MAKALAH

Strategi Sumber Daya Manusia

Chapter 10

Performance management and feedback

KEL.10
Anggota:
Nurkholis

: 144010394

Deden Hermawan

: 144010381

Hafidz septiandie

: 144010250

Jimot Pasaribu

: 144010322

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERAITAS PASUNDAN BANDUNG
Jl. Tamansari No. 6-8 Telp: 022-4201677 Fax: 022-4236182

KATA PENGANTAR
Segala puji bagi Tuhan Yang Maha Esa. karena atas bimbingan,petunjuk,serta
kemudahan yang diberikan oleh-Nya kami dapat menyelesaikan tugas Strategi Sumber Daya
Manusia dengan lancer, sehingga tugas ini bisa terselesaikan tepat waktu. Penyusunan tugas ini
sebagai wujud tanggung jawab kami menjadi mahasiswa di FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PASUNDAN BANDUNG.
Tugas ini disusun berdasarkan referensi yang ada dan informasi dari pembimbing.
Dengan harapan dapat menambah pengetahuan dan menambah nilai tugas yang diberikan.Pada
mata kuliah Strategi Sumber Daya Manusia ini dapat mempelajari banyak cara dan system serta
metode dalam menerapkan Strategi SDM pada sebuah organisasi.
Dalam makalah ini kami berharap isi yang terkandung bisa bermanfaat bagi para
pembaca dan bisa menambah wawasan pengetahuan. Kami menyadari bahwa didalam tugas ini
terdapat kekurangan-kekurangan dan jauh dari apa yang kami harapkan.Untuk itu,kami berharap
adanya kritik dan saran demi perbaikan dalam pembuatan tugas selanjutnya,mengingat tidak ada
sesuatu yang sempurna tanpa sarana yang membangun.
Ucapan terimakasih juga kami ucapkan pada pihak yang sudah banyak membantu dalam
terbentuknya tugas ini. Sehingga tugas ini bisa selesai tepat waktu.Dan semoga tugas ini bisa
bermanfaat bagi para pembaca.

Bandung, 12 Desember 2016

Penyusun,

DAFTAR ISI
Kata
Pengantar..
.................................................................2
Daftar
Isi
.3
BAB I Pendahuluan
Latar

Belakang

.
.5
BAB II Pembahasan
A. Pengertian

performance

management

..

. 7
a.1.
who

evaluates

.. 10
a.2.

what

to

evaluate
.12
a.3.

how

to

evaluate

15
a.4.

measures

of

evaluation
16
a.5.

other

considerations
20
B. Reading 10.1 perilaku kepemimpinan yang
efefektif................21
b.1. ikhtisar eksekutif
21
3

b.2. penelitian tentang taksonomi perilaku/ikhtisar taksonomi

perilaku21
b.3. ikhtisar tentang pengaruh perilaku
pemimpin26
b.4. efektivitas perilaku pemimpin yang
spesifik27
C.

Reading

10.2

mengelola

siklus

hidup

tim

virtual

32
c.1.

ikhtisar

eksekutif
32
c.2.

munculnya

tim

virtual

32
c.3.

kehidupan

siklus

tim

proyek

virtual

.33
c.4.

tantangan yang

berkaitan dengan

pengembangan tim virtual

34
c.5.

membandingkan

tim

yang

paling

dan

paling

efektif36
c.6. membimbing tim virtual melalui siklus hidup: pedoman bagi manajer
.36
c.7. Tabel intervensi manajerial selama proyek virtual siklus hidup tim
37
BAB III Penutup
Kesimpulan
38

Daftar

Pustaka

....................................................
............... 40

BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang Masalah
Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu
organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan
berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya
dikelola dan diurus oleh manusia.
Jadi manusia merupakan faktor strategis dalam semua kegiatan
institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM
berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara
optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu
Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi
manajemen dalam pelaksanaan proses-proses perencanaan,
pengorganisasian,staffing, memimpin dan mengendalikan.
Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani
berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer
dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau
perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan.
Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri
menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam
organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan
serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi,
dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik.

Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk :

memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di
lingkungan bisnis, harus mengantisipasi perubahan teknologi, dan
memahami dimensi internasional yang mulai memasuki bisnis akibat
informasi yang berkembang cepat. Perubahan paradigma dari manajemen
SDM tersebut telah memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan
fungsinya di dalam organisasi.
Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan
pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan
pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan
dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsifungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh
keberhasilan.

BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian performance management

Kita mendefinisikan performance management sebagai proses di mana
atasan atau supervisor yang memastikan bahwa staf-stafnya bekerja dan
menghasilkan hasil pekerjaan yang sesuai dengan strategi dan gol
perusahaan. Performance managemen memegang peranan kunci dalam
mencapai keunggulan kompetitif.
Performance Management memiliki tiga komponen
1. Mendefinisikan performance
Pendefinisan performance yang dilakukan pada saat analisa tugas atau
job analysis.
2. Mengukur performance
Dalam mengukur performanae ini kita menggunakan performance
appraisal.
3. Performance feedback
Pada performance feedback ini atasan memberikan saran-saran untuk
peningkatan performance dari staf-stafnya supaya sesuai dengan
strategi perusahaan.
Proses dari performance management ada enam yaitu
1. Mendefinisikan target dari divisi dan departemen
2. Mendefinisikan target dari setiap staf
3. Menyediakan dukungan dalam pencapaian target
4. Melakukan evaluasi performance
5. Menyediakan konsekuensi dari hasil performance
6. Melakukan identifikasi hal-hal yang perlu diperbaiki dan ditingkatkan.
Performance management ini proses yang terus-menerus berlangsung
supaya perusahaan dapat melakukan continues improvement. Atasan perlu
8

menjalankan proses evaluasi kinerja sebagai bagain dari peningkatan kinerja

dari staf-stafnya. Atasan tidak boleh melihat evaluasi staf sebagai pekerjaan
yang tidak menyenangkan. Proses evaluasi kinerja penting sebagai cara
supaya kinerja karyawan sesuai dengan strategi perusahaan. Jika tidak ada
evaluasi kinerja, maka karir karyawan akan merasakan karir yang tidak jelas.
Dengan demikian evaluasi kinerja ini sangat dibutuhkan karyawan untuk
kepastian masa depannya.
Bagi karyawan, evaluasi kinerja merupakan hal penting bagi dirinya.
Tentu saja karyawan yang baik akan mengerjakan pekerjaan dengan baik
dan senang mendapat pengakuan sesuai kinerjanya. Jika atasan tidak
memberikan evaluasi mengenai kinerjanya, maka staf tersebut dapat
merasa tidak diakui hasil kerja kerasnya dan dapat menurunkan kinerjanya.
Dengan demikian maka evaluasi kinerja merupakan bagian yang baik bagi
peningkatan produktivitas karyawan dan juga produktivitas perusahaan.

Organisasi perlu ukuran kinerja yang lebih luas untuk memastikan

kekurangan kinerja ditangani secara tepat waktu melalui program

pengembangan karyawan
perilaku karyawan disalurkan ke arah yang tepat terhadap kinerja
tujuan khusus
Karyawan yang tersedia dengan umpan balik yang tepat & khusus
untuk membantu pengembangan karir

Exhibit 10-2
bagaimana
sistem akan
digunakan
Pilihan
Strategis
dalam
Manajemen Kinerja
pengembangan karyawan
menentukan hadiah dan
kompensasi
meningkatkan motivasi
memfasilitasi kepatuhan hukum
memudahkan perencanaan
sumberdaya manusia

saluran
dengan
pelatihan

Exhibit 10-3
Timbal balik Hubungan Antara Pelatihan & Pengembangan &
Manajemen Kinerja

Pelatihan and
yang mengevaluasi
development
Pengawas

penilaian

rekan-rekan
data
bawahan
Pelanggan
diri

Hasil

System manjemen
kinerja
kebutuhan
Link kompensasi

a.1.apa
Who
yangEvaluates?
harus mengevaluasi
Ciri-ciri
Masalah
dengan supervisor segera melakukan evaluasi kinerja.
perilaku
hasil informasi yang tepat untuk memberikan umpan Fleksibel/stan
Kurang
balik informasi
terhadap kinerja karyawan.

dar

Pengamatan cukup pekerjaan sehari-hari karyawan untuk secara sah

menilai kinerja.
Bagaimana
untuk
mengevaluasi tentang dimensi teknis pekerjaan bawahan.

Kurangnya
pengetahuan
mutlak
relatif
Kurangnya
pelatihan atau penghargaan untuk proses evaluasi.
kesalahan persepsi oleh supervisor yang menciptakan Bias atau
cara
evaluasi subjektivitas dalam evaluasi.
kurangnya
skala grafis rating
Individu/kelompo
Daftar Periksa tertimbang
k
BAR
BOS
kritis insiden
Perceptual Errors of Raters
tujuan yang berdasarkan
Efek halo.
Rater memungkinkan sifat tunggal, hasil atau pertimbangan untuk
mempengaruhi ukuran lain kinerja.

Stereotip.

Periode waktu

10

 Rater membuat penilaian kinerja berdasarkan karakteristik pribadi

karyawan daripada kinerja aktual karyawan.

Kesalahan kebaruan.

peristiwa baru-baru & perilaku evaluasi karyawan Bias penilai untuk

kinerja keseluruhan karyawan.
Tujuan sistem manajemen kinerja
Memfasilitasi kepatuhan hukum.
Dokumentasi adalah pertahanan yang kuat terhadap tuduhan bias
melanggar hukum.

Memfasilitasi proses perencanaan SDM.

organisasi waspada terhadap kekurangan dalam keseluruhan tingkat &

fokus keterampilan karyawan.
Kinerja sistem umpan balik lainnya
Peers.
Hanya efektif bila pertimbangan politik & konsekuensi diminimalkan, &
karyawan memiliki rasa percaya.
Bawahan.
Wawasan ke dalam gaya interpersonal manajerial.
langkah-langkah yang sangat baik dari kemampuan kepemimpinan
individu.
masalah-masalah politik yang sama dengan evaluasi rekan.
Pelanggan.
Umpan balik yang paling bebas dari bias.
a.2. What to Evaluate?
Sifat tindakan.
Penilaian tentang bagaimana karyawan cocok dengan budaya
organisasi, bukan apa s / dia sebenarnya.
langkah-langkah perilaku berbasis.
Fokus pada apa yang karyawan tidak benar & apa yang karyawan
harus lakukan secara berbeda.
* Berdasarkan hasil langkah-langkah.
Fokus pada prestasi atau hasil yang dapat diukur secara objektif.
Masalah terjadi ketika langkah-langkah hasil sulit untuk
mendapatkan, di luar kendali pegawai, atau mengabaikan berarti
yang hasil yang diperoleh.
Keterbiasaan

11

Sulit untuk mendapatkan hasil tertentu job tanggung

jawab.
Hasil kadang-kadang luar kendali karyawan.
Mengabaikan berarti atau proses.
Mengabaikan berarti atau proses.
Job Performance Competencies (Pekerjaan kinerja kompetensi)

Erat dengan tujuan strategis organisasi.

Dapat membawa sejumlah besar waktu untuk membangun.

Harus dikomunikasikan dengan jelas kepada karyawan.

Harus diikat dengan struktur imbalan organisasi

Exhibit 10-4
Multilevel Corporate Competency Model (Model bertingkat kompetensi
perusahaan)

Faktor-faktor keberhasilan satu modal & kompetensi

Membangun hubungan

12

Berkomunikasi dengan jelas & secara terbuka.

Memperlakukan orang lain dengan hormat

Bekerja sama dengan orang lain.

* Berlaku Integratif berpikir

Menganalisa informasi

Menghasilkan & mengejar ide-ide

Mengembangkan & bentuk strategi.

Mengidentifikasi & memecahkan masalah

Berlaku pengambilan keputusan yang terintegrasi

Berfokus pada prioritas strategis.

Mendapatkan pekerjaan yang dilakukan

Memimpin di lingkungan belajar

Merekrut bakat.

Memotivasi & berkembang.

Membangun & memimpin tim.

Pengaruh orang lain.

Mempromosikan budaya.

Membawa kepemilikan pribadi

Bertanggung jawab

Belajar terus-menerus.

Merangkul perubahan

Memulai peluang untuk perbaikan.

13

Menunjukkan integritas

Mempertahankan perspektif

a.3. How to Evaluate?

Pengukuran mutlak

Diukur ketat dengan persyaratan mutlak kinerja atau standar

pekerjaan

Relatif penilaian.

Diukur terhadap karyawan lain & peringkat pada jarak dari

berikutnya karyawan berkinerja rendah yang lebih tinggi untuk
berikutnya.

Peringkat memungkinkan untuk perbandingan karyawan tetapi

tidak menumpahkan cahaya pada distribusi kinerja.

Forced Ranking/Distribution (Peringkat/distribusi paksa)

Argumen yang mendukung paksa peringka

Cara terbaik untuk mengidentifikasi karyawan performa tertinggi

Basis data-driven kompensasi keputusan

Pasukan manajer untuk membuat & membenarkan keputusankeputusan sulit

Argumen-argumen yang kritis terhadap peringkat paksa

Dapat menjadi sewenang-wenang, tidak adil, & mengekspos

organisasi untuk tuntutan hukum

Melekat subjektivitas

Paksa peringkat cenderung lebih efektif dalam organisasi dengan

budaya bertekanan tinggi, hasil-driven

14

a.4. Measures of Evaluation (Pengukuran Evaluasi)

-Paksa peringkat cenderung lebih efektif dalam organisasi dengan budaya
bertekanan tinggi, hasil-driven.

Daftar-pembanding tertimbang

Perilaku berlabuh rating Timbangan (BAR).

Pengamatan perilaku skala (BOS).

Kritis insiden metode

Manajemen berdasarkan sasaran (MBO).

Exhibit 10-6
Graphic Rating Scales (Skala grafis Rating)

15

Exhibit 10-7
Weighted Checklist (Tertimbang Checklist)

16

Exhibit 10-8
Behaviorally Anchored Rating Scale (BARS)

17

Objectives-Based Performance Measurement (Pengukuran kinerja

berdasarkan tujuan)

18

Meningkatkan motivasi karyawan.

Karyawan dapat jauh lebih berkomitmen untuk mencapai sasaran

kinerja mereka telah sepakat untuk.

Ketika berpartisipasi karyawan, kepercayaan & keteguhan mereka

ditempatkan pada baris

Tiga umum bayi

Menetapkan tujuan yang tidak jelas

Menetapkan tujuan yang realistis sulit

Tidak menjelaskan bagaimana kinerja akan diukur

Tujuan yang dipilih harus valid

Memastikan hubungan antara kinerja manajemen, pelatihan &

pengembangan, & kompensasi.

a.5. Other Considerations (Pertimbangan lain)

Tugas & tanggung jawab

Evaluasi kinerja tradisional mungkin perlu redesign karena perubahan

dalam organisasi kontemporer.

Tingkat Standardisasi atau fleksibilitas dari sistem manajemen kinerja.

Standardisasi penting untuk mencegah pekerjaan bias.

Fleksibilitas penting berbeda tingkat tanggung jawab & akuntabilitas.

Standardisasi penting untuk mencegah pekerjaan bias.

Fleksibilitas penting tingkat berbeda tanggung

Reasons Managers Resist or Ignore Performance Management

(Alasan manajer menolak atau mengabaikan manajemen kinerja)
jawab & akuntabilitas

Proses ini terlalu rumit

19

Tidak ada dampak pada kinerja kerja

Tantangan hukum yang mungkin

Kurangnya kontrol atas proses

Tidak ada hubungannya dengan imbalan

Kompleksitas & panjang bentuk

Strategies for Improving Performance Management System (Strategi

untuk meningkatkan kinerja sistem manajemen)

Melibatkan manajer di desain sistem

Terus manajer bertanggung jawab untuk kinerja & pengembangan

bawahan.

Menetapkan harapan yang jelas untuk kinerja.

Menetapkan tujuan spesifik untuk sistem.

Dasi ukuran kinerja pahala.

Mendapatkan komitmen dari manajer senior.

READING 10.1
perilaku kepemimpinan yang efektif: apa yang kita ketahui
dan pertanyaan apa yang perlu perhatian lebih.
Ikhtisar eksekutif
penelitian yang luas pada perilaku kepemimpinan selama setengah abad
terakhir telah menghasilkan banyak taksonomi perilaku yang berbeda dan
kurangnya hasil yang jelas tentang perilaku tujuan . efektif satu dari artikel
ini adalah untuk menjelaskan apa yang telah dipelajari tentang perilaku
kepemimpinan yang efektif dalam organisasi. taksonomi hierarkis dengan
empat meta-kategori dan 15 perilaku componen spesifik digunakan untuk
menafsirkan hasil berbeda dan literarur luas dan mengidentifikasi kondisi
yang mempengaruhi efektivitas perilaku ini. keterbatasan dan potensi
perpanjangan taksonomi hierarkis dibahas, dan sugestions untuk
20

meningkatkan penelitian tentang perilaku kepemimpinan yang efektif

disediakan.
penelitian tentang taksonomi perilaku/ikhtisar taksonomi perilaku
Kalau perilaku individu mencakup segala pernyataan hidup, betapa banyak
kata yang harus dipergunakan untuk mendeskripsikannya. Untuk keperluan
studi tentang perilaku kiranya perlu ada sistematika pengelompokan
berdasarkan kerangka berfikir tertentu (taksonomi).
Segenap usaha pendidikan seyogyanya diarahkan untuk terjadinya
perubahan perilaku peserta didik secara menyeluruh, dengan mencakup
semua kawasan perilaku. Dengan merujuk pada tulisan Gulo (2005), di
bawah ini akan diuraikan ketiga kawasan tersebut beserta sub-kawasannya.
A. Kawasan Kognitif
Kawasan kognitif yaitu kawasan yang berkaitan aspek-aspek intelektual atau
berfikir/nalar terdiri dari :
1. Pengetahuan (knowledge)
Pengetahuan merupakan aspek kognitif yang paling rendah tetapi paling
mendasar. Dengan pengetahuan individu dapat mengenal dan mengingat
kembali suatu objek, ide prosedur, konsep, definisi, nama, peristiwa, tahun,
daftar, rumus, teori, atau kesimpulan.
2. Pemahaman (comprehension)
Pemahaman atau dapat dijuga disebut dengan istilah mengerti merupakan
kegiatan mental intelektual yang mengorganisasikan materi yang telah
diketahui. Temuan-temuan yang didapat dari mengetahui seperti definisi,
informasi, peristiwa, fakta disusun kembali dalam struktur kognitif yang ada.
Temuan-temuan ini diakomodasikan dan kemudian berasimilasi dengan
struktur kognitif yang ada, sehingga membentuk struktur kognitif baru.
Tingkatan dalam pemahaman ini meliputi :

translasi yaitu mengubah simbol tertentu menjadi simbol lain tanpa

perubahan makna. Misalkan simbol dalam bentuk kata-kata diubah
menjadi gambar, bagan atau grafik;

interpretasi yaitu menjelaskan makna yang terdapat dalam simbol,

baik dalam bentuk simbol verbal maupun non verbal. Seseorang dapat
dikatakan telah dapat menginterpretasikan tentang suatu konsep atau
prinsip
tertentu
jika
dia
telah
mampu
membedakan,
21

memperbandingkan atau mempertentangkannya dengan sesuatu yang

lain. Contoh sesesorang dapat dikatakan telah mengerti konsep
tentang motivasi kerja dan dia telah dapat membedakannya dengan
konsep tentang motivasi belajar; dan

Ekstrapolasi; yaitu melihat kecenderungan, arah atau kelanjutan dari

suatu temuan. Misalnya, kepada siswa dihadapkan rangkaian bilangan
2, 3, 5, 7, 11, dengan kemapuan ekstrapolasinya tentu dia akan
mengatakan bilangan ke-6 adalah 13 dan ke-7 adalah 19. Untuk bisa
seperti itu, terlebih dahulu dicari prinsip apa yang bekerja diantara
kelima bilangan itu. Jika ditemukan bahwa kelima bilangan tersebut
adalah urutan bilangan prima, maka kelanjutannnya dapat dinyatakan
berdasarkan prinsip tersebut.

3. Penerapan (application)
Menggunakan pengetahuan untuk memecahkan masalah atau menerapkan
pengetahuan dalam kehidupan sehari-hari. Seseorang dikatakan menguasai
kemampuan ini jika ia dapat memberi contoh, menggunakan,
mengklasifikasikan, memanfaatkan, menyelesaikan dan mengidentifikasi halhal yang sama. Contoh, dulu ketika pertama kali diperkenalkan kereta api
kepada petani di Amerika, mereka berusaha untuk memberi nama yang
cocok bagi alat angkutan tersebut. Satu-satunya alat transportasi yang
sudah dikenal pada waktu itu adalah kuda. Bagi mereka, ingat kuda ingat
transportasi. Dengan pemahaman demikian, maka mereka memberi nama
pada kereta api tersebut dengan iron horse (kuda besi). Hal ini menunjukkan
bagaimana mereka menerapkan konsep terhadap sebuah temuan baru.
4. Penguraian (analysis)
Menentukan bagian-bagian dari suatu masalah dan menunjukkan hubungan
antar-bagian tersebut, melihat penyebab-penyebab dari suatu peristiwa atau
memberi argumen-argumen yang menyokong suatu pernyataan.

B. Kawasan Afektif
Kawasan afektif yaitu kawasan yang berkaitan aspek-aspek emosional,
seperti perasaan, minat, sikap, kepatuhan terhadap moral dan sebagainya,
terdiri dari :
1. Penerimaan (receiving/attending)
22

Kawasan penerimaan diperinci ke dalam tiga tahap, yaitu :

Kesiapan untuk menerima (awareness), yaitu adanya kesiapan untuk

berinteraksi dengan stimulus (fenomena atau objek yang akan
dipelajari), yang ditandai dengan kehadiran dan usaha untuk memberi
perhatian pada stimulus yang bersangkutan.

Kemauan untuk menerima (willingness to receive), yaitu usaha untuk

mengalokasikan perhatian pada stimulus yang bersangkutan.

Mengkhususkan perhatian (controlled or selected attention). Mungkin

perhatian itu hanya tertuju pada warna, suara atau kata-kata tertentu
saja.

2. Sambutan (responding)
Mengadakan aksi terhadap stimulus, yang meliputi proses sebagai berikut :

Kesiapan menanggapi (acquiescene of responding). Contoh :

mengajukan pertanyaan, menempelkan gambar dari tokoh yang
disenangi pada tembok kamar yang bersangkutan, atau mentaati
peraturan lalu lintas.

Kemauan menanggapi (willingness to respond), yaitu usaha untuk

melihat hal-hal khusus di dalam bagian yang diperhatikan. Misalnya
pada desain atau warna saja.

Kepuasan menanggapi (satisfaction in response), yaitu adanya aksi

atau kegiatan yang berhubungan dengan usaha untuk memuaskan
keinginan mengetahui. Contoh kegiatan yang tampak dari kepuasan
menanggapi ini adalah bertanya, membuat coretan atau gambar,
memotret dari objek yang menjadi pusat perhatiannya, dan
sebagainya.

3. Penilaian (valuing)
Pada tahap ini sudah mulai timbul proses internalisasi untuk memiliki dan
menghayati nilai dari stimulus yang dihadapi. Penilaian terbagi atas empat
tahap sebagai berikut :
1. Menerima nilai (acceptance of value), yaitu kelanjutan dari usaha
memuaskan diri untuk menanggapi secara lebih intensif.
2. Menyeleksi nilai yang lebih disenangi (preference for a value) yang
dinyatakan dalam usaha untuk mencari contoh yang dapat
23

memuaskan perilaku menikmati, misalnya lukisan yang memiliki yang

memuaskan.
3. Komitmen yaitu kesetujuan terhadap suatu nilai dengan alasan-alasan
tertentu yang muncul dari rangkaian pengalaman.
4. Komitmen ini dinyatakan dengan rasa senang, kagum, terpesona.
Kagum atas keberanian seseorang, menunjukkan komitmen terhadap
nilai keberanian yang dihargainya.
4. Pengorganisasian (organization)
Pada tahap ini yang bersangkutan tidak hanya menginternalisasi satu nilai
tertentu seperti pada tahap komitmen, tetapi mulai melihat beberapa nilai
yang relevan untuk disusun menjadi satu sistem nilai. Proses ini terjadi
dalam dua tahapan, yakni :

Konseptualisasi nilai, yaitu keinginan untuk menilai hasil karya orang

lain, atau menemukan asumsi-asumsi yang mendasari suatu moral
atau kebiasaan.

Pengorganisasian sistem nilai, yaitu menyusun perangkat nilai dalam

suatu sistem berdasarkan tingkat preferensinya. Dalam sistem nilai ini
yang bersangkutan menempatkan nilai yang paling disukai pada
tingkat yang amat penting, menyusul kemudian nilai yang dirasakan
agak penting, dan seterusnya menurut urutan kepentingan.atau
kesenangan dari diri yang bersangkutan.

5. Karakterisasi (characterization)
Karakterisasi yaitu kemampuan untuk menghayati atau mempribadikan
sistem nilai Kalau pada tahap pengorganisasian di atas sistem nilai sudah
dapat disusun, maka susunan itu belum konsisten di dalam diri yang
bersangkutan. Artinya mudah berubah-ubah sesuai situasi yang dihadapi.
Pada tahap karakterisasi, sistem itu selalu konsisten. Proses ini terdiri atas
dua tahap, yaitu :

Generalisasi, yaitu kemampuan untuk melihat suatu masalah dari

suatu sudut pandang tertentu.

Karakterisasi, yaitu mengembangkan pandangan hidup tertentu yang

memberi corak tersendiri pada kepribadian diri yang bersangkutan

24

C. Kawasan Psikomotor
Kawasan psikomotor yaitu kawasan yang berkaitan dengan aspek-aspek
keterampilan
yang
melibatkan
fungsi
sistem
syaraf
dan
otot
(neuronmuscular system) dan fungsi psikis. Kawasan ini terdiri dari : (a)
kesiapan (set); (b) peniruan (imitation); (c) membiasakan (habitual); (d)
menyesuaikan (adaptation) dan (e) menciptakan (origination).

Kesiapan yaitu berhubungan dengan kesediaan untuk melatih diri

tentang keterampilan tertentu yang dinyatakan dengan usaha untuk
melaporkan kehadirannya, mempersiapkan alat, menyesuaikan diri
dengan situasi, menjawab pertanyaan.

Meniru adalah kemampuan untuk melakukan sesuai dengan contoh

yang diamatinya walaupun belum mengerti hakikat atau makna dari
keterampilan itu. Seperti anak yang baru belajar bahasa meniru katakata orang tanpa mengerti artinya.

Membiasakan yaitu seseorang dapat melakukan suatu keterampilan

tanpa harus melihat contoh, sekalipun ia belum dapat mengubah
polanya.

Adaptasi yaitu seseorang sudah mampu melakukan modifikasi untuk

disesuaikan dengan kebutuhan atau situasi tempat keterampilan itu
dilaksanakan.

Menciptakan (origination) di mana

menciptakan sendiri suatu karya.

seseorang

sudah

mampu

Sementara itu, Abin Syamsuddin Makmun (2003) memerinci sub kawasan ini
dengan tahapan yang berbeda, yaitu :

Gerakan refleks (reflex movements). Basis semua perilaku bergerak

atau respons terhadap stimulus tanpa sadar, misalnya : melompat,
menunduk, berjalan, dan sebagainya.

Gerakan dasar biasa (Basic fundamental movements) yaitu gerakan

yang muncul tanpa latihan tapi dapat diperhalus melalui praktik, yang
terpola dan dapat ditebak.

Gerakan Persepsi (Perceptual abilities) yaitu gerakan sudah lebih

meningkat karena dibantu kemampuan perseptual.

25

Gerakan fisik (Physical Abilities) yaitu gerakan yang menunjukkan daya

tahan (endurance), kekuatan (strength), kelenturan (flexibility) dan
kegesitan.

Gerakan terampil (skilled movements) yaitu dapat mengontrol

berbagai tingkatan gerak secara terampil, tangkas, dan cekatan dalam
melakukan gerakan yang sulit dan rumit (kompleks).

Gerakan indah dan kreatif (Non-discursive communication) yaitu

mengkomunikasikan perasan melalui gerakan, baik dalam bentuk
gerak estetik: gerakan-gerakan terampil yang efisien dan indah
maupun gerak kreatif: gerakan-gerakan pada tingkat tertinggi untuk
mengkomunikasikan peran.

Ikhtisar penelitian tentang pengaruh perilaku pemimpin

Pengaruh perilaku kepemim[pinan/seorang pemimpin sangat menentukan
perilaku kerja dan hasil kerja para pekerja yang dipimpinnnya. Perilaku
pemimpin akan dijadikan acuan, panutan, ukuran dan motivasi yang tentu
saja kemungkinan besar akan dipelajari dan diikuti oleh karyawannya, maka
dari itu perilaku pemimpin diharuskan sebaik mungkin baik itu di lingkungan
kerja maupun diluar lingkungan kerja sekalipun karena didalam maupun
diluar kerja bawahan akan tetap menganggap pemimpin tersebut sebagai
atasan.
efektivitas perilaku pemimpin yang spesifik
spesifikasi perilaku pemimpin diharuskan disesuaikan dengan situasi dan
kondisi kerja yang sedang berlangsung/dijalankan, spesifikasi ini dilakukan
guna memberikan pembelajaran/pelatihan langsung pada saat terjadinya
situasi kondisi yang sedang dijalankan(permasalahan).
1. Perilaku orientasi tugas
Perilaku pemimpin/memperagakan contoh kerja yang benar harus
sesuai dengan tugas karyawan yang sedang diberi contoh tersebut.
Jangan sampai memberikan contoh kepada bukan karyawan yang
bertugas pada contoh tersebut.
2. Perencanaan
Perencanaan sebelum berperilaku/bertindak sangat menentukan hasil
kerja atau feedback yang positif dari perilaku karyawan oleh karena
itu, rencana yang dibuat harus sesuai kebutuhan yang berorientasi
26

objektif dan memprioritaskan apa yang lebih dibutuhkan dan lebih

bermanfaat.
3. Mengklarifikasi
Setelah mimilih skala prioritasnya, langkah selanjutnya adalah
mengelompok-ngelompokan sesuai jenis dan kebutuhan serta
manfaatnya supaya tepat guna.

4. Pemantauan
Memantau jalannya metode kerja yang diberlakukan apakah berjalan
sesuai harapan atau melenceng dari harapan serta mencari
kekurangan dan menyiapkan perbaikan-perbaikannya.
5. Mengatasi masalah
Setelah pemantauan dilakukan dan kekurangannya telah diketahui
maka selanjutnya adalah harus melakukan evaluasi, memperbaiki
permasalahan yang terjadi dan mempercanggih metode yang
dijalankan supaya meminimalkan tingkat kesalahan dan kekurangan
dalam kinerja.
perilaku berorientasi hubungan
1. mendukung
2. mengembangkan
3. mengakui
4. memberdayakan

perubahan perilaku orientasi

1. mendukung perubahan
2. inovasi menggembirakan
3. memfasilitasi pembelajaran kolektif
27

 perilaku kepemimpinan eksternal

1. jaringan
2. pemantauan eksternal
3. mewakili

Penemuan masa depan

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

waktu dan kualitas perilaku

pola perilaku
beberapa hasil dan trade-of
variable situasional
kemampuan pemimpin
nilai pemimpin dan integritas
beberapa pemimpin dan kepemimpinan bersama
perilaku dan program

Ringkasan dan rekomendasi

Pemimpin diharuskan memberikan motivasi yang continue
dimanapun dan kapanpun yang sesuai dan berorientasi pada skala
prioritas serta cepat dan tepat guna dimana karyawan
membutuhkan. Motivasi harus menyeluruh dan bersifat objektif
supaya efisien dan efektif dalam pelaksanaannya.

READING 10.2
mengelola siklus hidup tim virtual
28

ikhtisar eksekutif
dalam perkembangan teknologi , abad ke-21 yang serba cepat, tim proyek
virtual merupakan respon tumbuh untuk kebutuhan untuk kualitas tinggi,
biaya rendah, solusi cepat untuk masalah organisasi yang kompleks. tim
proyek virtual memungkinkan organisasi untuk wadah pemndu bakat dan
keahlian karyawan (dan non karyawan) dengan menghilangkan waktu dan
ruang hambatan. Namun, ada bukti yang berkembang bahwa tim virtual
lebih sering gagal daripada kesuksesannya.
munculnya tim virtual
Kelompok kerja virtual adalah sebuah "ruang kerja" yang berlokasi di
dunia internet, di mana seorang individu dapat menyelesaikan tugas-tugas
yang diperlukan untuk melaksanakan bisnis profesional atau pribadi tanpa
memiliki "fisik" lokasi usaha. Kelompok kerja virtual merupakan sebuah
bentuk aplikasi layanan perkantoran dalam format virtual yang bekerja
secara online. Pengaturan operasional dan fungsional suatu Kelompok kerja
virtual memungkinkan pemilik bisnis dan karyawan untuk bekerja dari lokasi
di manapun dengan menggunakan teknologi komputer seperti PC, laptop,
ponsel dan akses internet.
Kelompok kerja virtual

menggunakan teknologi komputer guna

menghubungkan orang-orang yang terpisah secara fisik guna mencapai

sasaran bersama.Teknik tersebut memungkinkan orang saling bekerjasama
lewat metode online, kendati mereka dipisahkan yuridiksi negara bahkan
benua.
Kelompok kerja virtual dapat melakukan lebih banyak hal ketimbang
kelompok kerja lainnya, terutama dalam hal berbagi informasi, pembuatan
keputusan, dan perampungan pekerjaan. Mereka terdiri atas para anggota
dari organisasi yang sama ataupun hubungan anggota organ dengan para
pekerja dari organisasi lain semisal supplier ataupun partner perusahaan.
Terdapat 3 faktor utama yang membedakan Tim Virtual dengan tim-tim lain
yang face-to-face, yaitu :
1.
Ketiadaan komunikasi lisan-fisik;
2.
terbatasnya konteks sosial, dan
29

3.

kemampuan mengatasi masalah waktu dan hambatan tempat. Dalam

komunikasi face-to face, orang menggunakan paraverbal seperti nada suara,

intonasi, dan volume suara serta nonverbal seperti gerak mata, roman muka,
gerak tangan, dan bahasa tubuh lainnya. Keduanya semakin menjelaskan
komunikasi, tetapi kini hal-hal tersebut nihil di dalam Tim Virtual. Tim Virtual
menderita kekuarangan laporan sosial yang manusiawi akibat interaksi
langsung yang kecil diantara para anggotanya.
kehidupan siklus tim proyek virtual
1. Model tahap Tuckman untuk pembangunan

2. model keseimbangan bersela gersick

30

tantangan yang berkaitan dengan pengembangan tim virtual

1. membentuk
2. menyerbu
3. norma
4. melakukan

Tabel tugas waktu proyek

31

membandingkan tim yang paling dan paling efektif

tahap ini adalah tahap pemilihan/seleksi tim mana yang paling efektif dalam
mengerjakan dan mencapai tujuan serta dengan menggunakan sumberdaya
yang paling efisien. Tim yang paling efektif dan efisien akan dipilih untuk
menjalankan proyek.

membimbing tim virtual melalui siklus hidup: pedoman bagi manajer

tim yang mengerjakan proyek akan dibimbing dan diawasi oleh manajer
dengan menggunakan dua table siklus diatas sebagai pedoman kerjanya
supaya tim dapat bekerja secara maksimal tepat sasaran dan tepat sasaran
sesuai yang diharapkan.

32

Tabel intervensi manajerial selama proyek virtual siklus hidup tim

33

BAB III
PENUTUP
A. Kesimpulan
Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia)
modern, Sumber Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah
satu asset perusahaan yang sangat penting dengan terminologi
Human Capital.
Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan
keberhasilan dan kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci
keberhasilan MSDM adalah bagaimana mengelola SDM (Man Power)
yang ada untuk dapat dibina, dipelihara dan dioptimalisasikan secara
efisien dan se-efektif mungkin dengan pola-pola pendekatan
profesionalisme dalam bekerja.
MSDM dituntut menemukan strategi strategi HR yang dapat
menyesuaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang
dan berubah-ubah dengan cepatnya, iklim persaingan semakin ketat
dan meng-global, strategi strategi diterapkan dalam rangka
menemukan formulasi yang paling efektif dan efisien dalam
penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan sudah semakin
dirampingkan, model organisasi piramidal yang mengenal banyaknya
jenjang dan birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan,
organisasi yang lebih datar mulai diterapkan dengan rantai komando
yang lebih efektif namun dengan tetap mengacu pada prosedur
prosedur kerja yang ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola
pendekatan MSDM modern yang menerapkan strategi strategi HR
yang mengarah pada peningkatan profesionalisme SDM dan
penyerapan teknologi informasi.

Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21 sekarang mengandung

kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic
management, IT, e-business (banking, commerce, procurement etc.).
Inilah antara lain tantangan manajer masa kini, dan angkatan kerja
abad 21. Lembaga pendidikan pun perlu berubah, perlu menyesuaikan

34

diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama

keusangan abad yang lalu.
Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis
dalam manajemen sumber daya manusia diharapkan perusahaan akan
lebih siap dalam menghadapi prospek dan tantangan dalam bidang
SDM di masa yang akan datang.

DAFTAR PUSTAKA

http://downloadcontohmakalahku.blogspot.co.id/2015/10/contoh-makalahmanajemen-sumber-daya.html

http://www.proweb.co.id/articles/hrm/performance_mgmt.html

Jefrey A mello. Strategies human resourch

35

36