Ms DM Digitalis As I Human Resources

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.
net/publication/358399409
MSDM (DIGITALISASI HUMAN RESOURCES)
Book · December 2021
CITATIONS READS
9 1,759
3 authors:
Aditya Wardhana Acai Sudirman

Telkom University Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sultan Agung
193 PUBLICATIONS 437 CITATIONS 92 PUBLICATIONS 707 CITATIONS
SEE PROFILE SEE PROFILE
Hartini Hartini
Universitas Patompo
115 PUBLICATIONS 444 CITATIONS
SEE PROFILE
Some of the authors of this publication are also working on these related projects:
Riset Pemasaran View project
marketing and human resources View project
All content following this page was uploaded by Aditya Wardhana on 07 February 2022.
The user has requested enhancement of the downloaded file.

MSDM
(DIGITALISASI HUMAN RESOURCES)
UU No 28 tahun 2014 tentang Hak Cipta
Fungsi dan sifat hak cipta Pasal 4
Hak Cipta sebagaimana dimaksud dalam Pasal 3 huruf
a merupakan hak eksklusif yang terdiri atas hak moral
dan hak ekonomi.
Pembatasan Pelindungan Pasal 26
Ketentuan sebagaimana dimaksud dalam Pasal 23,
Pasal 24, dan Pasal 25 tidak berlaku terhadap:
i Penggunaan kutipan singkat Ciptaan dan/atau
produk Hak Terkait untuk pelaporan peristiwa aktual
yang ditujukan hanya untuk keperluan penyediaan
informasi aktual;
ii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait
hanya untuk kepentingan penelitian ilmu
pengetahuan;
iii Penggandaan Ciptaan dan/atau produk Hak Terkait
hanya untuk keperluan pengajaran, kecuali
pertunjukan dan Fonogram yang telah dilakukan
Pengumuman sebagai bahan ajar; dan
iv Penggunaan untuk kepentingan pendidikan dan
pengembangan ilmu pengetahuan yang
memungkinkan suatu Ciptaan dan/atau produk Hak
Terkait dapat digunakan tanpa izin Pelaku
Pertunjukan, Produser Fonogram, atau Lembaga
Penyiaran.
Sanksi Pelanggaran Pasal 113

1. Setiap Orang yang dengan tanpa hak melakukan
pelanggaran hak ekonomi sebagaimana dimaksud
dalam Pasal 9 ayat (1) huruf i untuk Penggunaan
Secara Komersial dipidana dengan pidana penjara
paling lama 1 (satu) tahun dan/atau pidana denda
paling banyak Rp100.000.000 (seratus juta rupiah).
2. Setiap Orang yang dengan tanpa hak dan/atau tanpa
izin Pencipta atau pemegang Hak Cipta melakukan
pelanggaran hak ekonomi Pencipta sebagaimana
dimaksud dalam Pasal 9 ayat (1) huruf c, huruf d,
huruf f, dan/atau huruf h untuk Penggunaan Secara
Komersial dipidana dengan pidana penjara paling
lama 3 (tiga) tahun dan/atau pidana denda paling
banyak Rp500.000.000,00 (lima ratus juta rupiah).
MSDM
Dr. Hartini, H., S.E., M.M., C.FTax.
Acai Sudirman, S.E., M.M.
Dr. (Cand.) Aditya Wardhana, S.E., M.M., M.Si.
Penerbit
CV. MEDIA SAINS INDONESIA

Melong Asih Regency B40 - Cijerah
Kota Bandung - Jawa Barat
www.medsan.co.id
Anggota IKAPI
No. 370/JBA/2020
MSDM
Editor:
Harini F. Ningrum
Tata Letak:
Dina Verawati
Desain Cover:
Rintho R. Rerung
Ukuran:
A5 Unesco: 15,5 x 23 cm
Halaman:
v, 188
ISBN:
978-623-362-267-7
Terbit Pada:
Desember 2021
Hak Cipta 2021 @ Media Sains Indonesia dan Penulis
Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang keras menerjemahkan,

memfotokopi, atau memperbanyak sebagian atau seluruh isi buku ini
tanpa izin tertulis dari Penerbit atau Penulis.
PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA

(CV. MEDIA SAINS INDONESIA)
Melong Asih Regency B40 - Cijerah
Kota Bandung - Jawa Barat
www.medsan.co.id
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang

Maha Esa yang telah memberikan limpahan rahmat,
hidayah, dan petunjuk-Nya, sehingga penulis dapat
menyelesaikan buku ini yang berjudul MSDM (Digitalisasi
Human Reosurces). Buku ini hadir untuk menambah
buku-buku MSDM yang telah ada. Kami mengharapkan
buku ini dapat menjadi referensi dan bahan bacaan untuk
menambah pengetahun para pembaca khususnya yang
berkaitan dengan MSDM.
Kami menyadari bahwa penyusunan buku ini tentu masih

terdapat banyak kelemahan dan kekurangan. Oleh sebab
itu, kami sangat mengharapkan masukan dari para
pembaca demi penyempurnaan karya selanjutnya. Buku
ini dapat terbit dan sampai di hadapan pembaca berkat
dukungan dan bantuan dari berbagai pihak. Pada
kesempatan ini, izinkan kami menyampaikan terima
kasih yang tak terhingga kepada pihak yang telah
memberikan kontribusi dalam rangkaian proses
penyusunan dan penerbitan buku ini. Akhirnya, kami
berharap buku ini dapat bermanfaat bagi seluruh
pembaca.
November, 2021
Penulis
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR...........................................................i
DAFTAR ISI .....................................................................ii
BAB 1 KONSEP DASAR MANAJEMEN ............................1
Definisi Manajemen ................................................1
Fungsi Manajemen .................................................7
Unsur dan Prinsip Manajemen .............................12
Sejarah Perkembangan Ilmu Manajemen ..............20
BAB 2 PERAN MSDM DALAM MENGHADAPI ERA
DIGITAL ................................................................25
Sumber Daya Manusia dalam Organisasi .............25
Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia ...........30
Peran Manajemen Sumber Daya Manusia pada Era
Digital ...................................................................34
BAB 3 DIGITALISASI HUMAN RESOURCES ERA
REVOLUSI INDUSTRI 4.0 .....................................43
Strategi Pembangunan SDM .................................43
Digitalisasi SDM Era Revolusi Industri .................46
Peluang dan Tantangan MSDM Era Digital ...........51
BAB 4 REKRUTMEN DAN SELEKSI KARYAWAN ...........59
Kebutuhan SDM ...................................................59
Pengertian Rekrutmen ..........................................62
Metode-Metode Perekrutan ...................................64
Pengertian Seleksi .................................................65
Tujuan dan Tes Seleksi .........................................68
Prosedur Seleksi ...................................................70
ii
BAB 5 PERENCANAAN SDM DAN DIGITALISASI HUMAN
RESOURCES ........................................................81
Aktivitas Organisasi ..............................................81
Perencanaan SDM dan Pengembangan SDM ........83
Proses Perencanaan dan Pengembangan SDM ......89
Rintangan dalam Perencanaan SDM .....................94
BAB 6 PENGELOLAAN HRM .......................................113
Pengelolaan SDM ................................................113
Pentingnya Pengelolaan Sumber Daya Manusia ..118
Karakteristik Sumber Daya Manusia
di Era Society 5.0................................................124
Membangun Sumber Daya Manusia yang
Kreatif dan Inovatif dalam Bisnis ........................127
Pengembangan Kompetensi Sumber Daya Manusia
yang Unggul........................................................135
Strategi Meningkatkan Kinerja dan Loyalitas
Sumber Daya Manusia .......................................139
BAB 7 MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA ..................145
Pengertian Motivasi.............................................145
Teori-Teori Motivasi ............................................146
Pengertian Kepuasan Kerja .................................156
Aspek-Aspek Penentu Kepuasan Kerja ................157
Teori-Teori Kepuasan Kerja .................................158
BAB 8 STRATEGI PENINGKATAN KOMPETENSI SDM 161
Konsep Kompetensi dan Pemetaan Kompetensi
SDM ...................................................................161
Model Kompetensi SDM ......................................164
Pentingnya Kompetensi SDM .............................. 170
iii
Strategi Peningkatan Kompetensi SDM ...............171
BAB 9 PELUANG DAN TANTANGAN SUMBER DAYA
MANUSIA PADA ERA REVOLUSI INDUSTRI 4.0 ..175
Peluang Sumber Daya Manusia pada Era Revolusi
Industri 4.0......................................................... 175
Tantangan Sumber Daya Manusia pada Era
Ravolusi Industri 4.0 ..........................................180
DAFTAR PUSTAKA ......................................................189
iv
BAB 7
MOTIVASI DAN KEPUASAN KERJA
Pengertian Motivasi
Motivasi didefinisikan sebagai proses yang memulai,

membimbing, dan mempertahankan perilaku yang
berorientasi pada tujuan. Motivasi melibatkan kekuatan
biologis, emosional, sosial, dan kognitif yang
mengaktifkan perilaku. Dalam penggunaan sehari-hari,
istilah motivasi sering digunakan untuk menggambarkan
mengapa seseorang melakukan sesuatu.
Berbagai pengertian motivasi dapat diuraikan sebagai

berikut: 1) Motivasi adalah konsep yang menguraikan
tentang kekuatan-kekuatan yang ada dalam diri
karyawan yang memulai dan dapat mengarahkan perilaku
orang tersebut (Gibson, Ivancevich, dan Konopaske,
2011), 2) Motivasi adalah dorongan untuk melakukan
segala sesuatu yang lebih baik dari yang lainnya dalam
melakukan kegiatan untuk mencapai tujuan (Umar,
2013), 3) Motivasi merupakan hasrat di dalam diri
seseorang yang menyebabkan orang tersebut
melakukantindakan (Malthis dan Jackson, 2019), 4)
Motivasi adalah serangkaian sikap dan nilai-nilai yang
mempengaruhii ndividu untuk mencapai hasil yang
spesifik sesuai dengan tujuan individu (Rivai dan Sagala,
145
2010), 5) Motivasi adalah kesediaan melakukan usaha

tingkat tinggi guna mencapai sasaran organisasi yang
dikondisikan oleh kemampuan usaha tersebut
memuaskan kebutuhan sejumlah individu (Robbins dan
Coulter, 2019), (6) Motivasi adalah sebagai pemberi daya
gerak yang menciptakan kegairahan kerja seseorang, agar
mereka mau bekerja sama, bekerja efektif dan terintegrasi
dengan segala daya upaya untuk mencapai kepuasan
(Hasibuan, 2009). Berdasarkan pengertian di atas dapat
disimpulkan bahwa motivasi kerja merupakan kegiatan
yang mengakibatkan, menyalurkan, memelihara, dan
mendorong perilaku seseorang untuk melakukan suatu
perbuatan atau tindakan tertentu secara optimal untuk
mencapai apa yang menjadi komitmen organisasional dan
tujuan organisasi (Wadhana, et al, 2021; Wardhana,
2014).
Teori-Teori Motivasi
Berbagai teori motivasi yang dikemukakan oleh Froiland,

Oros, Smith, Hirchert (2012), Gibson, Ivancevich,
Konopaske, Robert (2011), Gopalan, Abu Bakar, Zulkifli.
(2020), Goyal (2015), Riyono (2005) dapat diuraikan
sebagai berikut:
146
1. Teori Hirarki Kebutuhan Malow (Maslow's Needs

Hierarchy Theory). Teori Maslow dalam hirarki
kebutuhan dapat dilihat pada gambar di bawah ini:
Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021
Gambar 7.1. Maslow's Needs Hierarchy Theory
Dalam hierarki kebutuhan ini ada lima tingkatan

menurut Makushkin (2019), Stoner, Freeman, Gilbert,
dan Daniel (2005), yaitu:
a. Kebutuhan mempertahankan hidup (physiological

needs) yang mendorong setiap individu untuk
melakukan pekerjaan karena memperoleh
imbalan guna memenuhi kebutuhan makanan,
minuman, istirahat/tidur, seks.
b. Kebutuhan rasa aman (safety needs), setelah

kebutuhan pertama terpenuhi, timbul perlunya
pemenuhan kebutuhan keamanan/ perlindungan
seperti keselamatan jasmani dan rohani,
147
keamanan pribadi, rasa aman dan bebas dari rasa

takut.
c. Kebutuhan sosial (social needs). Tiap manusia

senantiasa merasa perlu pergaulan dengan
sesama manusia lain.
d. Kebutuhan penghargaan (esteem needs) adalah

kebutuhan akan pengakuan atas status, prestasi,
penghormatam/penghargaan masyarakat.
e. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization

needs) adalah kebutuhan akan pencapaian cita-
cita diri dan perwujudan diri.
2. Teori dua faktor (Herzberg's Two-Factor Theory)

menyimpulkan bahwa faktor-faktor tertentu di tempat
kerja dibedakan antara:
a. Faktor Motivator misalnya pekerjaan yang

menantang, pengakuan, tanggung jawab) yang
memberikan kepuasan positif
b. Faktor Hygiene misalnya status, keamanan kerja,

gaji dan tunjangan tambahan, yang tidak
memotivasi jika ada, namun jika tidak ada akan
mengakibatkan demotivasi. Herzberg
menyimpulkan bahwa kepuasan kerja dan
ketidakpuasan adalah produk dari dua hal yang
terpisah yaitu faktor moivator (satisfiers) dan
faktor hygiene (dissatisfiers). Beberapa faktor
moivator (satisfiers) adalah: prestasi, pengakuan,
148
pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan,

dan pertumbuhan. Beberapa faktor hygiene
(dissatisfiers) adalah: kebijakan perusahaan,
pengawasan, kondisi kerja, hubungan
interpersonal, gaji, status, keamanan kerja, dan
kehidupan pribadi (Robbins, Coulter, Cenzo,
2019).
Gambar 7.2. Herzberg's Two-Factor Theory
149
3. Teori X dan Teori Y (Theory X and Theory Y)

mengidentifikasi dua set asumsi yang berbeda tentang
karyawan. Teori X berpendapat bahwa orang memiliki
ketidaksukaan yang melekat pada pekerjaan.
Meskipun pekerja mungkin melihatnya sebagai suatu
keharusan, mereka akan menghindarinya dan
menghindari tanggung jawab. Teori Y mengasumsikan
bahwa orang ingin bekerja, memperoleh kepuasan
dari pekerjaan, menerima tanggung jawab, dan
menerapkan imajinasi, ketidaksetaraan, kecerdikan,
dan kreativitas untuk masalah organisasi (Spector,
2000).
Gambar 7.3. Theory X and Theory Y
4. Teori ERG Alderfer (Alderfer's ERG Theory)

memperluas hierarki kebutuhan Maslow,
menciptakan teori ERG. Teori ini menyatakan bahwa
ada tiga kelompok kebutuhan inti yaitu:
150
a. Keberadaan (existence) dimana. karyawan akan

bahagia hanya jika kebutuhan dasar dan
keselamatan mereka terpenuhi.
b. Keterkaitan (relatedness) dimana setiap manusia

ingin memiliki hubungan yang baik dengan rekan
kerja maupun atasan di tempat kerja dan
mendapatkan pengakuan atas prestasi kerjanya.
c. Pertumbuhan (growth). Setiap karyawan perlu

menemukan peluang untuk mengembangkan
potensinya yang akan memotivasi karyawan
untuk berbuat lebih baik dan jika karyawan
mendapatkan pujian dan pengakuan atas kerja
kerasnya, maka akan memotivasi karyawan
untuk melakukan upaya ekstra.
Gambar 7.4. Alderfer's ERG Theory
151
a. Teori Penentuan Diri Sendiri (Self-Determination

Theory) berfokus pada sejauh mana perilaku
individu dalam motivasi dirinya sendiri dan
menentukan nasibnya sendiri. Teori ini
mengidentifikasi tiga kebutuhan yang jika
terpenuhi akan memungkinkan pertumbuhan
yang optimal seperti: relatedness, competency,
dan autonomy. Ketika kebutuhan ini terpenuhi,
maka akan menimbulkan konsekuensi positif
seperti kesejahteraan dan pertumbuhan,
mengarahkan orang untuk termotivasi, produktif
dan bahagia.
Gambar 7.5. Self-Determination Theory
152
5. Teori penetapan tujuan (Goal-Setting Theory) berfokus

pada proses penetapan tujuan itu sendiri. Karyawan
tidak akan termotivasi jika mereka tidak memiliki
tujuan dan keterampilan yang dibutuhkan untuk
mencapai suatu tujuan (Ryan, Deci, 2000).
Gambar 7.6. Goal-Setting Theory
6. Teori harapan (Victor Vroom’s Expectancy Theory)

menyatakan bahwa karyawan akan termotivasi untuk
melakukan sesuatu apabila tindakan tertentu di
pihak karyawan akan membantu mereka mencapai
tujuan. Ada juga persamaan untuk teori ini yang
berbunyi sebagai berikut: M = E x I x V dimana M
(Motivation) adalah seberapa besar seseorang akan
termotivasi oleh kondisi atau lingkungan tempat
mereka menempatkan diri. E (Expectancy) adalah
persepsi seseorang tentang seberapa baik dan upaya
apa yang akan berhubungan dengan kinerja yang
lebih baik. I (Instrumentalitas) adalah persepsi orang
153
tersebut bahwa kinerja akan dihargai atau dihukum.

V (Valence) adalah jumlah yang dirasakan dari hadiah
atau hukuman yang akan dihasilkan dari kinerja
(Ncube, Zondo, 2018; Lunenburg, 2011).
Gambar 7.7. Victor Vroom’s Expectancy Theory
7. Teori Motivasi McClelland mengemukakan bahwa

karyawan termotivasi pada tiga bentuk kebutuhan,
yaitu: 1) kebutuhan akan prestasi (need of
achievement atau nAch, 2) kebutuhan akan
kekuasaan (need of power atau nPow, dan 3)
kebutuhan akan afiliasi (need of affiliation atau nAff
(Uwais, Gabriel, Paul, 2018).
Gambar 7.8. MCClelland Theory of Motivation
154
8. Teori keseimbangan (equity theory) berasumsi bahwa

pada dasarnya manusia menyenangi perlakuan yang
adil atau seimbang antara inputs yaitu kontribusi
karyawan terhadap organisasi dan outcomes yaitu
segala sesuatu yang kita terima dari organisasi
(Wouters, Bakker, J van Wijk, Croiset, Kusurkar,
2014).
Gambar 7.9. Equity Theory
155
9. Teori penguatan (reinforcement theory) menunjukkan

hubungan anta ra perilaku seseorang dan
konsekuensi dari perilaku orang tersebut. Teori ini
menggunakan teknik modifikasi perilaku. Pemimpin
menggunakan teori penguatan untuk memodifikasi
motivasi atau membentuk perilaku karyawannya
yaitu: (1) Penguatan Positif (Positive Reinforcement), (2)
Penguatan Negatif (Negative Reinforcement), (3)
Hukuman (Punishment), (4) Kepunahan (Extinction)
(Wardhana, 2014)
Gambar 7.10. Victor Vroom’s Expectancy Theory
Pengertian Kepuasan Kerja
Menurut Hasibuan (2013), kepuasan kerja adalah sikap

emosional yang menyenangkan dan mencintai
pekerjaannya. Robbins, Coulter, dan Cenzo (2019)
156
mengemukakan bahwa istilah kepuasan kerja merujuk

kepada sikap umum seorang individu terhadap pekerjaan
yang dilakukannya. Seseorang dengan tingkat kepuasan
kerja tinggi menunjukan sikap yang positif terhadap kerja
itu, demikian pula sebaliknya. Dengan demikian,
kepuasan kerja ini akan dirasakan seseorang sebagai
individu dan kepuasan kerja ini juga berkaitan dengan
sikap umum yang dimiliki oleh para pegawai. Indikator
kepuasan kerja dikompilasi dari penelitian yang
dilakukan oleh Hasibuan (2013) yang digunakan dalam
penelitian ini diantaranya adalah:1) pekerjaan itu sendiri,
2) gaji, 3) promosi, 4) pengawasan, dan 5) rekan kerja.
Saekoo (2011). Apabila karyawan memiliki kepuasan kerja
dalam organisasi mereka dalam jangka panjang, maka
hasil kepuasan akan berdampak pada kinerja organisasi
sukses. Kepuasan karyawan adalah keadaan di mana
individu tidak hanya senang dengan profil mereka saat ini
tetapi juga berharap untuk hubungan jangka panjang
dengan organisasi.
Aspek-Aspek Penentu Kepuasan Kerja
Spector (2000) mengemukakan bahwa kepuasan kerja

secara global dapat diperoleh dengan menjumlahkan
keseluruhan tingkat kepuasan terhadap aspek-aspek
dalam pekerjaan. Aspek penentu kepuasan kerja, yaitu:
gaji, promosi, supervisi, benefit, pengakuan, prosedur dan
peraturan kerja, rekan kerja, jenis pekerjaan, dan
komunikasi.
157
Teori-Teori Kepuasan Kerja
Dasaad (2015) menyatakan bahwa berbagai teori

kepuasan kerja ini berdasarkan atas faktor-faktor
kebutuhan dan kepuasan seseorang yang
menyebabkannya bertindak dan berperilaku. Teori-
teori kepuasan kerja yaitu:
1. Teori Kesesuaian Harapan (Discrepancy Theory).

Teori ini pertama kali dipelopori oleh Porter pada
tahun 1961 yang menyatakan kepuasan kerja
seseorang diukur dengan menghitung selisih
(discrepancy) antara apa yang seharusnya
(harapan, kebutuhan, dan nilai) dengan kenyataan
yang dirasakan. Karyawan akan merasa puas
apabila tidak ada perbedaan antara apa yang
diinginkan dengan kenyataan yang dihadapinya.
Apabila yang diperoleh ternyata lebih besar
daripada yang diinginkan, maka orang tersebut
akan menjadi lebih puas atau discrepancy yang
positif, demikina pula sebaliknya.
2. Teori Keadilan/Teori Keseimbangan (Equity

Theory). Teori ini dikemukakan oleh Adams pada
tahun 1963, dengan mengemukakan bahwa
karyawan akan selalu membandingkan antara
inputs yang mereka berikan pada pekerjaannya
dengan outcomes yang mereka terima. Bila
perbandingan itu seimbang dianggap cukup adil
(equity), maka karyawan akan merasa puas,
158
demikian sebaliknya. Inputs adalah faktor bernilai

bagi karyawan yang dianggap mendukung
pekerjaannya seperti pendidikan, pangalaman,
kecakapan, jumlah tugas dan peralatan atau
perlengkapan yang digunakan untuk melakukan
pekerjaannya. Output adalah sesuatu yang
diangap bernilai oleh seorang karyawan yang
diperoleh dari pekerjaannya seperti upah/gaji,
keuntungan sampingan, simbol, status,
pengahargaan dan kesempatan untuk berhasil
atau aktualisasi diri.
3. Teori Pengaruh Sosial (Social Influence Theory)

menyatakan bahwa. kepuasan kerja merupakan
umpan balik yang mempengaruhi self-image dan
motivasi untuk meningkatkan kinerja.
Keberhasilan pelaksanaan fungsi-fungsi sumber
daya manusia ini sangat tergantung dari feedback
(umpan balik) yang diberikan karyawan, dalam
bentuk peningkatan produktivitas kerja dan
tercapainya kepuasan kerja (Wardhana, 2014).
4. Teori Dua Faktor (Two Factor Theory)

dikembangkan berdasarkan pada motivators dan
hygiene factors. Hygiene factors merupakan
kebutuhan dasar manusia, tidak bersifat
memotivasi, tetapi kegagalan mendapatkannya
menyebabkan ketidakpuasan. Sebagai hygiene
factors adalah (a) salary and benefits, (b) working
159
conditions, (c) company policy, (d) status, (e) job

security, (f) supervision and authonomy, (g) office
life, dan (h) personal life, sedangkan faktor
motivator (motivator theory) adalah yang
sebenarnya mendorong orang untuk mendapatkan
kebutuhannya. Sebagai motivators adalah (a)
achievement, (b) recognition, (c) job interest, (d)
responsibility, dan (d) advancement.
5. Teori Pemenuhan Kebutuhan (Need Fulfilment

Theory). Menurut Abraham Maslow, teori ini
berasumsi bahwa kepuasan kerja pada dasarnya
adalah apabila sudah terpenuhi kebutuhan yang
ada dalam diri manusia.
6. Teori Pandangan Kelompok (Social Reference Group

Theory) Menurut teori ini, kepuasan kerja
karyawan bergantung pada pandangan dan
pendapat kelompok dimana empat faktor yang
kondusif bagi tingkat kepuasan kerja karyawan
yang tinggi, yaitu: pekerjaan yang secara mental
menantang, imbalan yang wajar, kondisi
lingkungan kerja yang mendukung, rekan kerja
yang suportif (Robbins, Coulter, dan Cenzo, 2019).
7. Teori Penghargaan (Reward Theory). Porter dan

Lawler mengemukakan bahwa apabila
penghargaan yang diberikan itu dirasakan adil dan
memadai, maka kepuasan kerja akan meningkat
demikian pula sebaliknya.
160
BAB 8
STRATEGI PENINGKATAN
KOMPETENSI SDM
Konsep Kompetensi dan Pemetaan Kompetensi SDM
Prahalad dan Hamel (1990) memperkenalkan istilah core

competency dalam artikelnya yang berjudul “The Core
Competence of The Corporation” yang dimuat dalam
Harvard Business Review edisi Mei-Juni 1990 sebagai
pendekatan strategi baru bagi perusahaan (Burhany,
2009).
Kompetensi inti (core competency) adalah keterampilan,

atribut, dan perilaku yang dianggap penting bagi semua
anggota staf, terlepas dari fungsi atau level mereka.
Semua kompetensi inti adalah wajib. Kompetensi inti (core
competencis) terdiri dari teamwork, delivering result,
managing and sharing knowledge, accountability,
communication. Sedangkan kompetensi managerial
(managerial competencies) terdiri dari leadership,
empowering others & building trust, strategic thinking &
vision (International Organization of Migration, 2018).
Hogg (1993) mendefinisikan kompetensi sebagai

karakteristik seorang manajer yang mengarah pada
161
STRATEGI PENINGKATAN KOMPETENSI SDM
demonstrasi keterampilan dan kemampuan, yang

menghasilkan kinerja yang efektif dalam area pekerjaan.
Dubois (1998) mendefinisikan bahwa kompetensi adalah

karakteristik individu yang meliputi pengetahuan,
keterampilan, pola pikir, pola pikir, dan sejenisnya, yang
bila digunakan baik secara tunggal atau dalam berbagai
kombinasi, menghasilkan kinerja yang sukses.
Spencer dan Spencer (2010) juga mendefinisikan

kompetensi sebagai karakteristik mendasar dari seorang
individu yang terkait dengan referensi kriteria kinerja
yang efektif dan/atau superior dalam situasi pekerjaan.
Vu (2017) mengemukakan kompetensi SDM sebagai

konsep terkait personel yang mengacu pada seperangkat
dimensi perilaku kinerja efektif profesional SDM di tempat
kerja. Kompetensi SDM dikenal sebagai sekelompok
karakteristik yang berkontribusi pada kinerja efektif
profesional SDM yang membantu organisasi untuk
mengimplementasikan strategi bisnisnya dengan sukses
di pasar yang kompetitif dimana karakteristik tersebut
meliputi pengetahuan, keterampilan, kemampuan atau
karakteristik pribadi yang dibutuhkan oleh para
profesional SDM untuk mencapai kinerja tinggi mereka.
Profesional SDM dengan kompetensi yang tepat akan
melakukan peran pekerjaan mereka dengan lebih baik.
Skorková (2016) menyatakan bahwa competence as an

authority and responsibility. An employee is entitled to
162
perform certain activities: Jurisdiction of maneuver and its

impact. Therefore, it refers to what has been given to man
from the outside. Competence as a person's ability to
perform a certain activity – quality, skills and ability to do
something competently. This notion emphasizes the intrinsic
quality of man, which allows him to submit a performance.
This meaning will be used in our paper as well.
Diane Piktialis (2011) berpendapat bahwa perusahaan

pada saat ini membutuhkan salah satu jenis kompetensi
yang disebut sebagai kompetensi generasional
(generational competence) yang merupakan kemampuan
semua pihak dalam organisasi termasuk pemegang
saham dalam memahami, menghargai, dan memenuhi
berbagai kebutuhan dan aspirasi dari berbagai generasi
karyawan yang dalam organisasi. Sedangkan Pella dan
Inayati (2011) bahwa kompetensi generasional merupakan
kemampuan dalam memahami, menghargai, memenuhi
kebutuhan spesifik dari generasi yang berbeda sehingga
membantu organisasi memaksimalkan nilai talenta yang
dimilikinya.
Dalam kondisi era industri 4.0 dikenal istilah kompetensi

digital yang mencakup pengetahuan dan keterampilan
yang dibutuhkan seseorang untuk dapat menggunakan
teknologi informasi dan komunikasi (TIK) untuk mencapai
tujuan dalam kehidupan pribadi atau profesionalnya.
Kompetensi digital harus dipersepsikan tidak hanya
berkaitan dengan keterampilan teknis, tetapi lebih fokus
163
pada aspek kognitif dan sosial dan emosional dari bekerja

dan hidup di lingkungan digital (Wardhana, et al, 2021).
Model Kompetensi SDM
Hutaminingtyas dan Bangun (2020) menyatakan bahwa

pemetaan kompetensi (competency mapping) adalah
proses mengidentifikasi kompetensi utama untuk sebuah
perusahaan atau lembaga dan pekerjaan dan fungsi di
dalamnya. Pemetaan kompetensi digunakan untuk
mengidentifikasi atribut kunci (pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku) yang diperlukan untuk
melakukan klasifikasi pekerjaan atau proses yang
teridentifikasi secara efektif.
Sedangkan menurut Chouhan & Srivastava (2014), model

kompetensi adalah seperangkat kompetensi yang
mencakup perilaku kunci yang diperlukan untuk kinerja
yang sangat baik dalam peran tertentu.
Sumber: Spencer dan Spencer (2010)

Gambar 8.1. Model Kompetensi Spencer dan Spencer
164
Berbagai kategori kompetensi yang harus dimiliki oleh

profesional SDM untuk menambah nilai kinerja organisasi
mereka. Studi kompetensi SDM yang paling menonjol
adalah studi kompetensi SDM yang awalnya
dikembangkan oleh Ulrich dan timnya sejak 1987. Studi
yang telah dilakukan berulang kali setiap lima tahun dan
setiap kali, Ulrich dan timnya merevisi dan memperbarui
kompetensi SDM baru yang sesuai dengan dunia bisnis
yang terus berubah.
Trisliatanto, Windijarto, dan Sutinah (2016)

mengembangkan model kompetensi yang
mengintegrasikan model pengembangan kompetensi yang
didasarkan pada orientasi kinerja dan kerja sama.
Sumber: Trisliatanto, Windijarto, dan Sutinah (2016)
Gambar 8.2. Model Kompetensi Trisliatanto, Windijarto, dan Sutinah

(2016)
165
Porvaznik (2013) menyajikan pendekatan holistik untuk

pembuatan model kompetensi manajerial holistik yaitu
menilai tiga pilar dasar yaitu kemampuan pengetahuan,
keterampilan aplikasi dan kematangan sosial masing-
masing manajer. Dengan menggunakan model
kompetensi holistik, kita dapat menghindari situasi ketika
kita memilih manajer yang kurang berkualitas, sehingga
melakukan pekerjaan mereka dengan tidak kompeten.
Porvaznik (2013) menyajikan rumus sebagai berikut:
HQ = f (SQ, AQ, KQ)
Di mana:
HQ = Kompetensi holistik (holistic competence)
SQ = Kematangan sosial (social maturity), SQ = SQ1, SQ2,

SQ3, SQ4,
AQ = Keterampilan aplikasi (application skills), AQ= AQ1,

AQ2, AQ3, AQ4, AQ5
KQ = Kemampuan pengetahuan (knowledge ability) , KQ =

KQ1, KQ2, KQ3, KQ4
166
Sumber: Porvaznik (2013) dalam Skorková (2016)
Gambar 8.3. Model Kompetensi Porvaznik
Ulrich, Brockbank, Johnson, Sandholtz, dan Younger

(2008) mengemukakan model kompetensi profesional
SDM dikembangkan yang telah melalui berbagai
perbaikan dan modifikasi (1987, 1992, 1997, 2002, 2008)
seperti yang ditunjukkan pada gambar berikut ini.
167
Sumber: Ulrich, Brockbank, Johnson,

Sandholtz, dan Younger (2008)
Gambar 8.4. Model Kompetensi Ulrich
Modifikasi terbaru dari HR Professionals'Competencies

oleh Ulrich et al., (2008) dan rekan-rekannya
menyarankan enam domain kompetensi termasuk
Credible Activist, Cultural and Change Steward, Talent
Manager/Organizational Designer, Strategic Architect,
Business Ally, dan Operational Executor.
Tujuan pemetaan kompetensi, yaitu:
168
1. Mengidentifikasi produk penting atau kebutuhan

kompetensi, untuk mendorong pemilihan teknologi
dan keputusan pengembangan. Pemetaan kompetensi
mengaitkan produk dan layanan dengan keterampilan
atau kompetensi terkait, memberikan metodologi
kepada organisasi untuk memilih teknologi mana
yang saat ini dapat dieksploitasi dan, akibatnya,
produk mana yang dapat dikembangkan dengan
kompetensi yang tersedia.
2. Tentukan alternatif kompetensi yang dapat memenuhi

kebutuhan produk yang kritis. Pemetaan yang
meliputi produk, kompetensi, dan pengguna yang
lengkap akan memungkinkan identifikasi alternatif
dalam penugasan tugas dan proses pembuatan tim.
3. Tentukan rencana pembelajaran untuk

memperkenalkan kompetensi baru di perusahaan.
Pengenalan kompetensi perusahaan baru di
perusahaan akan menyiratkan pembuatan
seperangkat kompetensi pribadi khusus untuk
ditugaskan kepada pengguna yang dipilih. Untuk
memenuhi tugas itu, rencana pembelajaran khusus
harus dirancang, dijalankan, dan diberikan kepada
pengguna yang ingin dimanfaatkan perusahaan
dalam pengembangan produk baru.
169
Pentingnya Kompetensi SDM
Kompetensi inti dapat dilembagakan dari waktu ke waktu

dan dengan demikian menjadi bagian dari sistem
penciptaan pengetahuan perusahaan (Lei, et al., 1996):
Pengetahuan teknologi, pengetahuan, keahlian, dan
kemampuan teknis mendukung produk perusahaan saat
ini. Oleh karena itu, perusahaan harus mengidentifikasi
teknologi mana yang sesuai dengan pasar dan kebutuhan
pelanggan serta kompetensi inti organisasi dan rencana
strategis saat ini (Torkkeli, Tuominen, 2002). Kompetensi
inti perusahaan tidak hanya menjadi ciri khas
perusahaan tetapi juga memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan (Harvey dan Buckley, 1997).
Selain itu, kompetensi meningkatkan pembelajaran dan
keterampilan untuk membangun alternatif pertumbuhan,
dan mengurangi ketidakpastian (Lei, et al, 1996). Dalam
arti, untuk mencapai keunggulan kompetitif, kompetensi
inti harus menyediakan akses potensial ke berbagai pasar,
memberikan kontribusi signifikan terhadap manfaat
produk akhir yang dirasakan pelanggan, dan harus sulit
ditiru oleh pesaing (Prahalad dan Hamel (1990). Oleh
karena itu, keberhasilan pengembangan kompetensi inti
bergantung pada pembelajaran organisasi, perolehan
pengetahuan, eksperimen, dan rutinitas organisasi yang
dinamis karena faktor-faktor tersebut mengarah pada
akumulasi. memberikan kontribusi yang signifikan
terhadap manfaat yang dirasakan pelanggan dari produk
170
akhir, dan harus sulit ditiru oleh pesaing (Prahalad dan

Hamel, 1990).
Menurut Norzailan dan Shazlinda (2016) mengemukakan

bahwa tiga elemen kunci dari kompetensi guna
engembangkan pemimpin unggul yang dapat dicapai
melalui program pelatihan yaitu yaitu deliberate practice,
experience density and reflective learning.
Strategi Peningkatan Kompetensi SDM
Strategi kompetensi SDM (core competency strategy)

didefinisikan oleh Quinn, Doorley, dan Paquette (1990)
dalam Mintzberg dan Quinn (1996) yaitu “Concentrating
the firm’s own resources on a set of core competencies
where it can achieve definable preeminence and provide
unique value for customers”.
Vu (2017), Lo, Macky, dan Pio (2015), Schoonover (2003),

Huselid, Jackson, Schuler (1997), Lawson (1989)
menyatakan bahwa transformasi peran SDM dari
fungsional menjadi kontribusi yang lebih strategis untuk
bisnis, model kompetensi SDM terbaru dirancang untuk
membantu profesional SDM untuk mengadopsi peran
strategis mereka. Penelitian kompetensi SDM
menunjukkan pentingnya kompetensi SDM strategis
untuk keberhasilan pekerjaan profesional SDM. Secara
khusus, berdasarkan perspektif situasional, melakukan
upaya untuk mengidentifikasi kompetensi SDM
fungsional dan strategis bagi praktisi SDM. Kompetensi
171
fungsional SDM mengacu pada penyampaian fungsi SDM

seperti rekrutmen, kompensasi, pendidikan dan pelatihan
karyawan, seleksi dan remunerasi karyawan. Sedangkan
kompetensi SDM strategis dikenal sebagai kompetensi
terkait bisnis yang memungkinkan profesional SDM
untuk menyelaraskan strategi SDM dengan strategi
bisnis. Kompetensi SDM strategis terdiri dari pengetahuan
bisnis yang berkaitan dengan pengetahuan perusahaan
dan industri, dan kontribusi strategis termasuk
kemampuan untuk berhubungan dengan pelanggan serta
keterlibatan aktif dalam kegiatan strategis seperti
organisasi mengubah dan perkembangan, strategis
pengambilan keputusan, kepercayaan diri dan faktor
sosial, kepemimpinan dan membangun hubungan.
Strategi peningkatan kompetensi SDM meliputi:
1. Untuk mengembangkan strategi baru berdasarkan

kompetensi inti, manajer perlu memahami tujuan dan
potensi kompetensi inti, serta rincian komponen
utama yang terlibat (Clark dan Scott, 2000).
2. Membangun kompetensi membutuhkan partisipasi

karyawan dalam jumlah besar dan beragam, dan
menuntut aktivitas analitis yang ketat (Gallon,
Stillman, 1995), dan pembelajaran organisasi (Lei, et
al., 1996).
3. Kompetensi inti harus dikembangkan di sekitar faktor

bisnis strategis karena pendekatan ini mengarah pada
172
pemahaman bersama tentang di mana kesenjangan

kinerja utama berada dalam bisnis (Clark dan Scott,
2000)
4. Keunggulan kompetitif berbasis kompetensi inti dapat

berkelanjutan dari waktu ke waktu, jika perusahaan
memanfaatkan pembelajaran kumulatif tentang
teknologi secara efektif (Torkkeli dan Tuominen, 2002)
5. Pentingnya pembelajaran organisasi untuk

pengembangan kompetensi inti. Pembelajaran
organisasi menerjemahkan pengetahuan ke dalam
kompetensi inti. Ini karena kapabilitas inti adalah
fungsi dari kemampuan perusahaan untuk
mengorganisasikan dirinya ke dalam sistem yang
menciptakan pengetahuan (Lei, et al., 1996)
6. Penciptaan pengetahuan sering melibatkan

pembentukan beberapa jenis struktur horizontal
internal seperti manajemen proyek, kelompok kerja
R&D virtual, dan pembentukan hubungan kerja
kooperatif dengan lingkungan sekitar termasuk
universitas, laboratorium, pesaing, klien, dan
pemasok (Quelin, 2000)
7. Dengan pengetahuan tentang kompetensi teknis

organisasi yang ada dan potensial, perusahaan
berfokus pada evaluasi nilai strategis kompetensi saat
ini, dan membentuk pandangan awal tentang
173
kompetensi teknis potensial mana yang mungkin

strategis (Gallon dan Stillman, 1995)
8. Organisasi dapat mencapai kompetensi inti dengan

mengikuti pendekatan strategic fit dan strategic intent,
dan menyesuaikan kompetensi mereka dengan
sumber daya organisasi, dan kekuatan dan
kelemahan internal, serta ancaman dan peluang
eksternal (SWOT) (Uysal, 2007)
9. Dalam rangka mengembangkan kompetensi

generasional, organisasi perlu memahami dan
membangun kesadaran perbedaan antar generasi,
mengelola karyawan secara berbeda, mengkaji
bagaimana interaksi antar generasi, bagaimana setiap
generasi menggunakan produk dan mengakses
layanan dalam perusahaan, mendesain proyek yang
memberikan kesempatan munculnya kolaborasi
lintas generasi (Pella, dan Inayati, 2011; Piktialis,
2006).
174
BAB 9
PELUANG DAN TANTANGAN
SUMBER DAYA MANUSIA PADA
ERA REVOLUSI INDUSTRI 4.0
Peluang Sumber Daya Manusia pada Era Revolusi

Industri 4.0
Industri 4.0 menjadi pemicu kemunculan berbagai

industri cerdas karena diterapkan ke dalam serangkaian
teknologi dan organisasi. Industri 4.0 merupakan
integrasi dari Cyber Physical System (CPS) dan Internet of
Things and Services (IoT dan IoS) ke dalam proses industri
yang meliputi manufaktur, logistik, dan lainnya
(Ricardianto, Nasution, Naiborhu, 2020; Prasetya, Sutopo,
2018).
Pada saat ini, SDM memasuki era revolusi industri 4.0

sebagai kelanjutan dari era revolusi industri 1.0, 2.0, 3.0,
hingga era revolusi industri 4.0 dimana masing-masing
tahapan generasi tersebut memiliki karakter tersendiri.
Konsep era revolusi industri 4.0 diperkenalkan oleh
ekonom Jerman yaitu Profesor Klaus Schwab dalam
bukunya The Fourth Industrial Revolution (Antunes, Pinto,
Reis, Henriques, 2018; Schwab, Smith, Nicholas, 2017;
Hermann, Pentek, Otto, 2016).
175
PELUANG DAN TANTANGAN SUMBER DAYA MANUSIA PADA ERA REVOLUSI INDUSTRI
4.0
Pada revolusi industri 4.0 dewasa ini. sumber daya

manusia (SDM) menjadi faktor penting yang menentukan
kesuksesan organisasi. Perusahaan yang mampu
beradaptasi kondisi era industri 4.0 dan mampu
mengubah suatu tantangan menjadi peluang maka
organisasi akam mampu lebih produktif, inovatif serta
adaptif (Wardhana, et al, 2021; Wijaya, 2020). Di era
industri 4.0 sejalan dengan kemajuan teknologi informasi
dan komunikasi (information technology and
communication atau ICT) memberikan tuntutaan sumber
daya manusia (SDM) dibutuhkan SDM yang professional,
kompetitif, dan kompeten dengan kemampuan penguasan
aspek digital guna mendukung implementasi industri 4.0
yang sangat berkaitan dengan kecerdasan buatan
(artificial intelligence). Era industri 4.0 menuntut berbagai
kompetensi baru dengan sertifikasi kompetensi sebagai
bentuk pengakuan atas pencapaian kompetensi kerja
yang dimiliki oleh individu dalam melakukan pekerjaan
tertentu yang ditetapkan berbasis standar kompetensi
(Wardhana, 2014).
Gehrke, Kuhn, Rule, Moore (2015), Fadel (2008), Rosyadi

(2018) menyatakan di era industri 4.0 dibutuhkan
kompetensi personal dan teknikal berupa
pengetahuan/keterampilan dasar (basic knowledge/skills)
dan kompetensi keterampilan terapan (applied skills).
Adapun keterampilan dasar (basic knowledge/skills)
meliputi: spoken English language, reading comprehension
176
4.0
in English, writing in English, mathematics, science,

government, economics, humanities, art, foreign language,
history, and geography. Adapun kompetensi keterampilan
terapan (applied skills) meliputi: crtitical thinking, problem
solving, oral communication, written communication,
teamwork/ collaboration, diversity, information technology
application, leadership, creativity, innovation, lifelong
learning, self direction, professionalism, work ethics, ethics,
dan social responsibility.
Emillia, Kuswadani, Damiri (2020) menyatakan bahwa

dalam industri 4.0 yang menjadi modal dasar sumber
daya manusia (SDM) yaitu leadership, teamwork, cultural
agility, entrepreneurship, dan sociopreneurship.
Emillia, Kuswadani, Damiri (2020) dan Suwardana (2017)

menyatakan bahwa kompetensi individu lainnya juga
harus turut diperhatikan pada revolusi industri 4.0
meliputi: extravenous, agreeableness, conscientiousness,
emotional stability dan openness to experience, emotional
quotient, spiritual quotient), managing relationship,
communication skills, personal style, tacit dan explicit
knowledge.
Menurut Hendriyaldi (2019) pada era revolusi industri 4.0

memberikan peluang yang sangat besar bagi perusahaan
untuk meningkatkan kinerjanya mengingat kemajuan
teknologi informasi dan komunikasi memberikan
kemudahan perusahaan dalam memberikan informasi
177
4.0
dan promosi kepada konsumen sehingga konsumen dapat

mengakses perusahaan secara cepat.
Berdasarkan Badan Litbang SDM Kementerian

Komunikasi dan Informatika diperkirakan dibutuhkan
129.465 SDM di bidang TIK pada tahun 2020 yang
tersebar kedalam delapan sektor usaha besar di
Indonesia.
Sumber: Maulidia, 2020
Gambar 9.1. Jumlah Kebutuhan SDM Bidang TIK Tahun

2020
178
4.0
Sumber: Maulidia, 2020
Gambar 9.2. Profesi di Bidang TIK Yang Dibutuhkan

2020
Berdasarkan gambar di atas terlhat bahwa peluang profesi

terkait dengan kompetensi TIK yang diperkirakan banyak
dibutuhkan oleh dunia industri adalah Full Stack
Programmer dengan perkiraan jumlah 35.172 orang dan
Data Analyst Big Data Scientist dengan perkiraan jumlah
21.705 orang, Network Engineer dengan perkiraan jumlah
13.004 orang, Storage Management System Specialist
dengan perkiraan jumlah 10.885 orang, dan seterusnya.
Sasaran pemerintah dalam Making Indonesia 4.0

diantaranya adalah membuka peluang hingga 7 sampai
dengan 19 juta lapangan pekerjaan baru di sektor
179
4.0
manufaktur maupun non-manufaktur pada 2030. Selain

itu, kebutuhan industri dalam negeri terhadap talenta
digital setiap tahunnya diperkirakan sebanyak 600.000
orang (Indonesia Development Forum, 2021;
PelakuBisnis.com, 2021).
Realitas ini menjadi sebuah peluang yang dapat

dimanfaatkan oleh pasar kerja dan individu yang akan
mengisi dunia kerja dengan memasarkan dirinya sesuai
dengan kompetensi yang dibutuhkan dengan
memanfaatkan bursa kerja di pasar konvensional
maupun pasar virtual.
Tantangan Sumber Daya Manusia pada Era Ravolusi

Industri 4.0
Revolusi industri 4.0 berdampak pada penciptaan

digitalisasi pada sumber daya manusia (SDM) yang
dituntut untuk mempraktikkan berbagai strategi dan
metode terbaru berbasis teknologi digital pada berbagai
aktifitas manajemen sumber daya manusia.
Mekari (2021) menyatakan bahwa berdasarkan penelitian

yang dilakukan oleh KPMG International disebutkan
bahwa sebagian besar kegiatan manajemen sumber daya
manusia menggunakan teknogi informasi dan komunikasi
sebesar 16 kegiatan dari 21 kegiatan yang ada atau
sebesar 76,19% kegiatan telah menggunakan teknologi
informasi dan komunikasi (TIK). Baiquni (2009)
180
4.0
menyatakan berbagai posisi pekerjaan menghilang

digantikan oleh teknologi
Revolusi Industri 4.0 menimbulkan tantangan-tantangan

yang dihadapi oleh Sumber Daya Manusia (SDM) seperti
peningakatan pengangguran, persaingan dunia kerja yang
semain ketat dengan mengandalkan keunggulan
kompetensi khusunya kompetensi dalam bidang
penguasaan teknologi informasi dan komunikasi (TIK),
persaingan antara penggunaan manusia dan teknologi,
serta tuntutan kompetensi sumber daya manusia (SDM).
Sumber: Mekari, 2019
Gambar 9.3. Transformasi HR Tradisional ke HR Digital
Menurut Karnawati (2017) dampak dari perkembangan

industri 4.0 dalam lima tahun mendatang akan
181
4.0
menghapus 35% jenis pekerjaan dan bahkan pada 10

tahun yang akan datang akan menghapus 75% jenis
pekerjaan yang disebabkan pergantian atau
pengambilalihan pekerjaan manusia secara bertahap oleh
teknologi. Keterlibatan manusia semakin menjadi
berkurang yang akan berdampak pada pemutusan
hubungan kerja (PHK) dengan alasan efisiensi, percepatan
proses produksi, dan pendistribusian produk semakin
lebih mudah secara masal.
Hendriyaldi (2019) menyatakan bahwa tantangan sumber

daya manusia (SDM) yang utama di era industri 4.0
adalah kompetensi dalam mengintegrasikan kecanggihan
teknologi informasi dan komunikasi (TIK) melalui
pemanfaatan internet dengan lini produksi. Dalam
mengimplementasikan revolusi industri 4.0 perusahaan
diharapkan memiliki sumber daya manusia (SDM) yang
mempunyai keterampilan digitalisasi, automatic data
exchange and communication, otomasi dan adapsi,
optimalisasi dan kustomisasi produksi, interaksi antar
manusia-mesin, penggunaan teknologi internet, dan
memeberikan nilai tambah pada produk berupa barang
dan jasa serta bisnis.
Muins dalam Chadhiq, Umar. (2006) menyebutkan ada

sembilan kompetensi yang harus dimiliki sumber daya
manusia untuk dapat bersaing di pasar global yaitu:
182
4.0
1. Kompetensi lingkungan terkait dengan pemahaman

lingkungan nasional dan internasional
2. Kompetensi analitik terkait dengan kemampuan

analisis peluang pasar, tuntutan pasar, prosedur
penempatan di pasar.
3. Kompetensi strategik terkait dengan kemampuan

penyusunan dan pengembangan strategi bagi
perusahaan.
4. Kompetensi fungsional terkait dengan kemampuan

untuk merancang program guna mengantisipasi
setiap peluang dan perubahan yang terjadi
5. Kompetensi manajerial terkait dengan kemampuan

pengelolaan setiap fungsi manajemen baik
pemasaran, sumber daya manusia, keuangan,
operasi, negosiasi, teknologi informasi dan
komunikasi (TIK) guna mengantisipasi perubahan
dengan cepat dan tepat dalam meminimalisir resiko.
6. Kompetensi sosial terkait dengan kemampuan untuk

beradaptasi dengan lingkungan kerja di negara lain
7. Kompetensi intelektual terkait dengan kemampuan

untuk pengembangan intelektual.
8. Kompetensi individu terkait dengan kemampuan

pengaragan dan penggunaan keunggulan kompetensi
yang dimiliki individu
183
4.0
9. Kompetensi perilaku terkait dengan kemampuan

untuk bersikap terbuka dan obyektif dalam
melaksanakan pekerjaannya.
Revolusi industri dapat berdampak pada melonjaknya

angka pengangguran di Indonesia dimana berbagai
lapangan pekerjaan yang potensial berubah dari
penggunaan tenaga manusia menjadi diotomatisasikan
seperti pada usaha manufaktur, perdagangan ritel, jasa
transportasi, pergudangan, administrasi, jasa konstruksi,
usaha makanan, usaha akomodasi, pertanian, perikanan,
kehutanan, serta jasa kesehatan, jasa keuangan, dan jasa
asuransi. Situasi pergeseran tenaga kerja manusia ke
arah digitalisasi merupakan bentuk tantangan yang perlu
direspon oleh sumber daya manusia (SDM) dalam
peningkatan kompetensi yang mengandalkan teknologi
digital yang sesuai dengan tuntutan era industri 4.0
(Wardhana, 2014).
Menurut Hendriyaldi. (2019) tantangan yang dihadapi

oleh manajemen sumber daya manusia di era revolusi
industri 4.0 antara lain sulitnya mendapatkan karyawan
yang berlatar belakang pendidikan yang sesuai dengan
bidnag bisnis, masih rendahnya tingkat literasi teknologi
pada karyawan, dan kemampuan berbahasa asing
karyawan yang sangat rendah.
Tantangan SDM di era revolusi industri 4.0 (Wardhana,

2014; Kagermann, Wahlster, Helbig, 2013), yaitu:
184
4.0
1. Peningkatan mutu pendidikan yang ditunjukkan oleh

minimnya dana yang dialokasikan pada sektor
pendidikan ini dibandingkan dengan sektor lainnya
mengingat pendidikan merupakan investasi yang
lama dibandingkan dengan sektor lain yang secara
cepat memberikan pengembalian investasi (return)
dan keuntungan dari investasi (gain). Berdasarkan
kenyataan ini pemerintah perlu memperbaikinya
melalui peningkatan alokasi dana pendidikan,
perombakan kurikulum berbasis kompetensi digital,
peningkatan kualitas kompetensi dan kesejahteraan
pendidik, pemenuhan kebutuhan berbagai peralatan
penunjang laboratorium dan perpustakaan,
penyediaan internet murah, subsidi buku impor,
subsidi biaya sekolah murah, dan kerja sama secara
intensif baik perogram link and match dengan dunia
industri nasional bahkan dengan negara lain.
2. Peningkatan penguasaan bahasa asing (foreign

language) khususnya Bahasa Inggris sebagai Bahasa
dunia sebagai sarana utama dalam berkomunikasi
sosial dan bisnis. Sejalan dengan perkembangan
berbagai industri dan perusahaan yang mempunyai
jaringan internasional berdampak pada lonjakan
kebutuhan akan sumber daya manusia (SDM) yang
mempunyai kompetensi bahasa asing yang semakin
tinggi dan semakin luas.
185
4.0
3. Peningkatan penguasaan teknologi informasi dan

komuniasi (TIK) yang menjadi merupakan tuntutan
utama sumber daya manusia (SDM) untuk mampu
bersaing di era revolusi industri 4.0 baik pada pasar
nasional maupun pasar internasional. Adanya TIK
mendorong peningakatan pesat terhadap kebutuhan
sumber daya manusia yang berkaitan dengan TIK,
seperti ahli perangkat lunak dan perangkat kera
berbasis TIK, programmer, networker, information
system engineer and operator, dan lain-lain.
4. Perluasan peran Lembaga Pelatihan Kerja (LPK)

sebagai upaya peningakatan pengetahuan dan
keterampilan dari peserta didik dalam
mempersiapkan diri guna memasuki dunia kerja
digital. Balai Latihan kerja (BLK) milik pemerintah
hingga saat ini ternyata belum mampu menampung
para pencari kerja dengan sarana dan prasarananya
yang sangat minim. Dalam rangka menyediakan
tenaga kerja siap pakai yang memiliki kompetensi TIK,
maka pemerintah harus mampu untuk
mengantisipasi perkembangan era revolusi industri
4.0 melalui kerjasama dengan berbagai lembaga lain
baik nasional maupun inernasional.
5. Penyempurnaan Sistem Informasi Ketenagakerjaan

(SIK) yang masih lemah dalam menyajikan informasi
ketenagakerjaan terkait dengan jumlah pencari kerja,
klasifikasi kompetensi yang dimiliki oleh pencari
186
4.0
kerja, daya serap industri terhadap pencari kerja,

ketersediaan lapangan kerja yang potensial, tingkat
kesejahteraan karyawan, keseimbangan antara
pertumbuhan tenaga kerja dengan pertumbuhan
peluang kerja sesuai dengan kompetensi yang dimiliki
dan lain sebagainya. Penyempurnaan SIK akan
membantu pemerintah, tenaga kerja, dan pencari
kerja itu sendiri khususnya bagi pemerintah dalam
Menyusun, meingimplementasikan, mengendalikan,
dan mengevaluasi kebijakan ketenagakerjaan.
Sedangkan bagi pencari kerja sendiri dapat
memudahkan dalam pencarian peluang kerja sesuai
dengan kompetensi yang dimilikinya.
6. Pemanfaatan pasar kerja luar negeri yang

memberikan keleluasaan bersaing bagi tenaga kerja
dan pencari kerja Indonesia untuk memasukinya
bukan hanya mengisi bidang-bidang yang
ditinggalkan oleh tenaga kerja setempat atau hanya
tenaga buruh kasar seperti asisten rumah tangga,
buruh kasar konstruksi, dan lain sebagainya
187
188
DAFTAR PUSTAKA
Abbas, D. S., Agustina, Y., Sari, M. R., Ardiana, D. P. Y., Hartini,

H., Maknunah, L. U., Moridu, I., Satmoko, N. D., Erwina,
E., Pangarso, A., Saputra, A. H., Ramaditya, M., &
Butarbutar, M. (2020). Pengantar Manajemen Untuk
Organisasi Publik Dan Bisnis. Widina Bhakti Persada
Bandung, 2020.
Agustini. (2013). Pengelolaan dan Unsur-Unsur Manajemen.
Jakarta: Citra Pustaka.
Ahmad, Aqeel., Kausar, Abdul Rashid, Azhar, Sarwar M. (2015).
HR Professional’s Effectiveness and Competencies: A
Perceptual Study in Banking Sector of Pakistan.
International Journal of Business and Society, 16(2), 201 –
220.
Alwi, S. (2001) Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta.
Amalia, S. Z. (2019). Implementasi Manajemen Sumber Daya
Manusia di Era Digital: Studi Kasus di Mts Nurul Jadid. Al-
Idarah: Jurnal Kependidikan Islam, 9(1), 49-57.
Armstrong M. (2016). Armstrong’s Handbook of Strategic Human
Resource Management. London: Kogan Page.
Antunes, J. G., Pinto, A., Reis, P. & Henriques, C. (2018).
Industry 4.0: A challenge of Competition. Millenium, 2(6),
89-97.
Astamoen, M. P. (2005). Entrepreneurship dalam Perspektif
Kondisi Bangsa. Indonesia. Bandung: Alfabeta.
Badriyah, Mila. (2015). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Pustaka Setia.
Baiquni, M. (2009). Revolusi Industri, Ledakan Penduduk dan
Masalah Lingkungan. Jurnal Sains dan Teknologi
Lingkungan, 1(1), 38-59.
Bangun, W. (2008). Instisari Manajemen. Bandung: PT. Refika
Aditama.
Bangun, W. (2012) Manajemen Sumber Daya Manusia. Edited by
T. P. 1.
Berampu, L. T., & Sari, W. D. (2020). Human Resources
Transformation in the Digitalization Professional Era in
North Sumatera. Esensi: Jurnal Bisnis Dan
Manajemen, 10(2), 135-146.
189
Bhagat, M. The Study of Effect and Influence of Digitalization on
HRM Practices, in India. International Journal of Innovative
Science and Research Technology, 5(11), 1009-1012.
Brantas. (2009). Dasar-Dasar Manajemen. Bandung: Alfabeta.
Burhany, Dian Imanina. (2009). Pengaruh Penerapan Strategi
Outsourching dan Strategi Core Competency terhadap
Kinerja Keuangan Perusahaan. Ekuitas, 13(4), 506 -525.
Bourgeois, A. (2012). Entrepreneurship Education at School in
Europe: National Strategies, Curricula and Learning
Outcomes. Brussels. https://doi.org/10.2797/80384.
Boxall P. and Purcell J. (2016). Strategy and Human Resource
Management. London: Palgrave Macmillan.
Chadhiq, Umar. (2006). Tantangan Kompetisi Global dan
Dampaknya Terhadap Tuntutan Pengembangan Kualitas
Sumber Daya Manusia. AKSES: Jurnal Ekonomi dan
Bisnis, 1(2), 137-146.
Chytiri, A. P. (2019). Human Resource Managers’ Role in the
Digital Era. SPOUDAI Journal of Economics and
Business, 69(1-2), 62-72.
Clark, D.N. and Scott, Dorian N., (2000), Core Competence
Strategy Making and Scientific Research: The Case of
HortResearch, New Zealand. Strategic Change, 9(1), 495-
507.
Dasaad. (2015) Analisis Hubungan Kepemimpinan dan
Kepuasan Kerja terhadap Kinerja Karyawan pada PT,
ADAM JAYA. Jurnal Ekonomi Bisnis, Universitas
Gunadarma, 20(1), 8-15.
Dubois, D., & Rothwell, J. W. 2004. Competency Based Human
Resources Management. California: Davies-Black
Publishing.
Effendy P., S. (2015). Budaya Organisasi Budaya Perusahaan
Budaya Kerja. Edisi-3. Medan : USU Press.
Emillia., Kuswadani, Dwin., Damiri, Dhami Johar. (2020).
Transformasi Sumber Daya Manusia Menghadapi Pasar
Tenaga Kerja Era Revolusi Industri 4.0. Kreatif: Jurnal
Ilmiah Prodi Manajemen Universitas Pamulang, 8(1), 91-
103.
190
Fadel, Charles (2008). 21st Century Skills: How can you prepare
students for the new. Global Economy? Global Lead,
Education. Cisco Systems, Inc, OECD/CERI Paris, 1-22.
Firmansyah, Anang, & Mahardika, Budi W. (2018). Pengantar
Manajemen. Yogyakarta: Deepublish.
Froiland, John Mark., Oros, Emily., Smith, Liana., Hirchert,
Tyrell. (2012). Intrinsic Motivation to Learn: The Nexus
between Psychological Health and Academic Success.
Contemporary School Psychology, 16(1), 91-100.
Gallon, M.R. and Stillman, Harold M. (1995). Putting Core
Competency Thinking into Practice. Research Technology
Management, 38(1), 20-32.
Gehrke, L., Kuhn, A.T., Rule, D., Moore, P. (2015). Industry 4.0:
A Discussion of Qualifications and Skills in the Factory of
the Future: A German and American Perspective.
Conference: Hannover Messe, 1-25.
Gibson, James., Ivancevich, John., Konopaske, Robert. (2011).
Organizations: Behavior, Structure, Processes. New York:
Pearson.
Gopalan, Valarmathie., Abu Bakar, Juliana Aida., Zulkifli, Abdul
Nasir. (2020). A Review of Motivation Theories, Models,
and Instruments in Learning Environment. Journal of
Critical Reviews, 7(6), 554-559.
Goyal, Parvesh Kumar. (2015). Motivation: Concept, Theories
and Practical Implications. CASIRJ, 6(8), 71-78.
Hamburg, I. (2019). Implementation of a Digital Workplace
Strategy to Drive Behavior Change and Improve
Competencies. Strategy and Behaviors in the Digital
Economy.
Hartati, I. (2020). Strategi Pembangunan SDM Kementerian
Keuangan Republik Indonesia dalam Menghadapi
Tantangan Era Disrupsi 4.0. Jurnal BPPK: Badan
Pendidikan Dan Pelatihan Keuangan, 13(1), 109-129.
Hartini, M., Haerani, H., Mardiana, R., & Sumardi, F. (2017).
The Influences of Quality of Work Life and Organizational
Justice on the Employees Performance of the State Owned
Enterprises (SOEs) in South Sulawesi. SciRJ, 5(3), 1-8.
Hartini et al. (2021). Perilaku Organisasi. Bandung: Widina
Bhakti Persada Bandung.
191
Hartini, H. et al. (2021). Kinerja Karyawan: Konsep Penilaian
Kinerja di Perusahaan. Bandung: Widina Bhakti Persada
Bandung.
Harvey, M.G. and Buckley, Ronald M. (1997). Managing
Inpatriates: Building a Global Core Competency. Journal
of World Business, 32(1), 35-57.
Hasibuan Melayu SP, (2007), Manajemen Sumber Daya
Manusia, Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Hasibuan, S.P. Malayu. (2011). Manajemen: Dasar, Pengertian,

dan Masalah. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P. (2013). Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan. Bandung, PT. Bumi Aksa
Hasibuan, S.P. Malayu. (2016). Manajemen: Dasar, Pengertian
dan Masalah. Jakarta: PT. Bumi Aksara.
Hendriyaldi. (2019). Revolusi Industri 4.0: Tantangan dan
Peluang Manajemen Sumber Daya Manusia Untuk
Meningkatkan Produktivitas Grand Hotel Jambi. Jurnal
Manajemen dan Sains, 4(2), 240-248.
Hermann, M., Pentek, T., & Otto, B. (2016). Design Principles for
Industrie 4.0 Scenarios. 49th Hawaiian International
Conference on Systems Science, 1-16.
Huselid, M. A., Jackson, S. E., Schuler, R. S. (1997). Technical
and Strategic Human Resources Management
Effectiveness as Determinants of Firm Performance.
Academy of Management Journal, 40(1), 171-188.
Hutaminingtyas, Dyah Arini., Bangun, Yuni Ros. (2020). Process
Safety Competency Mapping of Front-Liner in PT IPC to
Enhance Competitive Advantadge as A World Class
Company. Asia Pacific Institute of Advanced Research
(APIAR), APJABSS, 6(2), 129-142.
Https://idcloudhost.com/mengenal-apa-itu-era-revolusi-
industri-4-0-dampak-dan-mengatasinya/Mengenal apa itu Era
Revolusi Industri 4.0: Dampak, dan Mengatasinya (online).
Diakses, 27 Oktober 2021.
Https://edukasi.kompas.com/read/2019/03/20/21391851/4-
kompetensi-lulusan-ini-jadi-kunci-society-50?page=all
Https://www.ui.ac.id/langkah-strategis-menuju-pembangunan-
sdm-indonesia-unggul/
192
Iman, I., dan Siswandi. (2009). Aplikasi Manajemen Perusahaan,
Analisis Kasus dan Pemecahannya. Jakarta: Mitra Wacana
Media.
Indonesia Development Forum. (2021). SDM Industri Kompeten
TIK untuk Making Indonesia 4.0.
https://indonesiadevelopmentforum.com/id/2021/article
/detail/179855-sdm-industri-kompeten-tik-untuk-making-
indonesia-40. Diakses 9 Novermber 2021.
International Organization of Migration (2018). IOM Competency
Framework. Washington: The UN Migration Agency.
Istifadah, N., & Tjaraka, H. (2017). Kreativitas dan Inovasi pada
Industri Kreatif untuk Meningkatkan Daya Saing dan
Kesinambungan Pertumbuhan Ekonomi. Conference on
Management and Behavioral Studies, 89–99.
Kagermann, H.; Wahlster, W.; Helbig, J. (2013).
Recommendations for Implementing the Strategic Initiative
Industrie 4.0—Final Report of the Industrie 4.0 Working
Group; Acatech—National Academy of Science and
Engineering. Germany: Frankfurt am Main,
Karnawati, D. (2017). Revolusi industri, 75% jenis pekerjaan
akan hilang. Diambil dari
https://ekbis.sindonews.com/read/1183599/34/
revolusi-industri-75-jenis-pekerjaan-akan-hilang-
1488169341. Diakses 1 Agustus 2021.
Lanza L, Haefner B, Kraemer A.(2015). Optimisation for selective
assembly and adaptive manufacturing by means of
cyberphysical system based matching. CIRP
AnnualsManufacturing Technology. 64(1 ), 399-402.
Lawson, T. E. (1989). The Competency Initiative: Standards of
Excellence for Human Resource Executives, Alexandria. VA:
Society for Human Resource Management.
Lee, J., Lapira, E., Bagheri, B., & Kao, H. (2013). Recent
Advances and Trends in Predictive Manufacturing Systems
in Big Data Environment. Manufacturing Letters, 1,
2013(October), 38–41.
https://doi.org/10.1016/j.mfglet.2013.09.005
Legowo, Budi., Kusharjanta, Bambang., Sutomo, Artono Dwijo.,
Mulyadi, Wahyuningsih, Daru. (2019). Increasing
Competency 4C using the G-Suite Application for
Education. International Journal of Active Learning, 4(2),
168-171.
193
Lei, D., Hitt, M.A., Bettis, Richard. (1996). Dynamic Core
Competences through Meta-Learning and Strategic
Context, Journal of Management, 22(1), 549-569.
Li, J., & Herd, A. M. (2017). Shifting Practices in Digital
Workplace Learning : An Integrated Approach to Learning ,
Knowledge Management , and Knowledge Sharing Shifting
Practices in Digital Workplace Learning : An Integrated
Approach to Learning , Knowledge Management ,. Human
Resource Development International, 20(3), 185–193.
https://doi.org/10.1080/13678868.2017.1308460
Lo, K., Macky, K., Pio, E. (2015). The HR Competency

Requirements for Strategic and Functional HR
Practitioners. The International Journal of Human Resource
Management, 26(18), 2308-2328.
Lunenburg, Fred C. (2011). Expectancy Theory of Motivation:
Motivating by Altering Expectations. International Journal
of Management, Business, and Adminsitrastion, 15(1), 1-
6.
Makushkin, Sergey A. (2019). Company’s Personnel Motivation.
Revista, 40(40), 23-39.
Mangkunegara, A. A. A. P. (2001) Manajemen Sumber Daya
Manusia Perusahaan. Edited by S. Susan. Bandung: PT.
Remaja Rosdakarya.
Maulidia, Sabila. (2020). Kebutuhan Sumber Daya Manusia
Bidang TIK di Era Revolusi Industri 4.0.
https://bpptik.kominfo.go.id/2020/07/09/8009/kebutuh
an-sumber-daya-manusia-bidang-tik-di-era-revolusi-
industri-4-0. Diakses 9 November 2021.
Mekari. (2019). Wajah Baru Strategi HR di Era Industri 4.0.
Jakarta: Talenta. Diambil dari
https://www.talenta.co/ebook/strategi-hr-di-industri-4-0.
Diakses 1 Agustus 2021.
Meranti, & Irwansyah. (2018). Kajian Humas Digital:
Transformasi dan Kontribusi Industri 4.0 pada Stratejik
Kehumasan. Jurnal Teknologi Informasi dan Komunikasi,
7(1), 27 – 36.
Mondy, R. W. (2008) Manajemen Sumber Daya Manusia. 10th
edn. Edited by M. M. Wibi Hardani. Jakarta: Erlangga.
194
Muhfizar et al. (2021). Pengantar Manajemen (Teori dan Konsep).
Bandung: Media Sains Indonesia.
Mintzberg, Henry., Quinn, James Brian. (1996). The Strategy
Process: Concept, Context, Cases. 3rd Edition. Prentice
Hall International.
Nawawi, H. Hadari. (2011). Kepemimpinan Mengefektifkan
Organisasi. Universitas Gajah Mada: Selemba Empat.
Ncube, Thandukwazi R., Zondo, Robert W.D. (2018). Influence
of Self-Motivation and Intrinsic Motivational Factors for
Small and Medium Business Growth: A South African
Case Study. South African Journal of Economic and
Management Sciences, 23(9), 31-37.
Neeraj. (2018). Role of Digitalization in Human Resource
Management. Journal of Emerging Technologies and
Innovative Research (JETIR), 5(1), 284-288.
Nuryanta, N. (2008). Pengelolaan Sumber Daya Manusia
(Tinjauan Aspek Rekrutmen dan Seleksi). El-Tarbawi, 1(1),
55–69. https://doi.org/10.20885/tarbawi.vol1.iss1.art5
Norzailan, Zumalia., Shazlinda Md Yusof., Othman Rozhan.
(2016). Developing Strategic Leadership Competencies.
Journal of Advanced Management Science, 4(1), 66-71.
PelakuBisnis.com. (2021). Digital Talent Scholarship.
http://pelakubisnis.com/2021/09/indonesia-masih-ada-
gap-sdm-tik-dengan-kebutuhan. Diakses 9 November
2021.
Pella, Darmin A & Inayati, Afifah. (2011). Talent Management
(Mengembangkan SDM untuk Mencapai Pertumbuhan dan
Kinerja Prima. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama.
Perdana, A. (2019). Generasi Milenial dan Strategi Pengelolaan
SDM Era Digital. Jurnal Studi Pemuda, 8(1), 75.
https://doi.org/10.22146/studipemudaugm.45287
Piktialis, Diane. (2006). The Generation Divide in Talent
Management. Workspan, 49
Porvazník, J. A Kol. (2013). Celostná Manažérska Kompetentnos:
A Jej Ohodnocovanie. Bratislava: Ekonóm.
Prahalad, C.K., Hamel, Gary. (1990), The Core Competence of
the Corporation. Harvard Business Review, May-June, 79-
91.
195
Prasetyo, H., & Sutopo, W. (2018). Industri 4.0: Telaah
Klasifikasi aspek dan arah perkembangan riset. J@ ti
Undip: Jurnal Teknik Industri, 13(1), 17-26.
Prasodjo, T. (2016). Strategi Pembangunan Kualitas Manusia:
Suatu Perspektif Administrasi Publik. Jurnal Ilmiah Ilmu
Administrasi Publik, 6(2), 47-54.
Priansa, Donni Juni. (2014). Perencanaan dan Pengembangan
SDM. Bandung: Alfabeta.
Purhantara, W. (2012). MENCIPTAKAN ORGANISASI YANG
KREATIF Wahyu Purhantara. Jurnal Economia, 8, 153–163.
Retrieved from
http://download.portalgaruda.org/article.php?article=523
08&val=473
Pynes, J., E. (2004). Human Resources Management for Public
and Nonprofit Organizations. Second Edition. San
Francisco: Jossey Bass.
Quelin, Bertrand, (2000), Core Competencies, R&D Management
and Partnerships. European Management Journal, 18(1),
476-487.
Rahayu, P. (2019). Pengaruh era digital terhadap perkembangan
bahasa anak. Al-Fathin: Jurnal Bahasa dan Sastra
Arab, 2(01), 47-59.
Rahmawati, R., & Asmin, E. A. (2021). Motivasi, Komitmen
Organisasi, Kompetensi dan Dampaknya Terhadap Kinerja
Guru. Jurnal Manajemen (Edisi Elektronik), 12(1), 52-65.
Rasmussen, A., Moberg, K., & Revsbech, C. (2015). A Taxonomy
of Entrepreneurship Education - Pepspectives on Goals,
Teaching and Evaluation. Odense C, Denmark: The Danish
Foundation for Entrepreneurship.
Ricardianto, Prasadja., Nasution, Syahrial., Naiborhu, Maria

Angelin. (2020). Peluang dan Tantangan Sumber Daya
Manusia dalam Penyelenggaraan Pelabuhan Cerdas
(Smart Port) Nasional di Masa Revolusi Industri 4.0. Warta
Penelitian Perhubungan, 32(1), 59-68.
Riyono, Bagus. (2005). The Unifying Theory of Motivation.
Buletin Psikologi, 13(1), 55-64
196
Rivai, Veithzal dan Sagala, Ella Jauvani. (2010). Manajemen
Sumber Daya. Manusia untuk Perusahaan dari Teori ke
Praktik. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.
Robert L. Mathis, & John H. Jackson. Human Resource
Management. Edisi 10. Jakarta: Salemba Empat.
Robbins, Stephen P. dan Mary Coulter. (2010). Manajemen Edisi
10 jilid I, Jakarta: Erlangga
Robbins, Stephen., Coulter, Mary., Cenzo, D.D. (2019).
Fundamentals of Management. New York: Pearson.
Rohida, L. (2018). Pengaruh Era Revolusi Industri 4.0 terhadap
Kompetensi Sumber Daya Manusia. Jurnal Manajemen
Dan Bisnis Indonesia, 6(1), 114–136.
Rosyadi, Slamet (2018). Revolusi Industri 4.0: Peluang dan
Tantangan Bagi Alumni
UT..https://www.researchgate.net/publication/32422081
3_REVOLUSI_INDUSTRI_40. Diakses 9 November 2021.
Rumasukun, M. R. et al. (2019) Dasar-Dasar Manajemen
Sumber Daya Manusia. Medan: Madenatera.
Ryan, Richard M., Deci, Edward L. (2000). Intrinsic and
Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New
Directions. Contemporary Educational Psychology, 25(1),
54-67
Saekoo, A. (2011). Meneliti Pengaruh Kepercayaan, Keadilan
Prosedural, Perceived Dukungan Organisasi, Komitmen,
Dan Kepuasan Kerja Di Kepolisian Kerajaan Thailand:
Investigasi Empiris Dalam Perspektif Pertukaran Sosial.
Jurnal Akademi Bisnis Dan Ekonomi, 11(3), 229-237.
Schwab, Klaus., Smith, Nicholas G. (2017). The Fourth Industrial
Revolution. New York: Random House Audio.
Schoonover, S. C. (2003). Human resource Competencies for The
New Century. Falmouth, MA: Schoonover Associates.
Setiawan, W. (2017). Era Digital dan Tantangannya. Seminar
Nasional Pendidikan 2017, 1-9.
Siagian, Sondang P. (2006). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Bumi Aksara.
Sinambela, Lijan Poltak. (2018). Manajemen Sumber Daya
Manusia. Cetakan Ketiga. Jakarta: Bumi Aksara.
197
Skorková, Zuzana. (2016). Competency Models in Public Sector.
3rd International Conference on New Challenges in
Management and Organization: Organization and
Leadership, 2 May 2016, Dubai, UAE, 226-234.
Spector, P. E. (2000). Industrial & Organizational Psychology
(2nd ed.). New York: John Wiley & Sons.
Spencer, M. L., Spencer, M. S. (2010). Models of Competency and
Performance. New York: John Wiley & Sons.
Stoner, James A.F; Freeman, R. Edward; Gilbert JR, Daniel. R
(2005). Manajemen, Jilid I, PT Bhuana Ilmu Populer.
Sugianingrat, I.A.P.W et al. (2021). MSDM (Era Revolusi Industri
4.0). Bandung: Media Sains Indonesia.
Sule, E. T. & Saefullah, K. (2009). Pengantar Manajemen. 1st
edn. Jakarta: Kencana Praneda Media Group.
Sule, E.Trisnawati, & Saefullah, K. (2018). Pengantar
Manajemen. Depok: Prenadamedia Group.
Sumarno, & Gimin. (2019). Analisis Konseptual Teoretik
Pendidikan Kewirausahaan. Jurnal Pendidikan Ekonomi,
13, 1–14. https://doi.org/10.19184/jpe.v13i2.12557.
Sun, Yun Li, Zhen Zhang, Jin Qi,, Zhen Xiong Chen. (2012).
Empowerment and creativity: A cross-level investigation.
The Leadership Quarterly, 23, 55–65.
Suparwi. (2018). Urgensi Pengelolaan Sumber Daya Manusia
Dalam Bisnis Di Era Kontemporer A . Pendahuluan cepat ,
baik perubahan dunia itu sendiri , perubahan masyarakat
dan agar bisnis yang di jalankannya mampu memberi arah
terhadap selera konsumen . Karena mengikuti tren. Jurnal
Penelitian, 12(1), 85–110.
Sutrisno, Edy. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Jakarta: Kencana.
Suwardana, H. (2017). Revolusi Industri 4.0 Berbasis Revolusi
Mental. JATI UNIK, 1(2), 102-110.
Taroreh, A., Worang, F. and Mintardj, C. (2016). Perencanaan
Sumber Daya Manusia, Analisa Pekerjaan Dan
Penempatan Pegawai Terhadap Pegawai Pada Biro
Pengembangan SDM Povinsi Papua, Journal EMBA, 4(1),
pp. 1263–1274.
198
Torkkeli, M., Tuominen, Markku. (2002). The Contribution of
Technology Selection to Core Competencies. International
Journal of Production Economics, 77(1), 271-284.
Trisliatanto, Dimas Agung., Windijarto, Sutinah. (2016). The
Competency Development Model Based on Performance
Orientation and Teamwork. JMK, 18(2), 152-162.
Triyanto, Preihatin. (2010). Tantangan Manajemen Sumber Daya
Manusia Era Abad 21. Palu: Mitra Grafika.
Ulrich, D., Brockbank, W., Johnson, D., Sandholtz, K. &
Younger, J. (2008). HR Competencies: Mastery at the
Intersection of People and Business. Virginia: Society for
Human Resource Management
Uwais, Mohammed., Gabriel, Okpe, Paul, Oleabhiele E. (2018).
The Effect of Motivation on Workers Output. IOSR Journal
of Humanities and Social Science (IOSR-JHSS), 23(9), 31-
37.
Uysal, Gürhan. (2007). Core Competence: A Competitive Base
for Organizational Succes. Journal of Global Strategic
Management, 5(16), 5-16.
Vasin, S., Gamidullaeva, L., Shkarupeta, E., Palatkin, I., &
Vasina, T. (2018). Emerging Trends and Opportunities for
Industry 4 . 0 Development in Russia. European Research
Studies Journal, XXI(3), 63–76.
Vu, Giang Thi Huong. (2017). A Critical Review of Human
Resource Competency Model: Evolvement in Required
Competencies for Human Resource Professionals. Journal
of Economics, Business and Management, 5(12), 357-365.
Wouters, Anouk., Bakker, Anneke H., J van Wijk, Inge., Croiset,
Gerda, Kusurkar, Rashmi A. (2014). A Qualitative Analysis
of Statements on Motivation of Applicants for Medical
School. BMC Medical Education, 14(200), 1-11
Wardhana, Aditya. (2014). Manajemen Sumber Daya Manusia.
Bandung: Karya Manunggal Lithomas
Wardhana, Aditya. (2021). Penerapan Teknologi Informasi di
Berbagai Sektor. Bandung: Media Sains Indonesia
Wardhana, Aditya, et al. (2021). Perilaku Organisasi. Bandung:
Media Sains Indonesia.
Wardhana, Aditya, et al. (2021). Perencanaan Sumber Daya
Manusia. Bandung: Media Sains Indonesia.
199
Wijaya, uksin. (2020). Revolusi Industri 4.0 Implikasi terhadap
Manajemen Sumber Daya Manusia. Media Informatika,
19(2), 51-60.
Yani. (2012). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Mitra
Wacana Media.
Younes, M. B., & Al-zoubi, S. (2015). The Impact of Technologies
on Society : A Review. IOSR Journal Of Humanities And
Social Science, 20(2), 82–86.
https://doi.org/10.9790/0837-20258286
Zimmerer dan Scarborough (2006) Essential of
Entrepreneurship and Small
200
Tim Penulis

Penulis berasal dari Kabupaten Bulukumba, Provinsi
Sulawesi Selatan. Penulis menyelesaikan pendidikan
Strata Satu (S-1) di Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi
(STIE-YPUP) Makassar tahun 2005. Peneliti
melanjutkan pendidikan Strata Dua (S-2) di Sekolah
Tinggi Ilmu Ekonomi (STIE-YPUP) Makassar tahun
2010 program studi magister manajemen. Kemudian
melanjutkan pendidikan (S-3) pada Universitas
Hasanuddin (UNHAS) program studi ilmu ekonomi, jurusan
manajemen dan menyelesaikan pendidikan pada tahun 2018. Saat ini,
penulis bekerja sebagai dosen tetap pada STKIP Pembangunan
Indonesia Makassar. Penulis memiliki kepakaran dalam bidang
manajemen dan mulai aktif menulis berbagai buku, beberapa buku
yang berhasil diterbitkan antara lain: Buku referensi dengan judul
Person Organization Fit (P-O Fit), Quality of Work Life, dan Keadilan
Organisasi. Buku kolaborasi: Pengantar Manajemen untuk Organisasi
Publik, Pengantar Bisnis, Perilaku Organisasi, Kinerja Karyawan,
Setahun Covid-19 dari Berbagai Perspektif, BUM Desa sebagai
Kekuatan Ekonomi Baru. Beberapa tulisan yang telah dihasilkan
dalam bentuk jurnal nasional yang terakreditasi dan jurnal
internasional pada bidang keilmuan khususnya manajemen. Beberapa
artikel yang dibuat penulis sudah ada yang diterbitkan pada beberapa
jurnal nasional dan internasional, seperti jurnal internasional
terindeks scopus (Journal of Asian Finance, Economics and Business).
Selain menulis, penulis juga aktif sebagai Tutor Online (Tuton) pada
Universitas Terbuka, penulis juga dipercaya sebagai reviewer dan
editor pada beberapa jurnal nasional dan internasional. E-mail penulis:
antyhartini@gmail.com

Lahir di Lubuk Pakam, 15 Maret 1989, lulus dari
Jurusan Sarjana Manajemen dari Sekolah Tinggi Ilmu
Ekonomi Sultan Agung pada tahun 2016. Gelar
Magister Manajemen diperoleh dari program Magister
Manajemen Fakultas Pascasarjana Universitas HKBP
Nommensen Medan dengan konsentrasi Manajemen
Digital marketing dan lulus pada tahun 2018. Saat ini
aktif mengajar pada Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi Sultan Agung pada
Program Studi Manajemen. Buku yang telah terbit hasil kolaborasi
dengan para penulis antara lain adalah FINTECH: Inovasi Sistem
Keuangan di Era Digital (2019), E-Learning: Implementasi, Strategi &
Inovasi (2019), Manajemen Sumber Daya Manusia (2019), Gagasan
Manajemen (2020), Metode Penelitian: Pendekatan Multidisipliner
(2020), Aplikasi Pembelajaran Berbasis TIK (2020), Menjadi Kepala
Sekolah Profesional Era Revolusi 4.0 (2020), Keterampilan Manajerial
Efektif (2020), Digital marketing online: Implementasi, Strategi dan
Inovasinya (2020), Online Marketing (2020), Dasar-Dasar
Kewirausahaan: Untuk Perguruan Tingi dan Dunia Bisnis (2020),
Perilaku Konsumen dan Perkembangannya di Era Digital (2020),
Tourism Marketing (2020), Brand Management: Esensi, Posisi &
Strategi (2020), Manajemen Digital marketing Pendidikan (2020). E-
mail Penulis: acaivenly@gmail.com

Penulis merupakan dosen tetap Universitas Telkom.
Penulis menyelesaikan studi Sarjana Ekonomi (S.E) di
prodi Manajemen Universitas Padjadjaran pada tahun
1997. Kemudian, penulis menyelesaikan studi
Magister Sains (M.Si) di prodi Manajemen Universitas
Padjadjaran tahun 2003 dan Magister Manajemen
(MM) di prodi Manajemen Universitas Pasundan tahun 2012. Saat ini
penulis sedang melanjutkan studi Doktor Ilmu Manajemen di prodi
Manajemen Universitas Pasundan.
Penulis memiliki kepakaran di bidang manajemen sumber daya

manusia, manajemen pemasaran, dan manajemen strategik. Penulis
memiliki pengalaman praktisi pemasaran di Citibank dan Human
Resource Development, ISO Auditor, General Affairs, dan Logistic di PT
Perusahaan Gas Negara Tbk serta sebagai konsultan di beberapa
BUMN seperti Surveyor Indonesia, Badan Klasifikasi Kapal Indonesia,
Pertamina, BNI 46, PTPN VIII, Biofarma, serta pada Kementerian
Koordinator Perekonomian RI dan Kementerian Perhubungan. Sebagai
dosen tetap di Universitas Telkom, penulis juga aktif melakukan
berbagai penelitian terindeks Scopus dan Sinta dan menulis lebih dari
50 buku dalam bidang manajemen sumber daya manusia, pemasaran,
keuangan, strategik, pendidikan, teknologi informasi, sistem informasi
manajemen, model bisnis, perilaku konsumen, perilaku organisasi,
bisnis internasional, metode penelitian, etika bisnis, dan bisnis ekspor
impor. Penulis memiliki Sertifikasi Penulis Buku Non-Fiksi dari Badan
Nasional Sertifikasi Profesi (BNSP) RI. E-mail Penulis:
adityawardhana@telkomuniversity.ac.id
View publication stats

Ms DM Digitalis As I Human Resources

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Ms DM Digitalis As I Human Resources

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

See discussions, stats, and author profiles for this publication at: https://www.researchgate.

MSDM (DIGITALISASI HUMAN RESOURCES)

Book · December 2021

Aditya Wardhana Acai Sudirman

SEE PROFILE SEE PROFILE

Riset Pemasaran View project

marketing and human resources View project

The user has requested enhancement of the downloaded file.

Sanksi Pelanggaran Pasal 113

CV. MEDIA SAINS INDONESIA

Hak Cipta 2021 @ Media Sains Indonesia dan Penulis

Hak cipta dilindungi undang-undang. Dilarang keras menerjemahkan,

PENERBIT MEDIA SAINS INDONESIA

Puji dan syukur kami panjatkan kehadirat Tuhan Yang

Kami menyadari bahwa penyusunan buku ini tentu masih

Motivasi didefinisikan sebagai proses yang memulai,

Berbagai pengertian motivasi dapat diuraikan sebagai

2010), 5) Motivasi adalah kesediaan melakukan usaha

Berbagai teori motivasi yang dikemukakan oleh Froiland,

1. Teori Hirarki Kebutuhan Malow (Maslow's Needs

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.1. Maslow's Needs Hierarchy Theory

Dalam hierarki kebutuhan ini ada lima tingkatan

a. Kebutuhan mempertahankan hidup (physiological

b. Kebutuhan rasa aman (safety needs), setelah

keamanan pribadi, rasa aman dan bebas dari rasa

c. Kebutuhan sosial (social needs). Tiap manusia

d. Kebutuhan penghargaan (esteem needs) adalah

e. Kebutuhan aktualisasi diri (self-actualization

2. Teori dua faktor (Herzberg's Two-Factor Theory)

a. Faktor Motivator misalnya pekerjaan yang

b. Faktor Hygiene misalnya status, keamanan kerja,

pekerjaan itu sendiri, tanggung jawab, kemajuan,

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.2. Herzberg's Two-Factor Theory

3. Teori X dan Teori Y (Theory X and Theory Y)

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.3. Theory X and Theory Y

4. Teori ERG Alderfer (Alderfer's ERG Theory)

a. Keberadaan (existence) dimana. karyawan akan

b. Keterkaitan (relatedness) dimana setiap manusia

c. Pertumbuhan (growth). Setiap karyawan perlu

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.4. Alderfer's ERG Theory

a. Teori Penentuan Diri Sendiri (Self-Determination

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.5. Self-Determination Theory

5. Teori penetapan tujuan (Goal-Setting Theory) berfokus

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.6. Goal-Setting Theory

6. Teori harapan (Victor Vroom’s Expectancy Theory)

tersebut bahwa kinerja akan dihargai atau dihukum.

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.7. Victor Vroom’s Expectancy Theory

7. Teori Motivasi McClelland mengemukakan bahwa

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.8. MCClelland Theory of Motivation

8. Teori keseimbangan (equity theory) berasumsi bahwa

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.9. Equity Theory

9. Teori penguatan (reinforcement theory) menunjukkan

Sumber: Disarikan Dari Berbagai Sumber, 2021

Gambar 7.10. Victor Vroom’s Expectancy Theory