Chapter 8

Implementasi Strategi:
Mengorganisasi Tindakan

Heriana K012171156
Nurul Hidayah Nur K012171088

KONSENTRASI MAGISTER MANAJEMEN ADMINISTRASI RUMAH SAKIT

PROGRAM STUDI ILMU KESEHATAN MASYARAKAT
UNIVERSITAS HASANUDDIN
2017
 Implementasi strategi?
• Sejumlah total aktivitas dan pilihan yang dibutuhkan untuk dapat
menjalankan sebuah perencanaan strategis.
• Merupakan proses berbagai strategi dan kebijakan berubah jadi
tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan prosedur.

Pengembangan
program

Implementasi
Anggaran
Strategis

Prosedur
 Implementasi
Strategi

Perumusan strategi dan

Kunci sukses manaj. Strategi Implementasi harus lihat sebagai
dua sisi sebuah mata uang.
 Fokus Manajemen Strategi

Manajer StrategiUntuk
memulai proses 01 Siapa yang akan
mengimplementasik
an Strategi yang
Implementasi telah disusun?

02 Apa yang harus dilakukan?

Bagaimana SDM
Bertanggungjawab 03
dalam Implementasi?
Apa yang mengimplementasikan strategi?

Direktur

SDM
Keuangan

Implement
asi strategi
Pemasaran Unit Bisnis
Strategi
 Apa yang harus dilakukan?
Pengembangan Anggaran Prosedur
program

Program mendesain
dan menyusun
Tujuan program setelah program anggaran program
dibuat untuk disusun saatnya divisional maupun
menbuat trategi memperkirakan perusahaan, akan
dapat biaya yg harus mengarahkan pihak
dilaksanakan dikeluarkan u/ manajemen untuk
dalam tindakan mengimplementas mengembangkan
(Action-oriented) ikan sebuah SOP
program khusus.
Bagaimana strategi Implementasi?

 Setelah perumusan strategi dan implementasinya

(program, Anggaran, dan Prosedur) telah
disusun.
 kemudian Manajemen strategis berorientasi
pada tindakan implementasi:
1.Pengorganisasian (dibahas di Bab 8)
2.Penyususnan staf (dibahas di bab 9)
3.Pengarahan dan
4.pengawasaan
 Dasar –dasar Pengorganisasian
Desentralisasi
Pengambilan kepetusan dan
prosedur yang lebih
Fleksible. Bersifat horisontal
dan lebih sedikit tingkat
manajer. Struktur ini cocok
01 Struktur Mekanistik pada organisasi yang
dinamis, tidak pasti dan labil.

Sentralisasi 02
Penekanan pd Sentralisasi dalam Struktur organik
pengambilan keputusan dan prosedur
dan peraturan birokrasi. Bersifat
horisontal dan banyak tingkatan
manajer. Struktur ini cocok pada
organisasi yang beroperasi pada
kondisi lingkungan yang cenderung
stabil.
 Struktur mengikuti Strategi
 Alfred Chandler berhasil menyimpulkan bahwa berbagai pe
rubahan yang terjadi dalam strategi pperusahaan akan men
garahkan pada perubahan dalam struktur organisasi. Orga
nisasi berkembang dari satu jenis penyusunan struktur ke b
erbagai jenis lainnya ketika organisasi tersebut berkemban
g. Alfred Chandler mengatakan “ perubahan struktur terseb
ut terjadi karena inefisiensi yang ditimbulkan oleh struktur la
ma, yang akan digunakan terlalu lama ternyata menimbulka
n kerugian bagi organisasi
 Tahap-tahap perkembangan perusahaan
Tahap 1: Struktur Sederhana
Tahap 1 ditandai dengan
keberadaan usahawan, orang
yang mendirikan perusahaan
untuk mewujudkan gagasannya
(Pruduk atau jasa). Usahawaan
cenderung mengambil semua
keputusan penting sendiri, da
terlibat langsung dalam setiap
tahap dan kegiatan perusahaan.
Dalam tahap ini perusahaan
memiliki sedikit struktur formal,
yg memungkinkan usahawan
mengawasi langsung berbagai
aktivitas setiap karyawannya.
Tahap II: Struktur Fungsional Tahap III: Struktur Divisional
Tahap II. Sebuah tim Tahap III. Perusahaan
manajer yang memiliki memfokuskan
spesialis fungsional perhatiannya pada
menggantikan tempat dan
pengelolaan berbagai
peranan wiraswastawan.
Transisi menuju tahap ini lini pruduk diberbagai
industri yang
membutuhkan sebuah
perubahan substansial dimilikinya dan
dalam gaya manajemen mendesentralisasi
pimpinan perusahaan wewenang
terutama berubah dari pengambilan
gaya manj. Wiraswastawan
keputusan.
pd tahap 1.
 Faktor-faktor yg membedakan perusahan-perusahan pada
tahap I, II, III
No FUNGSI TAHAP 1 TAHAP II TAHAP III
.
1 Pembentuka Bertahan hidup dan Bertumbuh, rasionalisasi dan Melepaskan kendali atas
n/ bertumbuh kembang dengan ekspansi guna memperoleh manajemen dan investasi dan
membangun menghadapi masalah-masalah sumber daya, memberikan pengawasan yang lebih luas,
problem- operasi jangka pendek pperhatian lebih pada masalah peningkatan dan divesfikasi
problem yang berhubungan dengan sumber daya. Juga penting u/
utama pruduk. mrndiagnosis d/ mengambil
tindakan atas problem yg muncul
pd tingkat divisi.

2. Tujuan/ Pribadi dan bersifat Subjektif Keuntungan dan secara  ROI, Keuntungan, laba/saham
Sasaran fungsional berusaha memenuhi (earning per share).
orientasi anggaran dan target
kinerja yg tlah ditetapkan

 3. strategi  Implisit dan bersifat pribadi.  berorientasi fungsional dan Bertumbuh dan melakukan
lanjutan.....................
No. FUNGSI TAHAP 1 TAHAP II TAHAP III

4 Organisasi : Satu unit “one-Man- Satu unit terbagi-bagi secara Multiunit dng kantor yg berisi staf
karakteristik- show” fungsional dalam kelompok2 umum dan operasi divisi yg
karakteristik khusus terdesentralisasi
utama dalam
struktur

5. a. Bersifat pribaddi, Pengawasan tidak lagi dilakukan o/ Sistem formal kompleks disesuaikan dng
Pengukuran pengawasan bersifat satu orang. Melakukan penilaian ukuran penilaian kinerja yg dpt
dan subjektif berdasarkan berdasarkan fungsi bila diperbandingkan media u/
pengawasan sistem akutansi diperlukan; sistem pengawasan menunjukkan problem dan kesempatan
sederhana dan berstruktur mulai tumbuh yg muncul dan menilai kemampuan
observasi dan manajemen dari para manajer divisi.  
komunikasi harian

   b. Indikator- Kriteria bersifat pribadi, Kriteria penjualan , kinerja bersifat Perbandingan yg lebih pd aplikasi yg
indikator hubungan dng pemilik, fungsiaonal dan internal bersifat umum seperti laba, ROI, rasio
 lanjutan....................

No. FUNGSI TAHAP 1 TAHAP II TAHAP III

6. Sistem Informal bersifat Lebih terstruktur, Diterapkan versarkan

pengharga pribadi, subjektif, biasanya berdasarkan tanggungjawab tiap
an- digunakan u/ kebijakan yg secara luas proses dari berbagai variasi
hukuman mempertahankan disepakati bersama sbgai penghargaan dan hukuman
pengawasan dan lawan dr sistem yg yg berbeda2 dari basis
membagi sumber- berdasarkan opini formal dan sistematis.
sumberdaya pribadi dan hubungan
kedalamkelompok2 khusus tertentu.
kecil u/ mmberikan
insentifyg bersifat
pribadi pd karyawan2
kunci.
 Kendala-kendala dalam perkembangan Organisasi
Internal
Tahap 1 ke Tahap II
 Kecilnya ambisi dan smangat dr
dlm diri wiraswastawan
 Alasan bersifat pribadi dari
pemeilik sekaligus manajer
dalam menghindari perubahab
trrhadap status quo
 Rendahnya efisiensi operasi
 Kurangnya jumlah dan kualitas
SDM u/ operasi perusahaan
 Minimnya SD seperti daya
pinjam dana, pabrik dan
perlengkapan, wiraniaga dll.
Tahap II ke Tahap III
 Ketidaksediaan pengambilan resiko yg
ada.
 Manajemen menolak u/ berubah dng
berbagai alasan seperti: usia tua,
enggan mengambil resiko, hasrat u/
melindungi kekuasaan pribadi, dll
 Alasan2 pribadi diantara para manajer
u/ mempertahankan status quo.
 Kurangnya sistem pengawasan yg
berkaitan dng penilaian investasi atas
operasi2 yg didesentralisasi.
 Minimnya kemampuan mengawasi
anggaran.
Lanjutan...............

Tahap 1 ke Tahap II . Tahap II ke Tahap III

 Ketidakluwesan organisasi
 Minimnya visi manajemen dlm melihat
kesempatan ekspansi.
 Masalah pruduk dan  Minimnya pengembangan manajemen:
kelemahan- tidak cukupnya manajer yg tersedia u/
kelemahannya menangani ekspansi.
 Minimnya kemampuan  Perputaran manajemen(turnover) dan
hilangnya manajer2 yg menjanjikan.
perencanaan dan  Minimnya kemampuan u/ merumuskan
pengorganisasian dan mengimplementasi strategi yg dpt
membuat perusahaan sesuai d/ cocok
terhadap kondisi
 Kendala-kendala dalam perkembangan Organisasi

Eksternal
Tahap 1 ke Tahap II
 Kondisi ekonomi yg tdk
menguntungkan
 Minimnya pertumbuhan pasar
 Sulitnya dana yg bisa diperoleh
atau minimnya underwriter yg
bersedia membantu perusahan
u/ “ go Publik”
 Keterbatasan jumlah dan
kualitas tenaga kerja
 Keusangan teknologi produk.
Tahap II ke Tahap III
 Trend ekonomi, politik, teknologi, dan kondisi
sosial yg tdk menguntungkan
 Minimnya akses kepda sumber-sumber
keuangan dan manajemen.
 Sifat konservatif yg berlebihan pd para
akuntan, ahli hukum, bankir investasi, dll
 Minimnya pasar domestikyg diperlukan u/
mendukung perusahaan yg terdivesifikasi
dng luas.
 “mentalitas konservatif”, sebagai contoh:
budaya berpuas diri dng kondisi status quo
dan minimnya hasrat u/ bertumbuh dan
berkembang.
Teori ekologi populasi, teori ketergantungan sumber daya dan t
eori institusi

Ekologi populasi didasarkan pada konsep seleksi alam dalam biologi .

Prinsip utamanya adalah bahwa menjadi organisme adalah pilihan
yang paling baik untuk bertahan hidup dalam lingkungan yang terus
berubah; sementara yang lain mati. Para ahli organisasi membuat
dua asumsi utama berikut ini :
1. Organisasi mempunyai kemampuan terbatas untuk beradaptasi
dalam lingkungan yang terus berubah; dan
2. Proses perubahan tersebut dikendalikan oleh alam
Organisasi yang mampu menyesuaikan dengan baik kendala-kendala
lingkungan aka berkembang dengan baik, sedangkan yang lain
cenderung akan gagal bila tidak mampu.
• Penganut teori ketergantungan sumber daya memfokuskan pada
kemampuan oragnisasi untuk mendapatkan sumber daya penting
dalam lingkungannya sebagai penentu daya tahan hidup organisasi
• Tugas utama manajer strategis adalah manajemen sumber daya

pelanggan

Sumber daya kreditor

sumbangan
 Teori institusi

organisasi beradaptasi terhadap perubahan lingkungan

melalui proes imitasi atau meniru organisasi lainnya yang lebih sukses.
manajer strategis melakukan hal tersebut karena menjiplak
praktik dan kiat bisnis perusahaan yang sukses tidak hanya
merupakan hal yang logis, tetapi juga karena lebih mudah dibandingkan
daripada harus mengembangkan sebuah pendekatan yang baru dan
belum teruji. Tetapi, akibatnya apabila salah satu organisasi mengalami
kemunduran maka organisasi lainnya punya peluang yang sama.
• Berbeda dengan penganut teori ekologi populasi, para penganut
teori ketergantungan sumber daya dan institusi meyakini bahwa
organisasi memiliki kemampuan untuk beradaptasi dengan
perubahan lingkungan.
• D. Miller dan P.H Friesen menempatkan tahap Pemulihan
antara tahap kedewasaan dan kemunduran, yang menunjukkan
bahwa daur hidup perusahaan dapat diperpanjang dengan
melakukan inovasi sebagaimana yang dilakukan dalam
memperpanjang daur hidup produk.
• Sebagai contoh, Maytag Corporation mengawali fase pemulihan
pada tahun 1970-an di bawah kepemimpinan Daniel Krumm,
meskipun masih berada dalam tahap kedewasaan dalam
perkembangannya.
 Tahap kemunduran organisasi
Gagal mengantisipasi atau mendeteksi tekanan
yang mengarah kepada stagnasi:kemunduran
dimulai
Kebutaan
Gagal memutuskan untuk segera mengambil tindakan
koreksi, kemunduran menjadi hal yang nyata dan tidak
Berdiam diri dapat dihindari

Tindakan yang salah Melakukan tindakan-tindakan yang salah; gagal

mengimplementasikan keputusan dengan baik
Krisis
Peluang terakhir untuk bangkit kembali dari
Pembubaran situasi lingkungan yang tidak bersahabat.

Kematian cepat dalam lingkungan yang tidak

bersahabat
Struktur lanjutan

Dapat membantu perusahaan mengimplementasikan strategi

baru dengan lebih baik, sehingga perusahaan dapat
menghindari terjadinya kemunduran. Strategi baru mungkin
membutuhkan karakterisitik yang lebih organikdan fleksibel
dari yang dapat diberikan oleh struktur divisional.
 Meningkatnya
ketidakpastian lingkungan

Berkembangnya pemakaian
metode produksi yang
Bentuk strategi organisasi berteknologi canggih
yang baru dan lebih caggih
Meningkatnya ukuran dan
dapat muncul dalam kondisi
lingkup jaringan bisnis
seperti
perusahaan

Lebih besarya penekanan

strategi kompetitif perusahaan
pada multi-industri

Lebih terdidiknya karyawan

dan manajer
 Struktur organisasional

Unit bisnis
Struktur Organisasi
strategi
matriks jaringan
(SBU)
 Unit bisnis strategis
kelompok-kelompok organisasi disusun dari segmen-segmen
pasar produk yang mempunyai ciri-ciri tersendiri dan mandiri, yang oleh
perusahaan diidentifikasi dan diberi tanggung jawab dan wewenang
tersendiri untuk mengelola wilayah fungsional. SBU dapat beragam
ukuran dan bentuknya, namun SBU harus memiliki :
1. Misi khusus
2. Kemampuan mengidentifikasi para pesaing
3. Fokus pada pasar eksternal
4. Pengendalian terhadap fungsi-fungsi bisnisnya
Dimana konsep ini bertujuan untuk mendesentralisasi
berdasarkan elemen-elemen strategis dibandingkan berdasarkan ukuran
atau rentang kendali dan berupaya menciptakan keterkaitan horisontal di
antara unit-unit yang sebelumnya terpisah.
Strategi dalam tindakan

Lahirnya sebuah SBU di Monsanto Company

Monsanto agricultural company, anak perusahaan
Monsanto company, membuat dan menjual produk perawatan
tanaman, melayani terutama pasar konsumen industrial dan
pertanian. Pada salah satu 1985, salah satu agen penjualan
produk pertanian perusahaan menemukan bahwa
Struktur matriks
Dalam struktur matriks, bentuk Manajemen
produk dan fungsional puncak
dikombinasikan secara simultan
pada tingkatan organisasi
yang sama, seperti yang
ditunjukkan pada gambar Pemanuf Keuanga
Penjualan Personalia
disamping: akturan n
Struktur matriks akan berfungsi
Unit Unit Unit
pada tiga kondisi berikut ini : Proyek Unit
Pemanufa Penjualan Keuanga
1. Dibutuhkan proses “saling Manajer A Personalia
kturan n
menyuburkan” ide-ide lintas
proyek atau unit produk Proyek Unit Unit
Pemanufa Unit Unit
2. Sumber daya yang tersedia Manajer Keuanga
kturan Penjualan Personalia
langka B n
3. Munculnya kebutuhan untuk Unit Unit
meningkatkan proses infromasi Proyek Unit Unit
Pemanufa Keuanga
dan kemandirian pengambilan Manajer C Penjualan Personalia
kturan n
keputusan.
Unit Unit
Proyek Pemanufa
Unit Unit
Penjualan Keuanga
Manajer D kturan Personalia
n
 Struktur Jaringan
• Disebut juga non-struktur karena eliminasi
maya-nya (virtual elimination) terhadap fungsi-
fungsi bisnis in-house. Akan sangat bermanfaat
apabila lingkungan perusahaan tidak stabil dan
diperkirakan akan tetap berubah-ubah. Perusahaan
Pengemasan
• Struktur orgaisasi jaringan kerja memberikan
peningkatan flektabilitas dan kemampuan
beradaptasi dalam mengatasi perubahan Pendesain Pemasok
teknologi yang sangat cepat dan pergeseran
pola persaingan dan perdagangan internasional Kantor Pusat
Perusahaan
• Struktur organisasi jaringan kerja juga (Pialang)
memungkinkan perusahaan untuk
Pemanufak
berkonsentrasi pada keunggulan uniknya
tur
Penyalur
sementara memperoleh efisiensi dari
perusahaan lainnya yang juga sedng
mengkonsentrasikan usaha mereka oada bidang Agen/Promo
keahliannya. si/Periklanan
Rekayasa Ulang (Reengineering)

• Merupakan desain ulang yang radikal terhadap

proses bisnis untuk mencapai keunggulan dalam
biaya, layanan, atau waktu.
• Merupakan pendekatan baru yang melibatkan :
1) Pengkajian ulang yang mendasar pada cara
bagaimana pekerjaan selama ini dijalankan
2) Reorganisasi struktural-memecah hierarki ke
dalam tim kerja yang lintas fungsi
3) Sistem pengukuran dan informasi yang baru
4) Sistem nilai baru dengan penekanan lebih besar
pada pelanggan
Prinsip-prinsip Rekayasa Ulang menurut Hammer :
• Mengorganisir berdasarkan hasil, bukan tugas
• Memiliki sumber daya yang akan menggunakan keluaran dari proses
untuk membentuk proses selanjutnya
• Memasukkan pekerjaan pemrosesan informasi ke dalam pekerjaan
riil yang dapat menghasilkan informasi
• Membagi sumber daya berdasarkan wilayah geografis walaupun
sumber daya tersebut tersentralisasi
• Menghubungkan berbagai aktivitas yang paralel daripada
mengintegrasi hasil aktivitas-aktivitas tersebut
• Menaruh titik pengambilan keputusan pada tempat pekerjaan
tersebut dilakukan, dan membangun pengendalian ke dalam
prosesnya
• Memberdayakan informasi semaksimal mungkin dari sumbernya
Mendesain Pekerjaan
• Desain kerja merujuk pada studi mengenai tugas-tugas individual yang
berusaha membuat tugas-tugas tersebut lebih relevan untuk perusahaan
dan karyawan itu sendiri.
• Studi tsb berupaya mendapatkan pengaruh positif dari dua sisi.
• Dari sudut pandang organisasi, pekerjaan akan optimal jika dilakukan
dengan efektif dan efisien.
• Dari sudut pandang individu, pekerjaan-pekerjaan tsb harus
menyenangkan dan memotivasi.
• Masalah utama desain pekerjaan tradisional yaitu spesialisasi. Orang
cenderung menyepelekan dan bosan akibat spesialisasi pekerjaan.
Lanjutan

• Dampak Kebosanan yaitu :

 Menghasilkan pekerjaan yg tidak berprestasi
seperti yg diinginkan perusahaan,
 Pekerja yg membentuk serikat pekerja,
 Sering absen,
 Keluar dari pekerjaan, dan
 Menurunkan kualitas atau kuantitas output
mereka.
• Upaya meminimalisasi masalah tsb :
 Perluasan kerja
 Rotasi kerja
 Pengayaan
Model Karakteristik Pekerjaan
(Job Characteristic Model)
• Merupakan pendekatan lebih lanjut dalam job enrichment yg didasarkan
pada keyakinan bahwa tugas-tugas dapat digambarkan dalam karakteristik
sasaran yag pasti dan bahwa karakteristik2 tsb mempengaruhi motivasi
karyawan.
• Model karakterisitik kerja didalam desain pekerjaan menyediakan cara untuk
mengkaji ulang bagaimana sebuah tugas dikerjakan. Model ini menekankan
pembentukan unit kerja alami yg membuatnya sesuai dengan tim kerja lintas
fungsi dalam konsep rekayasa ulang.
• Beberapa hal yg harus dilakukan yaitu :
1) Pekerja harus merasa bertanggung jawab, merasa bahwa pekerjaan tsb
bernilai, dan menerima umpan balik dari kinerja yg dihasilkan.
2) Pekerjaan tsb harus dpt memuaskan kebutuhan2 penting karyawan.
Langkah-langkah dalam mendesain ulang pekerjaan :

• Mengkombinasikan tugas-tugas yg ada untuk meningkatkan

keanekaragaman tugas dan memampukan karyawan untuk
mengidentifikasi apa yg sedang mereka kerjakan
• Membentuk unit kerja alami untuk membuat karyawan lebih
bertanggungjawab dan dapat diandalkan terhadap kinerja pekerjaannya.
• Membangun hubungan yg saling membutuhkan sehingga pekerja akan
mengetahui kinerja macam apa yg dibutuhkan dan mengapa dibutuhkan.
• Membagi beban kerja secara vertikal dengan memberikan pekerja
wewenang dan tanggung jawab lebih atas aktivitas-aktivitas yg mereka
lakukan.
• Membuka saluran umpan balik dengan menyediakan informasi bagi
pekerja seberapa baik mereka melaksanakan tugas yg diberikan.
Thank you
Insert your subtitle here