Bab IV

Pengantar Sistem Sumber Daya Manusia

A. Manajemen Sumber Daya Manusia

Sumber Daya Manusia (SDM) dalam konteks bisnis, adalah orang
yang bekerja dalam suatu organisasi yang sering pula disebut karyawan.
Sumber Daya Manusia merupakan aset yang paling berharga dalam
perusahaan, tanpa manusia maka sumber daya perusahaan tidak akan
dapat mengahasilkan laba atau menambah nilainya sendiri. Manajemen
Sumber Daya Manusia didasari pada suatu konsep bahwa setiap
karyawan adalah manusia, bukan mesin, dan bukan semata menjadi
sumber daya bisnis. Manajemen Sumber Daya Manusia berkaitan dengan
kebijakan dan praktek-praktek yang perlu dilaksanakan oleh manajer,
mengenai aspek-aspek Sumber Daya Manusia dari Manajemen Kerja.
Tidak ada definisi yang sama tentang Manajemen Sumber Daya
Manusia, 3 (tiga) definisi sebagai perbandingan dapat dikemukakan
sebagai berikut:
1) Bagaimana orang-orang dapat dikelola dengan cara yang terbaik
dalam kepentingan organisasi, Amstrong (1994).
2) Suatu metode memaksimalkan hasil dari sumber daya tenaga kerja
dengan mengintergrasikan MSDM kedalam strategi bisnis, Kenooy
(1990).
3) Pendekatan yang khas, terhadap manajemen tenaga kerja yang
berusaha mencapai keunggulan kompetitif, melalui pengembangan
strategi dari tenaga kerja yang mampu dan memiliki komitmen tinggi
dengan menggunakan tatanan kultur yang integrated, struktural dan
teknik-teknik personel, Storey (1995).
Dari ke-3 definisi diatas dapat disimpulkan bahwa, Manajemen
Sumber Daya Manusia berkaitan dengan cara pengelolaan sumber daya
insani, dalam organisasi dan lingkungan yang mempengaruhinya, agar
mampu memberikan kontribusi secara optimal bagi pencapaian
organisasi.
Manajemen sumber daya manusia menurut bambang wahyudi
(2002:1): “ ilmu dan seni atau proses memperoleh, memajukan ataua
mengembangkan, mememlihara sumber daya manusia yang kompeten
sedemikian rupa, sehingga tujuan organisasi dapa tercapai dengan efesien
dan ada kepuasan pada riri pribadi-pribadi yang bersangkutan”
Definisi menurut Edwin B. Lippo dalam buku bambang wahyudi
manajemen Sumber daya manusia (2002:9) “personel management is the
palnning, organizing, directing, and conrolingof the procurement, development,

1|Page
competition, integration, maintenance, and separation of human resources to the
end that individual, organizational and societal objectives are accomplished”
Menurut malayu S.P. Hasibuan (2002:20), “manajemen sumber daya
manusia dadalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peran tenaga
kerja agar efektif dan efesien dan membantu terwujudnya tujuan
perusahaan, karyawa dan masysarakat”
MSDM mempunyai tiga fungsi, sebagai berikut.
1) Fungsi pengadaan (staffing), meliputi sistem kepangkatan dan jalur
karier, perencanaan SDM, penerimaan, serta penempatan.
2) Fungsi pengembangan (developing), meliputi sistem mutasi, promosi,
pendidikan dan pelatihan, serta penilaian.
3) Fungsi pemeliharaan (maintaining), meliputi sistem penggajian dan
fasilitas, pelayanan kesehatan, kesehatan dan keselamatan kerja,
pembinaan SDM, disiplin SDM, pemberhentian pegawai, serta
pensiun dan kesejahteraan hari tua.
Selain hal tersebut, MSDM perbankan perlu didukung oleh sistem
informasi karyawan dan budaya kerja SDM. Sistem informasi karyawan
adalah sistem terkomputerisasi yang mengandung informasi mengenai
pendidikan, keterampilan, pengalaman kerja, dan aspirasi kerja masing-
masing karyawan. Sistem informasi karyawan diperlukan untuk
mendukung deskripsi, spesifikasi, dan bagan pengganti karyawan
perbankan.
Sistem informasi MSDM merupakan sistem pengelolaan MSDM
secara terpadu yang mencakup; (1) data individu pegawai termasuk data
pokok kepegawaian, kesehatan, kepribadian, dan keterampilan yang
dimiliki; serta (2) data persyaratan jabatan (management competence) untuk
seluruh jabatan. Sistem ini berfungsi sebagai pengikat (interlink) dari
seluruh sistem MSDM. Prinsip-prinsip yang melandasi sistem informasi
MSDM adalah (1) database yang akurat dan terkini; (2) dapat diakses
dengan mudah oleh unit pengelola SDM sesuai dengan kewenangannya;
serta (3) menyediakan informasi yang akan digunakan sebagai dasar
pengambilan keputusan di bidang MSDM.
Budaya kerja merupakan suatu keyakinan yang dimiliki secara
bersama untuk dapat menghasilkan seperangkat norma-norma yang
secara kuat membentuk tingkah laku individu atau kelompok. Budaya
kerja harus mencerminkan sikap kerja, kemampuan pikir, dan sikap
mental para pelaku organisasi, sehingga dalam penerapannya sehari-hari
norma/nilai budaya kerja harus dapat diejawantahkan sebagai etika
profesi pegawai bank syariah. (http://sdmatr. wordpress.com/, diakses
pada tanggal 3 Juli 2011).

B. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM)

2|Page
 MSDM adalah manajemen yang diharapkan secara terpadu
terhadap pembinaan dan pengembangan kekuatan atau daya guna
manusia, sehingga memberikan manfaat positif bagi manusia yang
bersangkutan, organisasi dan masyarakat.
Sedangkan pengertian MSDM menurut GR. Terry adalah proses
mendayagunakan manusia sebagai tenaga kerja secara manusiawi, agar
potensi fisik dan psikis yang dimilikinya berfungsi maksimal bagi
pencapaian tujuan organisasi/ lembaga/ badan usaha.
Pengertian MSDM menurut GR. Terry di atas, dilihat segi SDM
sebagai :
1) Manusia yang bekerja di lingkungan organisasi
2) SDM adalah potensi manusiawi sebagai penggerak organisasi dalam
mewujudkan keberadaannya
3) SDM adalah potensi yang merupakan asset dan berfungsi sebagai
model di dalam organisasi bisnis, yang dapat diwujudkan menjadi
potensinya secara fisik dan non fisik dalam mewujudkan keberadaan
organisasi
MSDM dapat juga diartikan sebagai berikut; Ilmu yang
mempelajari pengelolaan tenaga kerja agar bekerja secara efisien dan
efektif dengan menerapkan fungsi-fungsi manajemen.
Tentunya MSDM mempunyai tujuan dan fungsinya;
1. Tujuan Manajemen SDM
Tujuan MSDM secara keseluruhan adalah untuk memastikan
bahwa organisasi mampu mencapai keberhasilan melalui manusia.
Seperti telah diungkapkan oleh Ulrich dan Lake (1990), sistem MSDM
dapat menjadi sumber kapabilitas organisasi yang memungkinkan
perusahaan belajar dan memperagakan kesempatan untuk peluang
baru. Secara khusus, tujuan MSDM adalah sebagai berikut.
a) Memungkinkan organisasi mendapatkan dan mempertahankan
tenaga kerja yang cakap, dapat dipercaya dan memiliki motivasi
tinggi, seperti yang dibutuhkan;
b) Meningkatkan dan memperbaiki kapasitas yang melekat pada
manusia - kontribusi, kemampuan dan kecakapan mereka;
c) Mengembangkan sistem kerja dengan kinerja tinggi yang meliputi
prosedur perekrutan dan seleksi yang teliti, sistem kompensasi
dan insentif yang tergantung pada kinerja, dan pengembangan
manajemen serta aktivitas pelatihan yang terkait dengan
kebutuhan bisnis.(Becker et al., 1997);
d) Mengembangkan praktek manajemen dengan komitmen tinggi
yang menyadari bahwa karyawan adalah stakeholder dalam
organisasi yang bernilai dan membantu mengembangkan iklim
kerja sama dan kepercayaan bersama;

3|Page
 e) Menciptakan iklim, diharapkan hubungan yang produktif dan
harmonis dapat dipertahankan melalui asosiasi antara manajemen
dengan karyawan;
f) Mengembangkan lingkungan, diharapkan kerjasama tim dan
fleksibilitas dapat berkembang;
g) Membantu organisasi mengembangkan dan mengadaptasikan
kebutuhan stakeholder (pemilik, lembaga, wakil pemerintah,
manajemen, karyawan, pelanggan, pemasok, dan masyarakat
luas);
h) Memastikan bahwa orang dinilai dan dihargai berdasarkan apa
yang mereka lakukan dan mereka capai;
i) Mengelola tenaga kerja yang beragam, memperhitungkan
perbedaan individu dan kelompok dalam kebutuhan penempatan,
gaya kerja dan aspirasi;
j) Memastikan bahwa persamaan kesempatan tersedia untuk semua;
k) Mengadopsi pendekatan etis untuk mengelola karyawan yang
didasarkan pada perhatian pada karyawan, keadilan dan
transparansi;
l) Mempertahankan dan memperbaiki kesejahteraan fisik dan mental
karyawan.

2. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia

Saudara mahasiswa, berbicara tentang fungsi MSDM, terdapat
berbagai pendapat dari para ahli mengenai hal itu, namun antara yang
satu dengan yang lain sering kali tidak sama. Pada prinsipnya, fungsi
MSDM meliputi berbagai aktivitas yang secara signifikan
mempengaruhi keseluruhan area kerja suatu organisasi yang terdiri atas
perencanaan, pengangkatan dan pemberhentian karyawan; pengupahan
dan pemberian tunjangan; penilaian kinerja, penghargaan dan
pengembangan karier; pelatihan dan pengembangan; keselamatan dan
kesehatan kerja, kepemimpinan, dan produktivitas. Berikut akan kita
bahas satu persatu fungsi MSDM sebagai berikut.
a) Perencanaan SDM
Perencanaan SDM merupakan kegiatan yang sangat penting
untuk memenuhi kebutuhan staf organisasi sebagai akibat dari
adanya perubahan-perubahan organisasi dalam menghadapi suatu
lingkungan bisnis yang dinamis dan kompleks. Proses perencanaan
tersebut meliputi prakiraan kebutuhan sumber daya manusia
organisasional dan pengembangan program, demi untuk memastikan
bahwa jumlah dan tipe individu karyawan tersedia pada waktu dan
tempat yang dibutuhkan. Dengan kata lain bidang pekerjaan
perencanaan SDM ini meliputi kegiatan perencanaan kualitas dan
kuantitas SDM.

4|Page
 Kegiatan perencanaan kualitas dan kuantitas SDM tersebut
merupakan pekerjaan manajemen SDM yang paling mengandung
ketidakpastian karena adanya faktor peramalan terhadap
kecenderungan lingkungan bisnis yang tentu saja bergerak sangat
dinamis dari waktu ke waktu. Dalam kaitan ini, perusahaan harus
mampu melihat kecenderungan perkembangan teknologi, misalnya,
yang dapat berpengaruh langsung terhadap kualitas dan kuantitas
SDM perusahaan di masa mendatang. Agar dapat melakukan
peramalan dengan baik, menurut Soetjipto, perusahaan memerlukan
apa yang disebut dengan environmental scanning sistem, yaitu suatu
sistem pemantauan situasi dan kondisi lingkungan usaha serta
penyediaan data informasi kepada manajemen SDM. Sedangkan
menurut Fisher, Schoenfeldt, dan Shaw (1990), proses perencanaan
organisasi sangat tergantung pada skenario “pengandaian” yang
melihat kebutuhan di masa mendatang dalam konteks demografi
angkatan kerja, proyeksi ekonomi, antisipasi perubahan secara
teknologis, keberhasilan program perekrutan, dan daya tahan sasaran
organisasional. Termasuk dalam proses perencanaan SDM ini adalah
proses deskripsi dan analisis jabatan- jabatan yang ada pada saat ini,
juga perancangan pekerjaan (Soetjipto, 2006). Kegiatan-kegiatan
tersebut diperlukan dalam kaitannya dengan perencanaan sistem
seleksi dan program pelatihan di masa mendatang. Di samping itu,
juga diperlukan dalam kaitannya memberikan jaminan bahwa sistem
penilaian kinerja dan kompensasi secara rasional di dasarkan pada
tuntutan dari suatu jabatan. Dengan demikian, aktivitas utama
perencanaan sumber daya manusia meliputi 1) penyelenggaraan
analisis jabatan dan desain pekerjaan yang digunakan untuk
menentukan persyaratan khusus dari jabatan individu di dalam
organisasi; 2) memperkirakan kebutuhan sumber daya manusia yang
diperlukan organisasi untuk mencapai tujuannya; dan 3)
mengembangkan dan mengimplementasikan rencana untuk
memenuhi kedua kebutuhan di atas.
b) Pengangkatan dan Pemberhentian Karyawan
Setelah kebutuhan sumber daya manusia ditentukan, langkah
berikutnya adalah pengisian posisi/formasi. Kegiatan pengisian
posisi/formasi ini meliputi perekrutan pelamar, screening dan seleksi
terhadap pelamar, serta penempatan atau pengisian posisi pada level-
level atas melalui promosi.
Proses pengisian posisi/formasi pada masa kini merupakan
fungsi MSDM yang jauh lebih kompleks dibandingkan masa lalu
(pada saat manajemen personalia masih bersifat tradisional), yaitu
ketika manajer personalia hanya mengandalkan rekomendasi

5|Page
 karyawan senior atau papan lowongan kerja yang sering kali dipasang
di depan kantor perusahaan.
Munculnya berbagai peraturan perundangan yang memberi
peluang sama bagi seluruh warga masyarakat (bahkan akhir-akhir ini,
bagi seluruh warga dunia) untuk mendapatkan pekerjaan. Juga
semakin meningkatnya kompleksitas posisi-posisi jabatan yang akan
diisi, mengharuskan adanya prosedur yang lebih rumit untuk
mengidentifikasi dan memilih calon karyawan yang potensial.
Proses perekrutan dan seleksi mencakup beberapa langkah
sebagai berikut. Pertama, mendefinisikan secara hati-hati posisi-posisi
yang sedang kosong dan menentukan keahlian apa yang dibutuhkan
untuk memegang jabatan tersebut. Kedua, setelah menentukan
keahlian dan kompetensi yang dibutuhkan secara spesifik,
selanjutnya manajer personalia berusaha untuk memperoleh jumlah
pelamar yang cukup dengan melalui berbagai strategi perekrutan.
Manajer SDM harus memanfaatkan prosedur yang telah
dikembangkan dan telah divalidasi secara hati-hati pada saat
menyaring dan mengevaluasi pekerjaan untuk calon karyawan.
Prosedur penyaringan dan evaluasi pekerjaan diantaranya meliputi
blanko lamaran, wawancara, tes kemampuan, dan pemeriksaan
referensi.
Saudara mahasiswa, cepat atau lambat jika sudah sampai pada
waktunya, karyawan harus mengakhiri pengabdiannya kepada
organisasi/perusahaan, baik karena faktor usia, mengundurkan diri,
atau meninggal. Pada saat itulah organisasi/perusahaan harus
melakukan proses pemutusan hubungan kerja dan mengembalikan
karyawan tersebut kepada masyarakat. Untuk karyawan yang
pensiun, bukan karena meninggal dunia, perusahaan
bertanggungjawab melaksanakan proses pemutusan hubungan kerja
sesuai dengan peraturan perundangan yang ada dan menjamin bahwa
karyawan yang dikembalikan kepada masyarakat tersebut berada
dalam keadaan sebaik-baiknya. Dengan demikian, aktivitas utama
dalam pengangkatan dan pemberhentian karyawan adalah: 1)
merekrut sumber daya manusia organisasi yang diperlukan untuk
mencapai tujuan organisasi, 2) menyeleksi dan mengangkat sumber
daya manusia untuk mengisi jabatan tertentu dalam organisasi
(termasuk di dalamnya menyelenggarakan kegiatan orientasi kerja
karyawan baru), dan 3) menyelenggarakan proses pemutusan
hubungan kerja secara baik.
c) Pengupahan dan Pemberian Tunjangan
Saudara mahasiswa, berbicara tentang pengupahan, maka
sistem pengupahan yang dianggap berhasil adalah yang didasarkan

6|Page
 pada keadilan dan kewajaran (fairness), yaitu suatu pandangan adanya
hal berikut.
1) Keseimbangan antara upah yang dibayarkan untuk pekerjaan
yang berbeda dalam satu organisasi
2) Keseimbangan antara upah yang dibayarkan untuk jabatan
yang mirip dengan jabatan pada perusahaan pesaing.
3) Pembayaran upah yang adil dan wajar kepada karyawan yang
berada di dalam jabatan yang benar-benar sama dalam satu
organisasi.
Saudara mahasiswa, meskipun diusahakan untuk adil dan
wajar, pada umumnya karyawan tidak dapat melihat bahwa mereka
diperlakukan secara adil dan wajar melalui penghargaan berupa
pembayaran upah. Ini merupakan salah satu tantangan di dalam
praktik kompensasi. Tantangan lain adalah adanya pengaruh
lingkungan legal mengenai keseimbangan antara pembayaran upah
dan pekerjaan, antara upah minimum dan ketentuan lembur, serta
persyaratan program kesejahteraan seperti keamanan sosial. Oleh
karena itu hal yang menjadi sebuah permasalahan sepanjang masa
bagi pihak manajemen, serikat pekerja, dan karyawan adalah
bagaimana menyelenggarakan sistem pengupahan yang fair kepada
seluruh karyawan perusahaan. Suatu ide yang bagus jika perusahaan
dapat mengadakan sistem pemberian kompensasi yang memadai dan
adil terhadap kontribusi karyawan dalam pencapaian sasaran
organisasi.
Kompensasi atau pengupahan pada dasarnya mencakup
keseluruhan penghargaan yang diterima individu karyawan sebagai
hasil dari pekerjaan mereka. Penghargaan dapat berupa salah satu
atau kombinasi dari hal berikut.
1) Upah, yaitu uang yang diterima seorang karyawan untuk kinerja
pekerjaannya.
2) Tunjangan, yaitu tambahan penghargaan finansial selain gaji
pokok, termasuk tunjangan cuti, biaya perawatan sakit,
tunjangan hari raya, dan asuransi kesehatan.
3) Penghargaan nonfinansial, yaitu berbagai macam penghargaan
nonfinansial seperti kepuasan menjalankan pekerjaan atau
kenyamanan lingkungan kerja.
Saudara mahasiswa, walaupun kompensasi mencakup pula
penghargaan nonfinansial, namun dalam membahas kompensasi, kita
hanya mempertimbangkan kompensasi finansial, yaitu upah dan
tunjangan. Dengan demikian, aktivitas utama pengupahan dan
pemberian tunjangan mencakup:
1) pendesainan dan implementasi sistem kompensasi bagi semua
karyawan,

7|Page
 2) memastikan/menjamin bahwa kompensasi adil dan wajar serta
konsisten; dan
3) pendesainan dan implementasi sistem tunjangan bagi semua
karyawan.
d) Penilaian Kinerja, Penghargaan, dan Pengembangan Karier
Saudara mahasiswa, penilaian kinerja bukan merupakan
aktivitas yang disenangi oleh banyak manajer, tetapi harus
dilaksanakan agar manajer dapat menilai sejauhmana kinerja dan
sasaran organisasi dapat dicapai. Oleh karena itu, penilaian kinerja
merupakan mata rantai yang penting dalam proses manajemen
sumber daya manusia. Penilaian digunakan sebagai alat pada saat
organisasi menilai seberapa baik karyawan berkinerja sehingga
menentukan seberapa pantas penghargaan diberikan atau sebaliknya
seberapa jauh tindakan perbaikan harus dilakukan. Hal penting yang
perlu diperhatikan oleh para manajer dalam penilaian kinerja adalah
penilaian kinerja harus dilaksanakan tepat pada waktunya dan
diusahakan seakurat mungkin.
Saudara mahasiswa, peranan manajemen sumber daya
manusia dalam penilaian adalah bekerja sama dengan manajer lini
(line management) mengadakan: proses penilaian, dimensi kinerja
untuk diukur, prosedur untuk memastikan akurasi penilaian, dan
menetapkan persyaratan untuk diskusi mengenai hasil penilaian
dengan karyawan. Peranan penting lain manajemen sumber daya
manusia adalah memonitor proses dan hasil penilaiannya.
Hasil logis dari proses penilaian kinerja adalah penentuan
karyawan yang paling berhak mendapatkan penghargaan.
Pengalokasian penghargaan adalah suatu aktivitas yang kompleks dan
khusus. Penghargaan meliputi kompensasi secara langsung dan
kompensasi tidak langsung (program kesejahteraan).
Pengembangan karier juga merupakan salah satu aktivitas
penting manajemen sumber daya manusia. Dari sudut organisasi,
pengembangan karier dapat mengurangi biaya yang berkaitan
dengan masalah perpindahan karyawan (employee turnover). Jika
organisasi membantu karyawan dalam pengembangan program
karier, program tersebut memungkinkan karyawan terikat erat
dengan organisasi, sehingga karyawan berkurang keinginannya untuk
keluar. Memperhatikan karier karyawan juga dapat memperbaiki
moral, memperkuat produktivitas, dan membantu organisasi untuk
lebih efisien. Di dalam kondisi semacam itu, karyawan percaya bahwa
penghargaan yang diberikan kepada mereka merupakan bagian dari
keseluruhan rencana organisasi, sehingga mereka merasa tidak
sekadar dipandang sebagai angka-angka saja. Dengan demikian,

8|Page
 aktivitas utama penilaian kinerja, penghargaan, dan pengembangan
karier mencakup:
1) pendesainan sistem untuk penilaian kinerja karyawan secara
individual;
2) pendesainan dan implementasi sistem penghargaan bagi semua
karyawan; dan
3) pemberian bantuan kepada karyawan dalam pengembangan
dan perencanaan karier.
e) Pelatihan dan Pengembangan
Sumber daya manusia pada dasarnya merupakan hal yang
unik, terletak pada potensinya untuk tumbuh dan berkembang dalam
menghadapi tantangan baru. Oleh karena itu, ketika karyawan
memandang organisasi sebagai tempat bekerja, maka kesempatan
untuk berkembang dan meningkatkan diri menjadi penting bagi
mereka. Pengembangan merupakan peningkatan keterampilan
melalui pelatihan yang perlu dan tepat untuk peningkatan prestasi
kerja. Selanjutnya, pengembangan SDM membantu individu
karyawan, kelompok, dan keseluruhan organisasi menjadi lebih
efektif. Pengembangan SDM diperlukan karena karyawan, pekerjaan,
dan organisasi senantiasa berubah. Disamping itu, perbaikan secara
terus-menerus dalam proses, merupakan tugas dari organisasi agar
tetap dapat berkompetisi.
Saudara mahasiswa, karyawan dapat dilatih dan
dikembangkan melalui prosedur formal atau informal. Pelatihan
formal sering dikaitkan dengan pengenalan terhadap jabatan baru
atau sebagai alat untuk mengikuti perubahan secara teknologis atau
secara prosedural. Pelatihan formal dapat dikoordinasi dan diajar
oleh sumber daya manusia atau teknisi profesional dalam organisasi
tersebut, atau mengirim karyawan untuk mengikuti pelatihan
program-program yang ditawarkan oleh asosiasi-asosiasi profesional
atau universitas. Pelatihan informal berlangsung di tempat kerja dan
diadministrasikan oleh karyawan yang senior atau sejawat.
Departemen sumber daya manusia dapat memberikan kursus-kursus
pelatihan bagi pelatih dan mengkoordinasikan peluang-peluang di
tempat kerja dengan perencanaan karier karyawan dan kebutuhan
sumber daya manusia yang telah di rencanakan oleh organisasi.
Dengan demikian pelatihan dan pengembangan meliputi aktivitas-
aktivitas utama seperti pendesainan dan pengimplementasian
program-program pelatihan dan pengembangan beserta program
evaluasinya.
f) Keselamatan dan Kesehatan Kerja, Kepemimpinan, dan
Produktivitas

9|Page
 Keselamatan kerja meliputi perlindungan terhadap karyawan
dari cedera yang diakibatkan oleh kecelakaan dalam bekerja.
Kesehatan kerja mengacu pada terbebasnya karyawan dari penyakit
baik jasmani maupun rohani. Menurut Mondy, Noe, dan Premeaux
(1996) aspek keselamatan dan kesehatan kerja ini penting karena
karyawan yang bekerja di lingkungan yang aman dan memiliki
kesehatan badan yang prima akan lebih mungkin menghasilkan
produktivitas yang tinggi dan memberikan keuntungan dalam jangka
waktu lama kepada organisasi.
Saudara mahasiswa, di samping menyelenggarakan program
keselamatan dan kesehatan kerja, untuk meningkatkan produktivitas
organisasional perusahaan juga harus melakukan program integrasi.
Integrasi adalah usaha untuk menghasilkan rekonsiliasi atau
kecocokan yang memadai atas kepentingan-kepentingan individu
karyawan, perusahaan, dan masyarakat. Adanya tumpang tindih
kepentingan antara pihak-pihak di atas perusahaan harus
mempertimbangkan perasaan dan sikap karyawan dalam menerpakan
asas-asas dan kebijaksanaan organisasi. Perusahaan harus
menegakkan kepemimpinan yang adil, memberikan motivasi yang
positif, dan turut serta dalam mengatasi berbagai konflik yang terjadi
baik antar karyawan, karyawan dengan pengusaha, dan masyarakat
dengan perusahaan.
Saudara mahasiswa, akhir-akhir ini peningkatan
produktivitas melalui peningkatan intervensi yang paling populer
adalah memfokuskan pada pengembangan motivasi dan melibatkan
karyawan di dalam proses pengambilan keputusan. Sebagai contoh,
banyak korporasi di Amerika Serikat telah mengimplementasikan
program siklus kualitas dan manajemen kualitas total. Dengan
demikian fungsi keselamatan dan kesehatan kerja, kepemimpinan,
dan produktivitas meliputi aktivitas-aktivitas utama seperti:
1) pendesainan dan implementasi manajemen keselamatan dan
kesehatan kerja;
2) implementasi program-program motivasi karyawan;
3) penyusunan strategi mengatasi konflik organisasional; dan
4) penghitungan tingkat produktivitas organisasional

C. ANALISIS JABATAN (JOB ANALYSIS)

1. Analisis Jabatan Pekerjaan (Job Analysis)
Analisis pekerjaan adalah menganalisis dan mendesain
pekerjaan-pekerjaan apa saja yang harus dikerjakan, bagaimana
mengerjakannya, mengapa pekerjaan itu harus dikerjakan agar
tujuan perusahaan dapat tercapai.

10 | P a g e
 Analisis pekerjaan adalah prosedur penelahaan suatu
pekerjaan. Manfaat analisis pekerjaan.
a) Untuk mengetahui tugas dan tanggung jawab yang tercakup
di dalamnya
b) Keterkaitannya dengan pekerjaan lain
c) Kemampuan pribadi petugas yang akan menangani
d) Lingkungan atau kondisi yang disyaratkan agar pekerjaan
dapat dilaksanakan.

2. Uraian Pekerjaan (Job Description)

Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang
menguraikan tugas dan tanggung jawab, kondisi pekerjaan,
hubungan pekerjaan dan aspek-aspek pekerjaan pada suatu jabatan
tertentu dalam organisasi.
Uraian pekerjaan adalah segala sesuatu mengenai pekerjaan
yang dimaksud. Uraian pekerjaan harus jelas dan persepsinya
mudah dipahami, serta menguraikan hal-hal sebagai berikut :
a) Apa tugas atau penugasannya
b) Apa tanggung jawabnya
c) Apa yang menjadi syarat-syarat pekerjaannya (mengarah
pada alat-alat, mesin-mesin, bahan baku yang dipergunakan
untuk melakukan pekerjaan tersebut)
Adapun contoh untuk deskripsi pekerjaan (job description)
sebagai berikut;
1) Nama jabatan : Kepala seksi keuangan
2) Tugas pokok dan tanggung jawab :
Membantu Kepala Biro Keuangan dalam hal merencanakan,
mengatur dan melaksanakan serta mengawasi dalam mencari
mengelola keuangan.
3) Tugas rutin :
a) Menyiapkan data keuangan
b) Melaksanakan pengumpulan dana perusahaan yang
dipertanggung jawabkan secara finansial, ekonomis dan
mengatur penggunaan dan pengendaliannya
c) Mengatur penyimpanan uang dengan sebaik-baiknya
d) Mengatur likuiditas dan solvabilitas keuangan
e) Menyusun cash flow bulanan triwulan, tahunan dan forecal
beberapa tahun dengan asumsi-asumsi yang ditentukan
f) Melaksanakan verifikasi tingkat kedua terhadap bukti
penerimaan dan pengeluaran dan dengan syarat-syarat
yang telah ditetapkan sesuai prosedur.
g) Mengatur dan melaksanakan pembayaran pajak yang
menjadi beban perusahaan

11 | P a g e
 h) Menyusun laporan periodik seksinya
i) Bertanggung jawab atas keberhasilan tugas
4) Tugas kadangkala
a) Menyusun RAPB perusahaan
b) Mengawasi pemakaian barang, perabot seksinya
5) Wewenang
a) Berwenang memberikan tugas kepada bawahan
b) Berwenang memberi peringatan/ teguran kepada bawahan
c) Menilai bawahannya
6) Hubungan kerja
Bertanggung jawab kepada kepala biro keuangan
3. Job Specification (Spesifikasi Pekerjaan)
Spesifikasi pekerjaan adalah uraian persyaratan kualitas
minimum orang yang bisa diterima agar dapat menjalankan satu
jabatan dengan baik dan kompeten. atau menyangkut kualifikasi
petugas yang paling sesuai dengan pekerjaan yang dimaksud.
Kualifikasi yang diperlukan itu dinyatakan dalam persyaratan
pendidikan, keterampilan, pengalaman dan persyaratan lainnya.
Spesifikasi pekerjaan memberikan uraian informasi mengenai :
a) Tingkat pendidikan pekerja
b) Jenis kelamin pekerja
c) Keadaan fisik pekerja
d) Pengetahuan dan kecakapan pekerja
e) Nikah atau belum
f) Minat bekerja
g) Emosi dan temperamen pekerja
h) Pengalaman pekerja
Contoh : spesifikasi jabatan
a) Identifikasi jabatan : Kepala seksi keuangan
(1). Nama :
(2). Kode :
(3). Bagian :
b) Persyaratan jabatan
(1). Pendidikan : Sarjana Ekonomi
(2). Pengalaman :
(a) sekurang-kurangnya 3 tahun bagi sarjana/ staf direksi
(b) seorang supervisor senior bidang administrasi
keuangan, dapat dipromosikan sebagai kepala seksi
keuangan setelah melalui ujian dinas
c) Kemampuan
(1). menguasai seluk beluk bidang keuangan
(2). menguasai sistem dan prosedur keuangan, pembelian dan
lainnya dengan baik

12 | P a g e
 (3).
mampu menyusun cash flow
(4).
menguasai tentang undang-undang perpajakan
(5).
memahami pelaksanaan RAPB
(6).
menguasai dan mengaktualisasi cash flow cabang-cabang/
unit
d) Keterampilan
(1). memiliki keterampilan
(a) mengelola cash manajemen
(b) disiplin fed sistem dan prosedur perusahaan
(2). penyusunan laporan
(3). penyusunan RABD seksinya

D. PENGADAAN KARYAWAN
1. Pentingnya Pengadaan Karyawan
Pengadaan (procurement) adalah fungsi operasional pertama
MSDM. Pengadaan karyawan ini merupakan masalah penting, sulit
dan kompleks. Sedangkan pengertian pengadaan adalah proses
penarikan, seleksi, penempatan, orientasi dan induksi untuk
mendapatkan karyawan yang efektif dan efisien membantu
tercapainya tujuan perusahaan.
Pengadaan harus mendapat perhatian yang serius serta
berdasarkan pada analisis pekerjaan (job analysis), uraian pekerjaan
(job description), spesifikasi pekerjaan (job specification), evaluasi
pekerjaan (job evaluation), dan bahkan perlu mempertimbangkan
pemerkayaan pekerjaan (job enrichment) persyaratan pekerjaan (job
requirement).
Analisis pekerjaan (job analysis) selain menghasilkan job
description, job specification, job evaluation juga berguna bagi :
1. Perekrutan dan seleksi
2. Kompensasi
3. Evaluasi jabatan
4. Prestasi kerja
5. Latihan
6. Promosi dan pemindahan
7. Organisasi
8. Pemerkayaan pekerjaan
9. Penyederhanaan pekerjaan
10. Penempatan
11. Peramalan dan perekrutan
12. Orientasi dan induksi

2. Evaluasi Pekerjaan

13 | P a g e
 Evaluasi pekerjaan adalah menilai berat atau ringan, mudah atau
sukar, besar atau kecil resiko pekerjaan dan memberikan nama, rangking
(peringkat) serta harga atau gaji suatu jabatan.
3. Penyederhanaan Pekerjaan
Penyederhanaan pekerjaan adalah penggunaan logika untuk
mencari penggunaan yang paling ekonomis dari usaha manusia, materi,
mesin-mesin, waktu dan ruangan dengan cara-cara yang paling baik serta
paling mudah dalam mengerjakan pekerjaan.
Penyederhanaan pekerjaan mengakibatkan :
a) Struktur organisasi perusahaan semakin melebar
b) Pekerjaan-pekerjaan bisa menjadi terlalu terspesialisasi, sehingga
menimbulkan kebosanan yang pada gilirannya menyebabkan
kesalahan-kesalahan atau permintaan keluar
c) Pekerja semakin produktif sehingga keuntungan ekonomis dari
spesialisasi akan diperoleh

4. Pemerkaya Pekerjaan
Pemerkaya pekerjaan adalah perluasan pekerjaan dan bertanggung
jawab secara vertikal yang akan dikerjakan seseorang pejabat dalam
jabatannya.
Perluasan secara vertikal diterapkan untuk dapat memberikan
kepuasan karyawan lebih besar dan memberi kesempatan bagi
pengembangan pribadi dari masing-masing karyawan.

5. Persyaratan Pekerjaan
Persyaratan pekerjaan adalah persyaratan-persyaratan jabatan tentang
ketrampilan yang dikehendaki. Proses atau langkah-langkah pengadaan
perekrutan karyawan adalah:
a) Peramalan kebutuhan tenaga kerja
b) Penarikan
c) Seleksi
d) Penempatan, orientasi dan induksi karyawan
a) Peramalan kebutuhan tenaga kerja
Peramalan kebutuhan tenaga kerja dimaksudkan agar jumlah
kebutuhan tenga kerja masa kini dan masa depan sesuai dengan beban
pekerjaan, kekosongan-kekosongan dapat dihindarkan dan semua
pekerjaan dapat dikerjakan. Peramalan kebutuhan tenaga kerja ini
harus didasarkan kepada informasi faktor internal dan eksternal
perusahaan.
Faktor internal dan eksternal perusahaan adalah :
(1) Jumlah produksi
(2) Ramalan-ramalan usaha
(3) Perluasan perusahaan

14 | P a g e
 (4) Perkembangan teknologi
(5) Tingkat permintaan dan penawaran tenaga kerja
(6) Perencanaan karier pegawai
b) Penarikan tenaga kerja
Penarikan tenaga kerja adalah usaha mencari dan
mempengaruhi tenaga kerja, agar mau melamar lowongan pekerjaan
yang ada dalam suatu perusahaan.
Sedangkan proses penarikan karyawan yang baik adalah :
(1) Penentuan dasar penarikan
Dasar penarikan calon karyawan harus terlebih dahulu
ditetapkan supaya para pelamar yang memasukkan lamarannya
sesuai dengan pekerjaan atau jabatan yang akan dijabatnya.
Dasar penarikan harus berpedoman pada spesifikasi pekerjaan
yang telah ditentukan untuk menjabat jabatan tersebut.
(2) Penentuan sumber-sumber penarikan
(a) Sumber internal
Yaitu karyawan yang akan mengisi lowongan kerja tersebut
diambil dari dalam perusahaan, yaitu dengan cara
memutasikan atau pemindahan karyawan yang memenuhi
spesifikasi pekerjaan jabatan itu.
(b) Sumber eksternal
Yaitu karyawan yang akan mengisi jabatan dilakukan
dengan melakukan penarikan dari sumber-sumber tenaga
kerja di luar perusahaan.
(3) Metode-metode penarikan
(a) Metode tertutup, yaitu dimana penarikan itu hanya
diinformasikan kepada para karyawan atau orang-orang
tertentu saja.
(b) Metode terbuka, yaitu penarikan diinformasikan secara luas
dengan memasang iklan pada media massa cetak maupun
elektronik agar tersebar luas ke masyarakat.
(4) Kendala-kendala penarikan
(a) Kebijaksanaan-kebijaksanaan organisasi
(b) Persyaratan-persyaratan jabatan
(c) Kondisi pasar tenaga kerja
(d) Solidaritas perusahaan
(e) Kondisi-kondisi lingkungan eksternal
c) Seleksi Penerimaan Karyawan
Seleksi adalah usaha pertama yang harus dilakukan perusahaan
untuk memperoleh karyawan yang qualified dan kompeten yang akan
menjabat serta mengerjakan semua pekerjaan pada perusahaan
tersebut.
Dasar-dasar seleksi penerimaan karyawan baru adalah :

15 | P a g e
 (1)Kebijaksanaan Perburuhan Pemerintah
(2)Job specification dari perusahaan/ jabatan itu.
(3)Ekonomis rasional
(4)Etika sosial
Tujuan seleksi penerimaan karyawan adalah untuk
mendapatkan karyawan yang mempunyai ciri sebagai berikut :
(1) Karyawan yang qualified dan potensial
(2) Karyawan yang jujur dan berdisiplin
(3) Karyawan yang cakap dengan penempatannya yang tepat
(4) Karyawan yang terampil dan bergairah bekerja
(5) Karyawan yang memenuhi persyaratan UU Perburuhan
(6) Karyawan yang dapat bekerjasama baik secara vetikal maupun
horizontal
(7) Karyawan yang dinamis dan kreatif
(8) Karyawan yang inovatif dan bertanggung jawab sepenuhnya
(9) Karyawan yang loyal dan berdedikasi tinggi
(10) Mengurangi tingkat absensi dan turn over karyawan
(11) Karyawan yang mudah dikembangkan pada masa depan
(12) Karyawan yang dapat bekerja secara mandiri
(13) Karyawan mempunyai perilaku dan budaya malu
(1) Cara Seleksi
Terdapat dua cara, yaitu :
(a) Non ilmiah atau tradisional
Yaitu seleksi yang dilaksanakan tidak didasarkan kepada
kriteria atau standar atau spesifikasi kebutuhan nyata
pekerjaan/ jabatan, tetapi hanya didasarkan kepada perkiraan
dan pengalaman kerja. Unsur-unsur yang diseleksi yaitu :
1) Surat lamaran bermaterai
2) Ijasah sekolah dan daftar nilainya
3) Surat keterangan pekerjaan dan pengalaman
4) Referensi atau rekomendasi dari pihak yang dapat
dipercaya
5) Wawancara langsung dengan pelamar bersangkutan
6) Penampilan dan keadaan fisik pelamar
7) Keturunan dari pelamar bersangkutan
8) Tulisan pelamar
(b) Metode Imilah
Yaitu seleksi yang didasarkan kepada job specification (ilmu
pengetahuan) dan kebutuhan nyata jabatan yang akan diisi,
serta berpedoman kepada kriteria dan standar-standar
tertentu. Seleksi ilmiah hendaknya dilaksanakan dengan cara :
1) Metode kerja yang jelas dan sistematis
2) Berorientasi kepada prestasi kerja

16 | P a g e
 3) Berorientasi kepada kebutuhan riil karyawan
4) Berdasarkan kepada job analysis, dan ilmu sosial lainnya
5) Berpedoman kepada UU Perburuhan
(2) Kualifikasi-kualifikasi seleksi
(a) Umur
(b) Keahlian
(c) Kesehatan fisik
(d) Pendidikan
(e) Jenis kelamin
(f) Tampang
(g) Bakat
(h) Temperamen
(i) Karakter
(j) Pengalaman kerja
(k) Kerjasama
(l) Kejujuran
(m) Kedisiplinan
(n) Inisiatif dan kreatif
(3) Sistem dan Prosedur Seleksi
Sistem seleksi yaitu :
(a) Succesive-Hurdles adalah sistem seleksi yang dilaksanakan
berdasarkan urutan testing, yakni jika pelamar tidak lulus pada
suatu testing maka ia tidak boleh mengikuti testing berikutnya
dan pelamar tersebut dinyatakan gugur.
(b) Conpensatory-Appmach adalah sistem seleksi yang dilakukan
dimana pelamar mengikuti seluruh testing kemudian dihitung
nilai rata-rata tes apakah mencapai standar atau tidak. Pelamar
yang mencapai nilai standar dinyatakan lulus, sedang pelamar
yang tidak mencapai standar dinyatakan gugur atau tidak
diterima.
Prosedur seleksi atau langkah-langkah pelaksanaan seleksi
yaitu :
a. Seleksi surat-surat lamaran
b. Pengisian blangko lamaran
c. Pemeriksaan referensi
d. Wawancara pendahuluan
e. Tes-tes penerimaan
f. Tes psikologi
g. Tes kesehatan
h. Wawancara akhir atasan langsung
i. Memutuskan diterima atau ditolak
(4) Tingkat-tingkat Seleksi
(a) Seleksi tingkat pertama

17 | P a g e
 Meliputi semua prosedur seleksi sejak dari surat lamaran
sampai dengan pelamar dinyatakan diterima menjadi calon
karyawan dengan status masa percobaan.
(b) Seleksi tingkat kedua
Dilakukan atas calon karyawan yang berstatus masa
percobaan, dengan cara mengamati dan menilai mental,
perilaku dan kemampuan nyata si calon dalam menyelesaikan
pekerjaan serta disiplinnya.
(c) Seleksi tingkat ketiga
Dilakukan dengan mengikuti pra jabatan atau latihan yang
diakhiri dengan ujian-ujian. Jika tahap ini lulus maka mereka
akan diangkat/ dipromosikan menjadi karyawan tetap serta
haknya akan diterima sepenuhnya.
(5) Kendala-kendala Seleksi
(a) Tolok ukur
(b) Penyeleksi
(c) Pelamar
d) Penempatan, Orientasi dan Induksi Karyawan
1) Penempatan Karyawan
Yaitu tindak lanjut dari seleksi yaitu penempatan calon
karyawan yang diterima (lulus seleksi) pada jabatan/ pekerjaan
yang membutuhkannya dan sekaligus mendelegasikan authority
kepada orang tersebut. Dengan demikian calon karyawan itu
akan dapat mengerjakan tugas-tugasnya di jabatan
bersangkutan. Dengan penempatan yang tepat ini maka gairah
kerja, mental kerja dan prestasi kerja akan mencapai hasil yang
optimal bahkan kreativitas serta prakarsa karyawan dapat
berkembang.
2) Orientasi Karyawan
Orientasi atau perkenalan bagi setiap karyawan baru harus
dilaksanakan untuk menyatakan bahwa mereka betul-betul
diterima dengan tangan terbuka menjadi karyawan yang akan
bekerja sama dengan karyawan lainnya pada perusahaan itu.
Dengan orientasi ini dapat diatasi keragu-raguan,
kecanggungan dan menimbulkan rasa percaya diri karyawan
baru dalam melakukan pekerjaannya.
3) Induksi Karyawan
Induksi karyawan adalah kegiatan untuk mengubah perilaku
karyawan baru supaya menyesuaikan diri dengan tata tertib
perusahaan. Induksi ini pada dasarnya adalah tugas dari atasan
langsung karyawan bersangkutan sehingga karyawan baru
menyadari bahwa dia harus mentaati peraturan-peraturan
perusahaan dan mengerjakan tugas-tugasnya dengan baik.

18 | P a g e
6. Saluran-Saluran Penarikan
Metode-metode penarikan sering disebut sebagai saluran-saluran
(channels). Ada perusahaan menunggu secara pasif para pelamar
lowongan pekerjaan yang datang kepadanya. Di lain pihak, banyak
perusahaan lainnya menggunakan pendekatan lebih agresif dalam
perarikan karyawan potensial. Perusahaan dan pelamar biasanya
memanfaatkan sejumlah saluran yang tersedia. Berbagai saluran atau
sumber yang dapat digunakan untuk penarikan karyawan adalah :
a) Walk-Interview
Pelamar atau pencari pekerjaan datang sendiri ke perusahaan dan
kemudian mengisi blangko lamaran yang telah tersedia. Lamaran-
lamaran ini disimpan dalam suatu file sampai ada lowongan
pekerjaan atau sampai lamaran dinyatakan tidak valid lagi.
b) Rekomendasi dari karyawan (Employee Referrals)
Para karyawan perusahaan sekarang bisa merekomendasikan
pencari pekerjaan kepada departemen personalia. Metode ini
mempunyai beberapa kebaikan :
(1) Karyawan yang memberikan rekomendasi berarti telah
melakukan penyaringan terlebih dahulu.
(2) Perusahaan memperoleh informasi lengkap data pemberi
rekomendasi tentang pelamar
(3) Karyawan akan cenderung merekomendasikan teman-
temannya yang mempunyai kebiasaan dan sikap yang hampir
sama.
(4) Pelamar telah mengetahui karakteristik organisasi dari
karyawan pemberi rekomendasi.
c) Pengiklanan (advertising)
Adalah suatu metode efektif lainnya untuk penarikan. Ada 2 jenis
iklan penarikan yaitu wants ads dan blind ads
(1) Wants ads
Wants ads menguraikan pekerjaan dan benefits,
mengidentifikasikan perusahaan dan memberitahukan
bagaimana cara untuk melamar. Jenis ini adalah bentuk iklan
penarikan yang paling umum, baik dipasang pada majalah-
majalah profesional ataupun koran-koran lokal dan nasional.
(2) Blind ads
suatu blind ads adalah wants ads yang tidak menyebutkan
perusahaan. Para pelamar yang berminat diminta untuk
mengirimkan lamaran mereka ke Po Box dengan nomor
tertentu pada kantor pos atau pada perusahan surat kabar.
d) Agen-agen penempatan tenaga kerja

19 | P a g e
 Penarikan tenaga kerja juga dapat dilakukan melalui agen-agen
penempatan tenaga kerja (employment agencies) baik pemerintah
maupun swasta.
e) Lembaga-lembaga pendidikan
Pekerjaan-pekerjaan dalam perusahaan menjadi semakin teknis
dan kompleks, sehingga perusahaan makin memerlukan para
sarjana lulusan pendidikan tinggi. Sebagai konsekuensinya, banyak
perusahaan melakukan usaha-usaha kursus untuk membina dan
memelihara hubungan konstruktif dengan lembaga-lembaga
pendidikan.
f) Nepotisme
Penarikan anggota keluarga merupakan komponen program-
program penarikan yang tak dapat dielakkan dalam perusahaan-
perusahaan perseorangan atau keluarga. Kebijaksanaan seperti ini
tidak berkaitan dengan penarikan atas dasar kecakapan tetapi
berdasarkan kepentingan dan kesetiaan kepada perusahaan.

E. PENGEMBANGAN KARYAWAN OPERASIONAL DAN

MANAJERIAL
1. Arti Pentingnya Pengembangan Karyawan
Efisiensi suatu organisasi sangat tergantung pada baik buruknya
pengembangan anggota organisasi itu sendiri. Di dalam perusahaan yang
berorientasi profit, tujuan ini dapat dicapai dengan baik kalau karyawan-
karyawannya dilatih secara sempurna. Latihan-latihan yang baik
diperlukan setiap saat baik karyawan baru maupun karyawan lama.
Karyawan baru yang setiap kali ditarik oleh perusahaan, membutuhkan
latihan-latihan sebelum mereka dapat menjalankan tugas-tugas yang
menjadi kewajibannya. Sedangkan bagi karyawan lama, mereka
membutuhkan latihan-latihan karena adanya tuntutan dari tugas-tugas
yang sekarang, ataupun mempersiapkan dirinya berhubung akan
ditransfer atau akan dipromosikan pada jabatan yang lain.

2. Tujuan Pengembangan Karyawan

Tujuan pengembangan karyawan adalah untuk memperbaiki
efektifitas tugas karyawan dalam mencapai hasil-hasil kerja yang telah
ditetapkan. Perbaikan efektifitas kerja dapat dilakukan dengan cara
memperbaiki pengetahuan karyawan, keterampilan karyawan maupun
sikap karyawan itu sendiri terhadap tugas-tugasnya.

3. Beberapa Istilah Tentang Pengembangan Karyawan

Istilah pengembangan diartikan sebagai sinonim dari istilah
pendidikan untuk kalangan industri. Istilah-istilah yang dipakai dalam

20 | P a g e
buku maupun praktek ada tiga macam yaitu : “Pengembangan, Latihan
dan Pendidikan”.
Arti dari pengembangan sering diartikan dengan usaha-usaha
untuk meningkatkan keterampilan maupun pengetahuan umum bagi
karyawan agar pelaksanaan pencapaian tujuan lebih efisien. Dalam
pengertian ini maka istilah pengembangan akan mencakup pengertian
latihan dan pendidikan yaitu sebagai sarana peningkatan keterampilan
dan pengetahuan umum bagi karyawan.
Arti latihan ialah suatu kegiatan untuk memperbaiki kemampuan
kerja seseorang dalam kaitannya dengan aktivitas ekonomi. Latihan
membantu karyawan dalam memahami suatu pengetahuan praktis dan
pengetrapannya, guna meningkatkan keterampilan, kecakapan dan sikap
yang diperlukan oleh organisasi dalam usaha mencapai tujuannya.
Arti pendidikan ialah suatu kegiatan untuk meningkatkan
pengetahuan umum seseorang termasuk di dalamnya peningkatan
penguasaan teori dan keterampilan, memutuskan terhadap persoalan-
persoalan yang menyangkut kegiatan mencapai tujuan.
Dalam prakteknya organisasi-organisasi khususnya di kalangan
industri banyak dipergunakan istilah “training”. Hal ini dapat dilihat
dalam bagian-bagian atau nama departemen-departemen yang ada dalam
struktur organisasi.

4. Latihan Untuk Karyawan Operasional

Pada umumnya latihan untuk karyawan operasional bertujuan
agar :
a) Meningkatkan produktivitas
b) Memperbaiki moral
c) Mengurangi pengawasan
d) Mengurangi kemungkinan terjadi kecelakaan
e) Meningkatkan kestabilan dan keluwesan organisasi
Kestabilan organisasi menunjukkan kemampuan organisasi untuk
mempertahankan efektifitasnya meskipun kehilangan karyawan-
karyawan kunci. Keluwesan organisasi menunjukkan kemampuan
perusahaan untuk menyesuaikan diri dengan variasi jangka pendek akan
volume pekerjaan, dimana karyawan dimungkinkan ditransfer dari satu
bagian ke bagian yang lain.

5. Prinsip-prinsip Latihan
a) Motivasi
Semakin tinggi motivasi seorang karyawan, semakin cepat ia akan
mempelajari keterampilan atau pengetahuan baru tersebut.

21 | P a g e
 Latihan sebagai alat haruslah dihubungkan dengan tujuan yang
ingin dicapai oleh para karyawan (seperti upah yang lebih baik,
kedudukan yang lebih baik dan lain sebagainya).
b) Laporan kemajuan
Laporan kemajuan diperlukan untuk mengetahui seberapa jauh
seorang karyawan lebih memahami pengetahuan yang baru.
c) Reinforcement
Apabila suatu keterampilan sedang di pelajari, perlulah proses
belajar ini diperkuat dengan hadiah ataupun hukuman. Manajemen
haruslah bisa menentukan agar setiap hadiah dikaitkan dengan
keinginan para karyawan.
d) Praktek
Mempraktekkan apa yang dipelajari, jelas merupakan hal yang
sangat penting, sedapat mungkin para karyawan yang dilatih bisa
mempraktekkan keterampilan tersebut pada suasana pekerjaan
yang sebenarnya.
e) Perbedaan individual
Meskipun latihan kelompok sering mempunyai kelebihan ekonomi,
perlulah disadari bahwa pada hakekatnya karyawan itu berbeda
antara satu dengan yang lainnya, karenanya latihan yang efektif
hendaknya menyesuaikan kecepatan dan kerumitan dengan
kemampuan masing-masing individu.

6. Berbagai Sistem/ Metode Latihan Operasional

Secara umum bentuk/ metode latihan untuk karyawan-karyawan
operasional bisa dikelompokkan menjadi 4 (empat) macam yaitu :
a) On The Job Training
Merupakan metode latihan yang paling banyak digunakan. Sistem
ini terutama memberikan tugas kepada atasan langsung dari
karyawan yang baru dilatih, untuk melatih mereka. Karena itu para
manajemen sering beranggapan bahwa sistem ini merupakan
sistem yang ekonomis (hemat) karena tidak perlu menyediakan
fasilitas khusus untuk latihan. Tetapi hendaknya kita perlu
menyadari bahwa meskipun sistem ini mungkin merupakan sistem
yang hemat, keberhasilan sistem ini perlu juga dipertimbangkan.
b) Vestibule School
Merupakan bentuk latihan dimana pelatihnya bukanlah para
atasan langsung, tetapi pelatih-pelatih khusus (staff specialist).
Alasannya terutama adalah untuk menghindari para atasan
langsung tersebut dengan tambahan kewajiban dan memusatkan
latihan hanya kepada para ahli dalam bidang latihan.
c) Apprenticeship (magang)

22 | P a g e
 Biasa dipergunakan untuk pekerjaan yang membutuhkan
keterampilan (skill) yang relatif lebih tinggi. Program
“apprenticeship”biasa mengkombinasikan on the job training dan
pengalaman dengan petunjuk-petunjuk di kelas dalam
pengetahuan-pengetahuan tertentu
d) Kursus-kursus Khusus
Merupakan bentuk pengembangan karyawan yang lebih mirip
pendidikan daripada latihan. Kursus-kursus ini biasanya diadakan
untuk memenuhi minat dari para karyawan dalam bidang-bidang
pengetahuan tertentu .

7. Metode-Metode Pengembangan Karyawan Manajerial

Untuk tenaga manajerial, yaitu mereka yang mempunyai
wewenang terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda
dengan metode untuk karyawan operasional. Hal ini disebabkan karena
karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan untuk
karyawan operasional. Diantara karakteristik kepribadian yang dianggap
penting diantaranya adalah pengetahuan yang luas, kemampuan untuk
mengambil keputusan, kepercayaan terhadap diri sendiri, kepekaan sosial
dan stabilitas emosi.
Karakteristik tentang unsur kemampuan pengambilan keputusan
terdiri dari berbagai faktor kepribadian seperti kemampuan analisis,
kemampuan konsepsional logis, kreativitas, judgment intutive,
keberanian mengambil judgment, dan keterbukaan.
Metode-metode pengembangan tenaga manajerial tersebut
diantaranya adalah sebagai berikut :
- Metode sekolah, kuliah, ceramah yang sejenis
- Metode diskusi
- Metode kasus

8. Penilaian Program-program Pengembangan Karyawan

Sebagaimana program-program yang lain, program pengembangan
karyawanpun, baik yang operasional maupun manajerial perlu dinilai
keberhasilannya. Untuk latihan operasional perlulah diperoleh gambaran
produktifitas sebelum dan sesudah latihan, kemudian bisalah dilakukan
penilaian apakah memang benar terjadi peningkatan produktifitas.
Misalnya : diukur dari tingkat produksinya, baik kuantitas maupun
kualitas. Faktor lain yang bisa diukur adalah penurunan tingkat
kecelakaan. Cukup berhasilkah program latihan tersebut mengurangi
tingkat kecelakaan ? seberapa banyak biaya yang bisa dihemat karena
menurunnya angka kecelakaan tersebut.
Latihan bagi tenaga manajerial lebih sukar diukur keberhasilannya
karena menyangkut fakor-faktor yang lebih “abstrak”. Suatu cara untuk

23 | P a g e
menentukan keberhasilan latihan adalah dengan mengukur suatu
kelompok sebelum dan sesudah latihan. Perbandingan kemudian bisa
dilakukan untuk menentukan apakah tingkah laku organisasi
(organitational behavior) seperti sikap kerjasama, kemampuan,
berkomunikasi, meningkat ataukah tidak dalam kelompok tersebut. Cara
lain adalah melakukan penilaian keberhasilan suatu program latihan lama
setelah program tersebut selesai (sekitar 6 bulan atau 1 tahun)

F. PENILAIAN PRESTASI KERJA

1. Pengertian Prestasi Kerja
Penilaian prestasi kerja (performance appraisas) adalah proses melalui
mana organisasi-organisasi mengevaluasi atau menilai prestasi kerja
karyawan.
Kegiatan ini dapat memperbaiki keputusan-keputusan personalia
dan memberikan umpan balik kepada para karyawan tentang
pelaksanaan kerja mereka. Kegunaan-kegunaan penilaian prestasi kerja
dapat dirinci sebagai berikut:
a) Perbaikan prestasi kerja
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan manajer
dan departemen personalia dapat membetulkan kegiatan-kegiatan
mereka untuk memperbaiki prestasi.
b) Penyesuaian dan kompensasi
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan
dalam menentukan kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk
kompensasi lainnya
c) Keputusan dan penempatan
Promosi, transfer dan promosi biasanya didasarkan pada prestasi
kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan
bentuk penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
d) Kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kebutuhan latihan.
Demikian juga, prestasi kerja yang baik mungkin mencerminkan
potensi yang harus dikembangkan.
e) Perencanaan dan pengembangan karir
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan-keputusan karir,
yaitu tentang jalur karir tertentu yang harus diteliti.
f) Penyimpangan-penyimpangan proses staffing
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau
kelemahan prosedur staffing departemen personalia
g) Ketidak akuratan informasional
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-
kesalahan dalam informasi analisis jabatan, rencana-rencana
sumber daya manusia atau komponen-komponen lain sistem

24 | P a g e
 informasi manajemen personalia. Menggantungkan diri pada
informasi yang tidak akurat dapat menyebabkan keputusan-
keputusan personalia yang diambil tidak tepat.
h) Kesalahan-kesalahan desain pekerjaan
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda
kesalahan dalam desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu
diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
i) Kesempatan kerja yang adil
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-
keputusan penempatan internal diambil tanpa diskriminasi
j) Tantangan-tantangan eksternal
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh faktor-faktor di
luar lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi finansial
atau masalah-masalah pribadi lainnya. Dengan penilaian prestasi
departemen personalia mungkin dapat menawarkan bantuan.

2. Persiapan Penilaian Prestasi Kerja

Penilaian hendaknya memberikan suatu gambaran akurat
mengenai prestasi kerja karyawan untuk mencapai tujuan ini. Sistem-
sistem penilaian harus mempunyai hubungan dengan pekerjaan (job-
related), praktis, mempunyai standar-standar dan menggunakan berbagai
ukuran yang dapat dihandalkan.
Job related berarti bahwa sistem menilai perilaku-perilaku kritis
yang mewujudkan keberhasilan perusahaan. Sedangkan suatu sistem
disebut praktis bila dipahami atau dimengerti oleh para penilai dan
karyawan. Disamping harus “job relation” dan praktis, evaluasi prestasi
kerja memerlukan standar-standar pelaksanaan kerja (performance
standars), agar efektif standar hendaknya berhubungan dengan hasil-hasil
yang diinginkan pada setiap pekerjaan. Evaluasi juga memerlukan
ukuran-ukuran prestasi kerja yang diandalkan (performance measures).
Berbagai ukuran ini, agar berguna harus mudah digunakan, reliabel dan
melaporkan perilaku-perilaku kritis yang menentukan prestasi kerja.

3. Sistem-Sistem Penilaian Prestasi Kerja Tradisional

Ada beberapa sistem pengukuran prestasi kerja para karyawan.
Sistem-sistem ini mempunyai dasar yang sama dengan sistem-sistem
untuk penilaian jabatan (evaluasi jabatan). Meskipun demikian perlulah
disadari bahwa kedua jenis penilaian ini mempunyai tujuan yang cukup
berbeda. Penilaian prestasi kerja lebih ditujukan untuk menentukan baik
tidaknya seorang karyawan untuk bisa dipakai sebagai dasar promosi
misalnya. Sedangkan penilaian jabatan ditujukan untuk menentukan
harga suatu jabatan, yang pada akhirnya nanti akan disusun struktur
upah yang adil dan layak.

25 | P a g e
 Sistem-sistem penilaian prestasi kerja diantaranya adalah :
a) Rating Scale
Bentuk penilaian prestasi kerja yang tertua dan paling banyak
digunakan adalah rating scale. Pada metode ini, evaluasi subyektif
dilakukan oleh penilai terhadap prestasi kerja karyawan dengan
skala tertentu dari rendah sampai tinggi. Evaluasi hanya
didasarkan pada pendapat penilai, yang membandingkan hasil
pekerjaan karyawan dengan faktor-faktor (kriteria) yang dianggap
penting bagi pelaksanaan kerja tersebut. Dalam banyak kasus,
kriteria ini mungkin juga tidak berhubungan langsung dengan
pelaksanaan kerja.
(1). Kelebihan metode Rating Scale
(a) Tidak mahal dalam penyusunan dan administrasinya
(b) Penilai hanya memerlukan sedikit latihan
(c) Tidak memakan waktu
(d) Dapat diterapkan untuk jumlah karyawan yang besar
(2). Kelemahan metode Rating Scale
(a) Kesulitan dalam menentukan kriteria yang relevan dengan
pelaksanaan kerja, apalagi kalau formulir akan diterapkan
untuk semua pekerjaan
(b) Formulir dan prosdur yang distandarisasikan tidak selalu
berhubungan dengan pelaksanaan kerja
b) Checklist
Metode penilaian checklist dimaksudkan untuk mengurangi beban
penilai, penilai tinggal memilih kalimat-kalimat atau kata-kata
yang menggambarkan prestasi kerja dan karakteristik-karakteristik
karyawan. Penilai biasanya adalah atasan langsung (sama halnya
dengan metode Rating Scale). Metode checklist bisa memberikan
suatu gambaran prestasi kerja secara akurat, bila daftar penilaian
berisi item-item yang memadai. Meskipun metode ini praktis dan
terstandarisasi, penggunaan kalimat-kalimat yang umum
mengurangi keterkaitan dengan pekerjaan. Metode checklist pada
item-item diberikan bobot penilaian.
(1). Kebaikan metode checklist
(a) Ekonomis
(b) Mudah administrasinya
(c) Latihan bagi penilai terbatas
(d) Terstandarisasi
(2). Kelemahan metode checklist
(a) Penggunaan kriteria kepribadian disamping kriteria prestasi
kerja
(b) Kemungkinan terjadinya bias penilai
(c) Interprestasi salah terhadap item-tem checklist

26 | P a g e
 (d) Penggunaan bobot yang tidak tepat
c) Metode Peristiwa Kritis
Metode peristiwa kritis (Critical incident method) merupakan
penilaian yang mendasarkan pada catatan-catatan penilai yang
menggambarkan perilaku karyawan sangat baik atau sangat jelek
dalam kaitannya dengan pelaksanaan kerja.
Metode peristiwa kritis sangat berguna dalam memberikan umpan
balik kepada karyawan dan mengurangi kesalahan kesan terakhir.
Kelemahan metode ini adalah bahwa para atasan sering tidak
berminat mencatat peristiwa-peristiwa kritis atau cenderung
mengada-ada dan bersifat subyektif
d) Field Review Method (Metode peninjauan lapangan)
Agar tercapai penilaian yang lebih terstandarisasi, banyak
perusahaan menggunakan metode peninjauan lapangan (field
review method). Dengan metode ini, wakil ahli departemen
personalia turun ke lapangan dan membantu para penyelia dalam
penilaian mereka.
Spesialis personalia mendapatkan informasi khusus dari atasan
langsung tentang prestasi kerja karyawan, kemudian ahli itu
mempersiapkan evaluasi atas dasar informasi tersebut, evaluasi
dikirim kepada penyelia untuk review, perubahan, persetujuan dan
pembahasan dengan karyawan yang dinilai. Spesialis personalia
bisa mencatat penilaian pada tipe formulir penilaian apapun yang
digunakan perusahaan.

4. Metode-metode Penilaian Berorientasi Masa Depan

a) Penilaian diri (self –appraisals)
Teknik evaluasi ini berguna bila tujuan evaluasi adalah untuk
melanjutkan pengembangan diri. Bila karyawan menilai dirinya,
perilaku defensif cenderung tidak terjadi, sehingga upaya
perbaikan diri juga cenderung dilaksanakan.
b) Penilaian psikologis (psychological appraisals)
Penilaian ini pada umumnya terdiri dari wawancara mendalam,
tes-tes psikologi, diskusi dengan atasan langsung dan review
evaluasi-evaluasi lainnya. Penilaian psikologis, biasanya dilakukan
oleh para psikolog terutama digunakan untuk menilai potensi
karyawan diwaktu yang akan datang
c) Pendekatan management by objectives (MBO).
Inti pendekatan MBO adalah bahwa setiap karyawan dan penyelia
secara bersama menetapkan tujuan-tujuan atau sasaran
pelaksanaan kerja di waktu yang akan datang, kemudian dengan
menggunakan sasaran-sasaran tersebut, penilaian prestasi kerja
dilakukan secara bersama-sama pula.

27 | P a g e
 d) Teknik pusat penilaian
Untuk membantu identifikasi “talenta” manajemen di waktu yang
akan datang, banyak perusahaan besar mempunyai pusat-pusat
penilaian.
Assessment centers adalah suatu bentuk penilaian karyawan yang
distandarisasikan dimana tergantung pada berbagai tipe penilaian
dan penilai.

5. Implikasi Penilaian Prestasi Kerja

Proses penilaian prestasi kerja menghasilkan suatu evaluasi atas
prestasi kerja karyawan di waktu yang lalu dan atau prediksi di waktu
yang akan datang. Ketepatan penilaian terutama tergantung pada
berbagai standar, ukuran dan teknik evaluasi yang dipilih. Bagaimanapun
juga proses penilaian ini kurang mempunyai nilai bila para karyawan
tidak menerima umpan balik mengenai prestasi kerja mereka. Tanpa
umpan balik perilaku karyawan tidak akan dapat diperbaiki. Oleh karena
itu, bagian kritis proses penilaian adalah wawancara evaluasi. Wawancara
evaluasi adalah periode peninjauan kembali prestasi kerja yang
memberikan kepada para karyawan umpan balik tentang prestasi kerja di
masa lalu dan potensi mereka. Penilai bisa memberi umpan balik ini
melalui beberapa pendekatan :
a) Tell and Sell Approach
Mereview prestasi kerja karyawan dan mencoba meyakinkan
karyawan untuk berprestasi lebih baik. Pendekatan ini paling baik
digunakan untuk para karyawan baru.
b) Tell and Listen Approach
Memungkinkan karyawan untuk menjelaskan berbagai alasan,
latar belakang dan perasaan defensif mengenai prestasi kerja. Ini
bermaksud untuk mengatasi reaksi-reaksi tersebut dengan
konseling tentang bagaimana cara berprestasi yang baik.
c) Problem Solving Approach
Mengidentifikasi masalah-masalah yang mengganggu prestasi
kerja karyawan. Kemudian melalui latihan, konseling, upaya-
upaya dilakukan untuk pemecahan penyimpangan-penyimpangan.

G. PRODUKTIVITAS
1. Pengertian Produktivitas
Produktivitas mengandung pengertian sikap mental yang selalu
mempunyai pandangan bahwa mutu kehidupan hari ini harus lebih baik
dari pada hari kemarin dan harus lebih baik dari hari ini.
Secara umum produktivitas mengandung pengertian perbandingan
hasil yang dicapai dengan keseluruhan sumber daya yang telah
dioperasionalkan.

28 | P a g e
 Produk dan produktivitas merupakan dua pengertian berbeda
sebab peningkatan produk menunjukkan pertambahan jumlah hasil yang
dicapai, sedangkan produktivitas mengandung arti penambahan hasil dan
perbaikan cara pencapaian produksi tersebut.
SDM mempunyai peranan utama dalam proses peningkatan
produktivitas karena alat produksi dan teknologi pada hakekatnya
merupakan hasil karya manusia. Produktivitas tenaga kerja mengandung
pengertian perbandingan antara hasil senyatanya dengan hasil yang
seharusnya dicapai.
Produktivitas tenaga kerja maupun dengan faktor lain :
pendidikan, ketrampilan, kedisiplinan, motivasi, upah, jaminan sosial,
teknologi dan lain-lain. Peningkatan produktivitas tenaga kerja
merupakan pembaharuan pandangan hidup dan kultur serta sikap mental
untuk meningkatkan mutu kehidupan.
Pengertian produktivitas menurut Payment J. Simanjuntak,
Produktivitas mengandung pandangan hidup dan sikap mental yang
selalu berusaha untuk meningkatkan kualitas kehidupan. Secara umum,
produktivitas karyawan adalah segala usaha yang bisa menghasilkan
lebih banyak dan berkualitas lebih baik dengan sumber daya yang sama
sehingga cenderung sebagai peningkatan efisiensi dan efektivitas proses
menghasilkan suatu produk.

2. Pengukuran Produktivitas
Adapun alasan perusahaan untuk mengadakan pengukuran
produktivitas adalah :
a) Digunakan sebagai sarana manajemen untuk menganalisa efisien dan
efektifitas produksi sehingga memotivasi proses tersebut.
b) Digunakan sebagai sarana manajemen untuk menentukan target/
sasaran tujuan dan digunakan sebagai pertukaran informasi antara
tenaga kerja serta manajemen secara periodik terhadap suatu masalah
yang terkait.
c) Digunakan sebagai sarana pengamatan dan kontrol atas perubahan.
Perubahan dari gambaran data yang diperoleh sering nilai
diagnoliknya menunjukkan kemacetan dan rintangan dalam
peningkatan kredibilitas perusahaan
Adapun untuk mengukur tingkat kenaikan produktivitas secara
operasional dapat diketahui dengan beberapa hal sebagai berikut :
a) Input turun dan output tetap
b) Input turun dan output naik
c) Input naik dan output naik dengan kenaikan yang lebih besar dari
kenaikan input
d) Input turun dan output dengan jumlah penurunannya lebih kecil dari
turunnya input

29 | P a g e
3. Manfaat Produktivitas
Arti penting produktivitas bagi individu antara lain ;
a) Meningkatnya pendapatan dan jaminan sosial, hal tersebut dapat
memperbesar kemampuan atau daya untuk memberi barang dan jasa
demi keperluan sehari-hari sehingga kesejahteraannya akan lebih
baik.
b) Dapat meningkatkan harkat martabat serta pengakuan terhadap
potensi yang dimiliki oleh individu yang bersangkutan.
c) Dapat meningkatkan motivasi kerja dan insentif untuk meningkatkan
prestasi
Arti penting produktivitas bagi perusahaan ada dua macam
a) Manfaat Mikro
(1). Penurunan ongkos-ongkos per unit
(2). Peningkatan kemampuan daya saing perusahaan
(3). Penghematan sumber-sumber daya masukan
(4). Peningkatan daya dalam membayar gaji dan upah
(5). Peningkatan kontribusi pajak
(6). Dapat menunjang hubungan kerja yang lebih baik
(7). Peningkatan kualitas produksi barang dan jasa yang dihasilkan
b) Manfaat Makro
(1). Dapat menunjang kelestarian dan perkembangan perusahaan,
sebab dengan peningkatan produktivitas, perusahaan akan
memperoleh laba untuk investasi yang baru
(2). Dapat membuka kesempatan untuk meningkatkan taraf hidup
masyarakat dengan meningkatkan penghasilan dan penurunan
harga-harga barang dan jasa di pasar
(3). Perbaikan keadaan dan fasilitas kerja serta mutu hidup dan
jaminan sosial kerja
(4). Dapat menambah perluasan kesempatan kerja, hal ini terjadi
karena keuntungan yang diperoleh dapat dimanfaatkan untuk
eksport sehingga dapat meningkatkan standar hidup dan citra
karyawan.
(5). Pada umumnya dapat mencapai landasan ekonomi yang kuat
bagi peningkatan standar hidup dan kesejahteraan manusia.

4. Faktor-faktor yang Mempengaruhi Produktivitas

Setiap perusahaan pasti ingin mencapai suatu tingkat produktivitas
perusahaan yang tinggi. Dalam mencapai tujuan tersebut pimpinan
perusahaan harus memperhatikan faktor-faktor yang mendorongnya.
Faktor-faktor yang dapat mempengaruhi produktivitas perusahaan
adalah sarana fisik perusahaan dan produktivitas tenaga kerja. Dari kedua

30 | P a g e
faktor tersebut yang akan dibahas lebih lanjut adalah produktivitas tenaga
kerja atau sering disebut produktivitas kerja.
Ada banyak faktor yang mempengaruhi produktivitas kerja
seseorang antara lain;
a) Pendidikan dan Latihan
Pendidikan membentuk dan menambah pengetahuan seseorang
untuk mengerjakan sesuatu dengan lebih cepat dan cepat. Latihan
membentuk dan meningkatkan kapasitas kerja, dengan demikian
semakin tinggi tingkat pendidikan semakin tinggi pula
produktivitasnya.
b) Gizi dan Kesehatan
Keadaan gizi dan kesehatan kerja yang baik akan memberikan
kemampuan serta kesegaran fisik dan mental seseorang dalam
melakukan pekerjaan. Semakin baik akan gizi dan kesehatan
seseorang semakin tinggi tingkat produktivitasnya.
c) Penghasilan dan Jaminan Sosial
Penghasilan dan jaminan sosial dalam arti imbalan atau penghargaan
ternyata dapat menjadi pendorong atau insentif untuk bekerja lebih
giat atu lebih produktif. Karyawan yang menghasilkan lebih biasanya
memperoleh penghasilan dan jaminan sosial yang lebih baik pula.
Sistem pengupahan yang seperti itu bukan saja untuk menjamin
pemberian imbalan atas prestasi seseorang, tetapi juga untuk
mendorong setiap karyawan berprestasi lebih baik.
d) Umur
Perusahaan perlu untuk mengetahui beberapa kira-kira usia pekerja
untuk berprestasi dengan baik dalam arti dapat mencapai
produktivitas yang tinggi.
e) Masa Kerja
Masa kerja dapat meningkatkan ketrampilan kerja sehingga juga
dapat meningkatkan produktivitas.
f) Kesempatan Kerja
Tingkat produktivitas seseorang juga sangat tergantung pada
kesempatan yang terbuka padanya. Kesempatan dalam hal ini
sekaligus berarti :
(1). Kesempatan untuk kerja
(2). Pekerjaan yang sesuai dengan pendidikan dan ketrampilan tiap-
tiap orang
(3). Kesempatan memperkembangkan diri
Keterampilan dan produktivitas kerja seseorang berkembang melalui
perusahaan dan di dalam pekerjaan. Ketrampilan tertentu dapat
menurun atau hilang sama sekali, sebaliknya ketrampilan yang
diterapkan secara terus menerus dapat berkembang. Rendahnya

31 | P a g e
 produktivitas kerja seseorang itu ditempatkan dalam pekerjaan yang
sesuai dengan pendidikan dan ketrampilan.
g) Peningkatan Kemampuan Manajerial Pimpinan
Prinsip manajerial adalah efisiensi dengan mengurangi keborosan
sumber-sumber yang digunakan secara maksimal, termasuk barang
modal, bahan mentah dan setengah jadi dan tenaga kerja itu sendiri.
Penggunaan sumber-sumber termasuk secara berdaya guna dan
berhasil (tepat guna)
h) Kebijaksanaan Pemerintah
Usaha peningkatan produktivitas sangat sensitif terhadap
kebijaksanaan pemerintah dibidang moneter, produksi investasi,
perijinan usaha, teknologi, fiskal harga, distribusi dan lain-lain.

H. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

(SDM)
Pada masa lalu Menurut Ulrich (1997), peran profesional sumber
daya manusia sering dilihat hanya merupakan transisi peran dari:
operasional ke stratejik, kualitatif ke kuantitatif, polisi ke kemitraan,
jangka pendek ke jangka panjang, administratif ke konsultatif, orientasi
fungsional ke orientasi bisnis, fokus internal ke fokus pelanggan dan
eksternal, reaktif ke proaktif, atau fokus aktivitas ke fokus solusi.
Pada saat ini pandangan transisi dianggap menyederhanakan
masalah, karena dalam kenyataannya peran profesional SDM sangat
banyak (multi peran), tidak hanya tunggal. Mereka harus melaksanakan
seluruh peran di atas baik peran operasional maupun stratejik, sebagai
polisi maupun sebagai mitra, bertanggung jawab terhadap pencapaian
sasaran secara kualitatif maupun kuantitatif, baik jangka pendek maupun
jangka panjang. Singkat kata, dalam lingkungan bisnis yang semakin
kompleks maka peran profesional SDM juga semakin kompleks bahkan
mungkin saling bertentangan.
Saudara mahasiswa, berkaitan dengan peran ganda manajemen
SDM tersebut Ulrich (1997) menggambarkan peran ganda manajemen
SDM dalam sebuah model sebagaimana pada Gambar 1.3 berikut.

32 | P a g e
 Gambar 4.1.
Model Peran Multi Manajemen SDM

Pada Gambar tersebut nampak bahwa dua sumbu menggambarkan

fokus dan aktivitas profesional SDM. Fokus terbentang mulai dari jangka
panjang/stratejik hingga ke jangka pendek/ operasional. Artinya,
profesional SDM harus belajar hal-hal baik yang berhubungan dengan
persoalan stratejik maupun operasional. Selanjutnya, aktivitas terbentang
mulai dari pengelolaan proses (alat dan sistem SDM) hingga ke
pengelolaan orang. Kedua sumbu tersebut dengan demikian
menggambarkan empat peran utama SDM, yaitu 1) manajemen SDM
stratejik, 2) manajemen infrastruktur perusahaan, 3) manajemen
kontribusi karyawan, dan 4) manajemen transformasi dan perubahan.
Keempat peran utama di atas diikhtisarkan dalam Tabel, berikut ini;
(Ulrich, 1997).

33 | P a g e
 Tabel 4.1.
Definisi Peran SDM

Peran (Cell) Cara Istilah / Aktivitas

Pelaksanaan Metafora
(Outcome)

Manajemen Pelaksanaan Mitra Menyatukan SDM

SDM strategi Stratejik dengan strategi
stratejik bisnis: “Diagnosa
Organisasional”
Manajemen Membangun Pakar Proses reengineering
infrastruktur infrastruktu Administrasi organization: “Shared
perusahaan r yang services”
efisien
Peran (Cell) Cara Istilah / Aktivitas
Pelaksanaan Metafora
(Outcome)
Manajemen Meningkatkan Penopang Mendengarkan dan
kontribusi komitmen dan Karyawan mempedulikan
karyawan kapabiltas karyawan:
karyawan “Menyediakan
Manajemen Menciptakan Agen sumber daya untuk
Mengelola
transformasi organisasi Perubahan karyawan”
transformasi dan
dan yang perubahan:
perubahan terbarukan “Memastikan
kapasitas untuk
perubahan”
Keempat peran utama tersebut dijelaskan lebih rinci sebagai berikut.
1. Manajemen Sumber Daya Manusia Stratejik
Peran SDM stratejik berfokus pada usaha menyinkronkan strategi
dan praktek SDM dengan strategi bisnis perusahaan. Dalam menjalankan
peran ini profesional SDM bertindak sebagai mitra stratejik dan
membantu memastikan keberhasilan strategi-strategi bisnis perusahaan.
Disamping itu, dengan menjalankan perannya ini profesional SDM dapat
meningkatkan kemampuan bisnisnya sehingga dapat melaksanakan
strategi-strategi SDM- nya secara berhasil. Usaha menerjemahkan strategi-
strategi bisnis ke dalam praktek-praktek SDM dapat membantu
penyelenggaraan bisnis dalam tiga hal. Pertama, bisnis dapat
menyesuaikan dengan perubahan karena waktu mulai dari penyusunan
konsep hingga pelaksanaan strategi diperpendek. Kedua, bisnis
perusahaan dapat memenuhi kebutuhan pelanggan secara lebih baik
karena strategi pelayanan pelanggannya telah diterjemahkan ke dalam
kebijakan dan praktek-praktek yang lebih spesifik. Ketiga, bisnis

34 | P a g e
perusahaan dapat mencapai kinerja keuangan melalui semakin efektifnya
pelaksanaan strategi. Sebagai contoh, pada waktu hotel Marriott Hong
Kong membuat keputusan stratejik memasuki pasar hotel di Hong Kong
eksekutif mengetahui bahwa keberhasilan praktek-praktek SDM akan
meningkatkan kemungkinan keberhasilan bisnisnya. Oleh karena mutu
pelayanan merupakan deferensiasi utama hotel Marriott dari para
pesaingnya, dan oleh karena mutu SDM berkorelasi dengan persepsi
pelayanan, maka eksekutif hotel tahu bahwa mereka harus dapat menarik
dan mempertahankan karyawan yang paling berkualitas di wilayah situ.
Oleh karena itu eksekutif SDM dan eksekutif garis melakukan uji coba
praktek SDM dengan mencari cara yang membedakan dia dengan para
pesaingnya. Salah satu cara adalah dengan membujuk orang-orang yang
berkualitas bagus yang bekerja di perusahaan pesaing bersedia bekerja
untuk Marriott. Setelah mempertimbangkan berbagai pilihan, perusahaan
menawarkan kepada calon karyawan potensial untuk bekerja di hotel
Marriott selama lima hari kerja per minggu dibanding 6 hari kerja
seminggu sebagaimana diterapkan secara tradisional oleh perusahaan-
perusahaan pesaing. Meskipun ini kelihatannya merupakan kebijakan
yang sederhana, namun sangat penting untuk karyawan yang potensial.
Lima hari kerja seminggu menjadi batu loncatan strategi perusahaan
untuk mencapai pelayanan yang berkualitas tinggi yang memungkinkan
perusahaan untuk beriklan, meminta, dan mempertahankan karyawan
berkualitas dan berbakat bersedia memberikan pelayanan di pasar Hong
Kong.
Keterselenggaraan manajemen SDM stratejik adalah strategi
eksekusi. Berikut adalah beberapa contoh mengenai hal ini. Ketika
perusahaan Sears berusaha menurunkan biaya, manajer SDM menerapkan
kompensasi, rotasi pekerjaan, dan praktek-praktek downsizing yang
menurunkan biaya tenaga kerja untuk setiap toko. Pada waktu
perusahaan Whirlpool berusaha memperluas pangsa pasar global, strategi
SDM-nya adalah memodifikasi praktek-praktek pengangkatan dan jalur
karier untuk memastikan kompetensi internasionalnya. Sedangkan pada
saat Colgate-Palmolive ingin meningkatkan pendapatan globalnya, sistem
kompensasinya diubah untuk memberikan penghargaan pada
pertumbuhan penjualan.
Masing-masing praktek SDM tersebut pada contoh di atas
membantu pelaksanaan strategi bisnis. Eksekutif SDM yang merancang
praktek-praktek baru tersebut adalah mitra stratejik: mereka menguasai
keahlian diagnose organisasional dan menyelaraskan praktek-praktek
SDM dengan strategi bisnis perusahaan.

2. Manajemen Infrastruktur Perusahaan

35 | P a g e
 Peran manajemen infrastruktur perusahaan adalah peran
tradisional SDM. Peran ini menuntut para profesional SDM mendesain
dan menyelenggarakan proses-proses SDM secara efisien dalam
kaitannya untuk mengangkat, melatih, menilai, memberi penghargaan,
melakukan promosi, dan pengelolaan aliran karyawan lainnya melalui
organisasi. Sebagai penanggung jawab infrastruktur perusahaan,
profesional SDM harus menjamin bahwa proses-proses organisasional
tersebut didesain dan diselenggarakan secara efisien. Keterselenggaraan
peran infrastruktur adalah efisiensi administratif. Profesional SDM
mencapai efisiensi administratif melalui dua cara. Pertama, mereka
menjamin efisiensi dalam proses-proses SDM. Contoh, melalui
reengineering proses-proses SDM, sebuah perusahaan pada akhirnya
menemukan dua puluh empat sistem registrasi terpisah-pisah untuk
pelatihan. Efisiensi baru dan penghematan biaya dicapai melalui
penyederhanaan dan otomatisasi sistem ke dalam sistem tunggal.

3. Manajemen Kontribusi Karyawan

Peran kontribusi karyawan bagi profesional SDM meliputi
keterlibatannya sehari-hari dalam permasalahan, keprihatinan, dan
kebutuhan karyawan. Bagi perusahaan dimana kapital intelektual
merupakan sumber daya kritis bagi nilai perusahaan, profesional SDM
harus aktif dan agresif mengembangkan sumber daya intelektual tersebut.
Dengan demikian, profesional SDM menjadi penopang karyawan dengan
mengaitkan kontribusi karyawan dengan keberhasilan perusahaan.
Melalui dukungan yang aktif dari mereka yang memahami kebutuhan
karyawan dan adanya jaminan bahwa kebutuhan karyawan tersebut akan
dipenuhi, maka seluruh kontribusi karyawan akan berlangsung terus.
Dengan demikian, keterselenggaraan dari manajemen kontribusi
karyawan adalah meningkatnya komitmen dan kompetensi karyawan.
Praktek SDM harus membantu karyawan untuk berkontribusi melalui
kedua- duanya baik melalui kompetensinya yaitu melakukan tugas
pekerjaan dengan sebaik-baiknya maupun melalui komitmennya yaitu
bekerja secara cerdas. Di era dimana downsizing telah menggerus kontrak
psikologis antara karyawan- majikan, eksekutif SDM dapat menjadi mitra
bisnis dengan melanjutkan menjadi penyokong karyawan yaitu pihak
yang memberikan perhatian kepada kebutuhan karyawan. Contoh,
Microsoft menyelenggarakan pertemuan dengan seluruh karyawan
dimana dalam pertemuan tersebut suara karyawan didengar dan dihargai.
Perusahaan computer Apple telah menciptakan pusat layanan karyawan
dimana karyawan dapat menelepon dengan menggunakan 800 nomor,

36 | P a g e
dioperasikan seorang staf yang dapat menjawab pertanyaan tentang
kebijakan dan administrasi perusahaan.
4. Manajemen Transformasi dan Perubahan
Peran kunci keempat yang digunakan oleh profesional SDM untuk
meningkatkan nilai perusahaan adalah mengelola transformasi dan
perubahan. Transformasi mengharuskan adanya perubahan budaya
secara mendasar di dalam perusahaan. Profesional SDM pengelola
transformasi menjadi kedua-duanya baik sebagai pelindung maupun
sebagai katalisator budaya. Perubahan mengacu pada kemampuan
organisasi untuk mengembangkan desain dan mengimplementasikan
inisiatif serta menurunkan siklus waktu dalam keseluruhan aktivitas
organisasi. Profesional SDM membantu mengidentifikasi dan
mengimplementasikan proses perubahan. Keterselenggaraan dari
manajemen transformasi dan perubahan adalah kapasitas untuk
perubahan. Pada perusahaan yang sedang menjalankan transformasi
eksekutif SDM bertindak sebagai mitra bisnis dengan membantu
karyawan meninggalkan budaya lama dan menyesuaikan dengan
budaya baru. Sebagai agen perubahan eksekutif SDM membantu
organisasi mengidentifikasi proses untuk mengelola perubahan.

5. PERUBAHAN PERAN MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

(SDM)
Pengaruh globalisasi juga merasuk hingga ke perubahan peranan
strategis MSDM. Coba saja kita lihat manajer sekarang yang lebih
dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan
lingkungan yang berlangsung cepat. Para manajer SDM tidak bisa
tinggal diam dengan adanya resesi ekonomi global, PHK massal, dan
mengalirnya tenaga asing yang mampu menggantikan para profesional
lokal. Begitu juga dengan berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung
sangat cepat pada satu-dua dekade tahun terakhir, terutama dalam
telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD,
CAM dan robotika. Singkatnya, pengaruh globalisasi akan menjadikan
persaingan yang semakin mendunia, pengaruh deregulasi atau
berkurangnya pengaturan harga, entry tariff dan sebagainya oleh
pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang, dan
munculnya berbagai perusahaan baru yang beroperasi dengan biaya yang
relatif lebih rendah (sangat kompetitif).
Peran MSDM juga harus mewaspadai terjadinya perubahan
demografi tenaga kerja global yang mengarah kepada workforce diversity,

37 | P a g e
diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga
usia tua dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik seperti
Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi negara industri
raksasa, berdirinya asosiasi- asosiasi regional (EU, NAFTA, APEC dll.)
yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan
deregulasi perdagangan. Pergeseran dan perubahan tersebut di atas
berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen;
terjadinya merger, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup
usaha; siklus hidup produk menjadi lebih pendek dan terjadi
fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan
ketidakpastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab
tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan
perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan cost-
effective.
Hal yang sangat mendasar terjadinya pergeseran perubahan
peran MSDM adalah dengan melihat kecenderungan organisasi yang
lebih datar (flat organization). Organisasi piramidal dengan 7 – 10 lapis
kini mulai di”datar”kan menjadi hanya 3 – 4 lapis (AT&T dan GE dari
12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini
bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, Sementara “rantai
komando” semakin tidak diikuti. Perampingan personalia (downsizing),
dan kecenderungan bekerja dalam tim yang lebih mendasarkan kerjanya
kepada proses, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah
pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga
merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee
empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees (seperti
front desk clerks) untuk memberikan kepuasan maksimum kepada
pelanggan. Berkenaan dengan kiprah manajer mengantisipasi
perubahan struktur organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter (1989)
mengatakan: “Position, title and authority are no longer adequate tools for
managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends
increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose
collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to
produce results.”
Indikasi terjadinya pergeseran peran MSDM sebagai akibat
gelombang globalisasi sebetulnya sudah terasa sejak 20 tahun lampau
ketika manajemen organisasi melakukan penggantian mesin-mesin sebagai
basis keberhasilan oleh human kapital. Drucker (1988), pakar manajemen

38 | P a g e
terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer
sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung tak dapat diatur seperti
tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat
cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledge-worker yang menolak
menerima perintah (“komando”) ala militer yaitu cara yang diadopsi oleh
dunia bisnis 100 tahun yang lalu.
Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja
dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.-
knowledgeable, high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan
yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju
(kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan
tenaga paruh waktu (part-timer) juga semakin meningkat. Pola yang
berubah ini menuntut “pengetahuan” baru dan “cara penanganan”
(manajemen) yang baru. Human capital yang mengacu kepada
pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja
perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-
waktu lampau (Moskowitz, R. and Warwick D. : 1996).
Pergeseran peranan dan perubahan yang terjadi telah menjelaskan
bahwa dinamika bisnis di milenium sekarang mengandung kata-kata
kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management, IT, e-
business (banking, commerce, procurement, dll). Inilah antara lain tantangan
MSDM masa kini dan angkatan kerja milenium. Pola pikir para
pengelola SDM perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, meninggalkan
paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu.

6. Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Islam

Slogan-slogan “Pembangunan Manusia Indonesia Seutuhnya”,
“Pembangunan Sumber Daya Manusia”, dan “Pembangunan Akhlak
Manusia” menjadi amat populer serta menjadi kiblat kebijakan dalam
proses pembangunan di Indonesia. Hal itu mengingatkan kita pada
paradigma Alquran yang selama ini diyakini mengandung nilai-nilai
guna (development) bagi pembangunan SDM. Allah Swt. berfirman,
“Sesungguhnya kami telah menciptakan manusia dalam bentuk sebaik-
baiknya.” Dalam sebuah hadis, Rasulullah saw. bersabda, “Sesungguhnya
aku (Muhammad) diutus untuk menyempurnakan akhlak, budi pekerti,
perilaku.” (H.R. Ahmad, Baihaqi, dan Hakim).
Kesalahan yang umum dilakukan oleh manusia selama ini dalam
mengutip ayat Alquran adalah hanya mengutip/mengambil sebagian,
tidak melihatnya dalam konteks yang lebih komprehensif. Dalam Q.S. At-
Tiin: 5–6, “Kemudian kami kembalikan dia ke tempat yang serendah-
rendahnya; kecuali orang-orang yang beriman dan mengerjakan amal
saleh, maka bagi mereka pahala yang tiada putus-putusnya.” Dalam ayat

39 | P a g e
lain juga disebutkan, “Hai orang-orang beriman apabila dikatakan
kepadamu: „Berlapang-lapanglah dalam majelis‟, maka lapangkanlah
niscaya Allah akan memberi kelapangan untukmu. Dan apabila
dikatakan:
„Berdirilah kamu‟, maka berdirilah, niscaya Allah akan
meninggikan orang-orang yang beriman di antaramu dan orang-orang
yang diberi ilmu pengetahuan beberapa derajat. Dan Allah Maha
Mengetahui apa yang kamu kerjakan.”
Berdasarkan ayat-ayat tersebut, manusia yang paling baik dan
tinggi derajatnya adalah manusia yang beriman, beramal saleh, dan
berilmu. Artinya, orang yang senantiasa memelihara imannya,
melaksanakan amal saleh, dan mengutamakan ilmu dalam setiap
pekerjaannya maka ia adalah manusia yang baik dan tinggi derajatnya.
Namun demikian, jika ketiga hal (iman, amal saleh, dan ilmu) tidak
dipelihara dan dipupuk dalam diri manusia maka manusia akan menjadi
manusia yang serendah-rendahnya (asfalasafilin). Jika demikian, arah
pembangunan manusia Indonesia yang dilakukan selama ini (IMTAQ dan
IMTEK) sudah sangat benar. Namun dalam pelaksanaannya, hal ini
belum terealisasi. Inilah kemudian yang menjadi masalah dalam
pengembangan SDM di Indonesia.
Dalam Islam, pembangunan manusia pada prinsipnya telah
dibekali oleh Allah Swt.. Dalam diri manusia, terdapat potensi atau daya-
daya yang dapat dibangun. Daya-daya tersebut adalah sebagai berikut.
1. Daya tubuh, yang memungkinkan manusia memiliki kemampuan
dan keterampilan teknis.
2. Daya kalbu, yang memungkinkan manusia memiliki kemampuan
moral, estetika, etika, serta mampu untuk berimajinasi, beriman, dan
merasakan kebesaran Ilahi.
3. Daya akal, yang memungkinkan manusia memiliki kemampuan
mengembangkan ilmu dan teknologi.
4. Daya hidup, yang memungkinkan manusia memiliki kemampuan
menyesuaikan diri dengan lingkungan, mempertahankan hidup, dan
menghadapi tantangan.
Tujuan pengembangan perbankan syariah diarahkan untuk
mewujudkan sistem dan tatanan perbankan syariah yang sehat dan
istiqomah dalam penerapan prinsip syariah.
Untuk mencapai tujuan pengembangan perbankan syariah
tersebut, salah satu kebijakan pengembangan perbankan syariah
bertumpu pada pengembangan SDM Islami. Berkaitan dengan hal ini,
SDM Islami dirasakan masih langka, di mana SDM tersebut mampu dan
siap untuk memenuhi kebutuhan operasional bank syariah. Kendala di
bidang SDM Islami dalam pengembangan perbankan syariah ini terjadi
akibat sistem perbankan syariah di Indonesia relatif masih baru

40 | P a g e
dikembangkan, serta masih terbatasnya lembaga akademik dan pelatihan
di bidang perbankan syariah.
Selanjutnya, penting untuk dikemukakan bahwa keberhasilan
pengembangan perbankan syariah bukan hanya ditentukan oleh
keberhasilan upaya penyebarluasan informasi, penyusunan atau
penyempurnaan perangkat ketentuan hukum, ataupun banyaknya
pembukaan jaringan kantor, tetapi juga sangat ditentukan oleh kualitas
SDM pelaku perbankan syariah, seperti para bankir, nasabah, dan
investor (masyarakat pengguna jasa) dalam memanfaatkan bank syariah
sebagai bagian dari sistem yang rahmatan lil „alamin.
Para bankir, nasabah, atau investor pengguna jasa perbankan
syariah hendaknya menggunakan sistem perbankan syariah dengan
berlandaskan kepada kompetensi usaha dan perilaku yang penuh
integritas. Kompetensi usaha dan perubahan perilaku dapat terjadi
apabila terdapat kesediaan dari masyarakat untuk mau mempelajari
kegiatan perbankan syariah sebagai sebuah sistem, selain sebagai ajaran
muamalah.
Integritas akan tetap terpelihara jika para pelaku perbankan syariah
menyadari bahwa transaksi yang dilakukan adalah hubungan muamalah
sehingga memiliki tanggung jawab dunia dan akhirat. Adanya
pembangunan SDM Islami syariah yang memiliki dimensi dunia dan
akhirat sesuai dengan hadis Rasulullah saw, “Bukanlah sebaik-baiknya
kamu orang yang bekerja untuk dunianya saja tanpa akhiratnya, dan
tidak pula orang-orang yang bekerja untuk akhiratnya saja dan
meninggalkan dunianya. Dan sesungguhnya, sebaik-baiknya kamu
adalah orang yang bekerja untuk akhirat dan untuk dunia.” Hadis ini
menunjukkan adanya keseimbangan hubungan manusia dengan manusia
serta hubungan manusia dengan Allah Swt. Hadis tersebut secara implisit
juga mengharuskan adanya keseimbangan yang harmonis antara faktor
intelektual, emosional, dan pendalaman spiritual tauhid SDM perbankan
syariah (lebih dikenal dengan intelelektual muslim).

41 | P a g e