Melakukan Orientasi dan Menyambut Karyawan Baru

Menyeleksi karyawan secara berhati - hati tidak menjamin bahwa mereka akan
bekerja secara efektif. Bahkan, karyawan yang berpotensi tinggi tidak dapat melakukan
pekerjaan mereka jika mereka tidak mengetahui apa yang harus dilakukan atau bagaimana
cara melakukannya. Memastikan bahwa karyawan mengetahui apa yang harus dilakukan dan
bagaimana melakukannya adalah tujuan dari orientasi dan pelatihan.

Tujuan dari Orientasi / Penyambutan Karyawan

Orientasi karyawan ("atau sambutan") melibatkan lebih banyak dari yang disadari
sebagian besar orang. Orientasi karyawan (employee orientation) memberi karyawan baru
informasi yang mereka butuhkan untuk berfungsi.
Empat hal yang tiap manajer ingin capai ketika melakukan orientasi untuk karyawan baru   :
1. Membuat karyawan baru tersebut merasa diterima dan merasa seperti di rumah sendiri,
dan sebaga bagian dari tim.
2. Memastikan bahwa karyawan baru tersebut mendapatkan informasi dasar yang berfungsi
secara efektif.
3. Membantu karyawan baru memahami organisasi tersebut dalam pengertian luas.
4. Mulai mensosialisasikan orang tersebut ke dalam kultur perusahaan dan cara mereka
bekerja.
Langkah terakhir tersebut membedakan program penyambutan masa kini dari orientasi
tradisional.

Proses Orientasi

Lamanya program orientasi tergantung pada apa yang dimasukkan. Sebagian besar
membutuhkan beberapa jam. Spesialis sumber daya manusia melakukan bagian pertama dari
orientasi dengan menjelaskan perkara - perkara mendasar seperti jam kerja dan tunjangan.
Kemudian, penyelia melanjutkan orientasi tersebut dengan menjelaskan organisasi
departemen, memperkenalkan orang tersebut dengan kolega barunya, mengakrabkannya
dengan tempat kerja, dan mengurangi kegugupan hari pertama.
Tinjauan Mengenai Proses Pelatihan

Secara langsung setelah orientasi, pelatihan akan dimulai. Pelatihan (training) berarti

memberikan kepada karyawan baru atau karyawan yang ada keterampilan yang mereka
butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka, seperti memperlihatkan kepada tenaga penjual
baru mengenai cara menjual produk. Pelatihan dapat melibatkan pemegang pekerjaan
sekarang untuk menjelaskan pekerjaan tersebut kepada karyawan baru, atau kelas selama
beberapa minggu.
Pelatihan merupakan hal yang penting. Jika karyawan yang bahkan berpotensi tinggi
sekalipun tidak mengetahui apa yang harus dilakukan dan bagaimana melakukannya, mereka
akan berimprovisasi atau tidak melakukan sesuatu yang berguna sama sekali.

Menyejajarkan Strategi dan Pelatihan

Rencana strategis pemberi kerja haruslah mengatur sasaran pelatihannya. Pada

intinya, tujuannya adalah untuk mengidentifikasi perilaku karyawan yang dibutuhkan
perusahaan untuk melaksanakan strateginya, dan dari sana menyimpulkan kompetensi apakah
yang akan dibutuhkan karyawan. Kemudian, menerapkan sasaran dan program pelatihan
untuk menanamkan kompetensi ini.

Pelatihan dan Kinerja

Pelatihan berperingkat lebih tinggi dibandingkan penilaian dan umpan balik dan tepat
dibawah penetapan sasaran dalam pengaruhnya terhadap produktivitas. Sejumlah ahli
menggunakan kalimat "pembelajaran dan kinerja di tempat kerja" sebagai pengganti istilah
pelatihan untuk menekankan bahwa pelatihan bertujuan untuk meningkatkan, baik
pembelajaran karyawan maupun kinerja organisasi.

Proses Pelatihan Lima Langkah ADDIE

Pemberi kerja harus menggunakan proses pelatihan yang rasional. Standar emasnya di
sini adalah masih model proses pelatihan dasar analisis-desain-kembangkan-
implementasikan-evaluasi (analysis-design-develop-implement-evaluate--ADDIE) yang telah
digunakan para ahli pelatihan selama bertahun - tahun.
 Analisis kebutuhan pelatihan.
 Desain program pelatihan keseluruhan.
  Kembangkan mata pelajarannya.
 Implementasikan pelatihan.
 Evaluasi efektivitas mata pelajaran tersebut.

Melakukan Analisis Kebutuhan Pelatihan

Analisis Kebutuhan Pelatihan Strategis. Sasaran strategis acap kali berarti bahwa
perusahaan tersebut harus mengisi pekerjaan baru. Analisis kebutuhan pelatihan strategis
mengidentifikasi pelatihan yang akn dibutuhkan karyawan untuk engisi pekerjaan baru di
masa depan ini.
Analisis Kebutuhan Pelatihan Saat Ini. Kebanyakan upaya pelatihan bertujuan
untuk meningkatkan kinerja saat ini -- khususnya melatih karyawan baru, dan mereka yang
kinerjanya kurang.
Analisis Tugas : Menganalisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Baru. Khususnya
pada pekerja tingkat rendah, kebiasaannya adalah untuk mempekerjakan personel yang tidak
berpengalaman dan melatih mereka. Tujuannya disini adalah untuk memberi karyawan baru
ini keterampilan dan pengetahuan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaannya.
Analisis tugas (task analysis) adalah studi yang terperinci mengenai pekerjaan untuk
menentukan keterampilan spesifik apakah yang dibutuhkan pekerjaan tersebut.
Manajemen Bakat. Praktik manajemen bakat yang terbaik menyarankan untuk
menggunakan set kompetensi terkait pekerjaan yang sama untuk melatih karyawan dengan
yang digunakan dalam merekrut, menyeleksi, menilai, dan membayarnya. Model
kompetensi (competency model) adalah model grafis yang mengonsolidasikan, biasanya
dalam satu diagram, tinjauan presisi mengenai kompetensi yang akan dibutuhkan seseorang
untuk melakukan pekerjaan tersebut dengan baik.
Analisis Kinerja : Menganalisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan yang Ada.
Untuk karyawan yang berkinerja kurang baik, manajer tidak dapat berasumsi bahwa pelatihan
adalah solusinya. Dengan kata lain, apakah itu disebabkan oleh kurangnya pelatihan, atau
sesuatu yang lain? Analisis kinerja (performance analysis) adalah proses untuk
memverifikasi jika terdapat defisiensi kinerja dan menentukan apakah pemberi kerja harus
mengoreksi defisiensi tersebut melalui pelatihan atau dengan cara lainnya.
Tidak Dapat / Tidak Mau. Mengungkapkan mengapa kinerja menurun adalah inti
dari analisis kinerja. Tujuannya adalah untuk membedakan antara permasalahan tidak dapat
dan tidak mau. Pertama, tentukan apakah hal tersebut merupakan permasalahan tidak
dapat, dan jika demikian, penyebab spesifiknya.

Mendesain Program Pelatihan

Menetapkan Tujuan Pembelajaran. Pelatihan, pengembangan, pembelajaran,

atau tujuan instruksional harus menetapkan hal yang dapat diukur mengenai apa yang harus
mampu dilakukan oleh peserta pelatihan setelah menyelesaikan program pelatihan tersebut
dengan berhasil.
Menciptakan Lingkungan Pembelajaran Motivasional. Pembelajaran
membutuhkan baik kemampuan maupun motivasi, dan desain program pelatihan harus
mempertimbangkan keduanya. Dalam hal kemampuan, peserta pelatihan membutuhkan
keterampilan membaca, menulis, dan matematikan, serta basis pengetahuan.
Membuat Pembelajaran Berarti. Pembelajar akan lebih termotivasi untuk
mempelajari sesuatu yang berarti bagi mereka. Oleh karena itu   :
1. Pada awal pelatihan, berikan pandangan menyeluruh mengenai materi yang akan
diberikan.
2. Gunakan contoh yang dikenal dengan baik.
3. Organisasilah informasi sehingga dapat dipresentasikan secara logis, dalam unit yang
berarti.
4. Gunakan istilah dan konsep yang telah dikenal akrab oleh peserta pelatihan.
5. Gunakan bantuan visual.
6. Ciptakan persepsi kebutuhan akan pelatihan dalam benak peserta pelatihan.
Buatlah Transfer Keterampilan Jelas dan Mudah. Buatlah dengan mudah untuk
mentransfer keterampilan dan perilaku baru dari tempat pelatihan ke tempat kerja   :
1. Maksimalkan kemiripan antara situasi pelatihan dan situasi kerja.
2. Berikan latihan yang memadai.
3. Berikan label atau identifikasi setiap fitur dari mesen dan atau langkah dalam proses
tersebut.
4. Arahkan perhatian peserta pelatihan pada aspek - aspek penting dari pekerjaan
tersebut.
5. Berikan informasi "di awal".
6. Peserta pelatihan akan belajar paling baik dengan kecepatan mereka sendiri.
 Kuatkan Pelatihan. Pastikan bahwa pembelajar mendapatkan banyak umpan balik,
khususnya   :
1. Peserta pelatihan belajar paling baik ketika pelatih segera menguatkan respons yang
benar, mungkin dengan kata - kata seperti "bagus".
2. Kurva pembelajaran akan menurun pada akhir hari. Pelatihan setengah hari umumnya
lebih baik dibandingkan pelatihan sehari penuh.
3. Berikan penugasan tindak lanjut pada penutupan pelatihan sehingga peserta pelatihan
dikuatkan dengan diharuskan untuk menerapkan kembali pada pekerjaan apa yang
telah mereka pelajari.
4. Berikan insentif.
Pastikan Adanya Transfer Pembelajaran ke Pekerjaan. Sayangnya, hanya kurang
dari 35% peserta pelatihan tampaknya dapat mentransfer apa yang mereka pelajari dalam
pelatihan ke pekerjaan mereka setahun setelah pelatihan. Untuk memperbaiki statistik
tersebut, dibutuhkan langkah - langkah di setiap tahapan pelatihan. Sebelum pelatihan,
dapatkan masukan dari peserta pelatihan dan penyelia dalam mendesain programnya,
terapkan kebijakan kehadiran pada pelatihan, dan doronglah karyawan untuk berpartisipasi.
Selama pelatihan, berikan kepada peserta pelatihan pengalaman dan kondisi yang mewakili
lingkungan kerja aktual. Penteapan tujuan adalah penting. Setelah pelatihan, kuatkan apa
yang telah dipelajari peserta pelatihan.
Isu Desain Pelatihan Lainnya. Manajer menangani beberapa isu lainnya selama
tahapan desain pelatihan.

Mengembangkan Program

Mengembangkan program berarti benar - benar merakit isi dan materi pelatihan dari
program tersebut. Ini berarti memilih isi aktual yang akan diberikan oleh program tersebut
serta mendesain  / memilih metode instruksional spesifik yang akan digunakan.

Pelatihan On-The-Job

Pelatihan on-the-job berarti meminta seseorang mempelajari suatu pekerjaan dengan benar -

benar melakukannya.
Berikut adalah beberapa langkah yang dapat membantu memastikan keberhasilan OJT (on-
the-job training)   :
Langkah 1 : Siapkan pembelajar
 1. Buatlah pembelajar merasa santai.
2. Jelaskan mengapa ia akan diajari.
3. Ciptakan minat dan cari tahu apa yang telah diketahui oleh pembelajar mengenai
pekerjaan tersebut.
4. Jelaskan keseluruhan pekerjaan dan hubungkan ddengan beberapa pekerjaan yang
telah diketahui oleh pekerja.
5. Tempatkan pembelajar sedekat mungkin dengan posisi kerja normal.
6. Akrabkan pekerja dengan perlengkapan, material, alat - alat, dan istilah - istilah
dagangnya.
Langkah 2 : Presentasikan operasinya
1. Jelaskan persyaratan kuantitas dan kualitas.
2. Jalani pekerjaan dengan kecepatan kerja normal.
3. Jalani pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali, untuk menjelaskan setiap
langkah. Antar-operasi, jelaskan bagian - bagian yang sulit, atau bagian - bagian
tempat kesalahan mungkin dilakukan.
4. Sekali lagi, jelaskan pekerjaan dengan kecepatan lambat beberapa kali; jelaskan poin -
poin kuncinya.
5. Minta pembelajar untuk menjelaskan langkah - langkahnya seperti pekerjaan biasanya
dijalankan (dengan kecepatan lambat).
Langkah 3 : Lakukan uji coba
1. Minta pembelajar untuk mengerjakan pekerjaan tersebut beberapa kali, dengan
lambat, dengan menjelaskan setiap langkahnya. Koreksi kesalahan, dan jika perlu
lakukan beberapa langkah yang rumit, pada beberapa kali yang pertama.
2. Jalankan pekerjaan tersebut dengan kecepatan normal.
3. Minta pembelajar untuk melakukan pekerjaan tersebut, secara perlahan membangun
keterampilan dan kecepatan.
4. Setelah pembelajar dapat melakukan pekerjaan tersebut, biarkan pekerjaan dimulai
tetapi jangan meninggalkannya.

Langkah 4 : Tindak lanjut

1. Tunjuklah kepada siapa pembelajar tersebut harus meminta bantuan.
2. Secara bertahap, kurangi pengawasan, cek pekerjaan dari waktu ke waktu.
3. Koreksi pola kerja yang salah sebelum menjadi kebiasaan. Tujukkan mengapa metode
yang disarankan lebih baik.
 4. Berikan pujian pada kerja yang bagus.

Pelatihan Magang

Pelatihan magang adalah proses orang menjadi pekerja terampil, biasanya melalui
kombinasi pembelajaran formal dan pelatihan on-the-job jangka panjang, biasanya dibawah
pengawasan seorang pekerja ahli.

Pembelajaran Informal

Pemberi kerja dapat memfasilitasi pembelajaran informal. Sebagai contoh, sebuah

pabrik menaruh alat - alat di area kafetaria untuk memanfaatkan disuksi terkait pekerjaan
yang terjadi. Bahkan, memasang papan putih dengan spidol dapat memfasilitasi pembelajaran
informal.

Pelatihan Instruksi Pekerjaan

Banyak pekerjaan (atau bagian dari pekerjaa) terdiri atas urut - urutan langkah yang
paling baik dipelajarai langkah demi langkah. Pelatihan langkah demi langkah ini disebut
pelatihan instruksi pekerjaan (job instruction training -- JIT). Pertama - tama, buatlah daftar
langkah - langkah yang diperlukan dalam pekerjaan tersebut yang masing - masing ada dalam
urut - urutan yang benar. Kemudian, sebutkan "poin kunci" yang berhubungan disamping
setiap langkah.

Kuliah

Kuliah adalah cara yang cepat dan sederhana untuk memberikan pengetahuan kepada
sekelompok besar peserta pelatihan. Berikut ini adalah beberapa pedoman untuk memberikan
kuliah   :
 Jangan mulai melangkah dengan kaki yang salah (dengan lelucon yang tidak relevan).
 Berbicaralah mengenai sesuatu yang diketahui dengan baik.
 Berikan sinyal kepada pendengar.
 Gunakan anekdot dan kisah untuk menunjukkan, alih - alih dengan memberitahu.
 Awasi audiens.
 Pertahankan kontak mata dengan audiens.
 Pastikan agar setiap orang dapat mendengar.
  Biarkan tangan lepas secara alamiah di samping tubuh.
 Bicaralah dari catatan atau salinan dari bahan presentasi, alih - alih dari naskah.
 Bagi pembicaraan panjang menjadi serangkaian pembicaraan pendek.
 Latihan.

Pembelajaran Terprogram

Pembelajaran terprogram adalah sebuah metode sistematis untuk mengajarkan

keterampilan pekerjaan, yang melibatkan pemberian pertanyaan atau fakta, memberikan
kesempatan kepada orang terebut untuk merespons, dan memberikan umpan balik segera
kepada pembelajar mengenai akurasi jawabannya.
Langkah - langkahnya adalah   :
1. Memberikan pertanyaan, fakta, atau permasalahan kepada pembelajar.
2. Memberi kesempatan kepada orang tersebut untuk merespons.
3. Memberikan umpan balik pada akurasi jawabannya, dengan instruksi mengenai apa
yang harus dilakukan selanjutnya.

Permodelan Perilaku

Adalah sebuah teknik pelatihan yang mana peserta pelatihan pertama - tama diperlihatkan
pada teknik manajemen yang baik dalam sebuah film, diminta memainkan peran dalam
situasi simulasi, dan kemudian diberi umpan balik dan pujian oleh penyelia mereka.
Prosedur dasarnya adalah sebagai berikut   :
1. Permodelan. Pertama, peserta pelatihan menonton contoh hidup atau video yang
memperlihatkan model yang berperilaku secara efektif dalam satu situasi
permasalahan.
2. Permainan peran. Berikutnya, peserta pelatihan mendapatkan peran untuk
dimainkan dalam sebuah situasi simulasi.
3. Penguatan sosial. Pelatih memberikan penguatan dalam bentuk pujian dan umpan
balik konstruktif.
4. Transfer pelatihan. Yang terakhir, peserta pelatihan didorong untuk menerapkan
keterampilan baru mereka ketika mereka kembali ke pekerjaan mereka.

Pelatihan Berbasis Audiovisual
 Bentuk teknik pelatihan ini adalah seperti DVD, film, PowerPoint, dan audiotape.

Pelatihan Ruang Depan

Dengan pelatihan ruang depan, peserta pelatihan belajar dengan perlengkapan aktual
atau simulasi tetapi dilatih off-the-job. Pelatihan ruang depan diperlukan ketika terlalu mahal
atau berbahaya untuk melatih karyawan pada pekerjaan.

Sistem Dukungan Kinerja Elektronik (Electronic Performance Support Systems)

EPSS adalah sekumpulan alat dan tampilan terkomputerisasi yang mengotomasikan

pelatihan, dokumentasi, dan dukungan telepon, mengintegrasikan otomatisasi ini ke dalam
aplikasi, dan memberikan dukungan yang lebih cepat, lebih murah, dan lebih efektif
dibandingkan metode tradisional.
Bantuan pekerjaan adalah sekumpulan instruksi, diagram, atau metode setupa yang tersedia
di tempat kerja untuk memandu pekerja.

Konferensi Video

Konferensi video melibatkan pengiriman program melalui saluran pita lebar, internet,
atau satelit. Pemberi kerja biasanya menggunakan teknologi konferensi video dengan
teknologi lainnya.

Pelatihan Berbasis Komputer (Computer Based Training)

Pelatihan berbasis komputer merujuk pada metode pelatihan yang menggunakan

sistem interaktif berbasis komputer untuk meningkatkan pengetahuan atau keterampilan.

Pembelajaran dengan Simulasi

Pembelajaran dengan simulasi memiliki arti yang berbeda untuk orang yang berbeda.
Realitas maya menempatkan peserta pelatihan dalam sebuah lingkungan tidak berdimensi
artifisial yang menyimulasikan kejadian dan situasi yang dialami pada pekerjaan. Alat - alat
pengindera mengirimkan bagaimana peserta pelatihan merespons komputer tersebut, dan
peserta pelatihan "melihat, merasa, dan mendengar" apa yang sedang terjadi, dengan dibantu
oleh kacamata dan alat - alat pengindera khusus.
Teknik Pelatihan Seumur Hidup dan Literasi

Pembelajaran seumur hidup (lifelong learning) berarti memberi karyawan

pengalaman pembelajaran secara kontinu selama masa kerja mereka dengan perusahaan,
dengan tujuan untuk memastikan bahwa mereka mempunyai kesempatan untuk mempelajari
keterampilan yang mereka butuhkan untuk melakukan pekerjaan mereka dan untuk
mengembangkan cakrawala mereka.

Pelatihan Tim

Pelatihan tim berfokus pada masalah - masalah teknis, interpersonal, dan manajemen
tim. Dalam hal pelatian teknis, misalnya, manajemen mendorong karyawan tim untuk saling
mempelajari pekerjaan satu sama lain, untuk mendorong penugasan tim yang fleksibel.
Pelatihan silang berarti melatih karyawan untuk melakukan tugas atau pekerjaan yang
berbeda dari tugas atau pekerjaan mereka sendiri; dengan melakukannya akan memfasilitasi
fleksibilitas dan rotasi pekerjaan, seperti ketika manajer berharap anggota tim untuk berbagi
pekerjaan secara berkala.

Meningkatkan Kinerja Melalui SISDM

Pelatihan berbasis internet. Pemberi kerja menggunakan pembelajaran berbasis

internet untuk memberikan hampir semua jenis pelatihan.
Portal pembelajaran. Portal pembelajaran adalah bagian dari situs jejaring pemberi
kerja yang menawarkan akses daring kepada karyawan pada mata pelajaran pelatihan.
Sistem manajemen pembelajaran. Sistem manajemen pembelajaran merupakan
peranti lunak khusus yang mendukung pelatihan internet dengan membantu pemberi kerja
mengidentifikasi kebutuhan pelatihan, dan untuk menjadwalkan, menyampaikan, menilai,
dan mengelola pelatihan daring itu sendiri.

Ruang Kelas Maya

Ruang kelas maya menggunakan peranti lunak kolaborasi untuk memungkinkan lebih
dari satu pembelajar di tempat yang jauh, dengan menggunakan komputer atau laptop
mereka, untuk berpartisipasi dalam diskusi audio dan visual secara langsung, berkomunikasi
melalui teks tertulis, dan belajar melalui materi seperti slideshow PowerPoint.
Pembelajaran Bergerak 

Pembelajaran bergerak berarti memberikan materi pembelajaran, atas permintaan

pembelajar, melalui peranti bergerak seperti telepon seluler, laptop, atau tablet, di mana pun
dan kapan pun pembelajar mempunyai waktu dan keinginan untuk mengaksesnya.

Media Sosial dan SDM

Pemberi kerja menggunakan media sosial untuk mengomunikasikan berita dan pesan
perusahaan dan memberikan pelatihan.
Pembelajaran web 2.0 adalah pelatihan yang menggunakan teknologi daring seperti jejaring
sosial, dunia maya, dan sistem yang memadukan pengiriman sinkron dan tidak sinkron
dengan blog, ruang obrolan, pembagian bookmark, dan alat - alat seperti simulasi 3D.
Menerapkan Program Pengembangan Manajemen

Strategi dan Pengembangan

Proses pengembangan manajemen terdiri dari (1) menilai kebutuhan strategis

perusahaan (misalnya, untuk mengisi lowongan eksekutif di masa depan atau untuk
meningkatkan daya saing), (2) menilai kinerja manajer saat ini, dan kemudian (3)
mengembangkan manajer (dan manajer masa depan). pengembangan biasanya merupakan
bagian dari perencanaan suksesi pengusaha. Perencanaan suksesi mengacu pada proses di
mana perusahaan merencanakan dan mengisi lowongan tingkat senior.

Pelatihan On-The-Job Manajerial

Metode pelatihan on-the-job manajerial di tempat kerja meliputi rotasi pekerjaan,

pendekatan pembinaan/pembelajaran, dan pembelajaran tindakan. Dalam konteks
pengembangan manajemen, rotasi pekerjaan berarti memindahkan manajer dari departemen
ke departemen untuk memperluas pemahaman mereka tentang bisnis dan menguji
kemampuan mereka. peserta pelatihan mungkin lulusan perguruan tinggi baru-baru ini, dan
menghabiskan beberapa bulan di setiap departemen, mempelajari bisnis departemen dengan
benar-benar melakukannya.

Pendekatan Coaching / Pemain Pengganti

 Di sini peserta pelatihan bekerja langsung dengan manajer senior atau dengan orang
yang akan diganti, yang terakhir bertanggung jawab atas pembinaan peserta pelatihan.
Biasanya, pengganti membebaskan eksekutif dari tanggung jawab tertentu, memberikan
peserta pelatihan kesempatan untuk mempelajari pekerjaan.

Pengembangan Kepemimpinan di GE

General Electric dikenal karena kemampuannya untuk mengembangkan bakat

eksekutif. Perpaduan mereka saat ini dari program pengembangan eksekutif menggambarkan
apa yang tersedia: Program kepemimpinan, Sesi C,Crotonville, Boca Raton, Hal besar
berikutnya, dan Makan malam bulanan.

Manajemen Bakat dan Penugasan Pengembangan Diferensial

Pengusaha perlu memikirkan bagaimana mengalokasikan sumber daya tersebut

dengan cara yang paling masuk akal mengingat tujuan strategis mereka. Oleh karena itu
masuk akal bahwa pengusaha yang berorientasi pada manajemen bakat lebih memfokuskan
sumber daya pengembangan mereka pada karyawan mereka yang kritis, yang dianggap
penting bagi pertumbuhan perusahaan di masa depan.

Mengelola Program Perubahan Organisasi

Apa yang harus diubah

Ada lima aspek perusahaan dalam perubahan mereka, strategi, budaya, struktur,
teknologi, atau sikap dan keterampilan karyawan mereka.

Proses Perubahan Lewins

Proses Lewins terdiri dari tiga langkah:

1. Tanpa pembekuan berarti mengurangi kekuatan yang berjuang untuk

mempertahankan status quo, biasanya dengan menghadirkan masalah atau acara yang
provokatif untuk membuat orang mengenali kebutuhan akan perubahan dan untuk
mencari solusi baru.
2. Bergerak berarti mengembangkan perilaku, nilai, dan sikap baru. Manajer dapat
mencapai ini melalui perubahan struktur organisasi, melalui pelatihan konvensional
 dan kegiatan pengembangan, dan kadang-kadang melalui teknik pengembangan
organisasi lainnya (seperti pembangunan tim) yang akan kita bahas nanti.
3. Refreezing berarti membangun penguatan untuk memastikan organisasi tidak kembali
ke cara sebelumnya dalam melakukan sesuatu.

Menggunakan Pengembangan Organisataris

Pengembangan organisasi (OD) memanfaatkan yang terakhir. Pengembangan

organisasi adalah proses perubahan melalui mana karyawan merumuskan perubahan yang
diperlukan dan menerapkannya, seringkali dengan bantuan konsultan terlatih . OD memiliki
beberapa karakteristik yang membedakan:

1. Biasanya melibatkan penelitian tindakan, yang berarti mengumpulkan data tentang

suatu kelompok, departemen, atau organisasi, dan memberikan informasi kembali
kepada karyawan sehingga mereka dapat menganalisisnya dan mengembangkan
hipotesis tentang apa masalah yang mungkin terjadi.
2. Ini menerapkan ilmu pengetahuan perilaku untuk meningkatkan efektivitas organisasi.
3. Ini mengubah organisasi dalam arah tertentu menuju pemberdayaan, peningkatan
penyelesaian masalah, responsif, kualitas kerja, dan efektivitas.

Mengevaluasi Upaya Pelatihan

Merancang Studi

Dalam mengevaluasi program pelatihan, pertanyaan pertama harus bagaimana

merancang studi evaluasi. Perhatian mendasar Anda di sini adalah ini: Bagaimana kita bisa
yakin bahwa pelatihan menyebabkan hasil? Desain deret waktu adalah satu opsi. Di sini,
seperti pada Gambar 8-3, Anda melakukan serangkaian pengukuran kinerja sebelum dan
sesudah program pelatihan. Ini dapat memberikan setidaknya bacaan awal tentang efektivitas
program. Namun, Anda tidak dapat yakin dari analisis ini bahwa pelatihan (daripada,
katakanlah, rencana pembayaran baru) menyebabkan perubahan.

Eksperimen yang terkontrol adalah proses evaluasi pilihan. Eksperimen terkontrol

menggunakan kedua kelompok pelatihan, dan kelompok kontrol yang tidak menerima
pelatihan. Data (misalnya, tentang jumlah penjualan atau kualitas layanan) diperoleh sebelum
dan sesudah kelompok terpapar pada pelatihan dan sebelum dan sesudah periode kerja yang
sesuai dalam kelompok kontrol.
Pengaruh Pelatihan yang Harus Diukur

Manajer dapat mengukur empat kategori dasar hasil pelatihan:

1. Reaksi. Mengevaluasi reaksi peserta pelatihan terhadap program. Apakah mereka

menyukai program ini? Apakah mereka menganggapnya berharga?
2. Belajar. Uji peserta untuk menentukan apakah mereka mempelajari prinsip,
keterampilan, dan fakta yang seharusnya mereka pelajari.
3. Perilaku. Tanyakan apakah perilaku di tempat kerja peserta pelatihan berubah karena
program pelatihan. Misalnya, apakah karyawan di departemen pengaduan toko lebih
sopan terhadap pelanggan yang tidak puas?
4. Hasil. Mungkin yang paling penting, tanyakan, Apa hasil yang kita capai, dalam hal
tujuan pelatihan yang ditetapkan sebelumnya? Misalnya, apakah jumlah keluhan
pelanggan berkurang? Reaksi, pembelajaran, dan perilaku adalah penting. Tetapi jika
program pelatihan tidak menghasilkan hasil yang terukur, maka itu mungkin belum
mencapai tujuannya.
 APPLICATION CASE

MENCIPTAKAN RODA DI PERUSAHAAN PINTU APEX

Jim Delaney, presiden Apex Door, memiliki masalah. Tidak peduli seberapa
sering dia memberi tahu karyawannya cara melakukan pekerjaan mereka, mereka selalu
memutuskan untuk melakukannya dengan cara mereka, seperti yang ia katakan, dan
perdebatan terjadi antara Jim, karyawan, dan atasan karyawan. Salah satu contoh adalah
departemen desain pintu, di mana para desainer diharapkan bekerja dengan arsitek untuk
merancang pintu yang memenuhi spesifikasi. Sementara itu bukan ilmu roket, seperti yang
dikatakan Jim, para desainer selalu melakukan kesalahan seperti merancang baja terlalu
banyak, masalah yang dapat membuat Apex menghabiskan puluhan ribu dolar yang terbuang,
begitu Anda mempertimbangkan jumlah pintu, katakanlah, 30 - Menara kantor cerita.

Departemen pemrosesan pesanan adalah contoh lain. Jim memiliki cara yang
sangat spesifik dan terperinci yang ia inginkan agar pesanan ditulis, tetapi sebagian besar
pegawai pesanan tidak mengerti cara menggunakan formulir pesanan berganda. Mereka
hanya berimprovisasi ketika datang ke pertanyaan terperinci seperti apakah akan
mengklasifikasikan pelanggan sebagai industri atau komersial.

Proses pelatihan saat ini adalah sebagai berikut. Tidak ada pekerjaan yang
memiliki manual pelatihan sendiri, meskipun beberapa di antaranya memiliki deskripsi
pekerjaan yang agak ketinggalan zaman. Pelatihan untuk orang-orang baru semuanya ada di
pekerjaan. Biasanya, orang yang meninggalkan perusahaan melatih orang baru selama
periode tumpang tindih 1 atau 2 minggu, tetapi jika tidak ada tumpang tindih, orang baru
tersebut dilatih sebaik mungkin oleh karyawan lain yang kadang-kadang mengisi pekerjaan di
lalu. Pelatihan ini sama di seluruh perusahaan untuk teknisi, sekretaris, perakit, insinyur, dan
pegawai akuntansi, misalnya.
Pertanyaan:

1. Apa pendapat Anda tentang proses pelatihan Apex? Bisakah itu membantu
menjelaskan mengapa karyawan melakukan sesuatu dengan cara mereka? Jika ya,
bagaimana caranya?

Jawab:

Proses pelatihan Apex memiliki proses yang lemah dan proses pelatihan informal. Secara
keseluruhan mereka dapatkan dalam pembelajaran sambil berkerja dan pelatihan oleh
karyawan yang pernah berkerja pada tugas dan pekerja sebelumnya yang ditugaskan di pos
yang sama dengannya. Memiliki sistem akuntabilitas yang lemah. Orang yang ditugaskan
untuk melakukan pelatihan cenderung memiliki motivasi yang sangat rendah. Tanpa
deskripsi yang resmi maka pelatihannya hanya mengajarkan seperti yang mereka inginkan
agar bisa memenuhi tugas dari perusahaan. Satu menerima pelatihan “bagaimana untuk
melatih" Tidak ada ukuran hasil untuk menentukan apakah pelatihan itu sukses ini adalah
cacat utama yang menunjukkan sikap kembali karyawan dan penolakan terhadap perubahan.
Karyawan telah digunakan untuk bekerja dengan cara mereka ingin bekerja dan sesuai
dengan gaya kerja mereka itu adalah karena struktur dan budaya organisasi.

2. Apa peran deskripsi pekerjaan dalam pelatihan di Apex?

Jawab:

Peran yang dimainkan deskripsi pekerjaan dalam pelatihan adalah deskripsi pekerjaan
mengatur batas-batas pekerjaan dalam hal pengetahuan dan keterampilan yang dibutuhkan.
Dengan memahami deskripsi pekerjaan, pelatih dapat menentukan persyaratan belajar untuk
karyawan baru atau transisi, jadi pada dasarnya membantu mempersempit tugas-tugas khusus
dari seorang karyawan yang pada gilirannya membantu dalam merancang kegiatan pelatihan
yang membantu meningkatkan kebutuhan-kebutuhan khusus yang diperlukan pada pekerjaan
tertentu. Jika deskripsi pekerjaan tidak jelas dari proses pelatihan juga akan kabur.
 3. Jelaskan secara terperinci apa yang akan Anda lakukan untuk meningkatkan proses
pelatihan di Apex. Pastikan untuk memberikan saran spesifik.

Jawab:

Setiap posisi akan memiliki formal (tertulis) deskripsi yang secara khusus memecah setiap
deskripsi kerja karyawan yang akan membantu membangun program pelatihan yang paling
utama yang relevan dengan deskripsi pekerjaan dan juga efektif untuk pekerjaan tertentu.
Prosedur pelatihan akan didokumentasikan untuk setiap posisi, yang akan membantu
memastikan prosedur operasi standar untuk pelatihan dapat diikuti setiap karyawan
dipromosikan untuk jabatan. Pengawas akan secara resmi bertanggung jawab untuk pelatihan.
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2013. Human Resource Management. Pearson. Thirteenth Edition.

 HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KARYAWAN

Oleh:

Kelompok 3

INTAN OKTAVIANI (1920522007)

LUKVIAN DE VITO (1920522032)

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG
2020