapai.
c. Membandingkan antara standar dengan hasil yang dicapai dan jika
melampaui batas toleransi, harus dianalisa penyebab-penyebabnya.
d. Mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan.
aaaaaaaaaaaaa.
bbbbbbbbbbbbb. Dalam mengevaluasi kinerja terhadap Rencana bisnis,
seseorang harus selalu menanyakan “apakah tujuan dan saran perusahaan? Dan
bagaimana kinerja perusahaan dalam mendukung pencapaian tujuan/sasaran
tersebut?. Jawaban dari pertanyaan ini akan menghasilkan suatu daftar dari tujuan
(dirinci pada tujuan dari pihak-pihak yang terkait dengan perusahaan), sasaran
dan hasil kinerja perusahaan. Kemudian pimpinan harus memberikan suatu nilai
(0-10) yang menggambarkan tingkatan mengenai pencapaiannya.
ccccccccccccc.
ddddddddddddd.