PENGEMBANGAN SUMBER DAYA MANUSIA DI ERA REVOLUSI

INDUSTRI 4.0

Oleh:
𝐌𝐚𝐫𝐢𝐚 𝐌𝐚𝐫𝐛𝐮𝐧𝟏 , 𝐑𝐢𝐭𝐡𝐚 𝐅. 𝐃𝐚𝐥𝐢𝐦𝐮𝐧𝐭𝐡𝐞𝟐

Program Studi Magister Ilmu Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis
Universitas Sumatera Utara
Email: marbunmariadonita@gmail.com

ABSTRAK

Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui pengaruh era revolusi industri 4.0 terhadap
pengembangan dan kompetensi sumber daya manusia. Sumber daya manusia yang dibutuhkan
oleh industri saat ini adalah yang memiliki kompetensi dalam pemanfaatan teknologi digital.
Kompetensi ini untuk mewujudkan pabrik cerdas (smart factories), seperti salah satunya Internet
of Things (IoT). Era revolusi industri 4.0 membuka kesempatan bagi sumber daya manusia
(SDM) untuk memiliki keahlian yang sesuai dengan perkembangan teknologi terkini. Untuk itu,
diperlukan pelaksanaan program peningkatan keterampilan (up-skilling) atau pembaruan
keterampilan (reskilling) para sumber daya manusia berdasarkan kebutuhan dunia industri saat
ini, salah satu yang kompetensi yang dibutuhkan adalah sumber daya manusia yang memiliki
talent, dikarenakan talent menjadi kunci atau faktor penting untuk kesuksesan implementasi
industri 4.0 Penelitian ini menggunakan metode penelitian kualitatif partisipatoris, yang
menekankan pada kedalaman hasil penelitian dimana peneliti terlibat langsung sebagai instrumen
penelitian. Data diperleh mealui studi literatur, wawancara dan praktek langsung. Hasil dari
Penelitian ini akan menjelaskan upaya didalam mempersiapkan dan memetakan kompetensi
sumber daya manusia dalam era revolusi industri 4.0. dalam menciptakan sumber daya manusia
yang kompeten. Apalagi di era bonus demografi yang sudah di depan mata. Ini penting jika
bangsa kita tetap ingin berdaya di zaman revolusi industri keempat yang serba otomatis, robotik,
dan tentu teknologi termutakhir.

Kata Kunci : Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengembangan MSDM

Tradisional, Pengembangan MSDM Tradisional, Reorientasi MSDM era Revolusi Indistri 4.0,
Smart Human Resources 4.0 (SHR 4.0), SHR 4.0 mendukung struktur, Strategi Pengembangan
Sumber Daya Manusia, Rencana dan Kebijakan SDM dan Inovasi dan kemampuan dinamis.
 PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
Apabila dikatakan bahwa sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting yang
dimiliki oleh suatu organisasi, salah satu implikasinya ialah bahwa investasi terpenting yang
mungkin dilakukan oleh suatu organisasi adalah bidang sumber daya manusia. Pertanyaan yang
dihadapi dan harus dijawab oleh setiap organisasi bukan lagi apakah akan melakukan investasi
dalam rangka pengembangan sumber daya manusia yang dimilikinya, melainkan berapa besar
investasi yang harus dibuat. Artinya, pilihan yang tersedia bukan antara pengembangan sumber
daya manusia atau tidak, melainkan dalam bidang apa pengembangan itu dilakukan dengan
intensitas yang bagaimana dan melalui penggunaan teknik pengembangan apa.
Di dalam menghadapi perkembangan teknologi yang cepat, sumber daya manusia yang
berkualitas akan menjadi kekuatan bagi perusahaan untuk bertahan hidup. Kemudahan yang
disebabkan oleh kemajuan teknologi juga menyebabkan banyak pesaing–pesaing baru masuk
dalam bisnis yang telah dijalani. Kemudahan pesaing– pesaing baru untuk masuk dalam dunia
bisnis, mengakibatkan adanya persaingan yang semakin ketat. Pelaksanaan pengembangan
sumber daya manusia harus direncanakan dengan baik untuk mendapatkan hasil yang
memuaskan dan sesuai dengan yang diharapkan. Sebelum pengembangan dilaksanakan, perlu
dilakukan suatu analisis untuk mengetahui jenis dan metode pengembangan yang dibutuhkan
oleh karyawan. Pemilihan metode yang tepat akan membantu dalam kelancaran pelaksanaan.
Untuk mengetahui apakah hasil yang didapat telah sesuai dengan tujuan, diperlukan evaluasi
terhadap pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia, karena dengan adanya perencanaan
yang matang, diharapkan pelaksanaan pengembangan sumber daya manusia dapat berjalan
sesuai dengan tujuan yang hendak dicapai oleh perusahaan.
Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga
mempengaruhi seberapa banyak kontribusi mereka kepada instansi atau organisasi termasuk
pelayanan kualitas yang disajikan. Peningkatan kinerja adalah cara perusahaan untuk
meningkatkan kinerja karyawan agar tujuan perusahaan dapat tercapai, agar strategi peningkatan
kinerja tersebut dapat berhasil maka perusahaan perlu mengetahui sasaran kinerja. Untuk dapat
bersaing dengan industry sejenis lainnya, perusahaan harus mempunyai keunggulan kompetitif
yang sangat sulit ditiru, yang hanya akan diperoleh dari karyawan yang produktif, inovatif,
kreatif, bersemangat dan loyal. Salah satu yang memenuhi kriteria seperti itu hanya akan dimiliki
melalui pengembangan sumber daya manusia yang tepat dengan lingkungan kerja yang
mendukung. Faktor-faktor yang digunakan untuk meningkatkan kinerja karyawan diantaranya
kemampuan individual (pengetahuan, keterampilan, kemampuan), usaha yang dicurahkan, dan
dukungan organisasional. Kinerja karyawan yang merupakan hasil olah pikir dan tenaga dari
seorang karyawan terhadap pekerjaan yang dilakukannya, dapat berwujud, dilihat, dihitung
jumlahnya, akan tetapi dalam banyak hal hasil olah pikiran dan tenaga tidak dapat dihitung dan
dilihat, seperti ide-ide pemecahan suatu persoalan, inovasi baru suatu produk barang atau jasa,
bisa juga merupakan penemuan atas prosedur kerja yang lebih efisien.
Praktek pengembangan sumber daya manusia adalah program yang dirancang dan
diterapkan untuk meningkatkan kemampuan karyawan, sehingga karyawan bekerja secara efektif
dan memenuhi ekspektasi kinerja. Inovasi secara luas diakui sangat penting untuk
mempertahankan keunggulan kompetitif perusahaan dan industri dan di tingkat regional dan
nasional. Peran penting dari inovasi dan khususnya, peran inovasi dalam menghasilkan
penghancuran kreatif dan pertumbuhan ekonomi berikutnya. Peran inovasi dalam pertumbuhan
ekonomi sangat besar banyak terpinggirkan dengan dominasi model pertumbuhan eksogen
neoklasik yang berasumsi bahwa tidak ada perubahan teknologi, terutama sebagai ekonomi
konvergen ke kondisi stabil jangka panjang nol pertumbuhan modal. Teori pertumbuhan baru
berpendapat bahwa modal manusia, inovasi dan pengetahuan merupakan kontributor signifikan
terhadap pertumbuhan.

2. TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia
Rachmawati (2008 : 3), manajemen sumber daya manusia merupakan suatu proses
perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan kegiatan-kegiatan pengadaan,
pengembang-an, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan dan pelepasan sumber
daya manusia agar tercapai berbagai tujuan individu, organisasi dan masyarakat.
Yuniarsih dan Suwatno (2008 : 1) mengemukakan bahwa, manajemen sumber daya
manusia merupakan bagian dari ilmu manajemen yang memfokuskan perhatiannya pada
pengaturan peranan sumber daya manusia dalam kegiatan suatu organisasi. Dessler (2008 : 5),
manajemen sumber daya manusia adalah proses memperoleh, melatih, menilai, dan memberikan
kompensasi kepada karyawan, memperhatikan hubungan kerja mereka, kesehatan, keamanan dan
masalah keadilan.
Hasibuan (2006 : 111), manajemen sumber daya manusia merupakan penyiapan dan
pelaksanaan suatu rencana yang terkoordinasi untuk menjamin bahwa sumber daya manusia
yang ada dapat dimanfaatkan dengan sebaik-baiknya untuk mencapai tujuan organisasi. Sofyandi
(2008 : 6), manajemen sumber daya manusia merupakan suatu strategi dan menerapkan fungsi-
fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading dan controlling, dalam setiap
aktivitas/fungsi operasional sumber daya manusia. Sumber Daya Manusia mulai dari proses
penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan, penempatan yang meliputi promosi, demosi
dan transfer, penilaian kinerja, pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan
hubungan kerja, yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari sumber daya manusia
organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien.
Mondy (2008: 4), manajemen sumber daya manusia adalah pemanfaatan sejumlah individu
untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer disetiap tingkat harus
melibatkan diri mereka dengan manajemen sumber daya manusia. Pada dasarnya, semua manajer
membuat segala sesuatunya terselesaikan melalui upaya-upaya lain, ini memerlukan sumber
daya manusia yang efektif. Mangkunegara (2005:9), pengertian kinerja (prestasi kerja)
merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas yang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya. Rivai (2005:
14), kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan selama periode
tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti
standar hasil kerja, target atau sasaran atau criteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan
telah disepakati bersama.
Industri adalah tulang punggung ekonomi suatu negara, dan dunia telah menyaksikan tiga
revolusi industri di masa lalu yang berasal dari terobosan teknologi besar berakhir tiga abad
terakhir. Pengenalan mesin mekanik mulai Industri 1.0 (kedelapan belas abad) diikuti oleh
Industri 2.0 bertenaga listrik (abad kesembilan belas) dan yang terbaru komputer dan Industri-
enabled 3.0 3.0 (abad kedua puluh) (PWC Report, 2017).
2.2 Pengembangan MSDM Tradisional
Periodisasi MSDM tradisional terjadi pada masa sebelum abad XVII yaitu masa sebelum
adanya gerakan Revolusi Industri yang dimulai di Inggris pada tahun 1,776 Masehi. Revolusi
industri dimulai dengan munculnya konsep Labor Specialization oleh Adam Smith. Sebelum
masa revolusi industri, pengelolaan Sumber Daya Manusia (SDM) masih sangat tradisional dan
tidak dikelola dengan baik. Pada periode tersebut tidak ada kepastian jam kerja karena tidak
diatur dengan jadwal kerja. Dalam satu minggu, seorang buruh bisa bekerja 50 – 60 jam, dengan
9 - 16 jam/hari. Pada masa tersebut isu-isu Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yang
terkait dengan azaz keadilan kerja (equaty), merit system (sistem prestasi kerja), manajemen
karir, sistem reward-punishment masih belum mendapat perhatian yang proporsional. Pada masa
tersebut perusahaan menganggap para buruh merupakan beban (liability), bukannya kekayaan
(asset). Pandangan ini menyebabkan buruh tidak dianggap sebagai mitra perusahaan. Dengan
cara pandang tersebut, banyak ditemui praktek kekerasan terhadap buruh. Buruh hanya dianggap
sebagai salah satu alat produksi (inputs) sama seperti faktor-faktor produksi yang lain (mesin,
lahan, dan sejenisnya). Buruh diperlakukan seperti budak (slave).
Praktek perbudakan pada sistem MSDM tradisional masih dapat ditemui di Indonesia
sampai dengan awal abad XIX.

2.3 Pengembangan MSDM di Era Revolusi Industri 4.0

Manajemen Sumber Daya Manusia strategis mulai berkembang di Eropa pada abad
pertengahan atau awal abad XIV. Pada saat itu, hubungan buruh-majikan (hubungan industrial)
telah dimulai dengan bersatunya para buruh pabrik sepatu, pengrajin industri, tukang roti (craft
guilds) dan para penjaga toko, pedagang kecil serta kuli angkut (merchant guilds) untuk melawan
kekuatan lain yang merampas hak mereka seperti peraturan raja yang dianggap menekan buruh
dan cenderung menguntungkan para majikan. Perkembangan signifikan berikutnya terjadi pada
saat diperkenalkan sistem produksi dengan menggunakan mesin, dikenal “Revolusi Industri” di
penghujung abad XVII atau di awal abad XVIII. Perubahan yang mendasar di bidang industri
menyebabkan perubahan yang sangat cepat pada organisasi-organisasi sosial, hubungan
perekonomian, dan filosofi politik. Dengan pesatnya perubahan proses manufactur menjadi
mekanikal, kapasitas produksi manufaktur melonjak sangat luar biasa tinggi. Keadaan ini
mengakibatkan para pelaku bisnis berpikir lebih inovatif dan sistematis, agar pengelolaan
organisasi bisnis mereka dapat lebih efektif dan efisien dalam menghasilkan profit. Permasalahan
yang dihadapi dalam proses revolusi industri manufaktur adalah sistem manajerial dalam
pengendalian bisnis. Saat itulah The Father of Scientic Management, Frederick Winslow Taylor
(1856-1915) memberikan jawaban. Taylor memulai karirnya pada tahun 1870 sebagai pekerja
pada bengkel kecil di Philadelphia. Pada tahun 1895 Taylor menyelenggarakan seminar “A Piece
Rate System” di lingkungan masyarakat ahli mekanika Amerika. Pada tahun 1903 hasil seminar
dibukukan dengan judul Shop Management. Hasil penelitian Taylor membuktikan para pekerja
di tambang batu bara yang terlatih rata-rata produktivitasnya meningkat di atas 100% dibanding
mereka yang tidak diberikan pelatihan.
Pada abad kedua puluh satu, Industry 4.0 menandai inovasi dari bisnis pintar dan pabrik
pintar (Shamim et al., 2016). Domain SDM tidak kebal terhadap fenomena ini, dan itu juga harus
bergabung dengan kereta musik gangguan atau terganggu. Smart HR 4.0 melukis kanvas yang
jelas untuk transformasi digital dalam fungsi SDM perekrutan, orientasi, pembelajaran dan
pengembangan, berbagi sosial, dan umpan balik yang bersumber dari kerumunan berdasarkan
“ilmu pengetahuan manusia”.

2.4 Reorientasi MSDM era Revolusi Indistri 4.0.

Manufaktur yang terhubung secara digital, yang disebut industry 4.0 , sebuah istilah yang
pertama kali diciptakan di Jerman, mencakup berbagai jenis teknologi, mulai dari 3D printing
hingga robotik, jenis material baru serta sistem produksi. Bagi negara-negara maju, industry 4.0
dapat menjadi cara untuk mendapatkan kembali daya saing infrastruktur, khususnya bagi 12
negara-negara Eropa Barat. Bagi negara-negara berkembang seperti Indonesia, industry 4.0 dapat
membantu menyederhanakan rantai suplai produksi, yang sangat dibutuhkan guna mensiasati
biaya tenaga kerja yang semakin meningkat. Produsen besar yang terintegrasi seperti Intel atau
GE sudah mulai memasuki revolusi industry 4.0. Hanya dalam 18 bulan, Industrial Internet
Consortium (IIC) yang didirikan oleh keduanya, bekerjasama dengan IBM, AT&T dan Cisco,
berkembang dari hanya beranggotakan lima perusahaan hingga saat ini telah beranggotakan 200
perusahaan besar maupun kecil. Meski menjanjikan, masih banyak hal yang harus dilakukan
untuk mewujudkan industry 4.0 dalam skala besar. Contohnya, dalam hal regulasi, para
perancang kebijakan harus dapat memastikan arus data, yang merupakan jantung dari industry
4.0, dapat bergerak dengan bebas dan aman melalui rantai suplai secara lintas negara. Tantangan
baru dunia kerja di era revolusi industri 4.0 adalah integrasi pemanfaatan internet dengan lini
produksi yang memanfaatkan kecanggihan teknologi dan informasi. Karakteristik revolusi
industri 4.0 ini meliputi digitalisasi, optimalisasi dan kustomisasi produksi, otomasi dan adapsi,
interaksi antara mesin-manusia, nilai tambah jasa dan bisnis, automatic data exchange and
communication, dan penggunaan teknologi internet. Tantangan tersebut, harus dapat diantisipasi
melalui transformasi pasar kerja Indonesia dengan mempertimbangkan perubahan iklim bisnis
dan industri, perubahan jabatan structural yang terjadi pada organisasi dan kebutuhan
ketrampilan. Salah satu faktor yang penting adalah keterampilan dan kompetensi yang harus
tetap secara konsisten perlu ditingkatkan sesuai kebutuhan pasar kerja yang semakin berkembang
pesat. Oleh karena itu, dunia pendidikan dan dunia industri harus dapat mengembangkan
industrial transformation strategy. Salah satunya dengan mempertimbangkan perkembangan
sektor ketenagakerjaan karena transformasi industri akan berhasil dengan adanya tenaga kerja
yang kompeten. Dalam menghadapi revolusi industry 4.0, sedikitnya ada tiga hal yang yang
perlu diperhatikan semua pihak. Pertama adalah kualitas, yaitu upaya menghasilkan SDM yang
berkualitas agar sesuai dengan kebutuhan pasar kerja yang berbasis teknologi digital. Kedua,
adalah masalah kuantitas, yaitu menghasilkan jumlah SDM yang berkualitas, kompeten dan
sesuai kebutuhan industri. Ketiga, adalah masalah distribusi SDM berkualitas yang masih belum
merata. Mengenai upaya peningkatan kompetensi dan produktivitas SDM, perlu dilakukan upaya
yang masif melalui lembaga-lembaga pelatihan kerja, badan setifikasi profesi yang sedang
dilakukan pemerintah melalui pelatihan di Balai Latihan Kerja dan program-program
pemagangan. Untuk menjawab tantangan era revolusi industri 4.0 tidak cukup hanya dengan
literasi manusia lama, yang hanya mendasarkan pada kemampuan membaca, menulis dan
menghitung. Menurut Aoun (2017), untuk mendapatkan SDM yang kompetitif dalam industri
4.0, kurikulum pendidikan harus dirancang agar out put-nya mampu menguasi literasi baru, yaitu
: (1) literasi data, yaitu kemampuan membaca, menganalisis dan memanfaatkan informasi big
data dalam dunia digital, (2) literasi teknologi, yaitu memahami cara kerja mesin, aplikasi
teknologi (coding, artificial intelligence dan engineering principles, dan (3) literasi manusia,
humanities, komunikasi dan desain. Dalam perspektif literasi manusia tujuananya adalah agar
manusia dapat berfungsi dengan baik di lingkungan manusia yang semakin dinamis. Perguruan
tinggi perlu mencari cara baru untuk mengembangkan kapasitas kognisi manusia, yaitu : higher
order mental skills, berfikir kritis dan sistemik. Dalam industry 4.0, modal dasar SDM yang
harus dimiliki adalah : 13 keterampilan yaitu kepemimpinan (leadership) dan bekerja dalam team
(teamwork), kelincahan dan kematangan budaya (cultural agility), dengan latar belakang budaya
yang berbeda tetap bisa bekerjasama, dan entreprenurship (termasuk sociopreneurship). \ Namun
demikian modal fundamental SDM yang selama ini dianggap sukses dalam praktek MSDM
harus tetap dipertahankan, diantaranya lima dasar dimensi personality menurut Mount et.al.
(1994) : extravenous, agreeableness, conscientiousness, emotional stability dan openness to
experience. Aspek-aspek sukses SDM lain seperti kecerdasan emosional (Golemen, 1977),
kecerdasan spiritual (Agustian, 2000) yang meliputi kesadarn diri (self-awareness), manajemen
perasaan (emotional management), motivasi diri (self-motivation), perasaan iba hati (empathy),
mengelola hubungan baik (managing relationship), keterampilan komunikasi (communication
skills) dan gaya pribadi (personal style). Kategorisasi tacit dan explicit knowledge menurut
Nonaka dan Takeuchi (1995) dan Polanyi (1966) juga penting untuk diperhatikan dalam era
industry 4.0. Pengetahuan yang bersifat formal dan systemic yang dapat diekspresikan dengan
kata-kata dan angka disebut explixit knowledge. Sedangkan pengetahuan yang bersifat istimewa,
sangat pribadi dan sulit untuk diformalkan dan dikomunukasikan disebut tacit knowledge.

2.5 Smart Human Resources 4.0 (SHR 4.0)

Smart Human Resources 4.0 (SHR 4.0) adalah konsep baru yang berkembang sebagai
bagian dari keseluruhan Revolusi Industri ke-4 dan ditandai oleh inovasi dalam teknologi digital
seperti Internetof-Hal, Analisis Big Data, dan kecerdasan buatan (AI) dan jaringan data cepat
seperti 4G dan 5G untuk manajemen karyawan generasi berikutnya yang efektif (Hecklau et al.,
2016). Seperti halnya perubahan, SHR 4.0 akan memiliki serangkaian tantangan implementasi
dan serangkaian manfaat berdasarkan bagaimana organisasi mengadopsinya.
Tantangan implementasi SHR 4.0 adalah:
∎ memilih perangkat teknologi baru yang tepat;
∎ mengatasi budaya organisasi yang ada; dan
∎ mengelola ekspektasi karyawan multi generasi.
Manfaat adopsi SHR 4.0 adalah:
∎ menarik, mengembangkan, dan mempertahankan talenta zaman baru;
∎ operasi SDM yang efisien dan lebih cepat; dan
∎ departemen SDM yang lebih ramping.
 Secara tradisional, departemen SDM organisasi mana pun bertanggung jawab untuk
mengelola semua aspek terkait dengan siklus hidup karyawan, dari rekrutmen hingga keluar.
Sementara peran SDM adalah kunci untuk pertumbuhan organisasi, hari ini sebagian besar
departemen SDM di berbagai organisasi terlihat hanya memainkan peran operasional karena
prosesnya yang sangat tidak efisien yang semakin diperburuk oleh infrastruktur teknologi yang
tidak memadai atau usang.
Teknologi, di sisi lain, sedang mengalami perubahan yang cepat. Teknologi yang muncul
seperti itu karena Internet-of-Things memungkinkan hal-hal fisik untuk terhubung ke dunia
digital, menghasilkan pembuatan sejumlah besar data organisasi waktu nyata, yang secara
bersamaan dibantu oleh kapasitas penyimpanan scalable besar menggunakan teknologi cloud.
Komputasi kekuatan juga telah tumbuh secara eksponensial menjaga trennya sesuai hukum
Moore, yang telah memungkinkan otomatisasi dan analisis data organisasi yang lebih cepat
dengan bantuan dari kemajuan dalam teknologi Big Data dan Al Teknologi.
Tidak hanya inovasi teknologi, industri ini juga menyaksikan perubahan pada karyawan
generasi bergabung dengan organisasi, dan diharapkan pada tahun 2020, setengah dari tenaga
kerja akan terdiri dari pekerja milenial atau Gen Y (lahir antara 1980 dan 2000). Gen Y dan Gen
Z (lahir setelah 2000) telah tumbuh di era internet, media sosial, dan smartphone dan memiliki
harapan yang berbeda dari majikan mereka seperti kapan saja - di mana saja kolaborasi, umpan
balik instan, budaya terbuka, dan keputusan berbasis data.
SHR 4.0 - didukung oleh teknologi baru dan karyawan generasi baru – memiliki potensi
untuk mentransformasikan proses SDM ujung ke ujung yang mencakup semua aspek orientasi
karyawan, pengembangan bakat, dan bakat off-boarding seperti dibahas di bawah ini. Setelah
ulasan yang luas literatur yang ada, penulis mengusulkan kerangka kerja konseptual Smart HR
4.0.

2.6 SHR 4.0 mendukung struktur

Struktur organisasi lincah berbasis hirarki datar akan menciptakan lingkungan yang
kondusif untuk implementasi SHR 4.0. Hirarki datar akan mengurangi lapisan dan kemauan
komunikasi mempercepat pengambilan keputusan. Desentralisasi kekuasaan akan membuat tim
proyek di lapangan bekerja secara mandiri dan sesuaikan segera sesuai permintaan proyek. Gaya
kepemimpinan perlu lebih terbuka yang mendorong budaya pembelajaran dan inovasi, fokus
pada peningkatan pengetahuan, dan memberikan penghargaan pemikiran out-of-the-box.
Kepemimpinan juga harus memulai perubahan budaya organisasi dengan cara yang tidak akan
terjadi konflik antara kelompok karyawan multi generasi. SHR 4.0 juga akan membutuhkan
modernisasi teknologi sesuai dengan tujuan organisasi jangka panjang untuk menarik bakat Gen
Y dan Gen Z terbaik. Otomatisasi banyak proses SDM diharapkan dapat mengurangi ukuran tim
SDM dan menyediakan manajemen SDM lebih banyak waktu untuk memainkan peran strategis
dalam organisasi (Angrave et al., 2016).

2.7 Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia

Fitur utama dari strategis SDM yang muncul dari semua sastra adalah integrasi dari
pelatihan dan pengembangan dalam perencanaan bisnis yang lebih luas. Sumber daya manusia
dalam hal ini konteks dipandang sebagai faktor penting dalam perencanaan bisnis dan pelatihan
dan pengembangan dipandang sebagai sesuatu yang efektif kontribusi terhadap tujuan bisnis.
Barham, etal menunjukkan bahwa strategis SDM melibatkan perpindahan dari aktivitas yang
terfragmentasi ke situasi di mana pelatihan dan pembangunan secara sistematis lebih terkait
dengan hal tersebut tujuan (disebut sebagai pendekatan formal) atau yang lain begitu terintegrasi
secara sistematis dengan kebutuhan organisasi itu dipandang sebagai kebutuhan untuk
kelangsungan hidup organisasi (diberi label pendekatan terfokus). Burgoyne menulis dalam
konteksnya pengembangan manajemen, mengusulkan model enam tingkat, tingkat enam di
antaranya merupakan pengembangan strategis pengelolaan kebijakan perusahaan.
Ada banyak kemajuan yang harus dibuat sebelum banyak perusahaan mencapai sesuatu
yang mirip dengan menggambarkan karakter tersebut fungsi SDM yang efektif sebagai salah satu
yang terus terpaku pada fungsinya tujuan organisasi. Ini sadar akan misi, tujuan dan kebutuhan
asli organisasi. Ini kesadaran dapat dicapai secara formal, sangat terstruktur dan terkadang cara
informal. Sebuah fungsi terintegrasi sebagai sistem yang berorientasi, mampu melihat gambaran
makro dan memiliki kemampuan untuk berkembang rencana induk pelatihan dan pengembangan
yang saling terkait dengan rencana induk perusahaan dan taktik keseluruhan tujuan.
Namun kenyataannya, adalah bahwa dalam banyak kasus manajemen puncak tidak
berkomitmen untuk kegiatan pelatihan dan pengembangan. Sejumlah alasan dapat dikutip untuk
kurangnya top ini dukungan manajemen:
1. Generasi manajer sebelumnya dan sekarang tidak selalu dilatih atau dikembangkan secara
sistematis sebagai manajer. Mereka cenderung mendevaluasi pelatihan dan
pengembangan dan, pada kenyataannya, dapat melihatnya sebagai salah satu tidak
relevan, atau memang sebagai ancaman bagi posisi mereka.
2. Manajer puncak seringkali terlalu sibuk untuk mempertimbangkan manfaat SDM atau
mengidentifikasi sumber daya apa dan fasilitas tersedia.
3. Ketika kelangsungan hidup organisasi adalah prioritas, maka buah jangka panjang dari
investasi dalam SDM dipandang sebagai sesuatu yang mewah.
4. Banyak pengeluaran dana dalam organisasi untuk pelatihan tidak mencerminkan investasi
dalam arti finansial tetapi sebaliknya dianggap sebagai biaya. Ini memanifestasikan
dirinya dalam kurangnya anggaran, kerahasiaan tentang jumlah yang dihabiskan untuk
SDM dan ketergantungan total pada bantuan hibah eksternal.
5. Profesi pelatihan itu sendiri juga harus menerima beberapa tanggung jawab atas
kurangnya dukungan dari manajemen puncak. Spesialis pelatihan belum diinvestasikan
cukup dalam pemasaran dan kualitas layanan mereka. Ini menghambat kemampuan
mereka untuk meyakinkan manajer puncak tentang perlunya berinvestasi dalam SDM dan
kontribusinya terhadap peningkatan organisasi kinerja.
6. Pelatihan manajemen dianggap demikian terkonsentrasi ke ujung bawah hierarki
manajemen. Manajer tingkat senior adalah sering tidak dimasukkan dalam strategi
pelatihan. Alasan dikutip untuk kurangnya pelatihan termasuk senior keengganan
manajemen, kesulitan menyediakan jenis kegiatan pembangunan yang tepat, dan
keraguan tentang biaya dan manfaat dari pelatihan semacam itu. Manajer senior
seringkali tidak terlalu peduli tentang perkembangan mereka sendiri yang mungkin
menghambat kemampuan mereka untuk bertindak sebagai panutan dalam manajemen
konteks pembangunan. Namun, meskipun gambaran suram ini, tidak ada keraguan bahwa
peningkatan investasi dalam SDM membutuhkan yang aktif partisipasi manajemen
puncak.
2.8 Rencana dan Kebijakan SDM
Fitur penting dari proses perencanaan perusahaan adalah perumusan rencana dan kebijakan
bisnis. Untuk SDM untuk menjadi strategis dalam fokusnya, ia harus melakukan hal serupa
kegiatan. Beberapa proposisi pada pengembangan rencana SDM:
 Rencana bisnis strategis harus ada sebelum sebuah rencana SDM strategis dapat
dikembangkan. Rencana SDM dikembangkan secara terpisah dari rencana bisnis tetap
fokus jangka pendek dan operasional.
 Rencana SDM strategis memerlukan manajemen puncak sanksi dan keterlibatan.
Kurangnya keterlibatan dapat mengakibatkan rencana SDM yang tidak sejalan misi
organisasi. Selanjutnya kekurangan ini Keterlibatan dapat mengakibatkan berkurangnya
komitmen di tingkat yang lebih rendah.
 Jika organisasi didominasi oleh jangka pendek pertimbangan dalam perencanaannya
rencana SDM akan mencerminkan karakteristik yang serupa.
 Rencana SDM berasal dari bisnis strategis rencana dan analisis internal dan eksternal
lingkungan Hidup. Analisis internal dan eksternal membentuk basis kritis dari mana
keputusan dibuat tentang rencana SDM.
 Rencana SDM menyediakan hubungan antara bisnis kegiatan dan kegiatan SDM.

Perencanaan SDM hanya menjadi strategis ketika itu termasuk pemantauan tren
lingkungan dan pemodelan skenario alternatif. Ketika implikasi semacam ini pemantauan
dimasukkan ke dalam proses perencanaan bisnis secara berkelanjutan dan jangka panjang,
peluang itu mungkin disajikan untuk perencanaan SDM untuk mempengaruhi bisnis perencanaan
daripada hanya bereaksi terhadapnya. Mereka juga melihat status perencanaan SDM meningkat,
karena tidak akan ada lagi dianggap sebagai latihan angka dan belaka pertimbangan kekurangan
keterampilan.
Faktor penting lain penyebab terjadinya revolusi industry 4.0 adalah akibat pengaruh
kapitalisme keuangan (financial capitalism). Thompson dan Harley (2012) didukung Lazonick
(2007) menyatakan bahwa situasi bisnis saat ini telah keluar dari tatanan Knowledge Based
Economics (KBE). Dampak dari revolusi industry 4.0 adalah terbentuknya pasar yang
hiperkompetitif. Menurut Handy (1998) pasar yang hiperkompetitif menuntut kreativitas dan
inovasi, menguras sumber daya keuangan dan dapat mengucilkan SDM dari lingkungan industry
karena alas an efisiensi

2.9 Inovasi dan kemampuan dinamis

Studi sebelumnya oleh para sarjana manajemen telah menunjukkan pentingnya perusahaan
sumber daya dan kompetensi sebagai faktor utama dalam memahami inovasi berkelanjutan.
Tampilan berbasis sumber daya dinamis dari perusahaan mengidentifikasi dinamika kemampuan
sebagai sumber utama keunggulan kompetitif berkelanjutan dalam suatu perubahan lanskap
kompetitif. Dinamis kemampuan telah didefinisikan sebagai “bagian dari kompetensi /
kemampuan yang memungkinkan perusahaan untuk menciptakan produk dan proses baru, dan
menanggapi perubahan keadaan pasar. Proses yang telah diidentifikasi sebagai sangat relevan di
pasar di mana teknologi dan pasar sering berubah adalah yang melibatkan integrasi, konfigurasi
ulang, mendapatkan dan melepaskan sumber daya, penggunaan sumber daya untuk
mencocokkan dan menciptakan perubahan pasar. Kemampuan dinamis sebagian besar telah
menjadi fokus perdebatan teoretis tetapi ada sedang muncul bukti empiris pada proses dan
kemampuan yang sangat penting untuk inovasi berkelanjutan. Kemampuan dinamis didefinisikan
sebagai “kapasitas suatu organisasi untuk secara sengaja membuat, memperluas atau
memodifikasi sumber dayanya. Kemampuan dinamis dapat dipilah menjadi tiga komponen
merasakan, merebut dan mentransformasikan kapasitas. Sensing melibatkan pengidentifikasian
dan membentuk peluang baru - peran pengetahuan, pertukaran pengetahuan dan kepemimpinan
untuk memastikan bahwa pengetahuan dipertukarkan secara efektif secara internal dan eksternal

3. Metodelogi
Penelitian ini merupakan penelitian konseptual yang merupakan hasil pemikiran melalui
reviewliteratur artikel-ertikel ilmiah. Kata kunci yang digunakan dalam pencarian jurnal online
adalah Pengembangan Manajemen Sumber Daya Manusia, Pengembangan MSDM Tradisional,
Pengembangan MSDM Tradisional, Reorientasi MSDM era Revolusi Indistri 4.0, Smart Human
Resources 4.0 (SHR 4.0), SHR 4.0 mendukung struktur, Strategi Pengembangan Sumber Daya
Manusia, Rencana dan Kebijakan SDM dan Inovasi dan kemampuan dinamis. Mesin pencari
yang digunakan adalah search.emeraldinsight.com
 4. Hasil dan Pembahasan
Tabel 1 menunjukkan hasil dalam penelitian sebelumnya
Tabel 1. Penelitian Sebelumnya
Peneliti dan Tahun Hasil Penelitian
Brijesh Sivathanu, Suatu organisasi akan membutuhkan strategi 4.0 SHR yang
Rajasshrie Pillai, (2018)
berhasil untuk mengatasi Industri 4.0 tantangan transformasi.
Teknologi baru seperti Big Data dan AI akan terotomatisasi
sebagian besar proses SDM menghasilkan tim SDM yang efisien
dan lebih ramping. Aplikasi seluler cerdas bersama dengan AR /
VR akan menarik bakat generasi mendatang ke arah organisasi
dan memfasilitasi interaksi jarak jauh antar tim. Keduanya,
struktur organisasi dan gaya kepemimpinan perubahan akan
diperlukan untuk implementasi SHR 4.0 yang efisien yang akan
memungkinkan SDM departemen untuk memainkan peran yang
lebih strategis dalam pertumbuhan organisasi secara keseluruhan.
Thomas N. Garavan, Fungsi SDM yang berorientasi strategis dapat membuat sebuah
(1991) kontribusi signifikan terhadap keberhasilan suatu organisasi. Ini
akan memanifestasikan dirinya dalam kemampuan organisasi
untuk berinovasi, kualitas pengambilan keputusan strategisnya,
kinerja dan produktivitas individu, dan seberapa dekat
keterampilan organisasi selaras dengan strateginya misi dan
rencana. Pertanyaan kritis diuraikan merupakan langkah pertama
dalam mewujudkan perubahan fokus ini untuk fungsi SDM.
Maura Sheehan Thomas Pengembangan keterampilan khusus perusahaan membantu
N. Garavan Ronan memperlengkapi organisasi dengan keunggulan kompetitif yang
Carbery , (2013) berbeda. Peneliti menemukan bahwa perusahaan banyak
memanfaatkan modal manusia, pengetahuan, keterampilan dan
pengalaman karyawan mereka untuk menghasilkan keluaran
inovasi. Penelitian ini membedakan antara dua jenis modal
manusia yang memiliki kebijakan berbeda implikasi untuk
intervensi HRD. Pengetahuan khusus perusahaan diidentifikasi
sebagai berharga karena pengetahuan dan keterampilan yang
terlibat yang terkait erat proses organisasi tertentu. Pengembangan
keterampilan khusus perusahaan seperti itu membantu
memperlengkapi organisasi dengan keunggulan kompetitif yang
berbeda.
Frank Nana Kweku Hasil menunjukkan bahwa beberapa praktik pengembangan
Otoo, Mridula Mishra, sumber daya manusia berdampak pada karyawan kinerja. Namun
(2018) penilaian kinerja tidak mempengaruhi kinerja karyawan dari
perusahaan yang diteliti.
Ludfia Dipang, (2013) Pengembangan sumber daya manusia berpengaruh signifikan
terhadap peningkatan kinerja karyawan PT. Hasjrat Abadi
Manado.
 Hasil menunjukkan bahwa pengembangan sumber daya manusia dalam sebuah organisasi
di era revolusi industry 4.0 memerlukan berbagai inovasi didalam pelatihan dan teknologi. Hal
ini untuk menunjang perkembangan pengetahuan dan kemajuan perusahaan serta berpengaruh
terhadap kinerja karyawan.

5. Kesimpulan
Suatu organisasi akan membutuhkan strategi 4.0 SHR yang berhasil untuk mengatasi
Industri 4.0 tantangan transformasi. Teknologi baru seperti Big Data dan AI akan terotomatisasi
sebagian besar proses SDM menghasilkan tim SDM yang efisien dan lebih ramping. Aplikasi
seluler cerdas bersama dengan AR / VR akan menarik bakat generasi mendatang ke arah
organisasi dan memfasilitasi interaksi jarak jauh antar tim. Keduanya, struktur organisasi dan
gaya kepemimpinan perubahan akan diperlukan untuk implementasi SHR 4.0 yang efisien yang
akan memungkinkan manajemen SDM untuk memainkan peran yang lebih strategis dalam
pertumbuhan organisasi secara keseluruhan.
Suatu organisasi akan membutuhkan strategi 4.0 SHR yang berhasil untuk mengatasi
Industri 4.0 tantangan transformasi. Teknologi baru seperti Big Data dan AI akan terotomatisasi
sebagian besar proses SDM menghasilkan tim SDM yang efisien dan lebih ramping. Aplikasi
seluler cerdas bersama dengan AR / VR akan menarik bakat generasi mendatang ke arah
organisasi dan memfasilitasi interaksi jarak jauh antar tim. Keduanya, struktur organisasi dan
gaya kepemimpinan perubahan akan diperlukan untuk implementasi SHR 4.0 yang efisien yang
akan memungkinkan SDM departemen untuk memainkan peran yang lebih strategis dalam
pertumbuhan organisasi secara keseluruhan.

6. Keterbatasan
Penelitian ini hanya menggunakan literature, review. Penelitian selanjutnya dapat
menyempurnakannya dengan melakukan penelitian empiris dengan menggunakan beberapa
model atau kerangka dari beberapa penelitian.
 Daftar Pustaka

Dessler Gary, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh Jilid I, Indeks Jakarta.
Hasibuan Malayu S.P, 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi, Cetakan
Kedelapan PT. Bumi Aksara, Jakarta.
Ketchen J., David, Eisner B., Alam; Dess, G., Gregory and Lumpkin, G.,T., (2009), Strategy,
McGrawwHill, Irwin.
Lazonick, W. (2007), The US Stock Market and the Governance of Innovative Enterprise,
Industrial and Corporate Change, 16, 983-1035.
Mangkunegara Anwar Prabu, 2005. Evaluasi Kinerja Sumber Daya Manusia. Refika Aditama,
Bandung.
Mello, A. Jeffrey (2015), Strategic Human Resource Management, 4th Edition, Cengage
Learning Publisher
Mondy R. Wayne, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Kesepuluh, jilid 1, Penerbit :
Erlangga, Jakarta.
Rachmawati Ike Kusdyah, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Cetakan
Pertama, Penerbit: Andi Offset, Jakarta.
Sedarmayanti. (2009). Sumber Daya Manusia dan Produktivitas Kerja. Bandung: CV Mandar
Maju.
Sofyandi Herman, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Edisi Pertama, Cetakan Pertama,
Penerbit : Graha Ilmu, Jakarta.
Yuniarsih Tjutju, dan Suwatno, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia, Cetakan Pertama,
Penerbit : Alfabeta, Bandung.