Transorganizational Change

Transorganizational Change meliputi intervensi OD yang bergerak yang melebihi

organisasi tunggal untuk dapat bergabung, beraliansi, atau membuat jaringan dengan
organisasi lain. Dalam kondisi ini, organisasi dapat bergabung dengan atau mengakuisisi
perusahaan lain untuk mendapatkan kemampuan dan sumber daya penting, untuk
beroperasi pada skala yang lebih besar, dan untuk memasuki pasar baru. Mereka dapat
membentuk aliansi strategis dengan organisasi lain untuk berbagi biaya dan keahlian
dalam mengelola sumber daya dengan lebih efisien.

Merger, aliansi, dan perubahan transorganisasional membantu organisasi menciptakan

dan mempertahankan hubungan multiorganisasi. Ini membantu perusahaan untuk dapat
melampaui perspektif organisasi tunggal dan mengatasi kebutuhan dan perhatian
stakeholders. Intervensi aliansi, termasuk usaha patungan, waralaba, dan kontrak jangka
panjang, membantu mengembangkan hubungan antara dua organisasi yang saling
percaya terhadap manfaat kerja sama yang lebih besar daripada biaya otonomi dan
kontrol yang lebih rendah.

Transorganizational Rationale

Saat ini hamper semua organisasi terhubung dengan organisasi lain untuk dapat mencapai
tujuan mereka. Strategi transorganisasi ini dapat menyediakan sumber daya tambahan
untuk penelitian dan pengembangan berskala besar; menyebarkan risiko inovasi;
menerapkan beragam keahlian untuk masalah dan tugas yang kompleks; membuat
informasi atau teknologi untuk belajar dan mengembangkan kemampuan baru;
memposisikan organisasi untuk mencapai skala atau cakupan ekonomi; membangun
hubungan kolaboratif untuk memajukan masalah sosial atau lingkungan; dan
mendapatkan akses ke pasar baru, terutama pasar internasional.

Transorganizational Systems (TSs) adalah sistem sosial fungsional yang ada di antara
satu organisasi di satu sisi dan sistem masyarakat di sisi lain. Sistem multiorganisasi ini
dapat membuat keputusan dan melakukan tugas atas nama organisasi anggota mereka,
meskipun anggota mempertahankan identitas dan tujuan organisasi yang terpisah.
Pemisahan ini membedakan TSs dari M&A.

Berbeda dengan kebanyakan sistem organisasi, TSs cenderung kurang terorganisir.

Hubungan antara organisasi anggota secara longgar digabungkan; kepemimpinan dan
kekuasaan tersebar di antara organisasi-organisasi otonom, bukannya terpusat secara
hierarkis; dan komitmen dan keanggotaan terus-menerus dinilai ketika organisasi anggota
bertindak untuk mempertahankan otonomi mereka sambil bekerja bersama. Karakteristik
ini membuat membuat dan mengelola TSs menjadi sulit.

Bahkan jika organisasi memutuskan untuk bergabung bersama, mereka mungkin

memiliki masalah dalam mengelola hubungan mereka dan mengendalikan operasi dan
keputusan bersama. Karena anggota biasanya terbiasa dengan bentuk kontrol hirarkis,
mereka mungkin mengalami kesulitan mengelola hubungan lateral antara organisasi
independen. Mereka juga mungkin mengalami kesulitan mengelola berbagai tingkat
komitmen dan motivasi di antara anggota dan mempertahankan keanggotaan dari waktu
ke waktu. Intervensi jaringan yang dijelaskan dalam bab ini dapat membantu TS
memahami dan mengatasi masalah ini.

Mergers and Acquisitions

M&A melibatkan kombinasi dua organisasi. Istilah merger mengacu pada integrasi dua
organisasi yang sebelumnya independen ke dalam organisasi yang sepenuhnya baru;
akuisisi melibatkan pembelian satu organisasi oleh organisasi lain untuk diintegrasikan ke
dalam organisasi yang mengakuisisi.

Terlepas dari popularitas M&A, mereka memiliki catatan keberhasilan yang

dipertanyakan. Di antara alasan-alasan yang sering dikutip untuk kegagalan merger
adalah proses due diligence yang tidak memadai, kurangnya alasan strategis yang
meyakinkan, harapan sinergi yang tidak realistis, membayar terlalu banyak untuk
transaksi, konflik budaya perusahaan, dan kegagalan untuk bergerak dengan cepat.

Intervensi M&A biasanya didahului dengan pemeriksaan strategi organisasi. Eksekutif

harus memutuskan apakah tujuan strategis mereka harus dicapai baik dengan perubahan
internal atau pengaturan multiorganizasional, seperti M&A, aliansi strategis, atau
jaringan. M & As lebih disukai ketika pengembangan internal dianggap terlalu lambat
atau ketika aliansi atau jaringan strategis tidak menawarkan kontrol yang memadai atas
sumber daya utama untuk memenuhi tujuan perusahaan.

Application Stages

M&A melibatkan tiga fase utama: prakombinasi, kombinasi hukum, dan kombinasi
operasional. Praktisi OD dapat memberikan kontribusi substantif pada fase pra-kombinasi
dan operasional seperti dijelaskan di bawah ini :

Fase Pra-Kombinasi. Tahap pertama ini terdiri dari kegiatan perencanaan yang
dirancang untuk memastikan keberhasilan organisasi gabungan. Organisasi yang
mengejar opsi M&A harus mengidentifikasi kandidat organisasi, mengumpulkan dan
mengungkapkan informasi tentang satu sama lain, dan merencanakan kegiatan
implementasi dan integrasi. Penelitian menunjukkan bahwa kegiatan prakombinasi sangat
penting untuk keberhasilan M&A. Ini termasuk yang berikut :

1. Menari dan memilih kandidat. Hal ini melibatkan pengembangan kriteria

penyaringan untuk menilai dan mempersempit bidang organisasi kandidat,
menyepakati kandidat pilihan pertama, menilai kepatuhan terhadap peraturan,
membangun kontak awal, dan merumuskan letter of intent. Kriteria untuk
memilih mitra M&A dapat mencakup karakteristik kepemimpinan dan
manajemen, sumber daya akses pasar, kemampuan teknis atau keuangan, fasilitas
fisik, dan sebagainya.
 2. Membentuk Tim M&A. Begitu ada kesepakatan awal diantara kedua organisasi
untuk mengejar merger atau akuisisi, para pemimpin senior dari masing-masing
organisasi menunjuk tim M&A untuk membentuk kasus bisnis, untuk mengawasi
proses uji tuntas, dan untuk mengembangkan rencana integrasi merger. Tim ini
biasanya terdiri dari eksekutif senior dan pakar di bidang-bidang seperti penilaian
bisnis, teknologi, organisasi, dan pemasaran.
3. Membentuk kasus bisnis. Tujuan dari kegiatan ini adalah untuk
mengembangkan kasus prima facie bahwa menggabungkan kedua organisasi akan
menghasilkan keunggulan kompetitif yang melebihi keunggulan masing-masing.
Ini termasuk menentukan visi strategis, strategi kompetitif, dan potensi integrasi
sistem untuk M&A. Praktisi OD dapat memfasilitasi diskusi ini untuk
memastikan bahwa setiap masalah dieksplorasi sepenuhnya. Jika kasus bisnis
tidak dapat dibenarkan atas dasar strategi, keuangan, atau operasional, M&A
harus ditinjau kembali, dihentikan, atau kandidat lain harus dipertimbangkan.
4. Lakukan penilaian uji tuntas. Hal ini melibatkan evaluasi apakah kedua
organisasi benar-benar memiliki sumber daya manajerial, teknis, dan keuangan
yang masing-masing mengasumsikan memiliki. Dengan mencakup tinjauan
komprehensif dari artikel setiap organisasi, rencana opsi saham, bagan organisasi,
dan sebagainya. Inventarisasi keuangan, operasional, teknis, logistik, dan sumber
daya manusia dievaluasi bersama dengan masalah lain yang mengikat secara
hukum. Penemuan informasi yang sebelumnya tidak diketahui atau tidak
menguntungkan dapat menghentikan proses M&A.
5. Mengembangkan rencana integrasi merger. Tahap ini menentukan bagaimana
kedua organisasi akan digabungkan. Ini mendefinisikan tujuan integrasi; ruang
lingkup dan waktu kegiatan integrasi; kriteria desain organisasi; Persyaratan 1
hari; dan siapa yang melakukan apa, di mana, dan kapan. Ruang lingkup rencana
ini tergantung pada seberapa terintegrasi organisasi tersebut.

Fase Kombinasi Hukum. Fase proses M&A ini melibatkan aspek hukum dan transaksi
finansial. Kedua organisasi menyelesaikan persyaratan kesepakatan, mendaftarkan
transaksi dan mendapatkan persetujuan dari regulator yang sesuai, berkomunikasi dan
mendapatkan persetujuan dari pemegang saham, dan mengajukan dokumen hukum yang
sesuai. Dalam beberapa kasus, seorang praktisi OD dapat memberikan saran tentang
negosiasi perjanjian yang adil, tetapi fase ini umumnya membutuhkan pengetahuan dan
keahlian di luar yang biasanya ditemukan dalam praktik OD.

Fase Kombinasi Operasional. Fase akhir ini melibatkan penerapan rencana integrasi
merger. Dalam praktiknya, hal ini dimulai selama penilaian uji tuntas dan dapat berlanjut
selama berbulan-bulan atau bertahun-tahun setelah fase kombinasi hukum. Implementasi
M&A mencakup tiga jenis kegiatan yang diuraikan di bawah ini :

1. Kegiatan hari 1. Ini termasuk komunikasi dan tindakan yang secara resmi
memulai proses implementasi.
2. Kegiatan integrasi operasional dan teknis. Dengan melibatkan perubahan
secara fisik, perubahan struktural, desain kerja, dan prosedur yang akan
 dilaksanakan untuk mencapai tujuan strategis dan penghematan biaya yang
diharapkan dari M&A.
3. Kegiatan integrasi budaya. Tugas-tugas ini ditujukan untuk membangun nilai-
nilai dan norma-norma baru dalam organisasi gabungan. Implementasi yang
sukses menggabungkan aspek teknis dan budaya dari organisasi gabungan.

Strategic Alliance Interventions

Aliansi strategis adalah perjanjian formal antara dua atau lebih organisasi untuk mengejar
serangkaian tujuan pribadi dan bersama melalui berbagi, pertukaran, atau pengembangan
kode sumber daya, termasuk kekayaan intelektual, orang, modal, teknologi, kemampuan,
atau aset fisik.

Application Stages

Pengembangan aliansi strategis yang efektif umumnya mengikuti proses perumusan

strategi, pemilihan mitra, penataan dan permulaan aliansi, dan operasi dan penyesuaian
aliansi.

1. Perumusan strategi aliansi. Langkah pertama dalam mengembangkan aliansi

strategis adalah mengklarifikasi strategi bisnis dan memahami mengapa aliansi
merupakan metode yang tepat untuk mengimplementasikannya. Sekitar setengah
hingga dua pertiga dari aliansi gagal memenuhi tujuan keuangan mereka, dan
alasan nomor satu untuk kegagalan itu adalah kurangnya strategi yang jelas.
2. Seleksi mitra. Setelah alasan aliansi strategis jelas, pencarian mitra atau mitra
yang tepat dimulai. Aliansi selalu melibatkan pertukaran biaya-manfaat;
sementara organisasi biasanya mendapatkan akses ke pasar baru atau kemampuan
baru, organisasi melakukannya dengan mengorbankan otonomi dan kontrol atas
kegiatannya.
3. Penataan dan permulaan aliansi. Mengikuti kesepakatan untuk masuk ke dalam
aliansi, fokus bergeser ke bagaimana menyusun kemitraan dan membangun dan
meningkatkan kepercayaan dalam hubungan. Pertama, struktur tata kelola yang
tepat harus dipilih dan dapat mencakup kontrak jangka menengah hingga jangka
panjang, investasi ekuitas minoritas, kemitraan ekuitas yang setara, atau investasi
ekuitas mayoritas.
4. Operasi dan penyesuaian aliansi. Setelah aliansi strategis berfungsi, berbagai
intervensi OD yang dijelaskan dalam teks ini dapat diterapkan. Pembangunan tim,
resolusi konflik, intervensi kelompok besar, desain kerja, keterlibatan karyawan,
pembuatan strategi dinamis, dan upaya perubahan budaya semuanya telah
dilaporkan dalam kerja aliansi.

Network Interventions

Intervensi jaringan membantu organisasi bergabung bersama untuk tujuan bersama;

penggunaannya berkembang pesat di lingkungan global yang sangat kompetitif saat ini.
Di sektor swasta, konsorsium penelitian dan pengembangan, misalnya, memungkinkan
perusahaan berbagi sumber daya dan risiko yang terkait dengan upaya penelitian berskala
besar.

Mengelola pengembangan jaringan multiorganisasi melibatkan dua jenis perubahan: (1)

menciptakan jaringan awal dan (2) mengelola perubahan dalam jaringan yang sudah
mapan. Kedua proses perubahan itu kompleks dan tidak dipahami dengan baik. Pertama,
penciptaan awal jaringan mengakui sifatnya yang tidak terorganisir. Membentuknya
menjadi lebih koheren, operasi keseluruhan melibatkan pemahaman hubungan di antara
organisasi yang berpartisipasi dan peran mereka dalam sistem, serta implikasi dan
konsekuensi dari organisasi yang meninggalkan jaringan, mengubah peran, atau
meningkatkan pengaruh mereka. Kedua, perubahan dalam jaringan yang ada harus
memperhitungkan hubungan di antara organisasi anggota sebagai keseluruhan sistem.

Creating the Network

Praktisi OD telah mengembangkan bentuk unik dari perubahan terencana yang ditujukan
untuk menciptakan jaringan dan meningkatkan efektivitasnya. Dalam meletakkan batas
konseptual pengembangan jaringan, juga dikenal sebagai pengembangan
transorganisasional.

1. Tahap identifikasi. Tahap awal pengembangan jaringan ini melibatkan

identifikasi organisasi anggota yang ada dan potensi yang paling cocok untuk
mencapai tujuan kolektif mereka. Mengidentifikasi anggota potensial bisa sulit
karena organisasi mungkin tidak merasa perlu untuk bergabung bersama atau
mungkin tidak cukup tahu tentang satu sama lain untuk membuat pilihan
keanggotaan. Hubungan di antara anggota potensial dapat secara longgar
digabungkan atau tidak; dengan demikian, jika organisasi melihat kebutuhan
untuk membentuk jaringan, mereka mungkin tidak yakin tentang siapa yang harus
dimasukkan.
2. Tahap konvensi. Setelah anggota jaringan yang potensial diidentifikasi, tahap
konvensi berkaitan dengan menyatukan mereka untuk menilai apakah formalisasi
jaringan itu diinginkan dan layak. Pertemuan tatap muka ini memungkinkan
anggota potensial untuk mengeksplorasi motivasi mereka untuk bergabung dan
persepsi mereka tentang kegiatan yang mungkin harus mereka lakukan bersama.
Mereka bekerja untuk menetapkan tingkat motivasi dan konsensus tugas yang
memadai untuk membentuk jaringan.
3. Tahap organisasi. Ketika tahap konvensi menghasilkan keputusan untuk
membuat jaringan, anggota kemudian mulai mengatur diri mereka sendiri untuk
kinerja tugas. Ini melibatkan pengembangan struktur dan mekanisme yang
mempromosikan komunikasi dan interaksi di antara anggota dan yang
mengarahkan upaya bersama pada kegiatan yang diperlukan untuk mencapai
tujuan TS.
4. Tahap evaluasi. Tahap akhir ini menciptakan jaringan melibatkan menilai
bagaimana kinerja jaringan. Anggota membutuhkan umpan balik sehingga mereka
dapat mengidentifikasi masalah dan mulai menyelesaikannya. Ini biasanya
mencakup informasi tentang kinerja yang dihasilkan dan kepuasan anggota, serta
 indikator seberapa baik anggota berinteraksi secara bersama. Agen perubahan
dapat secara berkala mewawancarai atau mensurvei organisasi anggota tentang
berbagai hasil dan fitur jaringan dan memberi makan data itu kembali kepada
pemimpin jaringan.

Managing Network Change

Selain mengembangkan jaringan baru, praktisi OD mungkin perlu memfasilitasi

perubahan dalam jaringan yang sudah ada. Perubahan yang direncanakan dalam jaringan
yang ada berasal dari pemahaman tentang "ilmu-ilmu baru," termasuk kompleksitas,
sistem nonlinier, bencana, dan teori chaos. Dari perspektif ini, jaringan organisasi
dipandang sebagai sistem kompleks yang menampilkan properti berikut:

1. Perilaku jaringan sensitif terhadap perbedaan kecil dalam kondisi awalnya.

Bagaimana jaringan dibentuk dan dibentuk — kedalaman dan sifat kepercayaan di
antara para mitra, yang dipilih (dan tidak dipilih) untuk berada dalam jaringan,
dan bagaimana jaringan itu diorganisasikan — memainkan peran kunci dalam
kemauan dan kemampuannya untuk berubah.
2. Jaringan menampilkan sifat "muncul" atau karakteristik yang tidak dapat
dijelaskan melalui analisis bagian-bagian: "Mengingat sifat-sifat bagian dan
hukum interaksi mereka, bukanlah hal sepele untuk menyimpulkan sifat-sifat
keseluruhan." pemikiran sistem dan pemahaman tentang munculnya dalam sistem
yang kompleks masih dikembangkan dan diterapkan.
3. Berbagai perilaku dan pola jaringan, baik yang diharapkan maupun yang tidak
terduga, dapat muncul dari anggota yang melakukan tugas dan membuat
keputusan sesuai aturan sederhana yang disetujui semua orang. Ini cukup
ditunjukkan dalam simulasi “permainan bir” Senge di mana pengecer, pedagang
grosir, dan tempat pembuatan bir masing-masing bertindak sesuai dengan aturan
sederhana memaksimalkan keuntungannya sendiri. Peserta dalam simulasi secara
rutin berakhir dengan inventaris besar bir laris, pengiriman tertunda, kapasitas
berlebih, dan masalah lainnya.

Proses perubahan dalam sistem yang kompleks seperti jaringan melibatkan penciptaan
ketidakstabilan, mengelola titik kritis, dan mengandalkan pengaturan diri. Fase-fase ini
secara kasar mengikuti model perubahan terencana Lewin. Proses perubahan dalam
sistem yang kompleks seperti jaringan melibatkan penciptaan ketidakstabilan, mengelola
titik kritis, dan mengandalkan pengaturan diri. Fase-fase ini secara kasar mengikuti
model Lewin tentang perubahan yang direncanakan. Perubahan dalam jaringan
membutuhkan proses yang tidak bebas di mana sistem menjadi tidak stabil. Gerakan
dalam sistem dijelaskan oleh metafora "titik kritis" di mana perubahan terjadi dengan
cepat sebagai hasil dari pemrosesan informasi. Akhirnya, refreezing melibatkan
pengorganisasian diri. Deskripsi di bawah ini merupakan aplikasi yang belum sempurna
dari konsep-konsep ini ke jaringan; penelitian dan praktik dalam mengubah jaringan
masih dalam tahap pembentukan.
1. Buat ketidakstabilan di jaringan. Sebelum perubahan dalam jaringan dapat
terjadi, hubungan di antara organisasi anggota harus menjadi tidak stabil.
Kerentanan jaringan terhadap ketidakstabilan adalah fungsi dari motivasi anggota
untuk struktur versus agensi. Struktur mengacu pada peran organisasi yang
diharapkan dalam jaringan dan mewakili sumber stabilitas. Semua hal dianggap
sama, anggota jaringan cenderung berperilaku dan melakukan sesuai dengan
peran yang mereka setujui.
2. Kelola titik kritis. Meskipun ketidakstabilan memberikan dorongan dan peluang
untuk berubah, arah, jenis, dan proses perubahan belum ditentukan. Jaringan yang
tidak stabil dapat pindah ke kondisi organisasi dan kinerja yang baru, kembali ke
kondisi semula, atau tidak ada lagi.
3. Andalkan organisasi mandiri. Jaringan cenderung menunjukkan perilaku
"mengatur diri sendiri". Anggota jaringan berusaha untuk mengurangi
ketidakpastian di lingkungan mereka, sementara jaringan secara keseluruhan
mendorong untuk membuat lebih banyak urutan bagaimana fungsinya. Praktisi
OD dapat mengandalkan fitur pengorganisasian ini untuk mendinginkan
perubahan. Setelah perubahan terjadi dalam jaringan, berbagai kontrol dapat
dimanfaatkan untuk melembagakannya.