MODUL PERKULIAHAN

Manajemen
Stratejik
Tujuan Jangka Panjang &
Grand Strategi

Fakultas Program Studi Tatap Muka Kode MK Disusun Oleh

Ekonomi dan Bisnis Akuntansi F041700016 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak
08

Abstract
Pertemuan kedelapan ini akan
membahas mengenai tujuan dan
strategi jangka panjang
Kompetensi
Saudara diharapkan dapat menjelaskan
mengenai tujuan jangka panjang ,
mengukur kualitas sasaran jangka
panjang , memahami tingkatan strategi
dan implementasi strategi utama
Pembahasan
Tujuan jangka panjang adalah merupakan hasil yang diharapkan dari
pelaksanaan strategis tertentu, Strategi merupakan serangkaian tindakan yang harus
dilakukan untuk mencapai tujuan-tujuan jangka panjang. Kerangka waktu untuk tujuan
dan strategis harus konsisten, biasanya dua sampai lima tahun.

Tujuan jangka panjang diperlukan pada tingkat korporat, devisi, dan fungsional
dalam sebuah organisasi. Tujuan tersebut penting sebagai alat ukur kinerja kinerja
manajerial. Untuk mencapai kemakmuran jangka panjang, para perencana strategis
umumnya menetapkan perencana jangka panjang dalam tujuh bidang, yaitu:

• Profitabilitas : Kemampuan dari suatu perusahaan untuk beroperasi dalam jangka

panjang bergantung pada tingkat laba yang memadai. Perusahaan yang dikelola
secara strategis pada umumnya memiliki tujuan laba, yang dinyatakan dalam bentuk
laba persaham.
• Produktivitas : Para manager strategis secara terus mencoba meningkatkan
produktivitas sistem mereka. Perusahaan yang dapat memperbaiki hubungan input-
output pada umumnya dapat meningkatkan profitabilitas. Dengan demikian
perusahaan-perusahaan hampir selalu menyatakan suatu tujuan produktivitas.
Tujuan produktivita yang umum digunakan adalah jumlah barang yang diproduksi
atau jumlah jasa yang diberikan perunit input.
• Posisi Kompetitif : Salah satu ukuran keberhasilan perusahaan adalah salah satu
dominasi relatifnya di pasar. Perusahaan-perusahaan yang lebih besar pada
umumnya menetapkan tujuan dalam hal posisi konpetitif, sering kali menggunakan
penjualan total atau pangsa pasar sebagai ukuran posisi kompetitifnya.
• Pengembangan Karyawa : Karyawan menghargai pendidikan danpelatihan,
sebagian karena hal tersebut mengarah pada kompensasi dan jaminan kerja yang
lebih tinggi. Menyajikan peluang semacam itu sering kali meningkatkan produktivitas
dan mengurangi perputaran karyawan. Oleh karena itu para pembua

keputusan strategis sering kali memasukan tujuan pengembangan karyawan kedalam

rencana jangka panjang.
• Hubungan dengan Karyawan : Apakah terikat dengan kontrak serikat pekerja atau
tidak perusahaan-perusahaan secara aktif mencoba untuk menggembangkan
hubungan baik dengan karyawan. Bahkan langka-langka proaktif dalam

2015 Manajemen Stratejik Pusat Bahan Ajar dan eLearning

2 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak http://www.mercubuana.ac.id
 mengantisipasi kebutuhan dan harapan karyawan merupakan karakteristik dari para
manajer strategis. Para manajer strategis yakin bahwa produktivitas hubungan
dengan loyalitas karyawan dan apresiasi atas perhatian manajer terhadap
kesejahteraan karyawan.
• Kepemimpinan Teknologi : Perusahan harus memutuskan apakah akan menjadi
pemimpin atau hanya jadi pengikut di pasar. Setiap pendekatan dapat berhasil,
tetapi masing-masing membutuhkan postur strategi yang berbeda. Oleh karena itu
banyak perusahaan menyatakan suatu tujuan berkaitan dengan kepemimpinan
teknologi.
• Tanggung Jawab kepada Masyarakat : Para manajer memahami tanggung jawab
mereka terhadap pelanggan dan masyarakat secara umum. Bahkan banyak
perusahaan mencoba untuk memenuhi tanggung jawab sosialnya melampaui
persyaratan pemerintah. Perusahaan-perusahaan tersebut bukan hanya bekerja
untuk mengembangkan reputasi sebagai produsen dari produk dan jasa dengan
harga yang layak, melainkan menjadi warganegara yang bertanggung jawab.

Berikut tujuh kriteria yang seharusnya digunakan dalam menyiapkan sasaran

jangka panjang antara lain :

1. Dapat Diterima (acceptable)

Para manajer akan berusaha mencapai sasaran yang sesuai dengan keinginan
mereka. Sasaran jangka panjang korporasi seringkali dirancang agar dapat diterima
oleh pihak – pihak luar perusahaan. Contohnya adalah upaya untuk mengurangi
pencemaran udara yang dilakukan atas desakan Badan Perlindungan Lingkungan
(Environmental Protection Agency, EPA).

2. Fleksibel (flexible)
Sasaran haruslah bersifat adaptif terhadap perubahan – perubahan tak terduga
atau luar biasa dalam ramalan lingkungan dan persaingan perusahaan. cara
meningkatkan fleksibilitas dengan menekan serendah mungkin efek negatifnya
adalah dengan memberikan peluang penyesuaian pada tingkat sasaran, bukan
esensinya.Contoh, sasaran bagian personalia berupa penyelenggaraan pelatihan
untuk pengembangan manajerial bagi 15 penyelia per tahun selama lima tahun ke
depan disesuaikan dengan mengubah jumlah orang yang akan dilatih. Sebaliknya,
mengubah sasaran bagian personalia menjadi “membantu para penyelia produksi
menekan kecelakaan kerja sebesar 10 % per tahun” setelah tiga bulan akan
menimbulkan rasa tidak puas.

2015 Manajemen Stratejik Pusat Bahan Ajar dan eLearning

3 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak http://www.mercubuana.ac.id
 3. Dapat Diukur (measurable)
Sasaran haruslah secara jelas dan kongkrit menyatakan apa yang akan dicapai dan
kapan ini akan dicapai. Jadi, sasaran haruslah dapat diukur dan mempunyai batas
waktu. Contoh, sasaran “meningkatkan ROI sebesar – besarnya “ lebih baik
dirumuskan sebagai “meningkatkan ROI lini produk kertas setidak – tidaknya 1 %
setahun secara total 5 % dalam kurun waktu tiga tahun ke depan”

4. Memotivasi (motivating)
Penelitian menunjukkan bahwa orang akan menjadi paling produktif bila sasaran
ditetapkan pada tingkat yang menimbulkan motivasi cukup tinggi sehingga
menimbulkan tantangan tetapi tidak terlalu tinggi sehingga menimbulkan frutasi atau
terlalu rendah sehingga sangat mudah dicapai.

5. Cocok (suitable)
Sasaran harus cocok dengan cita – cita umum perusahaan, yang dinyatakan dalam
rumusan misinya. Contoh, jika misi berorientasi pada pertumbuhan, sasaran
menekan rasio utang – modal saham menjadi 1,00 barangkali tidak tetap dan tidak
produktif.

6. Dapat Dipahami (understandable)

Para manajer strategi di semua tingkat haruslah memahai apa yang ingin dicapai.
Mereka juga harus memahami criteria utama yang menjadi dasar evaluasi prestasi
mereka. Jadi, sasaran harus dirumuskan sedemikian hingga dapat dipahami baik
oleh pembuat maupun penerimanya.

7. Dapat Dicapai (achievable)

Akhirnya, sasarah harus mungkin dicapai. Ini lebih mudah dikatakan ketimbang
dilaksanakan. Turbelensi dalam lingkungan jauh dan lingkungan operasional
mempengaruhi operasi intern perusahaan, menimbulkan ketidak – pastian dan
membatasi akurasi sasaran yang ditetapkan oleh manajemen strategi. Contoh,
sangat berfluktasinya suku bunga di tahun 1985, khususnya dalam bidang – bidang
seperti proyeksi penjualan bagi produsen produk – produk konsumen tahan lama
seperti General Motors dan General Electric.

Berikut Tingkatan strategi:

1. Strategi Tingkat Perusahaan (Corporate Strategy)

2015 Manajemen Stratejik Pusat Bahan Ajar dan eLearning

4 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak http://www.mercubuana.ac.id
 Ditetapkan oleh tingkat manajemen tertinggi di dalam organisasi dan mengarah
kepada bisnis apa yang akan dilakukan serta bagaimana sumber daya
dialokasikan di antara bisnis tersebut. Strategi korporasi secara umum
melibatkan tujuan jangka panjang yang berhubungan dengan organisasi secara
keseluruhan dan investasi keuangan secara langsung.

2. Strategi Tingkat Bisnis (Business Strategy)

Ditetapkan oleh masing-masing unit bisnis strategi (Strategy Business

Unit=SBU). Strategi bisnis biasanya diformulasikan oleh manajer tingkat bisnis
melalui negosiasi dengan manajer korporasi dan memusatkan kepada
bagaimana cara bersaing dalam dunia bisnis yang ada. Strategi bisnis harus
melalui dan diperoleh serta didukung oleh strategi korporasi.

3. Strategi Tingkat Fungsional (Functional Strategy)

Mempunyai lingkup yang lebih sempit lagi dibandingkan strategi korporasi dan
strategi bisnis. Berhubungan dengan fungsi bisnis seperti fungsi produksi,
fungsi pemasaran, fungsi SDM, fungsi keuangan, fungsi riset dan
pengembangan (R&D). Strategi fungsional harus mengarah kepada strategi
bisnis dan konsep mereka yang paling utama adalah tergantung kepada hasil
jawaban bagaimana cara menerapkannya.

Grand Strategies

Strategi utama (grand strategies), disebut sebagai strategi induk atau strategi
bisnis, menyediakan arahan dasar bagi tindakan-tindakan strategis. Strategi ini menjadi
landasan untuk usaha yang terkoordinasi dan berkelanjutan yang diarahkan pada
pencapaian tujuan jangka panjang perusahaan.

Strategi utama mengindikasikan periode waktu dalam mana tujuan jangka

panjang akan dicapai. Dengan demikian, stratategi utama dapat didefinisikan sebagai
pendekatan umum yang komprehensif yang menjadi pedoman bagi tindakan-tindakan
utama suatu perusahaan.

Tujuan Strategi ini adalah :

• Menyajikan, menguraikan, dan membahas 14 strategi umum (grand strategies) yang
perlu dipertimbangkan para manajer strategi.
• Menyajikan ancangan untuk memilih strategi umum yang optimal dari alternatif –

2015 Manajemen Stratejik Pusat Bahan Ajar dan eLearning

5 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak http://www.mercubuana.ac.id
 alternatif yang ada.
Strategi umum (grand strategies) menetapkan periode waktu untuk mencapai
sasaran jangka panjang. Jadi, suatu strategi umum dapat didefenisikan sebagai
ancangan umum menyeluruh yang memedomani tindakan – tindakan penting
perusahaan. 14 strategi umum meliputi :

1. Pertumbuhan Terkonsentrasi (concentrated growth) :

Pertumbuhan terkonsentrasi merupakan strategi perusahaan yang mengarahkan
sumber dayanya pada pertumbuhan yang menguntungkan dari suatu produk,
disuatu pasar, dengan satu teknologi yang dominan

2. Pengembangan Pasar (market development) :

Pengembangan pasar terdiri atas pemasaran produk-produk yang ada saat ini,
sering kali terkait hanya dengan modifikasi yang bersifat komestikuntuk pelanggan
di wilayah-wilayah pasar yang terkait dengan cara menambah saluran distribusi
atau dengan cara merubah konten iklan atau promosi.

3. Pengembangan Produk (product development) :

Pengembangan Produk (product development) melibatkan modifikasi substansial

terhadap produk yang ada saat ini atau penciptaan produk yang baru namun masih
terkait yang dapat dipasarkan kepada pelanggan saat ini melalui saluran distribusi
yang sudah ada.

4. Inovasi (innovation) :
Dibanyak Industri, berhenti melakukan inovasi menjadi semakin beresiko. Baik
pasar konsumen maupun pasar industri mengharapkan perubahan dan perbaikan
berkala atas produk yang ditawarkan. Akibatnya, beberapa perusahaan
menemukan bahwa adalah menguntungkan untuk menjadikan inovasi (innovation)
sebagai strategi utamanya.

5. Integrasi Horisontal :

Ketika strategi jangka panjang suatu perusahaan didasarkan pada pertumbuhan

melalui akuisisi satu atau lebih perusahaan serupa yang beroperasi pada tahapan
yang sama dari rantai produksi pemasaran, maka strategi umum perusahaan tersebut
adalah integrasi horizontal (horizontal integration).

6. Integrasi Vertikal (vertical integration) :

2015 Manajemen Stratejik Pusat Bahan Ajar dan eLearning

6 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak http://www.mercubuana.ac.id
 Ketika strategi utama perusahaan adalah mengakuisisi perusahaan-perusahaan
yang memasok inputnya (seperti bahan baku) atau mengakuisisi perusahaan-
perusahaan merupakan konsumen dari outputnya (seperti penyetok dari produk
jadi), maka integrasi vertikal (vertical integration) terlibat dalam hal ini.

7. Diversifikasi Konsentrik (concentric diversification) :

Diversifikasi konsentris (concentric diversification) melibatkan akuisisi atas bisnis-

bisnis yang berkaitan dengan perusahaan yang mengakuisisi dalam teknologi, pasar,
atau produk.

8. Diversifikasi Konglomerat :

Kadang kala suatu perusahaan, terutama yang sangat besar berencana untuk
mengakuisisi suatu bisnis karena bisnis tersebut merupakan peluang investasi paling
menjanjikan yang tersedia. Strategi utama ini dikenal dengan strategi diversivikasi
konglomerasi (conglomerate diversification) .

9. Berbenah Diri (turnaround) :

Karena satu atau berbagai alasan, suatu perusahaan dapat mengalami penurunan
laba. Di antara alasan-alasan tersebut adalah resesi ekonomi, inefisiensi produksi,
dan trobosan inovatif yang dilakukan oleh pesaing. Strategi utama ini dikenal sebagai
putar haluan (turnaround). Upaya ini umumnya dimulai melalui salah satu dari dua
bentuk penghematan, yang dilakukan secara terpisah atau secara bersamaan.

10. Divestasi (divestiture) :

Strategi divestasi (divestiture stratgy) melibatkan penjualan perusahaan atau suatu
komponen utama dalam perusahaan. Ketika Penghematan gagal mencapai putar
haluan yang diinginkan atau suatu aktivitas bisnis yang tidak terintegrasi mencapai
nilai pasar yang luar biasa tinggi, manajer strategis sering kali memutuskan untuk
menjual perusahaan tersebut.

11. Likuidasi (liquidation) :

Ketika likuidasi (liquidation) merupakan strategi utama, perusahaan tesebut biasanya
dijual bagian-bagiannya secara terpisah, kadang kala bisa dijual secara keseluruhan
– tetapi hanya nilai aset berwujudnya dan bukan sebagai perusahaan yang masih
memiliki kelangsungan usaha.

12. Usaha Patungan (joint ventures) :

Kadangkala dua atau lebih perusahaan yang kapabel kurang memiliki komponen
2015 Manajemen Stratejik Pusat Bahan Ajar dan eLearning
7 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak http://www.mercubuana.ac.id
 yang diperlukan untuk berhasil pada lingkungan kompetitif tertentu. Solusinya adalah
usaha patungan (joint venture), yaitu perusahaan-perusahaan komersial (anak
perusahaan) yang diciptakan dan dioperasikan untuk kepentingan para pemilik (induk
perusahaan).

13. Aliansi Strategi (strategic alliances) :

Aliansi strategis (strategic alliances) berbeda dengan usaha patungan karena
perusahaan-perusahaan yang terlibat tidak saling memiliki saham. Pada Banyak
kasus aliansi Strategis merupakan pesekutuan yang berlangsung selama periode
tertentu dimana para sekutu menyumbangkan keterampilan dan keahlian mereka
untuk suatu poyek kerja sama.

14. Konsorium (consortia) :

Konsorsium (concortia) didefenisikan sebagai hubungan besar yang saling terkait

antara perusahaan-perusahaan dalam suatu industri. Di Jepang, konsorsium
semacam ini dinamakan keirestu; dan di Korea Selatan dinamakan Cheabol.

2015 Manajemen Stratejik Pusat Bahan Ajar dan eLearning

8 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak http://www.mercubuana.ac.id
Daftar Pustaka

Pearce II, J.A., dan Robinson Jr, R.B. 2007. Manajemen Stratejik, Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, terjemahan Bahtiar, Y., dan Christine, edisi 100,
Penerbit Salemba Empat, Jakarta

2015 Manajemen Stratejik Pusat Bahan Ajar dan eLearning

9 Lucky Nugroho, SE, MM, M.Ak http://www.mercubuana.ac.id