Kajian Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia (SDM)

dengan Analisa SWOT

(Studi Kasus di SEAMEO BIOTROP)

Makalah
Diajukan sebagai Tugas Mata Kuliah
Manajemen Organisasi dan Sumber Daya Manusia (MOSDM)

Dosen: Prof. Dr. Ir. M. Syamsul Ma’arif, M.Eng

Disusun oleh:
M. Maulana Hamzah
(P056132843.18EK)

Magister Manajemen Syariah

Program Pascasarjana Manajemen dan Bisnis
Institut Pertanian Bogor
2015

1
 A. Pendahuluan

A.1. Latar Belakang

Setiap organisasi baik yang bersifat profit (perusahaan) lembaga (social, atau penelitian) tentu
memerlukan manajemen yang baik dalam membina manusia yang bekerja didalamnya. Manajamen
secara bahasa berasal dari bahasa inggris yaitu yang berarti mengatur dan mengelola. Pengaturan dan
pengeloaan ini bertujuan untuk menghasilkan efisiensi dari input, proses hingga menghasilkan output
yang optimal sesuai dengan tujuan organisasi. Karena itulah pola manajemen tiap organisasi akan
berbeda antara satu dan yang lainnya sesuai dengan visi, misi dan tujuan dari perusahaan tersebut.

Dalam hal ini organisasi tak akan bisa berjalan dengan baik bila penanganan manusia sebagai
subjek yang akan menjalankan operasional perusahaan tidak diatur dengan baik, maka dari itulah
diperlukan manajemen SDM (Sumber Daya Manusia) yang baik untuk menghasilkan kinerja yang
efisien dan optimal. Untuk bisa bekerja secara efektif, seorang manager SDM harus memahami
lingkungan budaya, beragam praktek dan sistem manajemen untuk membangun manajemen yang tepat.
Pola staffing dalam organisasi, mendesign bentuk pekerjaan dan tim didalamnya, mengembangkan skill
karyawan, melakukan identifikasi guna meningkatkan kemampuan mereka dan memberi reward bagi
karyawan berprestasi adalah diantatra isu-isu yang berkembang seputar manajemen SDM.

MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) secara umum dapat dipahami baik dari makna
sistem maupun fungsi. Dari sisi makna sistem, MSDM tidak lain merupakan suatu sistem manajemen
yang sengaja dirancang untuk dapat memastikan bahwa potensi atau bakat semua individu dalam
organisasi dapat diutilisasi (digunakan) secara efektif dan efisien (Mathis & Jackson 2008). Utilisasi
individu tersebut dimaksudkan untuk mencapai tujuan dan target yang telah ditentukan organisasi.

Namun demikian, MSDM tidaklah cukup dapat dipahami hanya dari sisi sistem dan fungsi.
MSDM memiliki arti yang lebih komprehensif bagi organisasi jika dilihat dari sisi kebijakan. Dari sisi
kebijakan, MSDM secara klasik sebagaimana dikembangkan oleh Guest (1987) bermakna sebagai salah
satu bentuk kebijakan organisasi yang dirancang untuk memaksimalkan integrasi semua unsur
organisasi (organizational integration), membangun komitmen pegawai terhadap organisasi (employee
commitment), prinsip kelenturan dalam pelaksanaan fungsi manajerial dan pekerjaan (flexibility) untuk
menghindari kekakuan (rigidity), serta pencapaian kualitas baik dari proses pelaksanaan hingga hasil
(quality of work). Dari sinilah berkembang pemikiran, bahwa makna utuh dari MSDM tidak terbatas
pengertian teknis. Namun juga mengalami konvergensi peran yang sifatnya lebih substansial.

Konvergensi peran yang dialami MSDM tersebut telah terjadi sejak tahun 2000-an.
Sebagaimana pernah diuraikan oleh Lengnick-Hall & Lengnick-Hall (2003). Peran konvergensi
dimaksudkan untuk merespon perubahan lingkungan dengan segala macam tantangan dan tuntutan di
dalamnya. Dengan peran yang baru, MSDM mengemban misi dalam menyajikan layanan bagi SDM

2
(human capital steward), memberi fasilitasi pengetahuan (knowledge facilitator), membangun interaksi
kondusif bagi semua pihak (relationship builder), serta memiliki keahlian yang terspesialisasi dalam
mengatasi setiap masalah organisasional secara tepat dan cepat (rapid deployment specialist). Hingga
unit fungsional MSDM kini tidak sekadar menangani masalah teknis, namun berkembang juga pada
orientasi pemberian layanan dan fasilitasi bagi semua pihak dalam organisasi.

Makna MSDM dapat berkembang sesuai dengan kondisi yang terjadi pada lingkungan tertentu.
Nokia misalnya, membutuhkan model MSDM spesifik yang dapat membedakannya dengan Samsung
yang memiliki karakter lingkungan spesifik tersendiri. Hal ini dapat diartikan bahwa suatu organisasi
dengan karakteristik lingkungan tertentu memiliki cara pandang dan teknik yang berbeda dalam utilisasi
SDM. Sebagaimana telah diuraikan oleh Gonza´lez & Tacorante (2004) bahwa praktek-praktek MSDM
dalam suatu organisasi memiliki model yang berbeda dengan organisasi lainnya. Praktek terbaik
MSDM tidak dapat digeneralisir. Model terbaik yang berlaku di suatu tempat tertentu dapat diterapkan
secara efektif di tempat lain jika dilakukan penyesuaian sesuai konteksnya.

A.2. Tinjaun Teoritis

Diantara penelitian yang berkaitan dengan kajian paper ini, adalah penelitian yang dilakukan
oleh Wright dan Rudolf (1994) yang menemukan adanya persamaan asas pada penerapan fungsi
manajerial pada organisasi publik dan privat. Sejak lingkungan organisasi berkembang dengan
dinamika yang sangat intensif pada dekade 1990-an, fungsi manajerial diarahkan pada pengembangan
perilaku individu dengan mengacu pada panduan umum yang ditekankan pada lima aspek yaitu: (1)
Emphasis on people; (2) Participative leadership; (3) Innovative workstyles; (4) Strong client
orientation; dan (5) A mindset that seeks optimum performance.

Selain itu secara teoritis akan menarik bila kita melihat beberapa model yang dikembangkan
oleh ahli MSDM ternama dan menemukan model mana yang cocok dan baik untuk diterapkan pada
objek kajian paper ini. Di antara model MSDM ini dikembangkan pada dekade 1980-an hingga awal
dekade 1990-an, dapat diidentifikasi dalam 4 model yaitu:

(1) Michigan model (Fombrun et al. 1984), yang terdiri dari 2 perspektif yaitu the strategic and
environmental perspective dan the human resource perspective. Perspektif strategis dan lingkungan
menunjukkan adanya hubungan antara strategi MSDM dengan strategi organisasi secara keseluruhan
dalam rangka menghadapi berbagai tekanan dari faktor-faktor politik, ekonomi, dan budaya yang
mendeterminasi organisasi. Strategi MSDM dan strategi organisasi bersifat interaktif. Strategi MSDM
menyajikan suatu kerangka kerja bagi organisasi untuk melakukan seleksi SDM, penilaian kinerja,
penyusunan skema penghargaan dan pelatihan, serta tindakan yang harus dilakukan untuk merespon
hasil penilaian kinerja.

3
(2) Harvard model (Beer et al. 1984) yang terdiri dari 2 bagian yaitu: the human resource system and a
map of the HRM territory. Bagian pertama, yaitu merepresentasikan perspektif labour relations dan
administrasi kepegawaian berdasarkan 4 kategori SDM yaitu employee influence, human resource flow,
rewards, dan work systems. Sedangkan bagian kedua menunjukkan adanya kedekatan hubungan yang
sangat intensif antara MSDM baik dengan lingkungan eksternal (misalnya kepentingan stakeholder)
maupun lingkungan internal (misalnya berbagai faktor situasional yang terjadi di dalam organisasi).

(3) Model Guest’s (1987). Model ini terdiri dari 7 kebijakan MSDM untuk dapat mencapai 4 outcomes
SDM. Menurut Guest, ke-empat outcomes tersebut akan mengarahkan pada hasil yang diinginkan
organisasi. Dalam konteks seperti ini, model MSDM dari Guest memiliki kesamaan dengan model
MSDM dari Harvard, sekalipun berbeda dalam konsep dan jumlah komponen dalam masing-masing
model. Model dari Guest memiliki 7 (kategori yang mirip dengan model Harvard dengan 4 kategori).
Kemiripan itu dapat ditunjukkan misalnya yaitu human resource flow dalam model Harvard sama
dengan manpower flow and recruitment, selection, dan socialisation; sementara dalam model Harvard
model terdapat work systems, dalam model Guest tersaji organizational and job design. Kedua model
MSDM ini juga mengandung unsur reward systems. Dengan demikian dapat diidentifikasi bahwa
model MSDM dari Guest memiliki tambahan 3 kategori yaitu policy formulation & management of
change; employee appraisal, training & development; serta communication systems.

(4) Warwick model (Hendry and Pettigrew, 1992) yang terdiri dari 2 konteks yakni inner dan outer
context. Model ini dikembangkan berdasarkan substansi dari Model Harvard, namun menekankan pada
aspek strategi. Perbandingannya dapat diilustrasikan sebagai berikut: Jika model Harvard mengandung
policy choices yang terdiri dari employee influence, human resource flow, reward systems, work
systems; maka model MSDM dari Warwick mengkonseptualisasikannya dengan HRM context, yang
terdiri dari human resource flows, work systems, reward systems dan employee relations. Contoh
lainnya adalah jika dalam model Harvard terdapat business strategy dalam berbagai faktor situasional,
maka dalam model Warwick ditemukan ada business strategy content, dan seterusnya.

Untuk memperkaya makalah ini secara teoritis penulis membandingkan analisa internal dan
eksternal (SWOT) kerangka manajemen Strategis SDM dengan bentuk organisasi layanan publik dalam
konteks internasional. Kerangka MSDM saling berhubungan dengan misi organisasi dan tunduk pada
sejumlah kekuatan, baik internal maupun eksternal. Dalam organisasi internasional sekelas PBB saja,
ada tiga fitur unik tambahan yang mempengaruhi MSDM:

 Sistem pemerintahan: bertanggung jawab untuk sejumlah besar negara-negara anggota yang
menentukan misi, mandat dan strategi
 Status hukum: organisasi yang ekstrateritorial
 Internasional, sifat multikultural: tujuan dan kegiatan organisasi 'yang global dan karyawan
mereka datang dari seluruh belahan dunia.

4
 B. Pembahasan

B.1. Tinjauan Deskriptif Manajemen Strategis SDM di SEAMEO BIOTROP

B.1.1. Profil SEAMEO BIOTROP

SEAMEO (Southeast Asian Ministers of Education Organization) didirikan pada tahun 1965
melalui SEAMEO Charter yang ditandatangani oleh 7 Negara Asia Tenggara. Saat ini terdapat 17 Pusat
SEAMEO dan 3 cabang sub-regional. Sedangkan SEAMEO BIOTROP (the Southeast Asian Regional
Centre for Tropical Biology) adalah salah satu dari 17 pusat penelitian dan pelatihan SEAMEO yang
focus di bidang biologi tropis dibawah Kementrian Pendidikan dan Kebudayaan. SEAMEO BIOTROP
didirikan pada 6 February 1968.

Visi: Sebagai Pusat Penelitian Terdepan dalam menghasilkan dan mempromosikan Nilai dari Karya
nyata Penelitian dan Pelatihan biologi tropis di Asia Tenggara

Misi: Memberikan pengetahuan ilmiah dan pengembangan kapasitas dalam melestarikan dan
mengelola teknologi biologi tropis berkelanjutan untuk kesejahteraan masyarakat dan lingkungan Asia
Tenggara.

Tujuan:

1. Pemberian informasi berbasis ilmu pengetahuan untuk memungkinkan masyarakat dan

lembaga untuk mengatasi masalah biologis kritis dan mendapatkan keuntungan dari nilai-nilai
nyata dan pemanfaatan sumber daya biologi tropis di kawasan tersebut
2. Penguatan kapasitas individual dan institusional pada pengetahuan terbaru dan praktek yang
baik dalam memanfaatkan biologi tropis
3. Penyediaan akses yang sama terhadap informasi yang disintesis dalam biologi tropis untuk
meningkatkan pengetahuan, praktik, dan kebijakan
4. Fasilitasi intervensi pembangunan yang efektif dan kemitraan untuk pemanfaatan berkelanjutan
dan pembagian keuntungan yang adil dari sumber daya tropis biologi dikawasan tersebut
5. Peningkatan manajemen organisasi dan efisiensi terhadap penggunaan maksimal sumber daya
dan pelayanan yang efektif kepada klien dan mitra

B.1.2. Produk dan Jasa

Berupa riset yang hasilnya dishare via media online dan dengan lembaga biotrop lainnya
diseluruh Asia tenggara. Yang kedua adalah pelatihan yang biasanya didanai oleh pemerintah, lembaga
pendidikan atau pihak yang terkait (swasta). Yang ketiga berupa penyewaan fasilitas yang ada.

5
1. Jasa Penelitian

a. Produk Penelitian

Jurnal, Thesis, dan laporan Penelitian yang bisa diakses melaui website.

b. Program Magang Siswa di (BIOTROP)

Selain pelatihan, bagian dari tujuan pembangunan kapasitas BIOTROP adalah memberikan
magang siswa. Para siswa dapat menjadi (a) siswa tesis, dan (b) "on-the-job" atau mahasiswa praktikum.
Secara umum, mereka semua akan disebut sebagai BIOTROP Mahasiswa Magang.

c. Fasilitas Penelitian

1. Bogor Science Park: Bogor Science Park (BSP) adalah salah satu dari fasilitas pembelajaran
interaktif di SEAMEO BIOTROP yang bertujuan untuk meningkatkan minat siswa sekolah dasar dan
tinggi dalam ilmu pengetahuan.

2. Layanan Laboratorium. SEAMEO BIOTROP menyediakan layanan dan konsultasi bagi lembaga
dan masyarakat. Layanan didasarkan pada Program Thrusts. Layanan termasuk analisis laboratorium
dan kultur jaringan, sedangkan konsultasi termasuk ekosistem tropis dan dampak lingkungan,
konservasi keanekaragaman hayati dan pembangunan berkelanjutan, bioteknologi hutan dan
lingkungan, pengelolaan sumber daya alam, GIS dan Remote Sensing.

3. Perpustakaan. SEAMEO BIOTROP Perpustakaan memainkan peran penting dalam memberikan

informasi mengenai Biologi Tropis untuk klien. Perpustakaan, Dokumentasi dan Publikasi bagian
bawah Unit Manajemen Pengetahuan. Termasuk dalam koleksi perpustakaan buku-buku, peta, majalah,
laporan, pamflet, newsletter, tesis, dan informasi sekunder seperti bibliografi khusus, abstrak, di rumah
database dan CD-ROM.

4. Lahan Percobaan. SEAMEO BIOTROP Percobaan memiliki luas 4,57 Ha. Bidang eksperimental
digunakan untuk percobaan lapangan dan koleksi tanaman, terutama untuk mendukung penelitian,
bidang pembibitan dan pentingnya pelatihan.

5. Rumah Kaca. Fasilitas rumah kaca dari SEAMEO BIOTROP terdiri dari: 11 unit, bangunan
menempati area seluas 1.788 m2. Rumah kaca adalah satuan pendukung penting untuk melakukan
penelitian di bawah kondisi terkontrol untuk kepentingan dalam melakukan penelitian, aklimatisasi
bibit kultur jaringan dan pelatihan.

2. Jasa Pelatihan: BIOTROP Training and Information Centre (BTIC)

BIOTROP Pelatihan dan Pusat Informasi (BTIC) pusat dalam institusi SEAMEO BIOTROP,
didirikan pada tahun 1998, untuk melaksanakan kegiatan pelatihan dan penyebaran informasi dari

6
sumber daya alam dan pengelolaan lingkungan yang mencakup bidang kehutanan, pertanian dan
kelautan serta pengembangan sumber daya manusia.

Dalam melakukan pelatihan, BTIC khusus sendiri dalam melaksanakan pelatihan Sistem
Informasi Geografis dan Penginderaan Jauh, Sistem Database, Office Automation, Teknologi
Informasi, dan bahasa Inggris untuk tujuan akademik. Pelatihan yang dilakukan didukung oleh
instruktur dan narasumber yang ahli tidak hanya teori tetapi juga praktek.

3. Fasilitas yang disewakan:

Dormitori, Aula/ Gedung dan ruang kelas

B.2 Manajemen Strategis Sumber Daya Manusia di SEAMEO BIOTROP

B.2.1. Struktur Organisasi

Gambar 1. Struktur Organisasi

Sumber: www.biotrop.org

Perencanaan Strategis mulai dirancang ulang pada tahun 2012 namun baru mulai kick off di
tahun 2013. Hal ini dilakukan karena dituntut oleh perubahan global terutama menghadapi tuntutan
MEA (Masyarakat Ekonomi ASEAN) dan standarisasi umum dari BIOTROP Asean. Perubahan terjadi
terutama dalam nilai-nilai lembaga yang harus dituntut untuk lebih professional dan memiliki kontribusi
yang lebih baik dari sebelumnya. Untuk diketahui, SEAMEO BIOTROP adalah lembaga penelitian dan
pelatihan yang berada di bawah Kemendikbud, jadi bisa dikatakan lembaga ini adalah lembaga “semi
plat merah”. Maka secara tidak langsung budaya PNS yang bersifat hierarki dan memiliki pola budaya
mechanistic masih mengakar kuat disini.

7
 Dengan semakin meningkatnya daya saing antar lembaga SEAMEO se-ASEAN, dan tuntutan
standarisasi dari dewan Pembina SEAMEO yang berasal dari kalangan akademisi lintas universitas
maka perencanaan strategis SEAMEO kini diarahkan kepada budaya yang lebih orghanic, terutama
untuk department yang berada dibawah deputi program. Agar bisa menghasilkan hasil penelitian dan
pelatihan sesuai dengan kebutuhan mitra dan masyarakat.

Perubahaan perencanaan Strategis lembaga berimbas pada perubahan pada HRP (Human
Resource Planning) guna mendapatkan kebutuhan SDM yang seefektif mungkin dan dengan kapabilitas
yang sebaik mungkin. Proses inilah yang menuntut strategi khusus dari pihak HRM (Human Resource
Management). Secara deskriptif pola MSDM yang berlaku disini adalah:

a. Rekrutmen, Seleksi dan Internalisasi Nilai Perusahaan

Berdasarkan hasil wawancara dengan Bambang Sulistio selaku Human Resource Management
Department Manager, proses perencanaan kebutuhan karyawan ditentukan oleh Jajaran BoD (Both of
Director) yang secara hierarki menentukan kebijakan strategis, tentang jumlah dan spesifikasi umum
karyawan yang dibutuhkan. Namun tiap department melalui managernya berhak mengajukan
kebutuhan karyawan baru dengan spesifikasi yang mereka butuhkan. Namun untuk persetujuan
semuanya harus melalui BoD yang memiliki fungsi administrasi dan analisa kebutuhan program.

Setelah mendapat persetujuan, tiap department secara teknis dapat mengajukan perekrutan
pegawai dengan spesifikasi detail yang mereka butuhkan berdasarkan rekomendasi dari BoD. Proses
rekrutmen semuanya diajukan dan dilakukan oleh departemen HRM secara online lalu dilakukan seleksi
administrasi, ujian tulis dan wawancara. Bagi karyawan yang diterima akan menjalani OJT (On Job
Training) Selama 3 bulan. Selama itu pula proses transfer knowledge dan internalisasi nilai-nilai
perusahaan terkait misi, visi dan tujuan ditanamkan dalam benak karyawan agar kelak ia bisa bekerja
optimal sesuai dengan tujuan dan nilai yang berkembang dalam organisasi.

b. Kompensasi dan Proses Jenjang Karir

Berbeda dengan pola PNS yang penentuan gaji berdasarkan pangkat dan jabatan. Disini
penentuan kompensasi sangat terkait dengan tingkat pendidikan, karena sumber dana untuk gaji
pegawai ditentukan dan berasal dari anggaran Kemendikbud, jadi standar gaji ditentukan berdasarkan
kualifikasi sekolah terakhir karyawan. SMA, D3, S1 dan S2 memiliki kompensasi yang berbeda. Maka
untuk jenjang karir, pegawai dituntut untuk meningkatkan kualifikasi dirinya melalui pendidikan namun
lembaga belum bisa mensupport dalam hal dana. Namun pihak HRM akan memberikan support dalam
bentuk waktu, pegawai diizinkan kuliah selama selama target kerja tetap dapat dipenuhi, contohnya
dengan perizinan lembur dihari libur dan kuliah dihari kerja.

8
c. Prosedur MONEV, Reward dan Punishmant

Gambar2. Prosedur Monev Kinerja Pegawai

Mulai

1
HRM N Deskripsi PJ Dokumen Terkait
o
Koreksi Absen 3 Hari 1 Meminta Kepada Seluruh staff HRMD Form Koreksi
Kerja di Awal bulan Untuk Koreksi Abesen, mak 3 Asisstant Absen
hari diawal bulan
2 2 Merekap Data Kehadiran Staff HRMD Database
HRM Assistant SIPENKI/ ADK
3 Mengoreksi Absen staff HRMD Form Cuti, dinas
Rekap Data Kehadiran Assistant luar, izin dan ket
Dokter
3 4 Menginformasikan BoD, HRMD Database
Koreksi, Dinas Luar, Manager dan Supervisor untuk Manager SIPENKI/ ADK
Ijin, Sakit dan Cuti melakukan penilaian jika
belum dilakukan
5 Mengecek Data Penilaian dari HRMD Database
4 tiap atasan Assistant SIPENKI/ ADK
Menginformasikan 6 Merekap data penilaian Staff HRMD Database
kepada BoD, Manager untuk Reward bonus/ 6 bulan Assistant SIPENKI/ ADK
dan Supervisor Bahwa 7 Menyampaikan Surat HRMD Surat
SIPENKI sudah dapat Pemanggilan Kepada Pegawai Manager Pemanggilan
dinilai yang nilai kinerjanya tidak
tersedia
8 Merekap Hasil Pemanggilan HRMD ADK
5 Assistant
Cek Hasil Penilaian

7 8
Nilai Menyampaikan Merekap Hasil
Tersedia Surat Panggilan Pemanggilan

6
Rekap Untuk Reward / Selesai
6 bulan

Sistem Reward: Pemilihan Karyawan Terbaik, Beasiswa untuk anak selama setahun dan Bonus
Perjanalan Dinas Keluar Negri, atau Cabang SEAMEO lainnya.
Sistem Punishment: melalui tahapan Coaching – SP1 – SP2 – PHK

9
d. Prosedur Pengembangan Pegawai

Proses pelatihan/ pengembangan kinerja karyawan biasanya dilakukan melalui analisa

kebutuhan skill yang dilakukan menager masing-masing department yang juga bertindak selaku
supervisor. Untuk meminimalkan cost biasanya pelatihan dilakukan dengan menggunakan fasilitas
lembaga, dengan mengundang nara sumber tertentu.

Tabel 1. Prosedur Pengembangan Pegawai

No Deskripsi PJ Dokumen Terkait
1 Menganalaisa Kebutuhan Pelatihan/ HRM Departmen Kualifikasi Pegawai
Pengembangan Pegawai HEAD
2 Menyampaikan formulir analisis Department Head Formullir ANalisis Pegawai
pegawai keapda Department Head Terkait
3 Mengolah dan Menyeleksi masing- HRM Department Surat Permintaan
masing kebutuhan oleh HRM Head Persetujuan dari BoD
Department Head kemudaian
mengajukan persetujuan pada BoD
4 Memproses Intruksi untuk mengikuti HRM Department Surat Persetujuan BoD
pelatihan, Jika Bod meenyetujui. Jika Head untuk penindakanjutan
tidak disetujui, maka memilih jenis permintaan pengembangan
pelatihan lain sesuai dengan kebutuhan Pegawai
BIOTROP
5 Pelaksanaan pelatihan/ pengembangan Departement Terkait Fotokopi Sertifiikat
pegawai Pelatihan Pegawai yang
bersangkutan
6 Menerima Travel Report untuk HRM Department Laporan Travel Report
pelatihan atau pengembangan pegawai Head
yang diselenggarakan dan dilaksanakan
oleh. Diluar SEAMEO BIOTROP

B.3. Analisa Komparatif Formulasi Strategi Manajemen SDM

B.3.1. Tinjauan Teoritis

Menurut Flippo Edwin B (1980) MSDM adalah perencanaan, pengorganisasian, pengarahan

dan pengawasan, pengadaan, pengembangan, pemberian kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan
sumber daya manusia agar tercapai berbagai tujuan inividu, organisasi dan masyarakat. Menurut
sejarahnya tahapan dan pengelolaan SDM dimulai dari Pra manajemen personalia, manajemen
personalia, penyempurnaan manajeman personalia & pra manajemen SDM, Manajemen SDM,
manajemen strategic SDM dan terakhir adalah Brainware management. Untuk dapat meningkatkan
tahapan dan pengelolaan tersebut manajemen tentu memerlukan perubahan. Ada 4 unsur utama yaitu
strategi, operasi, budaya dan kompensasi/ insentif.

Asumsi utama dalam melakukan perubahan yaitu perubahan harus dimulai dari posisi puncak
dalam suatu organisasi dengan sejumlah program yang diarahkan dan prilaku pegawai dapat diubah
secara efektif dengan mengubah struktur dan sistem organisasi. Secara Teori untuk menghasilkan mutu

10
layanan yang optimal organisasi dalam hal ini perusahaan yang berorientasi profit, secara umum
pengembangan SDM dimulai dari manajemen kinerja dan karier, sistem imbalan, manajemen pelatihan
dan pengembangan untuk kemudian melahirkan strategi pelayanan terhadap pelanggan.

Untuk mengimplementasikan perubahan tersebut dibutuhkanlah strategi. Menurut Peter

Drucker (1980). Strategi merupakan kebutuhan bagi organisasi yang menginginkan peningkatan
kemampuan dan keunggulan dalam organisasinya, baik tangible maupun intangible. Maka diperlukan
penyelarasan strategi antara hubungan harapan pegawai dan tujuan organisasi. Hubungan tersebut dapat
dilihat dari gambar dibawah ini:

Gambar 3. Linking Strategic Plan dan HRM

Organization/ Corporate Human Resources
Identify Purpose & Scope Capture underlying Philosophy
Misi, Visi
Clarify long-term direction Establish foundations of culture
dan Nilai2 Establish Enduring beliefs and Guide ethical codes of conduct
Principles
Opportunity & Threat (OT) Tren Demografi
External Environmental Scanning (legal External Supply of labor
Analysis etc) Competitor Benchmarking
Analisa Kompetitor
Strengths dan Weaknesses Culture and Competencies,
Internal
Core Competencies composition
Analysis
Resources: People, Process, Forecast demand of employees
System Forecast Supply of employees
Strategi Corporate Strategy Productivity and Efficiency
Formulation Business Strategy Quality, service, and innovation
Functional Strategy External and internal fit
Design Structure and System Reconcile supply and demand
Strategy
Alocate Resources Downsizing, layoff
Implementation
Leadership, communication and HR Practice, Staffing, training
change Reward
Evaluation Assesment & Benchmarking Human Capital Metrics
Ensuring alignment Balanced Scorecard
Agility & Flexibility
Sumber: Snell, Bohlander (2010)

B.3.2. Formulasi Manajemen Strategis SDM

a. Analisa Internal-Eksternal (SWOT)

Untuk mencapai tujuan jangka panjang yaitu menjadi pusat regional terdepan dalam
menghasilkan dan mempromosikan nilai karya nyata penelitian dan pelatihan biologi tropis di Asia
Tenggara maka harus melalui pencapaian target-target jangka pendek dan berkesinambungan untuk
memberikan pengetahuan ilmiah dan pengembangan kapasitas dalam melestarikan dan mengelola
teknologi biologi tropis berkelanjutan untuk kesejahteraan masyarakat dan lingkungan Asia Tenggara.

11
 Dengan Fokus tujuan dari semua kegiatan diarahkan kepada shared knowledge bagi masyarakat
dan lembaga terkait ilmu biologis kritis, penguatan kapasitas individual dan institusional, penyediaan
akses yang sama terhadap informasi, fasilitasi intervensi pembangunan yang efektif dan kemitraan
untuk pemanfaatan berkelanjutan dan pembagian keuntungan yang adil dari sumber daya tropis biologi,
dan peningkatan manajemen organisasi dan efisiensi terhadap penggunaan maksimal sumber daya dan
pelayanan yang efektif kepada klien dan mitra. Untuk mencapai tujuan tersebut perlu dilakukan analisis
internal dan eksternal yang dapat dilihat dari gambar dibawah ini:

Tabel 2. Analisa SWOT

 Knowledge Sharing yang  Pola Manajemen

Strengths Weaknesses

 Terbatasnya Sumber
kuat Antar Cabang Hierarki yang Kuat

 Fasilitas yang Memadai

BIOTROP ASEAN

 Dukungan dari Lembaga  Rangkap Jabatan

dana

Pendidikan

 Banyaknya SDM Ahli  Pertukaran SDM Ahli antar

Opportunities SO (Strength & Opportunity) WO (Weakness &

 Tren Green Business  Build Organhic culture

Opportunity)

 Kebutuhan  Linkage Strategi Antar

SEAMEO ASEAN
to create more

 Penambahan SDM Ahli

Penyewaan Gedung Ministry Edukasi ASEAN innovation
untuk sosialiasi Green
business untuk Menghindari

 Menambah Sumber Dana

Rangkap Jabatan

dari Penyewaan Gedung

 Tantangan MEA  Membangun budaya  Standar Baku MSDM

Threats ST (Strength & Threat) WT (Weakness & Threat)

 Suhu Politik
 Meningkatnya
Shared Competencies and berdasarkan analisa
Skill Sinergi Dewan Pembina
Kebutuhan Green BIOTROP ASEAN
Energy

Berdasarkan analisa SWOT MSDM diatas, organisasi mampu mengoptimalkan peluang dan
kekuatan dengan melakukan pertukaran SDM Ahli antar lembaga SEAMEO, terutama terkait
manjaemen SDM hal ini selain akan menambah pengalaman juga akan menambah penegtahuan dan
kedekatan emosional antara lembaga SEAMEO, apalagi tiap lembaga memliki bidang kajian penelitian
yang berbeda dan lingkungan yang berbeda. Selain penulis melihat perlunya audit internasional dari
dewan Pembina SEAMEO ASEAN untuk melihat SEAMEO mana yang MSDMnya paling efektif dan
efisien sehingga mampu menjadi perceontohan bagi lembaga lainnya. Melalui global value dan shared
knowledge ini diharapkan SEAMEO BIOTROP juga mampu menjawab tantangan MEA, ketidak
pastian iklim politik dan gaya hidup masyarakat yang mulai peduli pada lingkungan.

12
 Kelemahan utama disini juga terlihat dari pola menejemen yang masih berbau hierarki terutama
dalam hal kompensasi dan sumber dana. Sehingga karyawan yang berprestasi pun tak mampu
meningkatkan jenjang karirnya. Salah satu solusi yang mungkin bisa ditawarkan dari analisa diatas
adalah shared knowledge dan skill antar karyawan SEAMEO, apalagi mengingat organisasi ini berskala
Asia Tenggara. Dengna membangung budaya objektif yang berorientasi pada karya dan skill, maka
kendala pendidikan diatas bisa diminimalisi dengan bantuan dana dari SEAMEO ASEAN. Selama hal
itu berguna bagi kepentingan lembaga secara interasional. Selain itu perekrutan SDM ahli juga
diperlukan guna mencegah adanaya double jabatan.

b. Formulasi dan Impelementasi Strategi

Mengacu pada landasan teori diatas penulis melihat model MSDM yang tepat untuk diterapkan
pada objek kajian ini adalah Model Michigan. Karena model ini yang secara eksplisit membahas
hubungan factor Strategis SDM dengan lingkungan terutama lingkungan pemerintahan, hukum yang
berlaku disuatu Negara dan budaya yang mendeterminasinya. Model lain dianggap lebih dekat kepada
struktur organisasi yang berorientasi profit yang benar-benar mengacu pada perubahan pasar.

Maka formulasi strategi SDM disini harus bersifat interaktif dengan strategi organisasi. Dalam
prakteknya HRM selain menganalisa kinerja, membuat rangkaian pelatihan dan pengembangan
karyawan juga harus memiliki system respons yang tepat dan jelas untuk kinerja karyawan. Sistem ini
akan mengukur sebarapa manfaat proyek yang digarap bagi masyarakat, kontribusinya terhadap
lingkungan, dan organisasi. Sehingga karyawan akan terpacu untuk berkarya dan belajar untuk
mengembangkan kualitas dirinya.

Kendala utama dalam implementasi kerangka kerja strategis ini adalah organisasi semi plat
merah sangat bergantung dari pemerintah dan hukum yang berlaku disuatu Negara. Hal ini terihat dari
hal kompensasi dan sistem seleksi. Namun bila melihat kerangka kerja organisasi serupa semacam PBB,
mereka memiliki karyawan yang multicultural yang berbagi pengetahuan dan skill untuk kepentingan
internasional. Hal inilah yang meminimalisir constraint eksternal seperti determinasi budaya dan
politik. Membangun linkage yang kuat antar SEAMEO, akan membangun linkage yang kuat juga dalam
internal setiap cabang SEAMEO, terutama SEAMEO BIOTROP.

Namun perubahan ini hanya dapat terjadi bila ada sinergi antara dewan Pembina untuk
mengarahkan pengelolaan SDM dari taham MSDM menuju Manajemen Strategik SDM sehingga
pegawai mampu memberi value added bagi perusahaan sehingga inovasi menuju brainware
management tinggal menungu waktu. selain peran top manajemen tadi, perubahan sistem juga perlu
diperhatikan, Indonesia yang menganut asas kejeluargaan akan sangat ideal bila disandingkan dengan
asas professional. Kekeluargaan adalah kebutuhan pegawai dan profesionalisme adaalah kebutuhan
organisasi, maka bila kedua hal ini bisa disinergikan, tentu akan meningkatkan kualitas SDM organisasi.

13
 C. Penutup

C.1. Kesimpulan

Objek dari kajian paper ini adalah SEAMEO BIOTROP yang merupakan lembaga penelitian
dan pelatihan yang beroientasi pada pengembangan ilmu pengetahuan terutama dibidang biologi
tropical. Tujuannya adalah manfaat bagi masyarakat dan lingkungan. Pola MSDM disini masih kental
budaya mechanistic yang sangat hierarki namun sejak tahun 2013 sedang bermetamorfosis menjadi
lembaga penelitian/ dan pelatiihan yang lebih inovatif guna mendukung visi, misi dan tujuan dari
organisasi diawal.

Maka model yang tepat untuk mengembangkan manajemen staregis SDM di organisasi ini
adalah model Michigan yang mempunyai dua unsur utama yaitu strategi SDM dan analisa lingkungan
yang membuat hubungan strategi organisasi dan SDM menjadi lebih interaktif. Namun perubahan
tersebut mensyaratkan konvergensi budaya yang hierarki dan perubahan sistem respon kinerja yang
lebih komprehensif.

Melalui analisa komparatif dengan organisasi sejenis, dalam hal ini PBB. Pada hakikatnya
mereka punya kendala yang sama yaitu pemerinta dan hokum yang berlaku di suatu Negara, namun
semua itu dapat diminimalisir melalui linkage yang kuat antara organisasi sejenis lintas Negara. Melalui
pertukaran SDM ahli, perekrutan pegawai multikultur, knowledge sharing, dan membangun core
competencies yang berstandar global. Sehingga keunggulan disuatu cabang, bisa ditularkan kecabang
lain dinegara lain tanpa terpenngaruh isu lingkungan internal dingera tersebut.

C.2. Saran

Untuk mengimplementasikan formulasi strategi diatas penulis menyarankan beberapa hal diantaranya:

1. Kajian Studi Manajemen Strategis SDM antar SEAMEO dengan amanat dari dewan Pembina
lintas universitas, dengan membentuk tim independen dari tiap Negara cabang untuk menjaga
objektifitas.
2. Membuat standar baku manajemen Strategis SDM antar SEAMEO ASEAN.
3. Melakukan perekrutan Pegawai yang multikultur. Mengingat SEAMEO hanya ada dipulau
Jawa, untuk SEAMEO BIOTROP disarankan memiliki karyawan yang multi kultur Indonesia
agar manfaatnya bisa tersebar diseluruh nusantara.
4. Merekrut beberapa SDM ahli sesuai dengan kebutuhan dan mencegah adanya double jabatan.
5. Kerjasama antara pemerintah dan SEAMEO BIOTROP dalam menganlisis kebutuhan
masyarakat terutama dibidang ekonomi, kerjasama dengan dunia bisnis dan organisasi
lingkungan yang berkaitan dengan penelitian biologi tropis.

14
Daftar Pustaka

Mathis RL and Jackson JH (2008) Human Resource Management, 12th edition. Mason, Ohio: Thomson
South Western

Guest, DE (1987). Human Resource Management and Industrial Relations. Journal of Management
Studies 24 (5):503-521.

Lengnick-Hall ML and Lengnick-Hall CA (2003). Human Resource Management in The Knowledge

Economy. San Fransisco: Berrett-Kohler Publishers Inc.

Gonzalez SM and Tacorante DV (2004). A New Approach to The Best Practices Debate: Are Best
Practices Applied to All Employees in The Same way. International Journal of Human Resource
Management 15 (1):56-75.

Syamsul Maarif 2015, Pengembangan Organisasi dan SDM, Modul Kuliah MOSDM MB IPB EK 18.
Slide 2.

Snell, Bohlander. 2010. Principles of Human Resource Development. 15th Edition. International
Edition. South-western Cengage Learning

Jusuf Irianto. 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia Sektor Publik di Indonesia: Pengantar
Pengembangan Model MSDM Sektor Publik. Volume 24, Nomer 4 Hal: 281-291

Wright PC and Rudolph JJ (1994) HRM trends in the 1990s: Should local government buy
in?.International Journal of PublicSector Management 7 (3):27-43

Fombrun CJ, Tichy NM and Devanna MA (1984) Strategic Human Resource Management. New York:
John Wiley & Sons.

Beer M, Spector B, Lawrance P, Quinn MD and Walton R (1984) Managing Human Assets: The
Ground-Breaking. Harvard Business School Program. New York: The Free Press

Hendry C and Pettigrew A (1992) Patterns of strategic change in the development of human resources
management. British Journal of Management 3 (3):137-56.

A Framework for Human Resources Management International Civil Service Commission. 2011.
United Nations

www.biotrop.or diakses tanggal 10 Maret 2015

15