MAKALAH BAB 12

MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

UPAH BERDASARKAN KINERJA DAN INSENTIF FINANSIAL

Dosen Pengampu : Dr. Indi Djastuti, M.S

DISUSUN OLEH :

Kelompok 10

Alivia Renta Aviliani (12010120140182)

Diva Obelia Claresta (12010120140369)

Muhammad Rafee Ramadhani (12010120140182)

Nicholas Sion Mahendra (12010120140180)

Muhammad Nur Hidayah Wahyu Budiono (12010120140294)

JURUSAN MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMIKA DAN BISNIS

UNIVERSITAS DIPONEGORO

2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami sampaikan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa,atas rahmat dan hidayah-
Nya sehingga kami dapat menyelesaikan makalah yang berjudul “Upah Berdasarkan Kinerja
dan Insentif Finansial”. Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen
Sumber Daya Manusia. Melalui makalah ini, kami berharap kita semua dapat menambah
wawasan dan termotivasi untuk mengembangkan ilmu pengetahuan lainnya.

Bagi kami sebagai penyusun merasa masih banyak kekurangan dalam penyusunan
makalah ini karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman kami.Untuk itu kami sangat
mengharapkan kritik dan saran yang membangun dari pembaca demi kesempurnaan makalah
ini. Demikian yang dapat kami sampaikan, semoga melalui makalah ini dapat memberikan
manfaat bagi kita semua.

Semarang, 5 September 2021

 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................... 2

DAFTAR ISI .............................................................................................................................. 3
BAB I ......................................................................................................................................... 4
PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 4
1.1 Latar Belakang ................................................................................................................ 4
1.2 Rumusan Masalah ........................................................................................................... 4
BAB II ........................................................................................................................................ 6
PEMBAHASAN ........................................................................................................................ 6
2.1 Peran uang dalam motivasi ......................................................................................... 6
2.2 Terminologi Pembayaran Insentif ............................................................................... 6
2.3 Motivasi dan Insentif ................................................................................................... 6
2.4 Program Insentif dan Pengakuan Karyawan Perorangan ........................................... 8
2.6 Intensif untuk Karyawan Profesional .......................................................................... 9
2.7 Penghargaan Non-finansial dan Berbasis Pengakuan ................................................. 9
2.8 Insentif untuk Tenaga Penjual ........................................................................................ 10
2.9 Intensif untuk Manajer dan Eksekutif ....................................................................... 10
2.10 Strategi dan Paket Imbalan Jangka Panjang dan Imbalan Total Eksklusif ............... 10
2.11 Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan ............................................................. 11
2.12 Insentif Jangka Panjang Strategis .............................................................................. 11
2.13 Rencana Insentif Tim dan Seluruh Organisasi .......................................................... 12
2.14 Rencana Scanlon ....................................................................................................... 12
2.15 Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (Employee Stock Ownership Plans - ESOP)
13
BAB III .................................................................................................................................... 14
PENUTUP................................................................................................................................ 14
3.1 Kesimpulan..................................................................................................................... 14
3.2 Saran ............................................................................................................................... 14
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 15
 BAB I

PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang

Sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam pencapaian tujuan organisasi, baik itu
perusahaan besar atau pun kecil. Sekali pun perusahaan yang sebagian besar operasinya
dikendalikan oleh mesin tetap saja membutuhkan sumber daya manusia dalam
pengoperasiannya. Memahami dan mempelajari manajemen sumber daya manusia diperlukan
sebagai suatu pengetahuan untuk memiliki kemampuan analisa dalam menghadapi masalah-
masalah manajemen sumber daya manusia khususnya di bidang organisasi

Tenaga kerja atau sumber daya manusia merupakan faktor yang mutlak diperlukan dalam
suatu organisasi, baik pada instansi pemerintah, perusahaan-perusahaan atau usaha-usaha
sosial untuk mendapatkan suatu balas jasa/imbalan tertentu. Tenaga Kerja dapat diartikan
sebagai buruh, karyawan, pekerja, pegawai, pada hakekatnya mempunyai maksud yang sama.
Tenaga kerja memiliki potensi yang besar dalam menjalankan perusahaan. Dalam usaha
perbaikan sumber daya manusia, peningkatkan kinerja dan daya hasil organisasi, diperlukan
adanya manajemen sumber daya manusia. Pimpinan organisasi juga berpengaruh dalam hal
ini karena mereka lah yang melakukan pengambilan keputusan manajemen untuk organisasi
tersebut. Dalam meningkatkan kinerja karyawan diperlukan memperhatikan kebutuhan dari
para karyawan, diantaranya adalah upah atau gaji, insentif dan kompensasi.

Kinerja merupakan hasil kerja yang dicapai oleh individu yang

disesuaikan dengan peran atau tugasnya yang dihubungkan dengan suatu ukuran nilai
tertentu dari perusahaan dimana individu tersebut bekerja (Miner,1998).

1.2 Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang yang telah kami paparkan di atas, terdapat beberapa rumusan
masalah dalam makalah ini:

1. Bagaimana peran uang dalam motivasi?

2. Apa saja program insentif dan pengakuan karyawan perorangan?

3. Bagaimana insentif untuk tenaga penjual?

4. Bagaimana intensif untuk manajer dan eksekutif?

5. Apa saja rencana insentif tim dan seluruh organisasi?

 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Peran uang dalam motivasi

Uang digunakan sebagai imbalan yang didapatkan atas suatu pekerjaan, dengan jumlah
tertentu bagi pekerja sebagai penerimanya. Frederick Taylor mempopulerkan penggunaan
insentif keuangan sebagai penghargaan keuangan yang dibayarkan kepada para pekerja
yang produksinya melebihi suatu standar yang telah direntukan sebelumnya pada akhir
tahun 1800-an.

Sebagai supervisor di Midvale Steel Company, Taylor menghawatirkan suatu hal yang
kemudian ia sebut dengan “systematic soldiering”, yaitu kecenderungan atau tendensi para
karyawan untuk bekerja dengan langkah selambat mungkin dan memproduksi pada level
minimum atau sesuai standarnya. Taylor melihat para karyawan sebenarnya memiliki
energi yang biasa mereka gunakan untuk melakukan aktivitas di luar kantor seperti
melakukan pekerjaan rumah. Kemudian Taylor memiliki ide untuk memanfaatkan energi
dari para pekerja tersebut untuk digunakan dalam menyelesaikan tugas tambahan di kantor.
Taylor menawarkan adanya insentif bagi mereka yang mau melakukan hal tersebut.

2.2 Terminologi Pembayaran Insentif

Umumnya manajer menggunakan dua aturan dalam pembayaran insentif. Yang pertama
adalah dengan memberi insentif perorangan sesuai dengan performa individu, sedangkan
aturan lain yang digunakan adalah variable pay, yaitu menentukan insentif berdasarkan
performa tim/grup kerja. Dalam varible pay keputusan pembagian insentif dapat kemudian
diatur pembagiannya berdasarkan keputusan tim, misalnya seperti ketua tim mendapat
bagian paling banyak karena kontribusi yang diberikan besar ataupun dapat juga dibagi
secara merata bagi tiap anggota.

2.3 Motivasi dan Insentif

Beberapa teori motivasi memiliki relevansi khusus terhadap desain rencana insentif.

Motivator dan Frederick Herzberg.

Cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan mengorganisasi pekerjaan
sedemikian rupa sehingga pekerjaan tersebut memberikan tantangan dan pengakuan yang
dibutuhkan oleh semua orang untuk membantu memuaskan kebutuhan "tingkat yang lebih
tinggi" terkait hal - hal seperti pencapaian dan pengakuan. Sedangkan melakukan hal - hal
untuk memuaskan kebutuhan "tingkat rendah" pekerja terkait hal - hal seperti bayaran dan
kondisi kerja yang lebih baik hanya menjaga agar seseorang tidak merasa tidak puas.

Demotivator dan Edward Deci.

Dalam psikologi organisasi, motivasi intrinsik adalah motivasi yang diperoleh dari
kesenangan yang didapatkan seseorang dari melakukan pekerjaan atau tugas tersebut.
Motivasi ini datang dari dalam diri orang tersebut.

Edward Deci menyoroti kelemahan potensial dari terlalu diandalkannya imbalan ekstrinsik:
hal ini bisa menjadi bumerang. Deci menemukan bahwa imbalan ekstrinsik terkadang dapat
mengurangi motivasi intrinsik seseorang. Ia mengimbau para manajer agar berhati-hati
dalam memberikan keputusan mengenai pembayaran insentif kepada karyawan yang
memiliki motivasi tinggi. Hal ini dikarenakan bisa saja dapat mengurangi rasa tanggung
jawab mereka akan pekerjaan yang seharusnya mereka lakukan.

Teori Ekspektansi dan Victor Vroom.

Motivasi seseorang untuk mengeluarkan sejumlah usaha tergantung pada tiga

hal: ekspektansi seseorang (dalam hal probabilitas) bahwa usahanya akan menghasilkan
kinerja; instrumentalitas, atau adanya hubungan yang dirasakan antara kinerja yang
berhasil dan memperoleh imbalan secara aktual; dan valensi, yang mewakili nilai yang
dilekatkan seseorang pada imbalan tersebut. Umumnya, orang tidak akan mengejar imbalan
yang menurut mereka tidak menarik atau tidak layak diperjuangkan.

Terdapat tiga implikasi terhadap cara manajer mendesain rencana insentif:

Pertama, jika karyawan tidak berharap usahanya akan menghasilkan kinerja, tidak akan ada
motivasi yang terjadi.

Kedua, karyawan harus melihat instrumentalitas dari usaha mereka.

Ketiga, imbalan itu sendiri harus bernilai bagi karyawan. Idealnya, manajer harus
mempertimbangkan preferensi karyawan secara individual.

Modifikasi / Penguatan Perilaku dan B. F. Skinner.

Skinner menemukan prinsip yang perlu diterapkan oleh manajer yaitu dengan
menggunakan modifikasi perilaku, menerapkan prinsip - prinsip Skinner dengan
menggunakan modifikasi perilaku. Modifikasi perilaku berarti mengubah perilaku
melalui imbalan atau hukuman yang bergantung pada kinerja. Penggunaan insentif juga
berasumsi bahwa manajer memahami bagaimana konsekuensi memengaruhi perilaku.

2.4 Program Insentif dan Pengakuan Karyawan Perorangan

Pekerjaan per potong (Piecework)

Perhitungan insentif ini cukup umum digunakan. Pendapatan dikaitkan secara langsung
dengan apa yang dihasilkan pekerja. Orang tersebut dibayar dengan tarif per potong untuk
setiap unit yang ia hasilkan.

Pekerjaan per potong sederhana

Perhitungan ini berdasarkan dengan jumlah setiap barang yang ia buat atau jual, dengan
proporsionalitas tepat antara hasil dan imbalan.

Rencana jam standar

Perhitungan menggunakan cara ini mirip dengan rencana pekerjaan per potong namun
dengan satu perbedaan. Rencana ini memungkinkan pekerja dibayar dengan tarif dasar
per jam, tetapi dibayar presentase ekstra untuk tingkat produksinya yang melampaui
standar per jam atau per hari tersebut. Serupa dengan pembayaran pekerjaan per potong,
tetapi didasarkan pada premi persen.

Kelebihan dan Kekurangan.

Cara penghitungan menggunakan rencana pekerjaan per potong mudah untuk dihitung dan
dipahami oleh karyawan. Secara prinsip, rencana pekerjaan per potong tampak adil dan
nilai insentifnya kuat karena dihubungkan secara langsung dengan kinerja. Namun
perhitungan insentif dengan menggunakan rencana ini memiliki kekurangan utama yaitu
reputasinya yang tidak baik. Para pemberi kerja kemudian menjadi sewenang-wenang
meningkatkan standar produksi karena merasa pekerja mendapatkankan upah yang
berlebih. Kekurangan lainnya adalah para pekerja kemudian dapat bekerja secara semaunya
tanpa mempertimbangkan kualitas karena mereka mengejar insentif sebesar-besarnya
dengan waktu yang singkat.

2.5 Bayaran Berdasarkan Jasa sebagai Insentif

Bayaran berdasarkan jasa (Merit Pay/Merit Raise) adalah kenaikan gaji yang diberikan oleh
perusahaan kepada karyawan individual sebagai bentuk penghargaan berdasarkan pada
kinerja individual. Merit pay berbeda dengan bonus yang biasanya menjadi bagian dari gaji
pokok karyawan. Istilah ini lebih sering digunakan untuk karyawan profesional, kantor,
dan administrasi.

Opsi Merit Pay

Umumnya ada dua opsi adaptasi dari rencana intensif ini, yaitu memberikan kenaikan
bayaran berdasarkan jasa dalam pembayaran sekaligus setahun sekali dan tidak membuat
kenaikan tersebut sebagai bagian dari gaji karyawan atau opsi kedua adalah memberikan
penghargaan baik kepada karyawan maupun organisasi berdasarkan performanya.

2.6 Intensif untuk Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan
pengetahuan yang telah dipelajari untuk memecahkan permasalah pemberi kerja.
Karyawan profesional umumnya digaji lebih tinggi dengan mempertimbangkan keahlian
dan output yang dihasilkan. Membuat keputusan bayaran insentif untuk karyawan
profesional adalah sesuatu yang menantang karena banyak pertimbangan yang harus
dipikirkan.

2.7 Penghargaan Non-finansial dan Berbasis Pengakuan

Pemberi kerja sering kali melengkapi insentif finansial dengan berbagai penghargaan non-
finansial dan berbasis pengakuan. Istilah program pengakuan biasanya merujuk pada
program formal, seperti program karyawan bulan ini. Program pengakuan sosial mereujuk
pada pertukaran informal manajer-karyawan seperti pujian, dukungan, atau ungkapan
penghargaan untuk pekerjaan yang telah dilakukan dengan baik.
2.8 Insentif untuk Tenaga Penjual
Para pemilik usaha dituntut untuk dapat memberikan keputusan mengenai strategi
pemberian gaji pokok serta insentif.
Rencana Penjualan
Rencana penjualan mengatur kombinasi antara gaji tetap dan komisi yang mendorong
tujuan penjualan yang akan diberikan kepada tenaga kerja. Beberapa perusahaan
memberikan gaji tetap dan tambahan seperti bonus maupun hadiah atas pencapaian
penjualan yang melebihi target.
Rencana Komisi
Rencana komisi langsung membayar tenaga kerja sesuai dengan hasil yang diberikan pada
perusahaan saat itu. Rencana seperti ini lebih mudah untuk dihitung. Kekurangan dari
sistem rencana ini adalah apabila tenaga kerja tidak menghasilkan output maka tenaga kerja
tersebut tidak mendapatkan komisi.
Rencana Kombinasi
Rencana kombinasi mengharuskan perusahaan membayar tenaga kerja dengan kombinasi
gaji dan komisi. Biasanya komponen gaji yang cukup besar.

2.9 Intensif untuk Manajer dan Eksekutif

Manajer memegang peran krusial dalam profitabilitas divisi dan seluruh perusahaan
memikirkan bagaimana memberikan imbalan kepada mereka. Sebagian besar manajer
mendapatkan insentif jangka pendek dan jangka panjang diluar gaji.

2.10 Strategi dan Paket Imbalan Jangka Panjang dan Imbalan Total Eksklusif
Dalam mengonsolidasikan operasi atau mengejar pertumbuhan, perusahaan umumnya
tidak dapat sepenuhnya menerapkan sebagian besar strateginya hanya dalam 1 atau 2 tahun.
Oleh karena itu, sinyal jangka panjang yang dikirimkan kepada manajer melalui insentif
jangka panjang mereka dapat menentukan apakah strategi perusahaan berhasil. Penentuan
insentif harus selaras satu sama lain dengan tujuan strategis perusahaan.

Sarbanes-Oxley Act 2002 mempengaruhi bagaimana pemberi kerja merumuskan program

insentif eksekutif. Kongres mengesahkan undang-undang untuk memasukkan tanggung
jawab ke dalam keputusan eksekutif dan anggota dewan, agar mereka bertanggung jawab
atas pelanggaran terhadap pemegang saham.
2.11 Insentif Jangka Pendek dan Bonus Tahunan
Pemberi kerja telah beralih dari insentif jangka panjang dan menekankan kinerja serta
insentif jangka pendek. Perusahaan mempunyai rencana bonus tahunan untuk memotivasi
kinerja jangka pendek manajer dengan profitabilitas perusahaan:

Pertama, pemberi kerja menentukan kelayakan. Sebagian besar orang mendasarkan

kelayakan untuk mendapatkan bonus tahunan pada tingkat pekerjaan, gaji dasar, dan status
jabatan.

Kedua, seseorang harus menentukan besar dana bonus tahunan tersebut.

Ketiga, seseorang harus memutuskan penghargaan individual yang aktual. Bonus aktual
mencerminkan kinerja manajer dan pemberi kerja akan menetapkan bonus target untuk
setiap posisi yang berhak.

2.12 Insentif Jangka Panjang Strategis

Perusahaan menggunakan insentif jangka panjang untuk memasukkan perspektif jangka
panjang ke dalam keputusan eksekutif mereka. Penggunaan kriteria jangka pendek dapat
mendongkrak profitabilitas dengan cara mengurangi pemeliharaan pabrik.

Opsi saham adalah hak untuk membeli saham perusahaan dengan jumlah harga tertentu
selama periode tertentu. Eksekutif tersebut berharap mendapatkan laba dengan membeli
saham dan berasumsi bahwa harga saham akan naik. Tetapi, faktor yang mempengaruhi
hal tersebut adalah pertimbangan yang diluar kendali manajer.

Pertama, permasalahan kronis terkait opsi saham adalah sering kali memberi imbalan
kepada manajer, bahkan yang berkinerja lemah.

Kedua, trennya adalah mengaitkan imbalan secara lebih eksplisit pada sasaran kerja. Alih-
alih opsi saham, lebih banyak perusahaan yang menghadiahkan berbagai jenis saham
berbasis kinerja. Dengan saham terbatas terkait kinerja, eksekutif menerima sahamnya jika
memenuhi target kinerja yang ditetapkan dan perusahaan menghadiahkan hak atas saham
tanpa biaya bagi eksekutif tetapi karyawan dibatasi dengan mendapatkan saham selama 5
tahun.

Ketiga, semua orang yang menyusun rencana insentif jangka panjang harus memperhatikan
kebenaran mutlak manajemen. Permasalahannya adalah insentif simplistik yang berfokus
pada satu faktor, akan mendorong manajer untuk mengabaikan faktor penting lainnya.
2.13 Rencana Insentif Tim dan Seluruh Organisasi
Rencana insentif tim (atau kelompok) adalah rencana yang mana suatu standar produksi
ditetapkan untuk kelompok kerja tertentu, dan anggotanya diberi insentif jika kelompok
tersebut melampaui standar produksi. Umumnya, perusahaan menggunakan
pengalaman untuk memperkirakan standar tim, tetapi ada pemberi kerja yang merancang
standar tim dengan teliti. Jika demikian, pemberi kerja akan menghitung insentif tim
dengan menggunakan dasar rencana tarif per potong atau jam kerja standar. Di sisi lain,
insentif tim juga memiliki kekurangan, yaitu pengaruh pengurangan motivasi dari pekerja

2.14 Rencana Scanlon

Rencana Scanlon adalah rencana insentif yang dikembangkan pada tahun 1937 oleh Joseph
Scanlon dan dirancang untuk meningkatkan kooperasi, keterlibatan, dan pembagian
manfaat. Rencana Scanlon sangat bersifat progresif.

Terdapat lima fitur dasar dalam rencana ini:

- Filosofi kooperasi Scanlon

Manajer dan pekerja harus membuang sikap "kami" dan "mereka" yang bisanya
menghambat karyawan untuk mengembangkan rasa memiliki perusahaan.

- Identitas

Untuk memfokuskan keterlibatan karyawan, perusahaan harus memberitahukan misi

atau tujuannya dan karyawan harus memahami bagaimana bisnisnya beroperasi dalam
hal pelanggan, harga, dan biaya.

- Kompetensi

Menuntut kompetensi tingkat tinggi dari karyawan di semua tingaktan" Ini

membutuhkan seleksi dan pelatihan yang teliti.

- Sistem keterlibatan

Karyawan memberikan saran - saran perbaikan kepada komisi tingkat departemen yang
sesuai, yang akan menyampaikan apakah saran tersebut akan diterapkan.

- Rumus pembagian manfaat

Jika sebuah saran diterapkan dan berhasil, semua karyawan biasanya mendapatkan
bagian 75% dari penghematan tersebut.
2.15 Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (Employee Stock Ownership Plans
- ESOP)
Sacds Rencana seluruh perusahaan yang mana pemberi kerja mengontribusikan
sebagian dari sahamnya sendiri kepada sebuah perwalian yang dibentuk untuk membeli
saham perusahaan kepada karyawan. Perusahaan tersebut biasanya memberikan
kontribusi tahunan secara proporis terhadap total kompensasi karyawan, dengan
batasan 15% dari kompensasi.

Opsi Saham Berbasis Luas

Beberapa perusahaan menawarkan opsi ini yang mana semua atau sebagian besar
karyawan dapat berpartisipasi. Pemikiran dasarnya adalah bahwa pembagian
kepemilikan atas perusahaan dengan karyawan menimbulkan motivasi dan kepraktisan.
 BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Sumber daya manusia merupakan faktor penting dalam pencapaian tujuan organisasi, baik itu
perusahaan besar atau pun kecil. Tenaga kerja atau sumber daya manusia merupakan faktor
yang mutlak diperlukan dalam suatu organisasi, baik pada instansi pemerintah, perusahaan-
perusahaan atau usaha-usaha sosial untuk mendapatkan suatu balas jasa/imbalan tertentu. Uang
digunakan sebagai imbalan yang didapatkan atas suatu pekerjaan, dengan jumlah tertentu bagi
pekerja sebagai penerimanya.
Cara terbaik untuk memotivasi seseorang adalah dengan mengorganisasi pekerjaan sedemikian
rupa sehingga pekerjaan tersebut memberikan tantangan dan pengakuan yang dibutuhkan oleh
semua orang untuk membantu memuaskan kebutuhan "tingkat yang lebih tinggi" terkait hal -
hal seperti pencapaian dan pengakuan
Cara penghitungan menggunakan rencana pekerjaan per potong mudah untuk dihitung dan
dipahami oleh karyawan. Kekurangan lainnya adalah para pekerja kemudian dapat bekerja
secara semaunya tanpa mempertimbangkan kualitas karena mereka mengejar insentif sebesar-
besarnya dengan waktu yang singkat.
3.2 Saran

Dengan demikian perusahaan dalam mempekerjakan seorang karyawan berkewajiban untuk

memberikan upah sesuai kinerja yang dilakukan seseorang tersebut. Sehingga dalam bekerja
seseorang karyawan dapat bersemangat dan mampu menghasilkan suatu barang maupun jasa
yang berkualitas
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. 2015. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Salemba Empat.