BAB 12

PEMBAYARAN KINERJA DAN INSENTIF KEUANGAN

UANG DAN MOTIVASI

Sudah lama insentif digunakan sebagai cara untuk memotivasi pekerja. Frederick Taylor
mempopulerkan penggunaan insetif keuangan pada tahun 1800-an. Idenya bermula dari
kekhawatirannya terhadap kecenderungan karyawan untuk bekerja selambat mungkin dan
memproduksi pada level minimun atau batasan minimum yang dapat diterima. Taylor
menjawan masalah ini dengan menerapkan program insentif karyawan.

Kinerja dan Pembayaran

Satu studi yang melibatkan 34 toko ritel besar, 15 menerapkan rencana insentif penjualan
yang baru. Peneliti menemukan bahwa menerapkan rencana insentif penjualan tersebut
“memungkinkan toko mendapatkan lebih banyak pelanggan dari para pesaingnya terlebih lagi
ketika ada kompetisi yang lebih intensif.
Masalahnya ada survei lain menyatakan bahwa hampir semua rencana insentif tidak
terlalu efektif. Sebagai contoh konsultan SDM Mercer menemukan bahwa hanya 28% dari 2600
pekerja amerika yang mereka survei mengatakan bahwa mereka dimotivasi oleh perushaan
dengan rencana insentif. Hanya 29% mengatakan bahwa perusahaan memberikan penghargaan
atas kinerja mereka saat mereka bekerja dengan bak. “Para karyawan tidak melihat hubungan
yang kuat antara pembayaran dan kinerja, kinerja mereka tidak secara khusus dipengaruhi oleh
rencana insentif perusahaan” adalah apa yang disimpulkan oleh salah seorang ahli pembayaran
Mercer mengenai penemuan mereka.
Apa dasar dari 70% karyawan yang menyatakan bahwa rencana pembayaran kinerja
perusahaan tidak efektif? Dalam bayanak kasus, mereka yang menyusun rencana pembayaran
kinerja secara sederhana tidak memahami motivasi yang dapat menhasilkan dambak yang
diharapkan. Tidak semua orang akan memiliki reaksi yang sama terhadap penghargaan, dan
tidak smua penghargaan cocok untuk semua situasi.
 Para pakar berargumen bahwa para manajer harus memahami apa motivasi yang
mendasari pembayaran kinerja. Untuk tujuan tersebut terdapat tigas set wawasan psikologis
yang akan berguna bagi para manajer dalam menstrukturkan rencana insentifnya. Konsep-
konsep ini adalah konsep perbedaan perorangan, dan teori motivasi kembar yang berkaitan
dengan kebutuhan psikologis, serta harapan psikologis.

Perbedaan Perorangan
Hukum perbedaan individu adalah fakta bahwa orang-orang berbeda dalam hal
kepribadian, kemampuan, nilai-nilai, dan kebutuhannya. Oleh karena itu setiap orang akan
termotivasi secara berbeda dengan penghargaan yang sama. Begitu pula orang akan
termotivasi lebih dengan suatu hal tertentu yang akan berbeda dengan orang lain.

Kebutuhan Psikologis and Intrinsik dan Motivasi Eksternal

Abraham Maslow Ia berpendapat bahwa ada lima tingkat kebutuhan yang makin lama yang
makin tinggi yaitu, psikologis, keamanan, sosial, kepercayaan diri, dan aktualisasi diri. Ia
beranggapan orang tidak akan termotivasi dengan sesuatu apabila tingkat kebutuhan
dibawahnya belum terpenuhi.

Frederic Herzberg Frederic dikenal dengan teori hygiene—pembuat teori kesamaan

motivasi membagi hierarki Maslow menjadi kebutuhan tingkat rendah (psikologis, keamanan,
sosial) dan kebutuhan tingkat tinggi (pencapaian dan aktualisasi diri). Ia mengatakan bahwa
menambah faktor hygiene (motivasi ekstrinsik) adalah cara paling rendah untuk memotivasi
seseorang, karena kebutuhan tingkat rendah lebih mudah terpenuhi. Dari pada bergantung
pada hygiene, menurut Herzberg, pengusaha lebih tertarik dalam menciptakan tenaga kerja
yang memiliki motivasi diri harus menekankan “isi pekerjaan” atau faktor motivasi. Para
manajer melakukan hal ini dengan memperkaya ekerjaan seseorang sehingga pekerjaan
tersebut lebih menantang dan dengan memberikan umpan balik dan penghargaan. Teori ini
menyimpulkan bahwa hanya bergantung pada insentif finansial sangat berisiko, oleh karena itu
pengusaha tidak boleh mengabaikan manfaat dari memberikan penghargaan secara formal dan
pekerjaan yang menantang yang merupakan hasrat hampir semua orang.

Edward Deci Psikologi Edward Deci menggarisbawahi aspek negatif lain dari terlalu
bergantung pada penghargaan ekstrinsik:”Hal tersebut dapat membahayakan. Sebagai contoh,
seorang penolong yang mendapatkan risiko bahaya dengan membantu seorang korban
kecelakan mungkin akan merasa dilecehkan bila sikorban mengatakan: ”terimakasih, ini uang
karena telah menyusahkan Anda. ”. Inti dari ini adalah: baerhati-hatilah dalam memberikan
insentif dalam membentuk uang bagi karyawan memiliki motivasi tinggi.
Karena motivasi ekstrinsik dan intrinsik berasal dari kebutuhan yang berbeda, tidaklah
bijaksana untuk menerapkan rencana insentif tunggal untuk semuanya, tanpa
mempertimbangkan bagaimana perusahaan akan memetapkan kebutuhan intrinsik para
karyawan.

Perangkat dan Penghargaan:

Teori Vroom
Fakta penting lain dari motivasi adalah secara umum, orang tidak akan berusaha untuk
mencapai penghargaan yang tidak menarik bagi mereka, atau terlibat dalam tugas-tugas yang
tingkat keberhasilannya sangat rendah. Dia mengatakan bahwa motivasi seseorang untuk
mengupayakan usaha-usaha dalam tingkat tertntu adalah fungsi dari tiga hal: harapan
(expectancy), pendekatan psikologis (instrumentality), dan interaksi emosional (valence).
Teori Vroom memiliki tiga implikasi pada bagaiman para menajer menyusun rencana
pembayaran kinerja. Pertama (lihat ”E” saja), jika karyawan tidak mengaharkan upaya yang
dilakukan menghasilkan kinerja, tidak akan ada motivasi. Kedua, (berkaitan dengan ”I”), Teori
Vroom juga menyarankan para karyawan untuk mencari keterkaitan antara upaya yang
merekalakuakan merekan harus yakin bahwa keberhasilan usaha akan menuju pada
pernghargaan. Akhirnya, (berkaitan dengan ”V”), penghargaan itu harus berarti bagi karyawan.

Jenis Rencana Insentif

Para menejer sering menggunakan dua istilah secara bersamaan dengan rencana insentif.
Pembayaran variabel adalah rencana insentif kelompok yang menghubungakan pembayaran
dengan suatu ukuran keuntungan keseluruhan perusahaan (atau pabrik). Rencana pembagian
keuntungan (yang dibahasa dibawah ini) adalah salah satu contohnya. Untuk menstrukturkan
diskusi, kita akan menyusun bagian dari selanjutnya dari bab ini seputar insentif karyawan
individu dan program kompensasi penjualan, program pembayaran variabel berdasarkan
kelompok, program kompensasi penjualan, program kompensasi insentif eksekutif, dan
pelaksanaan program insentif yang efektif.

INSENTIF BAGI PERORANGAN DAN PROGRAM - PROGAM PENGHARGAAN

Rencana Piecework
Piecework adalah rencana insentif tertua, dan masih, yang paling luas digunakan atau
merupakan sebuah system pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang diproses oleh
setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu, seperti jumlah benda per jam atau jumlah
benda per hari.

Piecework umumnya menyiratkan Piecework langsung, yang meminta perbandingan

ketat antara hasil dan penghargaan dengan mengabaikan output.
Rencana Piecework memiliki pro dan kontra. Rencana ini dapat dipahami, terlihat sama
prinsipnya, dan bias menjadi intensif yang kuat, karena penghargaan proporsional dengan
kinerja.

Rencana jam standar adalah seperti rencana taraf satuan, dengan satu perbedaan. Jadi,
rencana jam standar merupakan sebuah rencana dimana seorang pekerja dibayar dengan taraf
dasar per jam, tetapi dibayar persentase tambahan tertentu dari taraf dasarnya untuk produksi
yang melebihi standar per jam atau per hari. Serupa dengan pembayaran piecework, tetapi
didasarkan pada premi persen.
Dalam beberapa industri, istilah Piecework memang memiliki reputasi buruk, bukan hanya
karena para menajer memiliki sejarah mengubah standar produksi. Sebagai contoh, beberapa
pabrik garmen membuat para operator merakit benda (seperti kaos) dirumaha mereka, dan
membayar mereka untuk setiap satuan yang mereka selesaikan.

Pembayaran Tunjangan sebagai Insentif

Pembayaran tunjangan atau kenaikan tunjangan adalah pembayaran tunjangan yang
diberikan perusahaan kepada seorang karyawan berdasarkan pada kinerja sendiri. Ini berada
dalam bonus adalah pembayaran satu-kali. Walaupun istilah pembayaran tunjangan dapat
berlaku untuk kenaikan insentif yang diberikan kepada seorang karyawan diperhitungkan atau
tidak, kantor atau pabrik, manajemen atau non manajemen istilah ini lebih sering digunakan
untuk karyawan kerah putih dan khususnya karyawan professional, kantor dan klerikal.

Pilihan Pembayaran Tunjangan

Dua adaptasi rencana pembayaran tunjangan makin menjadi popular. Dalam contoh ini,
kinerja perusahaan diukur, misalnya, dengan tingkat pengembalian hasil, atau penjualan yang
dibagi dengan biaya penggajian. Kinerja yang sama dalam menghitung pembayaran tunjangan.

Insentif Bagi Karyawan Profesional

Karyawan Profesional adalah merekan yang pekerjaannya melibatkan penerapan
pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha.
Membuat keputusan pembayaran insentif bagi karyawan professional bias menantang.
Salah satunya, biasanya perusahaan membayar para professional dengan gaji yang bagus;
kemudian, mereka telah terpicu oleh keinginan untuk menghasilkan pekerjaan berkaliber tinggi
dan menerima pengakuan dari para kolegannya.
Namun, bukan berarti para professional tidak menginginkan insentif keuangan, khususnya
merekan yang berada dalam pekerjaan yang memiliki tuntutan tinggi seperti para pengembang
sofware dan sistem bagi perusahaan teknologi informasi (TI).

Penghargaan Berdasarkan Pengakuan

Studi menunjukan bahwa pengakuan berdampak positif pada kinerja baik hanya pemberian
penghargaan maupun dihubungkan dengan penghargaan finansial. Sebagai contoh, dalam satu
studi, mengombinasikan antara penghargaan financial dengan ninfinansial (seperti pengakuan),
menghasilkan perbaikan sebesar 30% dalam perusahaan jasa, hampir dua kali bila
dibandingkan dampak dari menggunakan masing-masing penghargaan itu sendirian.

Program Penghargaan Online

Jika terdapat kekurangan dari program penghargaan, adalah bahwa hal ini mahal untuk
diberikan. Misalnya banyak perusahaan yang melaksanakan program ulang tahun untuk
memberikan pengakuan kepada karyawan.
Banyak perusahaan kini menjadi rekan dari perusahaan insentif online untuk meningkatkan dan
mempercepat proses secara keseluruhan.
Ada banyak alasan uantuk menggunakan situs seperti ini untuk mengelola program
penghargaan Anda. Situs ini dapat menawarkan kisaran produk yang jauh lebih luas dari pada
yang dapat dibuat katalog dan ditawarkan oleh sebagian perusahaan itu sendiri. Seluruh prose
situ berjalan lancar adalah jauh lebih murah untuk memberikan dan mengirimkan penghargaan.
Pada akhirnya hal ini membuat perusahaan seperti Nortel menguatkan kinerja superior
sekaligus, saat merekan akan memiliki dampak terbesar.

Teknologi Informasi dan Insentif

Insentif menjadi sesuatu yang sangat rumit. Satu hal, semakin banyak karyawan yang saat
ini menerima insentif. Jangkauan perilaku karyawan yang dapatmenerima insentif semakin luas,
dari biaya yang lebih baik menjadi pengurangan biaya, menjadi menjawab lebih banyak telepon
masuk per jam. Melacak kinerja dari lusinan sampai ratusan sistem pengukuran seperti ini dan
kemudian menghitung insentif perorangan karyawan jelas sangat memakan waktu.

INSENTIF BAGI PARA KARYAWAN BAGIAN PENJUALAN

 Rencana kompensasi karyawan penjualan biasanya sangat bergantung pada insentif
(komisi penjualan). Namun, beberapa karyawan bagian penjualan mendapatkan gaji langsung,
dan sebagian besar menerima kombinasi dari gaji dan komisi.

Rencana Gaji
Beberapa perusahaan membayarkan sebagian dari karyawan mereka di bagian penjualan
dengan gaji tetap (barangkali dengan insentif bekala dengan bentuk bonus, hadiah kontes
penjual, dengan sejenisnya). Gaji langsung sangatlah wajar saat pekerjaan utama melibatkan
propecting. (mendapatkan klien baru), atau saat terutama melibatkan pelayanan rekening,
seperti mengembangkan dan melaksanakan progam pelatihan produk bagi tenaga penjualan
seorang pelanggan atau berpartisifasi dalam acara perdagangan nasional dan lokal.
Gaji langsung memudahkan pergantian wilayah atau penugasan ulang karyawan penjualan, dan
hal ini dapat memupuk kesetiaan antara staf penjualan. Kerugian utamanya adalah
pembayarannya tidak sebanding dengan hasilnya. Hal ini dapat mengurangi penjualan dan
mengendurkan motivasi karyawan penjualan yang bepotensi memiliki kinerja yang tinggi.

Rencana Komisi
Rencana komisi membayar karyawan penjualan hanya berdasarkan hasil. Dengan rencana
seperti ini, karyawan penjualan memiliki insentif terbesar, dan terdapat kecenderungan untuk
menarik karyawan penjualan yang memiliki kinerja tinggi yang jelas melihat bahwa upaya jelas
mengaruh pada penghargaan. Karyawan penjualan cenderung untuk fokus pada melakukan
penjualan dan pada bendan dengan volume tinggi, sehingga mengabaikan kewajiabn bukan
menjual seperti melayani rekening kecil, melayani pelanggan setia, dan mengejar barang yang
sulit dijual.
Bukti riset membuktikan wawasan selanjutnya kedalam pro dan kontra komisi penjualan.
Sebuah study membahas apakah rencana komisi mempengaruhi pergantian karyawan
penjualan.
Jika saya pergi berlibur, saya kehilangan uang.
Jika saya sakit, saya kehilangan uang.
 Jika saya tidak bersedia meninggalkan segalanya sebentar untuk mendekati seorang
pelanggan, saya kehilangan uang.
Saya tidak dapat melihat bagaimana seseorang dapat dalam pekerjaan ini terlalu lama.
Ini seperti bermain trapeze tanpa jaring.
Jadi, pengaruh dari sebuah rencana komisi bergantung pada keterampilan dan
kepribadian karyawan penjual.

Rencana Kombinasi
Sebagian besar perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji dan
komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Mereka memberikan dasar bagi
karyawan penjualan uantuk pendapatan mereka, membuatkan perusahaan menyebutkan
untuk jasa apakan komponen gaji tersebut dan masih memberikan sebuah insentif bagi kinerja
yang luar biasa.
Hal ini mungkin tidak menjadi masalah dengan rencana sederhana gaji ditambanah
komisi, tetapi sebagian besar rencana tidaklan sederhana itu. Sebagai contoh, dalam rencana
”komisi ditambah perkiraan penariakan,” seorang karyawan penjual dibayarkan komisi tetapi
dapat menarik pendapatan mendatang untuk melalui periode penjualan yang rendah.
Dalam semua kasus, gaji pokok dibayarkan setiap dua minggu, sementara persentase
keuntungan bruto dan penjualan bruto yang dipeoleh dibayarkan setiap bulan. Para pengusaha
makin menggunakan Web untuk mendukung program intensif penjualan mereka. Sebagai
contoh, Sales Driver, di Maynard, Massachusetts, menjalankan program intensif berbasis Web
yang didasarkan pada kinerja penjualan.

Menetapkan Kuota Penjualan

Ada beberapa pertimbangan saat menetapkan kuota penjualan. Salah satunya adalah
menetapkan kuota yang pasti untuk satu periode waktu tertentu. Tetapi dalam kondisi bisnis
yang cepat berubah saat ini, biasnya tidak disarankan infleksibilitas demnikian. Karenanya
perusahaan cenderung untuk meninjau rencana kopensasi penjualan dan kuota mereka secara
lebih sering.
 Mungkin terlihat jelas, tetapi pastikan taraf komisi itu mengizinkan perusahaan
membayar tagihannya. Ada kecenderunag untuk menetapkan tarf komisi secara informal tanpa
pertimbangan seberapa besar setiap penjualan harus berkontribusi dalam menutupi
pengeluaran.
Sebuah contoh: Penyalur Mobil
Taraf komisi beragam per industri, tetapi melihat bagaimana para penyalur mobil
menetapkan para komisi para karyawan penjual merekan memberikan suatu wawasan menarik
mengeni bagaimana menetapkan taraf untuk mencapai sasaran khusus.

Insentif Penjualan Stratejik

Komisi penjualan tetap populer, tetapi pengusaha makin menghubungkan komisi dengan
ukuran berbasis bukan volume. Nilai untuk menggunakan ukuran ini seperti yang ditentang bila
hanya menggunakan kuota tradisional.

RENCANA INSENTIF PEMBAYARAN UNTUK KELOMPOK/TIM

Banyak perusahaan yang menggunakan kelompok/tim untuk mengelola sebagian kerja
mereka. Pembayaran insentif tim/kelompok pada suatu perusahaan didasarkan pada kinerja
mereka. Ada 3 rumusan dalam pembayaran anggota, yaitu:
1. Semua anggota menerima pembayaran yang diperoleh dari produsen tertinggi; semua
anggota menerima pembayaran yang diperoleh dari produsen terendah; semua anggota
menerima pembayaran yang sama dari rata-rata perolehan kelompok tersebut.
2. Menetapkan sebuah standar produksi terencana berdasarkan output dari kelompok
secara keseluruhan.
3. Menghubungkan penghargaan dengan sasaran yang didasarkan pada suatu standar
keseluruhan dari kinerja kelompok (contoh: piecework)

Pro dan Kontra Insentif Tim

Dalam tim, kinerja tidak hanya mencerminkan upaya pribadi.
Keunggulan insentif tim antara lain:
 - Dapat mengurangi kecemburuan
- Untuk membuat anggota kelompok saling berhutang budi satu sama lain
- Untuk mendorong rasa kerja sama
- Memudahkan pelatihan
Kerugiannya adalah pembayaran seorang pekerja mungkin tidak sebanding dengan
upayanya sehingga dapat mengurangi pekerja keras. Solusi untuk mengatasi pekerja yang tidak
sungguh-sungguh dalam tim adalah dengan membuat komitmen tertulis bagian dari
pembayaran didasarkan pada kinerja individu.

RENCANA PEMBAYARAN SELURUH ORGANISASI

Rencana pembayaran untuk variabel ini antara lain:
1. Pembagian Keuntungan
Semua atau hampir semua karyawan memperoleh bagian dari keuntungan tahunan
perusahaan. Meski hal ini dapat meningkatkan produktivitas, namun tidak terlalu
berpengaruh pada keuntungan.
Jenis-jenis rencana pembagian keuntungan:
- Rencana tunai: membagikan persentase keuntungan tahunan secara teratur.
- Rencana Lincoln: karyawan bekerja atas dasar piecework, dan perusahaan membagikan
total keuntungan tahunan setiap tahun antarkaryawan berdasarkan peringkat tunjangan
mereka.
- Rencana pembagian keuntungan tertunda: perusahaan menyiapkan sebuah bagian
keuntungan yang telah ditentukan sebelumnya dalam rekening setiap karyawan di
bawah pengawasan perwalian.

2. Rencana Kepemilikan Saham Karyawan (ESOP atau RKSK)

Sebuah perusahaan mengontribusikan bagian dari sahamnya sendiri kepada sebuah perwalian
di mana kontribusi tambahan dilakukan secara tahunan. Perwalian itu membagikan saham
kepada karyawan saat pension atau pemisahan lain dari jasa.

3. Rencana Scanlon & Rencana Pembagian Keuntungan

Rencana Scanlon yaitu sebuah rencana insentif yang dikembangkan tahun 1937 oleh
Joseph Scanlon dan ditujukan untuk mendorong kerja sama, keterlibatan dan
pembagian tunjangan.

Rencana pembagian keuntungan

Rencana pembagian keuntungan yaitu sebuah rencana insentif yang melibatkan
karyawan dalam sebuah upaya bersama untuk mencapai tujuan produktivitas dan
berbagi keuntungan.
Langkah-langkah:
a. Membuat tujuan rencana umum
b. Memilih ukuran kinerja khusus
c. Memutuskan sebuah rumus pendanaan
d. Memutuskan sebuah metode untuk membagi dan mendistribusikan bagian
keuntungan milik karyawan
e. Memilih bentuk pembayaran
f. Memutuskan seberapa sering memberi bonus
g. Mengembangkan sistem keterlibatan
h. Melaksanakan rencana

Rencana pembayaran variabel dengan risiko

Rencana yang membuat sebagian upah mingguan karyawan hilang karena perusahaan
tidak memenuhi sasaran keuangannya. Jika karyawan melebihi sasaran keuangan
mereka, maka mereka akan mendapat insentif.

INSENTIF BAGI PARA MANAJER DAN EKSEKUTIF

Insetif jangka pendek: Bonus Tahunan
Hal yang perlu dipertimbangkan:
a. Memenuhi Syarat
 Sebagian besar perusahaan memiliki sifat memenuhi syarat yang luas, meliputi manajer
level puncak dan manajer level bawah. Basanya bonus yang paling besar didapat oleh
eksekutif level puncak yang dapat mencapai 80% dari gaji pokoknya

b. Besarnya Dana
Perusahaan juga harus memutuskan total besarnya dana yang tersedia dalam
perusahaannya. Sebagian perusahaan menggunakan rumustidak di kurangi yaitu
menggunakan presentase langsung untuk membuat dana insentif. Beberapa perusahaan lain
menggunakan rumus bisa di kurangi yaitu dengan asumsi dana berakumulasihanya setelah
perusahan memenuhi level pendapatan tertentu. Beberapa perusahaan tidak menggunakan
rumus sama sekali namun mereka membuat keputusan atas dasar kebijaksanaan.

c. Penghargaan Perorangan
Biasanya, sebuah bonus target  ditetapkan bagisetiap posisi yang memenuhi syarat,dan
penghargaan biasanya mencerminkan pekerjaan seseorang. Biasanya perusahaan
mengaitkan bonus ekskutif level puncak dengan haasil perusahaan kesseluruhan. Banyak
perusahaa nmenghubungkan bonus jangka pendek engan kinerja organisasi dan perorangan.
Satu kekurangand aripendekatan ini adalah bahwa pendekatan ini dapat memberikan bonus
terlalu banyak kepada pembuat kinerja marjinal.

Insentif Jangka Panjang

- Opsi saham
Hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian dari saham perusahaan dengan
melakukan opsi mereka untuk membeli bagian tersebut di masa mendatang tetapi
dengan harga saat ini.

- Rencana opsi saham berbeda

Karyawan berbeda cenderung untuk memiliki rencana opsi saham berbeda. Rencana bagi
karyawan kunci biasanya memberi nilai tinggi tinggi yang berarti dari saham yang dapat diterima
karyawan.
 - Rencana lain
Terdapat berapa rencana insentif jangka panjang lainnya yang berhubungan dengan saham; Hak
Apresiasi Saham mengizinkan penerimanya untuk melaksanakan opsi saham (membeli saham)
atau mengambil suatu apresiasi harga saham dalam bentuk tunai, saham, atau suatu kombinasi
dari keduanya. Rencana pencapaian Kinerja memberikan penghargaan bagian saham untuk
pencapaian atau keberhasilan dari target keuangan yang telah ditentukan. Rencana saham
terbatas biasanya perusahaan memberikan penghargaan saham tanpa biaya kepada eksekutif.
Rencana saham bayangan eksekutif menerima “unit” yang serupa dengan bagian dari saham
perusahaan.

- Rencana Kinerja
Insentif eksekutif tradisional (seperti opsi saham) sering tidak membuat suatu risiko nyata bagi
eksekutif, sehingga minat eksekutif dan pemengang saham bisa menyimpang. Misalnya sering
sekali kali para manajer dapat melaksakan opsi dengan sedikit atau tanpa pembiayaan tunai,
dan kemudian dengan cepat menjual saham.

- Insentif lain (parasut emas)

Pembayaran perusahaan yang berkaitan dengan perubahan kepemilikan atau kendali
dalam perusahaan.

Strategi dan Kompensasi Eksekutif

Beberapa praktik SDM memiliki dampak mendalam atau jelas pada keberhasilan stratejik
seperti juga insentif jangka panjang perusahaan. Mengonsolidasikan operasi dan
merampingkan tenaga kerja atau mengikuti suatu strategi lainnya. Beberapa perusahaan dapat
sepenuhnya menerapkan beberapa strategi hanya dalam satu atau dua tahun. Hasilnya, tanda
jangka panjang yang anda kirimkan kepada para manajer dan para eksekutif mengenai apakah
anda akan (atau tidak akan) memberikan penghargaan dapat memiliki sebuah pengaruh yang
besar pada apakah strategi perusahaan akan berhasil.
Pengusaha yang merancang insentif jangka panjang jadi mengabaikan strategi
perusahaan mereka atas risiko mereka sedikit. Pakar kompensasi menyarankan agar terlebih
dahulu mendefinisikan konteks stratejik bagi rencana kompensasi eksekutif, dan kemudian
menciptakan paket kompensasi itu sendiri yang pada dasarnya adalah proses seperti kartu nilai
SDM.

MENDESAIN DAN MENERAPKAN PROGRAM INSENTIF YANG EFEKTIF

Ada beberapa yang menjadi penyebab rencana insentif tidak berhasil:
- Pembayaran kinerja tidak dapat menggantikan manajemen yang baik
- Anda mendapatkan apa yang anda bayar
- “Pembayaran bukanlah sebuah motivator”
- Penghargaan menghukum
- Penghargaan memutuskan hubungan
- Penghargaan dapat terlalu membatasi kinerja
- Penghargaan dapat merendahkan sifat mau mendengarkan
- Penghargaan merendahkan motivasi intrinsik

Menerapkan Rencana Insetif

1. Tanyalah: Apakah upaya jelas merupakan perangkat dalam memperoleh penghargaan
2. Menghubungkan insentif dengan strategi Anda
3. Pastikan agar upaya dan penghargaan itu berhubungan secara langsung
4. Buatlah rencana itu dapat dipahami oleh karyawan
5. Menetapkan standar yang efektif
6. Pandanglah standar itu sebagai sebuah kontrak dengan karyawan Anda
7. Dapatkanlah dukungan karyawan bagi rencana tersebut
8. Gunakanlah sistem pengukuran yang baik
9. Menekankan keberhasilan jangka panjang maupun jangka pendek
10. Mengambil pendekatan yang komprehensif dan berorientasi komitmen
 Dalam penerapannya, hampir semua perusahaan memiliki beberapa rencana insentif
termasuk penghargaan kinerja perorangan, penghargaan tim, dan rencana pembagian
keuntungan. Dengan begitu, diharapkan para karyawan dapat lebih termotivasi untuk bekerja
dan meningkatkan kinerja mereka.