HUMAN CAPITAL MANAGEMENT

PEMBAYARAN DAN INSENTIF KEUANGAN

Oleh:

Kelompok 2

INTAN OKTAVIANI (1920522007)

LUKVIAN DE VITO (1920522032)

MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI UNIVERSITAS ANDALAS

PADANG

2020
 PEMBAYARAN DAN INSENTIF KEUANGAN

Uang Dan Motivasi

Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan insentif keuangan penghargaan keuangan

yang dibayarkan kepada para pekerja yang produksinya melebihi satu standar yang telah
direntukan sebelumnya pada akhir tahun 1800-an. Sebagai karyawan penyeliaan dari Midvale
Steel Company, Taylor menghawatirkan tentang apa yang disebutnya “pembuatan tentara
sistematis” kecenderungan para karyawan untuk bekerja dengan langkah selambat mungkin dan
memproduksi pada level minimum yang dapat diterima. Yang sangat membangkitkan minarnya
adalah kenyataan bahwa sebagian dari para pekerja yang sama ini masih memiliki energi untuk
langsung pulang kerumah dan bekerja dirumah mereka, bahkan setelah bekerja selama 12 jam.
Menghubungkan Strategi, Kinerja, dan Pembayaran Insentif
Satu studi menemukan bahwa hanya 28% dari 2.600 pekerja AS itu disurvei mengatakan
rencana insentif perusahaan dapat memotivasi mereka. Karyawan tidak melihat hubungan yang
kuat antara gaji dan kinerja, dan kinerja mereka tidak terlalu dipengaruhi oleh rencana insentif
perusahaan, kata seorang pakar. Masalah yang samaadalah beberapa insentif mendorong perilaku
dan kinerjayang salah. Orang lain mengabaikan fakta bahwa upah insentif yang dapat
memotivasi beberapa orang tidak akan memotivasi orang lain. Karenanya, pakar kompensasi
berpendapat bahwa manajer harus memahami dasar motivasi dari rencana insentif.
Motivasi dan Insentif
Abraham Maslow Psikolog Abraham Maslow berargumen bahwa orang memiliki lima
tingakat kebutuhan yang makin lama makin tinggi, yang dinamakan, psikologis, keamana,
sosial, kepercayaan diri, dan aktualisasi diri. Pada dasarnya, mereka mengansusmsikan bahwa
untuk keperluan motivasi perilaku kebutuhan level yang lebih rendah harus lebih dahulu
dipenuhi. Sebagai contoh, teori tersebut menyatakan bahwa seseorang berada dalam kondisi
lapar dan kedinginan tidak akan tertarik pada tawaran yang lebih menarik, pekerjaan
berkualitas; orang tersebut hanya ingin makan.
Selanjutnya maslaow menyarankan untuk memandang lima kebutuhan ini sebagai dua
tahapan, dan bukan lima tingkatan. Level dasar terdiri dari kebutuhan yang paling dapat
dipenuhi oleh benda-benda yang secara ekstinsik tersedia seperti keamanan pekerjaan,
makanan dan tempat tinggal. Kedua, kebutuhan yang paling tinggi yaitu pencapaian dan
 aktualisasi diri, kebutuhan ini paling dapat dipenuhi oleh penghargaan intrinsik seperti rasa
pencapaian yang didapat dari melakukan pekerjaan yang menantang dengan baik.

Frederic Herzberg Frederic Herzberg yang dikenal dengan higiene pembuat teori
kesamaan motivasi membagi hierarki Maslow menjadi kebutuhan tingkat rendah (psikologi,
keamanan, dan sosial) dan kebutuhan tingkat tinggi pencapaian aktualisasi diri. Dia
mengatakan bahwa cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah mensistematiskan
pekerjaan sehingga dengan mengerjakannya mereka mendapatkan hasil dan tantangan
membantu mereka untuk memenuhi tingkat kebutuhan yang lebih tinggi.
Teori Herzberg menyimpulkan bahwa hanya bergantung pada insentif finansial sangat
beresiko, oleh karena itu pengusaha tidak boleh mengabaikan manfaat dari memberikan
penghargaan secara formal dan pekerjaan yang menantang yang merupakan hasrat hampir
semua orang.
Edward Deci Psikologi Edward Deci menggarisbawahi aspek negatif lain dari terlalu
bergantung pada penghargaan ekstrinsik: ”Hal tersebut dapat membahayakan. Sebagai contoh,
seorang penolong yang mendapatkan risiko bahaya dengan membantu seorang korban
kecelakan mungkin akan merasa dilecehkan bila sikorban mengatakan: ”terimakasih, ini uang
karena telah menyusahkan Anda. ”. Inti dari ini adalah: baerhati- hatilah dalam memberikan
insentif dalam membentuk uang bagi karyawan memiliki motivasi tinggi.
Karena motifasi ekstrinsik dan intrinsik berasal dari kebutuhan yang berbeda, tidaklah
bijaksana untuk menerapkan rencana insentif tunggal untuk semuanya, tanpa
mempertimbangkan bagaimana perusahaan akan memetapkan kebutuhan intrinsik para
karyawan.
Perangkan dan Penghargaan : Teori Vroom

Fakta penting lain dari motivasi adalah secara umum, orang tidak akan berusaha untuk
mencapai penghargaan yang tidak menarik bagi mereka, atau terlibat dalam tugas- tugas yang
tingkat keberhasilannya sangat rendah. Dia mengatakan bahwa motivasi seseorang untuk
mengupayakan usaha-usaha dalam tingkat tertntu adalah fungsi dari tiga hal: harapan
(expectancy), pendekatan psikologis (instrumentality), dan interaksi emosional (valence).

Teori Vroom memiliki tiga implikasi pada bagaiman para menajer menyusun rencana
pembayaran kinerja. Pertama (lihat ”E” saja), jika karyawan tidak mengaharkan upaya yang
dilakukan menghasilkan kinerja, tidak akan ada motivasi. Kedua, (berkaitan dengan ”I”), Teori
Vroom juga menyarankan para karyawan untuk mencari keterkaitan antara upaya yang
merekalakuakan merekan harus yakin bahwa keberhasilan usaha akan menuju pada
pernghargaan. Akhirnya, (berkaitan dengan ”V”), penghargaan itu harus berarti bagi karyawan.
INSENTIF KARYAWAN INDIVIDU DAN PROGRAM PENGAKUAN
Beberapa rencana insentif sangat cocok untuk digunakan dengan karyawan individu :
Rencana Piecework
Piecework adalah rencana insentif tertua, dan masih, yang paling luas digunakan atau
merupakan sebuah system pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang diproses oleh
setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah benda per jam atau jumlah
benda per hari.
Piecework umumnya menyiratkan Piecework langsung, yang meminta perbandingan
ketat antara hasil dan penghargaan dengan mengabaikan output.
Rencana Piecework memiliki pro dan kontra. Rencana ini dapat dipahami, terlihat sama
prinsipnya, dan bias menjadi intensif yang kuat, karena penghargaan proporsional dengan
kinerja.
Rencana jam standar adalah seperti rencana taraf satuan, dengan satu perbedaan. Jadi,
rencana jam standar merupakan sebuah rencana dimana seorang pekerja dibayar dengan taraf
dasar per jam, tetapi dibayar persentase tambahan tertentu dari taraf dasarnya untuk produksi
yang melebihi standar per jam atau per hari. Serupa dengan pembayaran piecework, tetapi
didasarkan pada premi persen.

Dalam beberapa industri, istilah Piecework memang memiliki reputasi buruk, bukan
hanya karena para menajer memiliki sejarah mengubah standar produksi. Sebagai contoh,
beberapa pabrik garmen membuat para operator merakit benda (seperti kaos) dirumah mereka,
dan membayar mereka untuk setiap satuan yang mereka selesaikan.
Pembayaran Tunjangan sebagai Insentif

Pembayaran tunjangan atau kenaikan tunjangan adalah pembayaran tunjangan yang

diberikan perusahaan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerja sendiri. Ini berada
dalam bonus adalah pembayaran satu-kali. Walaupun istilah pembayaran tunjangan dapat
berlaku untuk kenaikan insentif yang diberikan kepada seorang karyawan diperhitungkan atau
tidak, kantor atau pabrik, manajemen atau non manajemen istilah ini lebih sering digunakan
untuk karyawan kerah putih dan khususnya karyawan professional, kantor dan klerikal.
Pilihan Pembayaran Tunjangan

Dua adaptasi rencana pembayaran tunjangan makin menjadi popular. Dalam contoh ini,
kinerja perusahaan diukur, misalnya, dengan tingkat pengembalian hasil, atau penjualan yang
dibagi dengan biaya penggajian. Kinerja yang sama dalam menghitung pembayaran tunjangan.
Insentif bagi Karyawan Profesional

Karyawan Profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan

pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha.
Membuat keputusan pembayaran insentif bagi karyawan professional bias menantang.
Salah satunya, biasanya perusahaan membayar para professional dengan gaji yang bagus;
kemudian, mereka telah terpicu oleh keinginan untuk menghasilkan pekerjaan berkaliber tinggi
dan menerima pengakuan dari para kolegannya.
Namun, bukan berarti para professional tidak menginginkan insentif keuangan, khususnya
merekan yang berada dalam pekerjaan yang memiliki tuntutan tinggi seperti para pengembang
sofware dan sistem bagi perusahaan teknologi informasi (TI).

Penghargaan Berdasarkan Pengakuan

Studi menunjukan bahwa pengakuan berdampak positif pada kinerja baik hanya
pemberian penghargaan maupun dihubungkan dengan penghargaan finansial. Sebagai contoh,
dalam satu studi, mengombinasikan antara penghargaan financial dengan ninfinansial (seperti
pengakuan), menghasilkan perbaikan sebesar 30% dalam perusahaan jasa, hampir dua kali bila
dibandingkan dampak dari menggunakan masing- masing penghargaan itu sendirian.

Program Penghargaan Online

Jika terdapat kekurangan dari program penghargaan, adalah bahwa hal ini mahal untuk
diberikan. Misalnya banyak perusahaan yang melaksanakan program ulang tahun untuk
memberikan pengakuan kepada karyawan.
Banyak perusahaan kini menjadi rekan dari perusahaan insentif online untuk
meningkatkan dan mempercepat proses secara keseluruhan.
Ada banyak alas an uantuk menggunakan situs seperti ini untuk mengelola program
penghargaan Anda. Situs ini dapat menawarkan kisaran produk yang jauh lebih luas dari pada
yang dapat dibuat katalog dan ditawarkan oleh sebagian perusahaan itu sendiri. Seluruh prose
situ berjalan lancar adalah jauh lebih murah untuk memberikan dan mengirimkan penghargaan.
Pada akhirnya hal ini membuat perusahaan seperti Nortel menguatkan kinerja superior
sekaligus, saat merekan akan memiliki dampak terbesar.
Desain Pekerjaan
Meskipun biasanya tidak dianggap sebagai insentif, desain pekerjaan dapat memiliki
dampak yang signifikan pada motivasi dan retensi karyawan. Sebuah studi oleh para peneliti
Harvard Business School menyimpulkan bahwa desain pekerjaan adalah pendorong utama
keterlibatan karyawan. Sebuah studi oleh Sibson Consulting menyimpulkan bahwa tanggung
jawab pekerjaan dan umpan balik dari suatu pekerjaan adalah tanggung jawabnya driver penting
kelima dan ketujuh dari keterlibatan karyawan. Sebuah studi oleh T Owers Watson
menyimpulkan bahwa pekerjaan yang menantang berada di peringkat ketujuh sebagai pengemudi
paling penting untuk menarik karyawan. Dengan demikian, desain pekerjaan merupakan bagian
yang berguna dari total pemberi kerja program hadiah.

INSENTIF BAGI PARA KARYAWAN BAGIAN PENJUALAN

Rencana kompensasi karyawan penjualan biasanya sangat bergantung pada insentif

(komisi penjualan). Namun, beberapa karyawan bagian penjualan mendapatkan gaji langsung,
dan sebagian besar menerima kombinasi dari gaji dan komisi.
Rencana Gaji

Beberapa perusahaan membayarkan sebagian dari karyawan mereka di bagian penjualan

dengan gaji tetap (barangkali dengan insentif bekala dengan bentuk bonus, hadiah kontes
penjual, dengan sejenisnya). Gaji langsung sangatlah wajar saat pekerjaan utama melibatkan
propecting. (mendapatkan klien baru), atau saat terutama melibatkan pelayanan rekening,
seperti mengembangkan dan melaksanakan progam pelatihan produk bagi tenaga penjualan
seorang pelanggan atau berpartisifasi dalam acara perdagangan nasional dan lokal.
Gaji langsung memudahkan pergantian wilayah atau penugasan ulang karyawan
penjualan, dan hal ini dapat memupuk kesetiaan antara staf penjualan. Kerugian utamanya
adalah pembayarannya tidak sebanding dengan hasilnya. Hal ini dapat mengurangi penjualan
dan mengendurkan motivasi karyawan penjualan yang bepotensi memiliki kinerja yang tinggi.
Rencana Komisi

Rencana komisi membayar karyawan penjualan hanya berdasarkan hasil. Dengan rencana
seperti ini, karyawan penjualan memiliki insentif terbesar, dan terdapat kecenderungan untuk
menarik karyawan penjualan yang memiliki kinerja tinggi yang jelas melihat bahwa upaya jelas
mengaruh pada penghargaan. Karyawan penjualan cenderung untuk fokus pada melakukan
penjualan dan pada bendan dengan volume tinggi, sehingga mengabaikan kewajiabn bukan
menjual seperti melayani rekening kecil, melayani pelanggan setia, dan mengejar barang yang
sulit dijual.
Rencana Kombinasi

Sebagian besar perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji dan
komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Mereka memberikan dasar bagi
karyawan penjualan uantuk pendapatan mereka, membuatkan perusahaan menyebutkan untuk
jasa apakan komponen gaji tersebut dan masih memberikan sebuah insentif bagi kinerja yang
luar biasa.
Hal ini mungkin tidak menjadi masalah dengan rencana sederhana gaji ditambanah
komisi, tetapi sebagian besar rencana tidaklan sederhana itu. Sebagai contoh, dalam rencana
”komisi ditambah perkiraan penariakan,” seorang karyawan penjual dibayarkan komisi tetapi
dapat menarik pendapatan mendatang untuk melalui periode penjualan yang rendah.
Dalam semua kasus, gaji pokok dibayarkan setiap dua minggu, sementara persentase
keuntungan bruto dan penjualan bruto yang dipeoleh dibayarkan setiap bulan. Para pengusaha
makin menggunakan Web untuk mendukung program intensif penjualan mereka.
Menetapkan Kuota Penjualan

Ada beberapa pertimbangan saat menetapkan kuota penjualan. Salah satunya adalah
menetapkan kuota yang pasti untuk satu periode waktu tertentu. Tetapi dalam kondisi bisnis
yang cepat berubah saat ini, biasnya tidak disarankan infleksibilitas demnikian. Karenanya
perusahaan cenderung untuk meninjau rencana kopensasi penjualan dan kuota mereka scara
lebih seriang.

Mungkin terlihat jelas, tetapi pastikan taraf komisi itu mengizinkan perusahaan membayar
tagihannya. Ada kecenderunag untuk menetapkan tarf komisi secara informal tanpa
pertimbangan seberapa besar setiap penjualan harus berkontribusi dalam menutupi pengeluaran.
INTENSIF BAGI PARA MENEJER DAN EKSEKUTIF

Para menejer memainkan sebuah peran sentral dalam memengaruhi keuntungan per divisi
dan perusahaan, dan karenanya kebanyakan perusahaan amat memikirkan bagaimana
memberikan mereka penghargaan.
Strategi dan Jangka Panjang Eksekutif dan Paket Total Hadiah
Total gaji paket dasar gaji eksekutif, jangka pendek dan jangka panjanginsentif, dan
tunjangan harus selaras satu sama lain dan dengan tujuan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan. Pakar kompensasi menyarankan terlebih dahulu mendefinisikan strategi konteks
untuk rencana kompensasi eksekutif. Dengan kata lain, Apa strategi kami dan apa tujuan
strategis kita? Kemudian tentukan perilaku jangka panjang apa (meningkatkan) penjualan,
memotong biaya, dan sebagainya) eksekutif harus menunjukkan untuk mencapai tujuan strategis
perusahaan. Kemudian membentuk setiap komponen paket kompensasi total eksekutif (gaji
pokok, insentif jangka pendek dan jangka panjang, dan tunjangan) dan kelompokkan menjadi
rencana seimbang yang masuk akal dalam hal memotivasi eksekutif untuk mencapainya
bertujuan. Aturannya adalah ini: Setiap komponen pembayaran harus membantu memfokuskan
perhatian manajer pada perilaku yang diperlukan untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.
Insentif jangka pendek : bonus tahunan
Sebagian besar perusahaan rencana bonus tahunan yang bertujuan untuk memotivasi
kinerja jangka pendek daripara manajer dan eksekutif. Bonus jangka pendek dengan mudah
dapat menghasilkan penyesuaian kurang lebih sebesar 25% atau lebih dari total pembayaran.
Terdapat tiga masalah dasar yang harus dipertimbangkan saat memberikan penghargaan berupa
insentif jangka pendek : memenuhi syarat, ukuran dana, dan penghargaan perorangan.
Memenuhi syarat sebagian besar perusahaan memilih sifat memenuhi syarat yang luas-
meliputi manajer level puncak dan yang lebih rendah-dan terutama memutuskan siapayang
memenuhi syarat dalam salah satu dari sua cara. Berdasarkan satu survei,sekitar 25%
perusahaan dapat memutuskan memenuhi syarat berdasarkan pada level pekerjaan atau jabatan
pekerjaan. Sekitar 54% memutuskan dapat memenuhi syarat berdasarkan pada sebuah
kombinasi beberapa faktor, termasuk level/jabatan pekerjaan, level gaji pokok, dan
pertimbangan kebebasan memilih (seperti mengidentifikasikan pekerjaan kunci yang memiliki
dampak yang dapat diukur pada keuntunga). Level gaji pokok saja merupakan penentu tunggal
dalam kurang dari 3% perusahaan yang dibuat poling.
Besarnya dana perusahaan juga harus memutuskan total jumlah uang bonus yang
tersedia-besarnya dana. Sebagian menggunakan rumus tidak dikurangi. Mereka menggunakan
persentase langsung (biasanya dari pendapatan bersih perusahaan) untuk membuat dana insentif
jangka pendek. Perusahaan lain menggunakan rumus bisa dikurangi, atas asumsi bahwa dana
itu harus mulai berakumulasi hanya setelah perusahaan memenuhi level pendapatan tertentu.
Beberapa perusahaan tidak menggunakan rumus sama sekali, tetapi membuat keputusan
tersebut sepenuhnya atas dasar kebijaksanaan. Rumuslain yang digunakan untuk menentukan
dana bonus eksekutif adalah sebagai berikut:
10% dari pendapatan bersih setelah dikurangi 5% dari rata-rata modal yang diinvestasikan
dalam bisnis.

12,5% dari jumlah pendapatan bersih melebihi 6% dari ekuiatas pemegang saham.
12% dari pendapatan bersih setelah mengurangi 6% dari modal bersih.
Penghargaan perorangan Tugas ketiga adalah memutuskan penghargaan perorangan
aktual. Biasanya, sebuah bonus target (dan juga jumlah maksimum, barangkali dua kalilipat
bonus target) ditetapkan bagi setiap posisi yang memenuhi syarat, dan penghargaan aktual
mencerminkan kinerja seseorang. Perusahaan menghitung peringkat kinerja bagi setiap
manajer, menghitung perkiraan bonus total awal, dan membandingkan total jumlah uang yang
dibutuhkan dengan dana bonus yang tersedia. Jikadiperlikan, mereka kemudian menyesuaikan
perkiraan bonus perorangan.
Satu petanyaan adalah apakah para manajer akan menerima bonus berdasarkan kinerja
perorangan, kinerja perusahaan, atau keduanya. Biasanya perusahaan mengaitkan
bonuseksekutif level puncak dengan hasil perusahaan keseluruhan ( atau hasil per divisi jika
eksekutif itumengepalai sebuah divisi besar). Tetapi,saat seseorang bergerak turun dari rantai
komando, keuntungan perusahaan menjadi alat yang tidak terlalu akurat dari kontribusi seorang
manajer.
Rencana Opsi Saham Berbeda

Karyawan berbeda cenderung untuk memiliki opsi saham berbeda. Rencana bagi
karyawan kunci (sepertieksekutif puncak) biasanya memberikan nilai tinggi yang sangat berarti
dari saham yang dapat diterima karyawan. Di sisi lain, makin banyak perusahaan saat ini yaang
menerapkan rencana opsi saham berbasis luas dimana potensi apresiasi relatif sederhana, tetapi
semua atau sebagian besar karyawan dapat berpartisipasi. Mengapa melakukan hal ini? Dua
pakar kompensasi mengatakan, “Perusahaan meminta lebih banyak dari sebelumnya kepada
para karyawan. Mereka telah memotong lapisan manajemen, mengurangi, melakukan outsource
dan memberi wewenang kepada karyawan.” “Dengan memberikan opsi saham kepada
karyawan bukan eksekutif, perusahaan membuat janji yang baik dengan membiarkan karyawan
berbagi keberhasilan perusahaan,”
Program karyawan kunci mungkin hanya sampai pada segelintir eksekutiof puncak dan
memberikan insentif ekonomis yang berarti untuk memotivasi orang-orang ini dan
mempertahankan mereka dalam dewan. Di sisi lain,program bukan kunciseperti yang ada di
IBM memberikan daftar luas karyawan dengan paket kompensasi total yang sangat kompetitif
untuk menekankan bahwa perusahaan bermaksud untuk berbagi keberhasilannya dengan para
karyawannya.
Rencana Lain

Terdapat beberapa rencana insentif jangka panjang lainnya yang berhubungan dengan
saham. Hak apresiasi saham menguzinkan penerimanya untuk melaksanakan opsi saham
(dengan membeli saham) atau mengambil suatu apresiasi dalam harga saham dalam bentuk
tunai, saham, atau kombinasi dari keduanya. Rencana pencapaian kinerja memberikan
penghargaan bagian saham untuk pencapaian atau keberhasilan dari target keuangan yang telah
ditentukan, seperti keuntungan atau pertumbuhan pendapatan per saham. Dengan rencana
saham tarbatas, biasanya perusahaan memberikan penghargaan saham tanpa biaya kepada
eksekutif: karyawan dapat menjual saham (di mana ia tidak membayar apa pun), ttapi dilarang
melakukannya untuk, katakanlah, selama lima tahun. Dengan rencana saham bayangan,
eksekutif bukan menerima saham tetapi “unit” yang serupa bagian dari saham perusahaan.
Kemudian pada suatu waktu di masa mendatang, mereka menilai (biasanya dalam bentuk tunai)
yang sama dengan apresiasi saham “bayangan” yang mereka miliki.
Rencana Kerja

Insentif eksekutif tradisional (seperti opsi saham) sering tidak membuat suatu resiko nyata
bagi eksekutif, sehingga minat eksekutif dan pemegang saham bisa menyimpang. Misalnya,
serimg kali para manajer dapat melaksanakan opsi dengan sedikit atau tanpa pembiayaan tunai,
dan kemudian dengan cepat menjual saham mereka.
Solusinya adalah dengan merancang rencana tersebut sehingga eksekutif tidak makmur
kecuali perusahaan menjadi makmur. Rencana kerja adalah satu cara untuk melakukannya.
Mereka adalah “rencana yang pembayaran atau nilainya tergantung atas kinerja keuangan yang
diukur terhadap tujuan yang ditetapkan pada awal periode beberapa tahun. Pada intinya hal ini
adalah bonus, tetapi periode pengukurannya lebih panjang dari pada satu tahun.
TEAM DAN ORGANISASI DENGAN RENCANA INSENTIF
Bagaimana Mendesain Insentif Tim
Perusahaan semakin bergantung pada tim untuk mengelola pekerjaan mereka. Karena itu
mereka membutuhkan insentif rencana yang mendorong kerja tim dan memusatkan perhatian
anggota tim pada kinerja. Rencana insentif tim (atau kelompok) membayar insentif kepada tim
berdasarkan pada tim kinerja. Pertanyaan utama di sini adalah bagaimana cara menghargai
kinerja tim, dan pilihan yang salah dapat membuktikan mematikan.
Jadi, hal utama adalah memastikan Anda memiliki semua tim Anda menarik bersama.
Namun pendekatan yang biasa adalah masih untuk mengikat hadiah beberapa standar kinerja
kelompok secara keseluruhan, seperti total tenaga kerja jam per mobil. Melakukan hal itu
menghindari perlunya untuk secara tepat rekayasa bagian standar kerja (dalam hal roda dipasang
misalnya, perhour) .Satu perusahaan mendirikan perusahaan seperti itu standar keseluruhan
untuk timnya. Jika perusahaan mencapai 100% of its tujuan, karyawan akan berbagi sekitar 5%
dari peningkatan (dalam menghemat biaya tenaga kerja). Perusahaan membagi 5% kumpulan
dengan jumlah karyawan menghitung nilai suatu saham. Jika perusahaan mencapai kurang dari
100% dari tujuannya, maka kumpulan bonus kurang. Hasil rencana ini dalam hal mengubah
karyawan sikap dan tim fokus pada tujuan strategis dilaporkan luar biasa.
SDM Berbasis Bukti: Ketidakadilan yang Dipotong Insentif Tim
Masalah mendasarnya adalah ketidakmerataan. Dalam banyak kasus, masing-masing
anggota tim kompensasi finansial sama, walaupun satu atau dua orang mengerjakan singa
berbagi pekerjaan. Dalam kasus lain, majikan memilih satu atau dua anggota tim promosi,
membuat orang lain merasa mereka bekerja keras untuk mendukung orang lain karir. Intinya
tampaknya kecuali Anda secara aktif meminimalkan ketidakadilan, itu mungkin yang terbaik
untuk membayar karyawan berdasarkan kontribusi individu mereka kepada tim, daripada pada
kinerja tim kolektif.Selain menghindari ketidakadilan, hal lain yang perlu diingat adalah
kesuksesan itu kerja tim mencerminkan lebih dari sekadar insentif tim. Perusahaan seperti layar
Honda, merekrut, melatih, dan mengolah pekerja untuk menjadi anggota tim, jadi insentifnya
hanya satu komponen.
Rencana Pembagian Keuntungan
Rencana bagi hasil adalah rencana di mana semua atau sebagian besar karyawan menerima
bagiannya laba tahunan perusahaan. Penelitian tentang efektivitas rencana semacam itu samar.
Satu studi menyimpulkan bahwa ada banyak bukti bahwa rencana pembagian keuntungan
meningkatkan produktivitas dan moral, tetapi pengaruhnya terhadap laba tidak signifikan, begitu
Anda memperhitungkan biaya merencanakan pembayaran.
Rencana Scanlon
Sedikit yang akan berdebat dengan gagasan bahwa cara paling kuat untuk memastikan
Komitmenkaryawan adalah untuk menyinkronkan tujuan perusahaan dengan karyawan mereka
di dengan kata lain, untuk memastikan bahwa dengan mencapai tujuannya, pekerja mengejar
tujuan majikan juga. Para ahli telah mengusulkan banyak teknik untuk mencapai ideal ini negara.
Rencana Scanlon sangat progresif, mengingat sekarang lebih dari itu lebih dari 70 tahun.
Paket canlon memiliki lima fitur dasar.Yang pertama adalah Scanlon s filosofi kerja sama.
Filosofi ini mengasumsikan bahwa manajer dan pekerja harus membebaskan diri dari kita dan
mereka dari sikap yang biasanya menghambat karyawan mengembangkan rasa kepemilikan di
perusahaan.
Fitur kedua adalah apa yang disebut identitas praktisi. Ini berarti bahwa untuk fokus
keterlibatan karyawan, perusahaan harus mengartikulasikan misi atau tujuannya, dan karyawan
harus memahami bagaimana bisnis beroperasi dalam hal pelanggan, harga, dan biaya.
Kompetensi adalah fitur dasar ketiga. Program ini, katakanlah tiga ahli, secara eksplisitmengakui
bahwa rencana Scanlon menuntut tingkat kompetensi yang tinggi dari karyawan di semua
tingkatan. Ini menyarankan pemilihan dan pelatihan yang cermat.
Fitur keempat dari rencana tersebut adalah sistem keterlibatan. Karyawan hadir saran
perbaikan kepada komite tingkat departemen yang sesuai, yang mengirimkan yang berharga ke
komite tingkat eksekutif. Yang terakhir kemudian memutuskan apakah akan menerapkan saran.
Elemen kelima dari rencana tersebut adalah pembagian formula manfaat. Jika ada saran
Diimplementasikan dan berhasil, semua karyawan biasanya berbagi 75% dari tabungan.
Rencana Pembagian Keuntungan Lainnya
Dalam hal apapun, ada delapan langkah dasar dalam menerapkan rencana pembagian
keuntungan:
1. Tetapkan tujuan rencana umum, seperti meningkatkan produktivitas atau menurunkan
tenaga kerja biaya.
2. Pilih ukuran kinerja tertentu, seperti jam kerja per unit yang diproduksi.
3. Tentukan bagian dari keuntungan yang akan diterima karyawan. Dalam contoh Scanlon
disebutkan sebelumnya, karyawan menerima sekitar 75% dari keuntungan.
4. Tentukan metode untuk membagi dan mendistribusikan bagian karyawan keuntungan.
Metode populer mencakup persentase pembayaran yang sama atau bagian yang sama.
5. Pilih bentuk pembayaran, biasanya uang tunai.
6. Putuskan seberapa sering membayar bonus. Perusahaan cenderung membayar
berdasarkan ukuran kinerja keuangan setiap tahun dan pada ukuran produktivitas tenaga
kerja setiap triwulan atau bulanan.
7. Kembangkan sistem keterlibatan. Sistem yang paling umum digunakan termasuk komite
pengarah, pembaruan rapat, sistem saran, dan tim penyelesaian masalah.
8. Melaksanakan rencana tersebut.
Rencana Pembayaran Berisiko
Dalam rencana pembayaran yang berisiko, karyawan setuju untuk menempatkan sebagian
dari makanan mereka pembayaran normal (katakanlah, 6%) beresiko (hilang) jika mereka tidak
memenuhi tujuan mereka, sebagai imbalannya mungkin mendapatkan bonus yang jauh lebih
besar (katakanlah, 12%), jika mereka melebihi tujuan mereka. Misalkan. dalam satu departemen
gaji pokok karyawan akan menjadi 94% dari rekan mereka di departemen tidak berisiko. Jika
mantan departemen kemudian mencapai tujuannya, para karyawan dapatkan bayaran penuh
mereka, jika melebihi tujuannya, mereka menerima bonus 12%.
Rencana Kepemilikan Saham Karyawan
Rencana kepemilikan saham karyawan (ESOP) adalah rencana di seluruh perusahaan
tempat perusahaan tersebut majikan menyumbangkan saham miliknya sendiri (atau uang tunai
yang akan digunakan untuk membeli itu saham) ke perwalian yang didirikan untuk membeli
saham perusahaan untuk karyawan. Perusahaan umumnya memberikan kontribusi ini setiap
tahun secara proporsional dengan total kompensasi karyawan, dengan batas kompensasi 15%.
Kepercayaan memegang stok dalam akun masing-masing karyawan dan membagikannya kepada
karyawan setelah pensiun (atau pemisahan lain dari layanan), dengan asumsi orang tersebut telah
bekerja lama cukup untuk mendapatkan kepemilikan saham (opsi saham, seperti yang dibahas
sebelumnya dalam hal ini Bab, pergi langsung ke karyawan secara individual untuk
menggunakan sesuai keinginan mereka, bukan menjadi kepercayaan pensiun.)
ESOP populer. Perusahaan menerima pengurangan pajak yang setara dengan pasar yang
adil nilai saham yang ditransfer ke wali amanat, dan dapat mengklaim pengurangan pajak
penghasilan untuk dividen yang dibayarkan pada saham milik ESOP. Karyawan, sebagaimana
disebutkan, tidak dikenai pajak sampai mereka menerima distribusi dari kepercayaan, biasanya
pada saat pensiun. Pegawai Pensiun Income Security Act (ERISA) memungkinkan perusahaan
untuk meminjam terhadap stok karyawan yang ditahan di percaya dan kemudian membayar
pinjaman sebelum pajak, bukan pajak setelah pajak, pajak lain insentif untuk menggunakan
rencana tersebut.
ESOP juga dapat membantu para pemegang saham dari perusahaan-perusahaan yang
dimiliki secara tertutup (di mana, untukCmisalnya, sebuah keluarga memiliki hampir semua
saham) untuk mendiversifikasi aset mereka. Mereka melakukan ini dengan menempatkan
sebagian saham mereka sendiri dari saham perusahaan ke dalam kepercayaan ESOP dan
membeli surat berharga lainnya untuk diri mereka sendiri di tempat mereka.
Rencana Insentif dalam Praktek: Nucor
Nucor Corp. adalah produsen baja terbesar di Amerika Serikat. Ia juga memiliki yang
tertinggi produktivitas dan biaya tenaga kerja terendah per ton di industri baja
Amerika.Karyawan dapat memperoleh bonus 100% atau lebih dari gaji pokok, dan semua
karyawan Nucor berpartisipasi dalam satu rencana insentif berbasis kinerja kami. Dengan
rencana insentif produksi, karyawan dan supervisor operasi dan pemeliharaan mendapatkan
bonus mingguan berdasarkan produktivitas kelompok kerja mereka. Rencana insentif manajer
departemen membayar bonus insentif manajer tahunan berdasarkan sebagian besar pada rasio
pendapatan bersih todollars ofassets dipekerjakan untuk divisi mereka. Dengan bonus
profesional dan ulama rencana, karyawan yang tidak berada dalam salah satu dari dua rencana
sebelumnya mendapatkan bonus berdasarkan mereka divisi laba bersih atas aset. Akhirnya, di
bawah rencana insentif pejabat senior, Manajer senior Nucor (yang gaji dasarnya lebih rendah
daripada di perusahaan yang sebanding) dapatkan bonus berdasarkan persentase keseluruhan
pendapatan tahunan Nucor untuk pemegang saham ekuitas. Nucor juga membagi 10% laba
operasionalnya setiap tahun di antara semua karyawan (kecuali pejabat senior). Tergantung pada
kinerja perusahaan, ini mungkin dari 1% selain 20% dari gaji karyawan.

KASUS
MEMASUKKAN KONSEP TIM KE KOMPENSASI ATAU TIDAK

Dalam posisi barunya di Hathaway Manufacturing, salah satu hal pertama yang ingin
dilakukan Sandy Caldwell adalah meningkatkan produktivitas melalui kerja tim di setiap tingkat
perusahaan. Sebagai manajer sumber daya manusia baru untuk pabrik pinggiran kota, Sandy
berangkat untuk mengubah budaya untuk mengakomodasi pendekatan berbasis tim yang telah
menjadi begitu antusias tentang posisi terakhirnya.

Sandy mulai dengan memasang konsep manajemen tim di tingkat tertinggi, untuk
mengawasi operasi seluruh pabrik. Tim manajemen baru terdiri dari manajer pabrik, distribusi,
perencanaan, teknis, dan sumber daya manusia. Bersama-sama mereka mengembangkan visi
baru untuk fasilitas 500 karyawan, yang mereka ungkapkan dalam ungkapan sederhana
Excellence Together. Mereka menyusun pernyataan misi baru untuk perusahaan yang ‘berfokus
pada’ menjadi didorong oleh pelanggan dan berbasis tim, dan yang menyerukan karyawan untuk
meningkatkan tingkat komitmen mereka dan mulai bertindak sebagai pemilik perusahaan.

Langkah selanjutnya adalah menyampaikan pesan tim kepada karyawan di seluruh

perusahaan. Proses komunikasi berjalan dengan sangat baik, dan Sandy senang melihat idenya
tentang tenaga kerja pemilik mulai terbentuk. Tim dilatih bersama, mengembangkan rencana
produksi bersama, dan merangkul teknik umpan balik 360 derajat, di mana evaluasi kinerja
karyawan diperoleh dari pengawas, bawahan, rekan kerja, dan pelanggan internal atau eksternal.
Kinerja dan moral meningkat, dan produktivitas mulai meningkat. Perusahaan bahkan
mensponsori perayaan sesekali untuk menghargai prestasi tim, dan struktur tim tampak kokoh di
tempatnya.

Sandy memutuskan untuk mengubah satu hal lagi. Kebijakan lama Hathaway adalah
memberi semua karyawan kenaikan gaji tahunan yang sama. Tetapi Sandy merasa bahwa dalam
lingkungan tim yang baru, kinerja yang luar biasa harus menjadi kriteria untuk kenaikan gaji.
Setelah berkonsultasi dengan CEO Regina Cioffi, Sandy mengirim memo kepada semua
karyawan yang mengumumkan perubahan pembayaran berbasis kinerja tim.

Reaksi itu langsung dan 100% negatif. Tidak ada karyawan yang senang dengan perubahan
itu, dan di antara keluhan mereka, dua menonjol. Pertama, karena sistem umpan balik 360 derajat
membuat semua orang bertanggung jawab sebagian untuk evaluasi kinerja orang lain, tidak ada
yang merasa nyaman dengan gagasan bahwa kenaikan gaji mungkin juga terkait dengan input
rekan. Kedua, ada persepsi luas bahwa cara perubahan diputuskan, dan cara diumumkan,
membuat komitmen perusahaan untuk upaya tim diragukan. Sederhananya, karyawan merasa
tersisih dari proses pengambilan keputusan.

Sandy dan Regina mengatur pertemuan untuk pagi berikutnya. Duduk di kantornya,
mereka memulai debat yang menyakitkan. Haruskah kebijakan baru dibatalkan secepatnya
setelah diadopsi, atau haruskah dibiarkan berdiri?

1. Apakah rencana pembayaran untuk kinerja tampak seperti ide yang bagus?
Mengapa atau mengapa tidak?

Jawab: Menurut kelompok kami, dilihat dari pengertian kompensasi yang merupakan semua
bentuk pembayaran atau hadiah yang diberikan kepada karyawan dan muncul dari pekerjaan
mereka. Jadi, kita bisa simpulkan bahwa karyawan yang mempunyai kinerja yang baik berhak
mendapatkan pembayaran yang lebih, dibandingkan dengan karyawan yang belum bekerja
secara efektif. Oleh karena itu, sebenaranya ide yang diajukan oleh sandy caldwell mempunyai
keuntungan bagi karyawan. Agar karyawan yang diberikan pembayaran lebih, akan lebih
meningkatkan kinerjanya dalam perusahaan. Dan secara tidak langsung akan memberikan
motivasi kepada karyawan lain yang sebelumnya tidak bekerja secara efektif. Sehingga tujuan
pereusahaan dapat tercapai dengan baik sesuai apa yang diharapkan. Akan tetapi keputusan
sandy caldwell yang diajukan tidak melakukan kesepakatan bersama sehingga menimbulkan pro
dan kontra antara perusahaan.

2. Nasihat apa yang akan Anda berikan kepada Regina dan Sandy ketika mereka
mempertimbangkan keputusan mereka?

Jawab: Saran kami sebaiknya Regina dan Sandy tidak mengirimkan memo kepada para
karyawan, melainkan melakukan perubahan dengan mengumpulkan semua karyawan dalam
suatu tempat berkumpul dan membicarakan bersama-sama tentang perubahan pembayaran yang
diberikan kepada karyawan. Sehingga karyawan juga merasa dilibatkan dalam proses
pengambilan keputusan. Dengan begitu tidak akan muncul persepsi karyawan terhadap keraguan
komitmen perusahaan.

3. Kesalahan apa yang mereka buat dalam mengadopsi dan mengomunikasikan

rencana gaji yang baru? Bagaimana mungkin Sandy mendekati kompensasi besar ini
berubah sedikit berbeda?

Jawab: Kesalahan yang mereka lakukan dalam mengambil dan menyampaikan rencana gaji
mereka yang baru adalah:

 Kesalahan dalam mengambil keputusan yang secara langsung diumumkan melalui memo,
dan tidak melibatkan semua karyawan yang telah bekerja diperusahaan tersebut.
Sehingga muncul anggapan mengenai keraguan komitmen perusahaan. Dan ini sangat
berbeda pada saat Sandy Caldwell pertama kali melakukan perubahan yang membentuk
tim kerja, dimana dapat kita lihat Sandy melibatkan semua karyawan dalam pengambilan
keputusan tersebut dengan melakukan komunikasi secara langsung.
 Mereka melakukan perubahan yang sangat cepat, yang seharusnya belum bisa dilakukan
karena perubahan yang pertama baru dibentuk dan diterima oleh karyawan yang bekerja
diperusahaan tersebut, yaitu dengan membentuk tim kerja baru di Hathaway
manufacturing. Dan kami rasa untuk perubahan yang pertama dulu yang harus
dipertahankan baru dilahirkan perubahan yang kedua agar karyawan bisa menerima
perubahan itu.

Bagaimana Sandy dapat mendekatkan perubahan besar kompensasi ini dengan sedikit berbeda:

 Sandy memulai dengan membuat konsep manajemen tim pada level tertinggi, untuk
mengawasi operasi dari keseluruhan pabrik. Dan mengembangkan visi dan misi
perusahaan, kami rasa perubahan itu sangat baik dalam pemberian kompensasi karena
kinerja karyawan menjadi kriteria untuk kenaikan pembayaran dengan melihat karyawan
yang betul – betul bekerja secara efektif diperusahaan tersebut.
4. Dengan asumsi rencana pembayaran yang baru akhirnya diterima, bagaimana Anda
mengatasi kenyataan bahwa dalam sistem evaluasi kinerja yang baru, input
karyawan memengaruhi tingkat pembayaran rekan-rekan mereka?

Jawab: Dalam sistem evaluasi kinerja yang baru, input karyawan mempengaruhi level
pembayaran rekan sekerja mereka. Dapat kita lihat jika salah satu teman kerja kita bekerja secara
efektif dan efisien, maka rekan kerja yang lain akan termotivasi untuk bekerja lebih baik lagi.
Sehingga tujuan perusahaan dan tujuan para karyawan dapat tercapai. Seperti kita ketahui bahwa
dalam tim kerja, para karyawan saling menguatkan dan memberi motivasi satu sama lain dalam
hal bekerja. Sehingga memudahkan manajer dalam penilain dan pemberian kompensasi atau
pembayaran kinerja yang lebih efektif diantara para karyawan
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2013. Human Resource Management. Pearson. Thirteenth Edition.