BAB 2

PENGAMBILAN KEPUTUSAN :
MANAJEMEN STRATEGIS DAN PEMERIKSAAN STRATEGIS

WAODE LISNAYANTI BAKRI

K012171086
MANAJEMEN RUMAH SAKIT
Pengambilan strategis adalah orang orang dalam perusahaan yang secara langsung

terlibat dalam proses manajemen strategis. Mereka adalah manajer strategis (dengan
beberapa bantuan dari staf) yang mengamati lingkungan internal dan eksternal,
merumuskan dan mengimplementasikan tujuan, strategi dan kebijakan, dan
mengevaluasi dan mengendalikan hasil-hasilnya.oang orang yang bertanggung
jawab terhadap proses tersebut adalah dewan komisaris (board of directors) dan
manajemen puncak. CEA (Chief Exsecutive Officer) dan COO (Chief Operation
Officer) atau presiden, waqkil presiden eksekutif, dan wakil presiden yang
mengepalai divisi operasi dan operasi fungsional akan membentuk kelompok
manajemen puncak. Secara tradisional, dewan komisaris ikut serta dalam
manajemen strategis hanya pada tingkat di mana mereka secara pasifmenyetujui
proposal dari manajemen puncak , dan memilih dan memberhentikan CEO. Peran
mereka telah berubah secara drmastis. Oleh karena itu,proses menajemen strategis
juga telah berubah .
2.1 Dewan Komisaris Perusahaan
Pada dekade belakangan ini, para pemegang saham dan berbagai kelompok yang

berkepentingan (stakeholder), mempunyai pertanyaan serius mengenai peran dewan komisaris

dalam proses dalam proses mengelola perusahaan. Penelitian yang di lakukan oleh National

Association of Corportion Directors, misalnya, mengungkapkan hampir separuh pemegang saham

daalam jajak pendapat, percaya bahwa para direktur akan mengabaikan kepentingan saham dalam

pertimbangan untuk melakukan merger. Beberapa yang lain juga mengkhawatirkan kurangnya

pengetahuan para anggota luar dewan, keterlibatan, dan antusiasme, untuk menyediakan petunjuk

kepada manajemen puncak. Sebagai contoh, ketika para pejabat California Public Employes

Retirement System – kelompok pemegang saham utama – mengkritik dewan komisaris IBM yang

tidak melakukan apapun untuk melindungi penurunan drastis pendapatan perusahaan, empat

anggota di luarkomite eksekutif dewan mengakui bahwa mereka tidak cukup memahami bisnis

perusahaan untuk dapat mengevaluasi manajemen secara tepat. Misal manajemen puncak IBM,

mereka tidak menangkap kecenderungan perubahan komputer mainframe ke arah komputer

personal (PC). Dalam suatu pertemuan, para anggota dewan mengakui bahwa tidak ada di antara

mereka yang merasa senang menggunakan PC. Menurut salah seorang anggota dewan, “tidak ada di

antara kami yang mempunyai PC di rumah dan di kantor.”

Publik umum tidak hanya menjadi lebih sadar dan lebih kritis
terhadap anggota dewan yang jelas kurang bertanggung jawab
terhadap aktivitas perusahaan, tetapi juga mendorong
pemerintah untuk meminta pertanggungjawaban. Sebagai
contoh, Dewan Federal Home Loan Bank, menguatirkan
buruknya industri pinjaman dan tabungan (S&L) karena adamya
praktik-praktik yang tidak bermoral dan kebijakan pinjaman yang
tidak bijaksana selama 1980-an, menurut direktur yang gagal
dalam135 (S&L) karena tidak mengawasi dengan baik manjemen
puncak. Ini terasa bahwa anggota-anggota dewan di harapkan
mengawasi maanajemen secara ketat dan melakukan campur
tangan jika di perlukan. Dewan yang hanya menyetujui kemauan
CEO atau sebagai benteng dari sistem seleksi “produk lama” akan
di gantikan dengan dewan yang lebih aktif dan profesional.
 Tanggung Jawab Dewan
Hukum dan standar yang mentapkan tanggung jawab dewan komisaris,
berbeda-beda dari satu negara dengan negara lainnya. Sebagai contoh,
anggota dewan di Ontario, Kanada, menjalankan operasi di bawah lebih
dari 100 propinsi dan hukum federal menetukan kewajiban direktur. Di
AS, tidak ada standar nasional dan hukum federal yang menetapkan
kewajiban direktur. Syarat-syarat khusus untuk direktur yang beragam,
tergantung negara tempat aturan perusahaan di keluarkan. Namun
demikian, konsensus seluruh dunia setuju bahwa tanggung jawab dewan
perlu di kembangkan. Wawancara yang di lakukan terhadap 200 direktur
dari delapan negara (Kanada, Prancis, Jerman, Finlandia, Swiss, Belanda,
Inggris, dan Venezuela), mengungkapkan lima perjanjian utama tanggung
jawab dewan komisaris, di daftar urut dari yang paling penting:
1. Menentukan strategi perusahaan, seluruh arah, misi, dan visi;
2. Suksesi – memilih dan memberhentikan CEO dan manajemen puncak;
3. Mengendalikan, memonitor, atau mengamati manajemen puncak;
4. Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya, dan;
5. Memperhatikan pemegang saham.
 Penelitian mengenai para direktur AS yang di lakukan oleh Ernst &
Young menunjukkan daftar tanggung jawab yang sama. Direktur AS
harus memastikan, sebgai datar tambahan dari daftar tersebut, bahwa
perusahaan di kelola sesuai dengan hukum yang belaku tersebut.
Mereka juga harus memastikan bahwa manajemen harus taat terhadap
hukum dan atura-aturan yang berlaku, misal hukum dan aturan yang
mengenai pengeluaran surat-surat berharga, insider tranding, dan
situas-situasi lain yang berhubungan dengan konflik kepentingan.
Mereka juga harus mengetahui kebutuhan dan permintaan dari
berbagai kelom[pok sehingga mereka dapat menyeimbangkan
berbagai kelompok, sambil memeastikan berjalannya fungsi-fungsi
yang ada di perusahaan.
 Secara hukum, dewan di di butuhkan untuk mengatur urusan-urusan perusahaan dan
bukan mengelolanya. Dewan di ikat oleh hukum untuk mengatur dengan hati-hati
(kadang-kadang di sebut juga dengan tekun). Seperti yang dinyatakan oleh Bacon dan
Brown dalam penelitian klasiknya tentang dewan, “direktur harus melakukan tindakan
dengan tingkat ketekunan, kepedulian, dan keahlian yang sama dengan di lakukan oleh
(orang) biasa yang bijaksana di bawah keadaan yang sama pada posisi yang serupa.” jika
direktur atau dewan secara keseluruhan gagal bertindak dengan hati-hati dan
akibbatnya perusahaan dalam beberapa hal akan mengalami kerugian, maka direktur
yang menanganinya dengan hati-hati dapat menanganinya dengan tanggung jawab
pribadi untuk mengatasi kerugian tersebut.sebagai contoh, Delaware supreme court,
mendenda direktur Trans Union Corporstion, perusahaan leasing mobil, untuk
kelalaiannya yang berkaitan dengan penjualan perusahaan. Delaware Supreme Court
menangani tanggung jawab personal para anggota dewan yang di bedakan antara
tawaran yang telah mereka terima dengan nilai yang sekiranya di terima oleh
perusahaan. Hasil tindakan tersebut dan keputusan pengadilan lainnya menyebabkan
banyak anggota dewan dewan komisaris sekarang ini lebih memperhatikan tanggung
jawab personal tidak hanya terhadap tindakannya, tetapi juga terhadap tindakan-
tindakan perusahaan secara keseluruhan. Perhatian tersebut lebih lebih di perkuat
dengan adanya permintaan United Started Securities dan Exchange Commision (SEC)
kepada sebagian besar direktur untuk menandatangani Annual Form 10-K.
Peran Dewan dalam Manajemen Strategis
Dalam hal manajemen strategis, dewan komisaris dapat menyelesaikannya tiga tugas
dasar

1. Memonitor: dengan melakukan tindakan melalui komite, dewan dapat terus

mengikuti perkembangan di luar dan di dalam perusahaan. Dengan demikian,
manajemen dapat memberikan perhatian pada perkembangan perusahaan yang
mungkin terlupakan. Minimal dewan harus dapat menyelesaikan tugas tersebut.

2. Mengevalusai dan mempengaruhi: dewan dapat memeriksa proposal, keputusan,

dan tindakan manajemen; setuju atau tidak setuju dengan mereka; memberikan
nasihat dan saran; dan garis besar berbagai alternatif. Banyak para dewan aktif yang
juga melakukan ini sebagai tambahan dari tugas memonitor aktivitas manajemen.
 Memulai dan menetapkan: dewan dapat menggambarkan misi perusahaan dan
menetaokan pilihan-pilihan strategis kepada manajemen. Hanya para dewanyang aktif
yang akan melakukan hal ini sebagai tambahan dari ua tugas sebelumnya.

Sekalipun setiap manajementerdiri dari orang-orang dapat berbagai tingkat

komitmen kepada perusahaan, kita dapat menyamaratakan dewan komisaris secara
keseluruhan, yakni dalam usahanya untuk menyelesaikan ketiga tugas tersebut. Kita dapat
menggolongkan dewan menjadi suatu rangkaian kesatuan khusus berdasarkan tingkat
keterlibatan dalam urusan strategis perusahaan. Tipe dewan dapat di bagi dari dewan fiktif
(kerjanya), yang tidak terlibat secara nyata sampai dengan dewan katalisator, yang terlibat
secara aktif. Penelitian terhadap dewan perusahaan (di rangking dari rumah sakit sampai
perusahaan Fortune 500) mendukung adanya rangkaian kesatuan tersebut. Penelitian
mengungkapkan bahwa 30 persen dewan secara aktif bekerja dengan manajemen dalam
perkembangan arah strategis (partisipasi/katalisator aktif ), 30 persen bekerja untuk
merevisi dan mengesahkan proposal manajemen (tinjauan minimal/partisipasi nominal),
40 persen hanya mengesahkan prosal manajemen strategis (fiktif/menandatangani.
 Dewan yang sangat terlibat menjadi sangat aktif. Mereka akan melakukan
tugas untuk memonitor, mengevaluasi, dan mempengaruhi, dan memprakarsai
dengan serius; mereka akan memberikan nasihat ketika di perlukan dan
menjaga manajemen tetap siaga. Gambar 2.1 menunjukkan, dewan mungkin
sangat terlibat dalam proses manajemen strategis. Sebagai contoh, dewan
komisaris Control Data Corporation meluangkan waktu satu hari sebelum
pertemuan para dewan untuk memepelajari sektor bisnis, seperti pheriperal
komputer, atau isu lainnya, seperti usaha-usaha untuk memperbaiki kualitas.
Perusahaan-perusahaan lain yang memiliki dewan yang aktif adalah Mead
Corporation, Rolm and Haas, Whirlpool Corporation, Westinghouse, Dayton
Hudson, dan general General Motors. (Dewan GM sangat pasif sampai tahun
1992 ketika mereka mengendalikan menajemen dan mereorganisasi manajemen
puncak). Penelitian menunjukkan bahwa keterlibatan dewan dalam manajemen
strategis secara positif berhubungan erat dengan kinerja keuangan perusahaan.
 Jika dewan menjadi kurang terlibat dalam urusan perusahaan, maka titik

kontinum akan bergerak semakin jauh ke kiri (lihat gambar 2.1). Semakin ke
kiri menunjukkan dewan yang pasif yang tidak pernah memprakasai atau
menentukan strategi, kecuali jika terjadi krisis. Lee Iacocca menjelaskan situasi
yang terjadi ketika Ford Motor Company berada di bawah Henry Ford II:

Ford Motor Company go public pada tahun 1956, tetapi Henry tidak pernah
sungguh-sungguh menerima perubahan. Cara dia melihat perusahaan
melakukan sama seperti kakeknya, pemilik sah Henry Ford, dan perusahaan
melakukan keinginannya untuk menyenangkannya. Ketika pertemuan dewan, di
banding sebagian CEO, ia mempercayai mushroom treatment – menebarkan
pupuk dan membiarkannya dalam kegelapan. Perilaku itu tentu saja di perkuat
dengan adanya fakta bahwa Henry dan keluarganya, dengan hanya memiliki 12
persen saham, memegang 40 persen hak suara.
Secara umum, dewan komisaris perusahaan yang lebih kecil kurang aktif. Dewan
akan cenderung didominasi oleh direktur yang berfungsi sebagai pemilik dan
manajer sekaligus. Direktur-direktur lain biasanya teman atau anggota
keluarganya. Dengan semakin bertumbuhnya perusahaan dan menjadi go public,
dewan secara umum menjadi lebih aktif dalam perang dan tanggung jawab.

Sebagian besar perusahaan besar milik publik memiliki dewan yang dalam
rangkaian kesatuan berada di antara partisipasi aktif dan nominal. Beberapa
perusahaan dalam dewan katalisator memiliki beberapa masalah utama
(bangkrut tertunda, mergier, atau akuisisi). Meskipun demikian, suvei terakhir
terhadap 450 perusahaan milik publik di 24 industri menunjukkan bahwa 55
persen dari mengadakan pertemuan-pertemuan khusus yang di sediakan untuk
perencanaan strategis adalah isu paling penting yang di hadapi oleh dewan pada
saat ini dan dalam waktu dekat, hanya 23 persen dari direktur-direktur dalam
penelitian itu yang memiliki pengaruh kuat dalam hal ini.
Keanggotaan Dewan
Dewan komisaris dari sebagian besar perusahaan milik publik terdiri dari
direktur dalam dan luar. Direktur dalam (biasa di sebut direktur
manajemen) biasanya karyawan dan para eksekutif yang di pekerjakan
oleh perusahaan. Direktur luar mungkin adalah eksekutif yang berasal
dari perusahaan lain dan bukan karyawan perusahaan. Penelitian terakhir
yang di lakukan terhadap perusahaan-perusahaan besar AS menunjukkan
bahwa presentase keanggotaan dewan yang berasal dari luar terus
meningkat. Jumlah mereka sekarang antara 74 sampai 75 persen dari
keanggotaan dewan. Penelitian untuk perusahaan-perusahaan kecil
menunjukkan bahwa walaupun keanggotaan dari luar terus meningkat,
termasuk jumlahnya hanya 40 persen dari rata-rata anggota dewan.
Kenderungan jumlah anggota dari luar dengan porsi lebih besar sejalan dengan petunjuk yang di

berikan oleh Securities and Exchange Commision, New York Stock Exchange, American Law

Institute. Sebagai contoh, New York Stock Exchange mengharuskan semua perusahaan yang

terdaftar pada bursa harus independen. Kelompok tersebut rupanya meninjau bahwa direktur

luar tidak bias dan lebih obyektif dalam mengevaluasi kineja manajemen dari pada direktur

dalam. Cara pandang gtersebut sesuai dengan agency theory (teori agency), yang mengatakan

bahwa masalah-masalah yang muncul dalam perusahaan karena agen (manajemen puncak) tidak

bertanggung jawab terhadap keputusan-keputusan mereka, kecuali mereka memiliki jumlah

saham yang cukup banyak. Teori tersebut menyatakan bahwa anggota dewan mayoritas perlu

berasal dari luar perusahaan, sehingga manajemen puncak tidak berperilaku mementingkan diri

sendiri, perilaku yang merugikan para pemegang saham. (lihat bagian Teori Kunci). Akan tetapi

S.C. vance, ahli dalam dewan komisaris, berpendapat bahwa direktur dari luar kurang efektif di

banding direktur dari dalam karena direktur dari luar mempunyai “kepentingan, kemampuan,

atau kompetensi yang meragukan.” kadang-kadang, direktur melayani banyak dewan sehingga

sedikit saja memberikan waktu serta minat mereka. Berbagai bukti menunjukkan adanya

hubungan antara proposi direktur dari dalam dan dari luar dengan kinerja keuangan perusahaan.
Mayoritas direktur dari luar adalah aktif atau pensiunan CEO atau COO dari

perusahaan lain. Sedang yang lainnya adalah akademisi, pengacara, konsultan, bekas

pejabat tinggi pemerintahan, pemegang sahm mayoritas, dan bangkir. Pada tahun

1992, Korn/Ferry International meneliti 327 perusahaan besar AS, dan menemukan

bahwa 60 persen dewan paling sedikit memiliki satu direktur wanita – meningkat 11

perasen di banding 20 tahun yang lalu. Minoritas menggambarkan peningkatan dari

9 persen pada tahun 1973 menjadi 46 persen dari keanggotaan dewan pada tahun

1992. direktur dari dalam yang melayani dewan perusahaan-perusahaan besar di AS

digaji rata-rata S34.276 pada tahun 1992. direktur yang melayani dewan pada

perusahaan-perusahan kecil biasanya menerima kurang dari S10.000 per tahun.

Mayoritas direktur dari dalam terdiri dari dalam CEO,COO, dan presiden dan wakil

presiden dari devisi operasi utama atau unit fungsional. Beberapa direktur dari dalam

menerima kompensasi tambahan untuk penyelesaian tugas-tugas tambahan. Sangat

jarang dewan di AS terdiri dari karyawan operasi.

 kodeterminasi
Kodeterminasi, atau masuknya pekerja-pekerja perusahaan di dewan perusahaan di mulai baru-baru saja di

AS. Perusahaan seperti Chrysier northwest Airlines, dan Wheeling Pittsburgh Steel, menambahkan para wakil

karyawannya dalam dewan sebagai bagian dari persetujuan dalam serikat buruh. Banyak kritik di tujukan

karena adanya konflik kepentingan. Dapatkah seorang anggota dewan, yang mengetahui rahasia informasi

manajerial, fungsi, misalnya, sebagai pimpinan serikat yang btugas utamanya adalah memperjuangkan

keuntungan terbaik bagi anggota serikatnya? Penelitian pada 14 perusahaan di AS dengan pekerja-pekerja yang

ada di dewan menunjukkan bahwa “wakil dewan dari pekerja tidak menjamin bahwa para pekerja akan

memperoleh peran yang efektif dalam proses pengelolaan organisasi.” kebutuhan untuk bekerja bagi

perusahaan secara keseluruhan dan pada saat yang sama mewakili pekerja dalam dewan, dapat menciptakan

konflik dan tekanan antara direktur dan pekerja, sehingga menurunkan efektivitas mereka.

walaupun gerakan untuk menempatakan pekerja-pekerja dalam dewan komisaris perusahaan-perusahaan yang

ada di AS menunjukkan sedikit peingkatan. Pengalaman orang Eropa mengungkapkan meningkatnya

penerimaan partisipasi pekerja pada dewan perusahaan. Republik Jerman adalah pelopor dalam praktek

tersebut. Banyak negara Eropa Barat lainnya menggunakan perundang-undangan kodeterminasi yang serupa

atau menggunakan dewan pekerja untuk bekerja secara erata dengan manajemen.
 Dewan Yang Saling Berpautan
Dewan yang sebagian besar terdiri dari direktur dari luar tidak
lebih obyektif di bandingkan yang sebagian besar terdiri dari
direktur dari dalam. CEO mencalonkan pimpinan eksekutif dari
perusahaan lain untuk menjadi anggota dewan dalam rangka
perukaran informasi penting dan sebagai jaminan stabilitas hu
bungan pasar. Interlocking directorate langsung terjadi apabila dua
perusahaan memakai bersama-sama seorang direktur apabila
seorang eksekutif dari perusahaan pertama duduk sebagai dewan
dalam perusahaan kedua. Interlocking directorate secara tidak
langsung terjadi apabila dua perusahaan mempunyai direktur yang
sekaligus melayani dewan untuk perusahaan ketiga, seperti bank.
Walaupun Clayton Act dan Banking Act pada tahun 1933 melarang interlocking decorate untuk

perusahaan-perusahaan AS yang bersaing pada industri yang sama,interlocking terus terjadi

hampir semua perusahaan, khususnya perusahaan besar. Penelitian menunjukkan bahwa

semakin besar perusahaan, semakin banyak jumlah perusahaan yang di wakilkan dalam dewan

dewan komisaris. Interloocking terjadi karena perusahaan besar mempunyai pengaruh

signifikan terhadap perusahaan lain; sebaliknya, mempunyai pengendalian yang lebih

terhadap input dan pasar perusahaan. Interlocking directorate juga merupakan metode yang

berguna untuk mendapatkan informasi dari dalam mengenai lingkungan yang tidak pasti dan

mendapatkan tujuan keahlian mengenai strategi dan taktik potensial. Perusahaan-perusahaan

milik keluarga kurang mempunyai interlocking directorate di banding perusahaan-perusahaan

milik dengan kepemilikan saham yang sangat tersebar. Hal tersebut mungkin karena keluarga

tidak suka mengurangi pengendalian mereka dengan menambah orang luar para ruang diskusi

dewan. Namun demikian, fakta menunjukkan bahwa perusahaan yang menerapkan

interlocking secara baik dapat lebih baik bertahan hidup dalam lingkungan persaingan yang

ketat di banding perusahaan yang tanpa interlocking.

 Aplikasi teori agensi untukpenyelenggaraan
perusahaan
Banyak manajer perusahaan besar milik publik bukanlah pemilik perusahaan. Kenyataannya,

sebagaian besar manajer puncak hanya memiliki jumlah saham nominal dalam perusahaan yang

mereka kelola. Pemilik sesungguhnya (pemegang saham) memilih dewan komisaris yang akan

mencari manajer sebagai agen untuk menjalankan kegiatan sehari-hari perusahaan. Seperti yang

di nyatakan dalam studi klasik oleh Berle dan Mens, manajer puncak sebenarnya adalah “tangan

yang cari” yang mungkin lebih berminat untuk mensejahterakan dirinya di banding

mensejahterakan pemegang saham. Sebagai contoh, manajemen mungkin menekankan pada

strategi, akuisisi – yang akan meningkatakan ukuran perusahaan (sebagai cara untuk menjadi

lebih kuat dan untuk meningkatkan pembayaran dab keuntungan) – atau membagi perusahaan

menjadi bisnis – bisnis yang tidak saling berhubungan (untuk mengurangi reisko jangka pendek

dan mengurangi usaha yang di tujukan bagi lini produk utama yang mungkin sedang

menghadapi kesulitan) tetapi hasilnya mengurangi dividen dan atau harga saham.
Teori agensi mengutamakan analisis dan usaha untuk memecahkan dua masalah yang

terjadi dalam hubungan antara pemilik agen (manajemen puncak). Yang pertama

adalah masalah agensi yaung muncul jika (a) keinginan atau tujuan pemilik agen

bertentangan, atau (b) membuktikan bahwa yang sebenarnya sebenarnya di lakukan

oleh agen adalah sulit dan mahal bagi pemilik. Yang kedua adalah masalah resiko itu.

Masalh seperti itu juga akan meningkat jika kepemilikan saham tersebar (tidak ada

pemegang saham yang memiliki lebih dari satu persen dari dari seluruh saham). Jika

dewan komisaris terdiri dari orang-orang yang hanya tahu sedikit tentang perusahaan

atau mereka adalah teman dekat manajemen puncak, dan jika anggota dewan sebagian

besar adalah direktur yang ada di dalam (manajemen). Karena itu teori agensi

menyatakan bahwa untuk menyamakan berbagai agenkepentingan antara agen dan

pemilik dan untuk meningkatkan kinerja perusahaan secara keseluruhan, manajemen

puncak)sebaiknya memiliki tingkat kepemilikan yang signifikan dalam perusahaan, dan

taemempunyai bantuan keuangan ya ng kuat dalam kinerja jangka panjangnya.

 Pencalonan dan pemilihan anggota dewan
Biasanya CEO perusahaan akan memutuskan siapa yang akan di panggil untuk menjadi anggota

dewan dan hanya meminta persetujuan dari pemegang saham. Kriteia utama yang digunakan oleh

kenbanyakan CEO dalam pencalonan anggota dewan adalah kecocokan dengan CEO, dan anggota

akan memberikan wibawa bagi dewan. CEO sebaiknya tidak di ijinkan mengendalikan secara

bebas pencalonan direktur. CEO sebaiknya hanya memilih anggota dewan yang menurut pendapat

CEO, tidak akan mempersoalkan atau mengganggu kebijakan dan operasi perusahaan. Selain itu,

direktur yang di pilih oleh CEO sering merasa bahwa seharusnya selalu menyetujui bebragai

proposal yang di ajukan oleh CEO. Jadi, anggota dewan bertanggung jawab kepada manajemen

yang bertugas untuk mengatur. Akibatnya, kecenderungan komite dewan khusus untuk

mencalonkan anggota dewan baru dari luar untuk pilih oleh para oleh para pemegang saham,

semakin meningkat. Penelitian tahun 1992 oleh Korn/Ferry International mengungkapkan bahwa

60mpersen perusahaan besar di AS menggunakan komite pencalonan untuk mengenali deirektur-

direktur profesional (sebagai pembanding hanya 23 persen pada tahun 1973).

Sebenarnya setiap perusahaan yang direkturnya menjabat
lebih dari satu tahun, membagi dewan dalam kelas-kelasdan
mengatur secara bergiliran pemilihan sehingga hanya
sebagian dari dewan yang tetap menjadi calon untuk
pemilihan setiap tahun. Pendapat yang setuju dengan cara
tersebut menyatakan bahwa cara itu memeberikan
kelanjutan dengan mengurangi kesempatan pergantian yang
mendadak dalam keanggotaan dewan, dan akan mengurangi
kemungkinan dipilihnya orang-orang yang tidak ramah
dalam manajemen (yang mungkin dalam pengamlilalihan
secara bermusuhan) melalui pemungutan suara kumulatif.
 Opresai Dewan
Anggaran dasar dan anggaran rumah tangga organisasi,
sesuai dengan undang-undang negara, menentukan
ukuran dewan, sebagian perusahaan leluasa dalam
menentukan ukuran dewan. Menurut penelitian Korn/Fery
International pada tahun 1992, rata-rata perusahaanbesar
milik publik mempunyai 12 direktur (tiga dari dalam dan
sembilan dari luar), tahun-tahunsebelumnya kuran dari
lima. Rata-rata ukuran dewan dari perusahaan milik swasta
berukuran kecil dan menengah mempunyai anggota tujuh
sampai delapan.
Praktik agak baik dapat di jumpai di perusahaan-perusahaaan AS yang mempunyai

dewan komisaris utama yang juga bertindak sebagai CEO. CEO lebih berkonsentrasi pada

strategi, perencanaan, hubungan ekseternal, dan bertanggung jawab kepada dewan.

Chairman bertanggung jawab untuk memastikan bahwa dewan dan komitenya

menjalankan fungsinya seperti yang tertulis dalam anggaran dasar perusahaan. Lebih

lanjut chairman menyusun jadwal pertemuan dewan dan memimpin pertemuan tahunan

bagi para pemegang saham. Kurang lebih 76 persen dari para ekksekutif puncak, dari

perusahaan-perusahaan milik publik, mengangkat baik CEO maupun chairman (turun

dari 84 persen dalam tahun 1988). Beberapa pengamat kehidupan perusahaan, percaya

bahwa CEO sebaiknya tidak bertindak juga sebagai chairman karena akan menjadi

penyebab potensial terjadinya konflik kepntingan. Bagaimana dewan dapat mengawasi

manajemen puncak secara benar jika chairman-nya adalah manajemen puncak? Karena

alsan itulah, di Jerman, Belanda, dan Finlandia, peran chairman dan CEO di pisah dengan

menggunkan undang-undang.
Undang-undang yang serupa sedang di pertimbangkan di Inggris dan Australia. Penelitian
terakhir menyatakan bahwa kinerja keuangan perusahaan yang yang memisahkan dua
posisi tersebut lebih baik daripada perusahaan yang menggabungkannya. Walaupun
demikian, hanya 35 persen CEO yang di teliti pada perusahaan-perusahaan besar milik
publik di AS mempertimbangkan untuk memisahkan psisis-posisi.

Sebagian besar dewan efektif menyelesaikan pekerjaan-pekerjaan mereka

denganmenggunakan komite-komite. Walaupun komite tidak mempunyai tugas legal,
kecuali di jabarkan dalam anggaran rumah tangga, kebanyakan anggota komite diberi
kekuasaan penuh untuk bertindak sesuai dengan kewenangan dewan diantara
pertemuan-pertemuan dewan. Bidang tipikal komite adalah eksekutif, pemeriksa,
kompensasi, keuangan, dan pencalonan komite. Komite eksekutif di bentuk dari direktur
lokal yang dapat bertemu diantara pertemuan antar dewan untuk menghadapi keadaan
yang harus di selesaikan secara cepat. Komite itu bertindak sebagai kepanjangan dari
dewan, dan konsekuensinya mereka memiliki kewenangan yang hampir di batasi dalam
bidang-bidang tertentu.
 Tren dalam Fungsi Perusahaan
Di masa mendatang, dewan komisaris kemungkinan
besar memainkan peran yang lebih aktif dalam manajemen
strategis perusahaan. Walaupun demikian, oerubahaan akan
mungkin terjadi secara evolusioner daripada revolusioner.
Tingkat kematangan dewan berbeda-beda dan arah serta
kecepatan perubahan tidaklah sama. Berikut ini beberapa
kecenderungan yang ada saat ini yang kemungkinan besar
akan berlanjut:
 Berikut ini beberapa kecenderungan yang ada saat ini yang
kemungkinan besar akan berlanjut:
Kelembagaan investor, seperti dan pensiun, dana bersama, dan perusahaan asuransi, akan

memberikan tekanan yang meningkat kepada manajemen puncak untuk memperbaiki

kinerjanya. Kelembagaan ini sekarang kurang lebih memiliki 50 persen saham perusahaan

publik. Analis pasar mengharapkan persentase ini terus meningkat.

Pemegang saham akan meminta direktur dan manajer puncak memiliki lebih dari jumlah saham

yang ada dalam perusahaan. Penelitian menunjukkan lebih jauh hasil perpaduan antara

hubungan manajemen puncak yang memegang saham dengan kinerja perusahaan.

Direktur non-manajemen atau pihak luar akan terus meningkatkan jumlah sahamnya dan

kekuasaannya pada perusahaan milik publik agar CEO melepaskan kkekuasaannya kepada

dewan. Seperti kasus pada tahun 1992 yang di alami General Motors, di mana pemegang saham

meningkatkan tekanan terhadap komisaris utama agar di pilih dari direktur yang berasal dari

luar. Pergeseran tersebut merupakan salah satu rekomendasi penting dari laporan cadbury
James Worthy dan Robert Neushchel memberikan ringkasan
yang tepat tentang pentingnya dewan komisaris dan seperti
penelitian mereka selanjutnya pada proses pengolaan
perusahaan:

Dewan komisaris sebaiknya membantu mecapai keseimbangan

(antara tingkat kebebasanyang di perlukan bisnis agar
menguntungkan dan kebutuhan masyarakat untuk menjaga
lembaga dan kebebasan lain) dalam tahun-tahun ke depan.
Semakin lama masyarakat akan mengharapkan dewan mampu
menyeimbangkan pencapaian tujuan ekonomi perusahaan dan
pemenuhan kebutuhan masyarakat yang lebih luas.
 2.2 Manajemen Puncak
CEO perusahaan biasanya fungsi manajemen puncak dalam
koordinasi dengan COO atau presiden eksekutif, dan wakil
presiden divis fungsi. Oleh karena itu, pemahaman tentang
manajemen puncak merupakan hal penting dalm
mempelajari manajemen strategis. Penelitian secara
konsisten melaporkan bahwa CEO tidak hanya memiliki
pengaruh kuat terhadaparah strategis perusahaan, tetapi
mereka secara langsung juga mempengaruhi kinerja
perusahaan melalui tindakan dan pernyataan mereka.
Tanggung Jawab Manajemen Puncak
Manajemen puncak,dan khususnya CEO, bertanggung jawab kepada dewan komisaris

untuk keseluruhan manajemen perusahaan. Tugas CEO adalah menyelesaikan

persoalan-persoalan dengan dan melalui berbagai hal, untuk mencapai tujuan

perusahaan. Jadi, pekerjaan manajemen puncak bersifat multidimensi dan berorentasi

pada kesejahteraanorganisasi secara keseluruhan. Tugas khusus manajemen puncak

sangat bervariasi dari satu perusahaan dengan perusahaan lainnya, dan mencerminkan

analisis misi, tujuan strategi, dan aktivitas utama lainnya. Tetapi secara umum, manajer

puncak yang efektif adalah orang yang melihat bisnis secara keseluruhan, orang dapat

menyaimbangkan kebutuhan perusahaan sekarang dengan kebutuhan yang akan

datang, dan orang dapat membuat keputusan logis secara tepat waktu. CEO, secara

khusus, harus dapat menangani tiga tanggung jawab (1) memenuhi peran utama, (2)

memberikan kepemimpinan eksekutif, dan (3) mengelola proses perencanaan strategis.

 Memenuhi Peran Utama
Selama lima minggu melakukan observasi secara
mendalam terhadap lima pimpinan eksekutif, Henry
Mintzberg meyimpulkan bahwa pekrjaan manajemen
puncak terdiri dari sepuluh peran yang saling berhubungan.
Tingkat kepentingan pada setiap peran dan jumlah waktu
yang di perlukan untuk setiap peran sangat mungkin
bervariasi dari satu pekerjaan dengan yang lainnya.
Tokoh kepemimpinan: bertindak sebagai pemimpin legal dan simbolis dan melakukan

kewajiban sosial, tugas-tugas seremonial, dan legal (acara makan untuk

perpisahandengan seorang karyawan, penandatanganan kontrak bagi perusahaan;

mewakili perusahaan dalam urusan masyarakat).

Pemimpin: memotivasi, mengembangkan, dan memberi petunjuk kepada bawahan

(mengenalkan Total Quality Management [TQM]; bertindak sebagai model peran;

memberikan visi untuk masa depan perusahaan).

Penghubung: memelihara kontak jaringan dan sumber-sumber-sumber informasi

dengan orang-orang penting dalam lingkungan kerja (membaca majalah bisnis

berlangganan pada penyedia data, meninjau indikator kunci kinerja perusahaan).

Penyebar: meneruskan informasi untuk tim manajemen puncak lainnya dan orang-orang

penting lainnya dalam perusahaan (pertemuan dengan para staf mengkomunikasikan

rencana strategis; membuat pemberitahuan tentang kebijakan yang di buat).

Juru bicara: meneruskan informasi kepada kelompok-kelompok utama dan orang-orang di

lingkungan kerja (menulis surat untuk pemegang saham; berbicara pada kamar dagang;

berpartisispasi pada kampanye periklanan).

Wirausahawan: meneliti proyek-proyek perusahaan dan lingkungannya untuk memperbaiki

poduk, proses, prosedur, dan struktur, (reorganisasi perusahaan; memulai belajar pengembangan

produk baru; mencari mitra untuk kerjasama).

Penangan gangguan: melakukan tindakan perbaikan pada saat terjadi masalah atau krisis

(berbicara secara personal dengan kreditur utama atau wakil serikat pekerja; membuat komite

penyelidik; mengganti karyawan yang mengganggu).

Pengalokasi sumber daya: mengalokasikan sumber daya perusahaan dengan membuat dan

menyetujui keputusan (meninjau anggaran; merencanakan aktivitas karyawan; menentukian

tujuan).

Negosiator: mewakili perusahaan dalam negosiasi perjanjian penting (menyelesaikan perselisihan

antar divisi, melakukan negosiasi dengan pelanggan, pemasok dan kreditur penting; meninjau

kontrak).
 Memberikan Kepemimpinan Eksekutif
Kepemimpinan eksekutif penting karena berpengaruh terhadap perusahaan secara keseluruhan. Para

peneliti dalam bidang ini di percaya bahwa pengembangan dan penetapan visi strategis misi dan tujuan

perusahaan untuk di ikuti oleh semua pihak, merupakan hal penting beberapa yang lain melangkah lebih

jauh dengan mengusulkan bahwa pekerjaan utama CEO adalah menjadi “manajer yang

sesungguhnya,”yaitu membantu para karyawan untuk memahami semua hal yang ada di dalam maupun

di luar organisasi

Sebagian besar manajer tingkat menengah mengharapkan pimpinan dan petunjuk dari atasan mereka

sehingga cenderung berusaha menyamai karakter dan gaya manajer puncak yang sukses.orang-orang

dalam organisasi perlu memiliki visi untuk apa yang akan mereka lakukan ke depan – pemahaman misi.

Hanya manajer puncak dalam posisi ini yang akan menetapkan dan mengkomunikasikan misi tersebut

kepada semua tenaga kerja. Antusiasme manajemen puncak (atau kurang dari ini) mengenai perusahaan

cenderung akan menjalar.

CEO dengan pemahaman misi yang baik sering di rasa sebagai pemimpin yang dinamis dan berkarisma.

Sebagai contoh, perilaku positif dari pimpinan perusahaan-perusahaan yang terkenal, seperti sam walton

di wal-mart, Mary Kay Ash di mary kay cosmetics , ted turner di CNN,herb kelleher dimereka.
Pimpinan seperti itu membangkitkan rasa hormat dan mempengaruhi perumusan dan implementasi strategi karena

tiga karakteristik dasar.

1 CEO menetapkan tujuan utama perusahaan. Visi CEO bagi perusahaan melebihi keluhan-keluhan yang ada pada

rata-rata pekerjan setiap hari. Karena visi ini menempatkan aktivitas dan konflikdi dalam cara pandang yang baru,

maka ada pembaharuan makna aktivitas pekerjaan setiap orang dan membuat mereka mampu melihat pekerjaan

mereka secara rinci untuk fungsi perusahaan secara keseluruhan. Seperti yang dikatakan john w. teets, CEO dan

chairman greyhound corporation, pekerjaan manejemen adalah melihat perusahaan bukan seperti yang terlihat saat

ini…tetapi melihat akan menjadi seperti apa.

2 CEO memberikan peran bagi yang lain untuk mengkuti. CEO menjadi teladan dalam hal perilaku dan pakaian.

Perilaku dan nilai pimpinan mengenai tujuan dan aktivitas perusahaan harus jelas dan nilai pimpinan mengenai

tujuan dan aktivitas perusahaan harus jelas dan terus menerus di komunikasikan dalam kata-kata dan perbuatan.

3 CEO mengkomunikasikan standar kinerja yang tinggi tetapi juga menunjukkan kepercayaan terhadap kemampuan

pengikutnya untuk memenuhi standar tersebut. Tidak ada pemimpin yang memperbaiki kinerjanya dengan

menentukan tujuan yang mudah dicapai tanpa ada tantangan.

Contoh kepemimpinan eksekutif adalah John Welch, Chairman dan CEO General Electric Company, yang mengubah

perusahaan setelah dia menempatkan kantornya. Welch membongkar berbagai sektor dan kelompok GE dan

membuat 14 bisnis yang terpisah yang melapor langsung kepadanya dan kepada dua wakil chairman menurut Welch:

“Pemimpin bisnis yang baik menciptakan visi, mengkomunikasikan visi, bersemangat dengan visinya dan berusaha

keras untuk mencapainya.

 Mengelola Proses Perencanaan Strategis
Manajemen puncak harus memulai dan mengelola proses perncsanaan strategis. Untuk
menentukan misi perusahaan, menggambarkan tujuan perusahaan, dan merumuskan
strategis dan tujuan perusahaan yang tepat, di perlukan tinjauan dalam jangka panjang.
Waktu yang ideal untuk perencanaan manajemen bervariasi menurut tingkat hirarki
perusahaan. Presiden perusahaan, sebagai contoh, sebaiknya mengalokasikan porsi waktu
perencanaan terbanyaknya untuk melihat ke depan, lima tahun atau lebih. Satu alasan
suksesnya ekonomi secara mendunia untuk perusahaan-perusahaan Jepang adalah
kemampuan manajer puncak mereka untuk membuat konsep misi dan strategi perusahaan
secara lebih jauh dalam masa yang akan datang. Mr. Ishihara, presiden Nissan, mengutip apa
yang pernah di katakan, “Manajer departemen harus harus mencurahkan proposi
terbanyaknya pada waktu perencanaan untuk melihat satu atau dua tahun dalam masa yang
akan datang. Supervisor lini pertama kadang-kadang perlu melihat satu tahun ke depan atau
juga meluangkan lebih banyak waktu perencanaan pada aktivitas dalam beberapa minggu
atau bulan ke depan.
Untuk menyelesaikan tugas-tugas tersebut, manajemen puncak harus menggunakan informasi yang di

sediakan oleh tiga kelompok kunci dalam perusahaan: staf perencanaan strategis, manajer divisional

atau SBU, dan manajer departemen fungsional. Staf perencanaan strategis terdiri dari sedikit orang,

dipimpin oleh seorang wakil presiden senior atau direktur perencanaan perusahaan. Untuk

mendapatkan data yang digunakan untuk pengambilan keputusan strategis oleh manajemen puncak,

staf perencanaan strategis memonitor lingkungan internal dan eksternal. Staf itu juga memberikan

usulan kepada manajemen puncak tentang kemungkinan perubahan misi, tujuan, strategi dan

kebijakan perusahaan. Hampir semua perusahaan besar memiliki staf perencanaan. Karena tanggung

jawab perencanaan strategis akan bergeser ke manajer lini, maka perencana staf secara meningkat akan

digunakan sebagai konsultan yang akan merespon berbagai permintaan bantuan. Manajer divisional

atau SBU, dengan bantuan sistem staf perencanaan strategis dan dengan masukan dari manajer

produk, melakukan fungsi perencanaan strategis untuk setiap untuk setiap divisi. Manajer SBU akan

mengajukan proposal.untuk pertimbangan manajemen puncak dan atau merespon permintaan

prorposal oleh kantor pusat. Mereka juga melaksanakan strategi dan kebijakan yang di putuskan oleh

tingkat perusahaan untuk diimplementasikan untuk organisasi secara keseluruhan. Manajer divisi

biasanya bekerja dengan para pimpinan unit fungsional dalam divisi untuk mengembangkan strategi
Manajer departemen fungsional (manajer pemasaran,
rekayasa, R&D, dan sebagainya) melaporkan secara langsung
kepada manajer divisional dalam perusahaan multidivisi
atau kepada manajemen puncak jika perusahaan tidak
memiliki divisi. Walaupun mereka mengembangkan strategi
fungsional secara khusus, biasanya mereka melakukannya
dalam kerangka kerja divisional atau strategi perusahaan.
Mereka juga merespon inisiatif-inisiatif dari atas yang
meminta masukan atau meminta mereka mengembangkan
strategi untuk implementasi perencanaan duvisional.
Karakteristik tugas-tugas manajemen puncak
Tugas-tugas manajemen level puncak mempunyai dua karakteristik yang membuatnya berbeda

dari tugas-tugas manjerial lainnya. Pertama, sedikit saja dari tugas tersebut yang berlangsung

terus-menerus. Walaupun seorang manajer jarang bekerja dengan tugas ini sepanjang hari,

tetapi tanggung jawab mereka selalu ada. Tugas tersebut krusial, seperti memilih orang yang

akan memimpin divisi baru. Menggaris-bawahi hal tersebut, Mintzberg melaporkan bahwa

aktivitas sebagian besar eksekutif dicirikan dengan tangkas, bervariasi, dan berfragmentasi:

“Separuh dari aktivitas-aktivitas yang diobservasi diselesaikan dalam waktu kurang dari

sembilan menit, dan hanya sepersepuluh memerlukan waktu lebih dari satu jam. Akibatnya,

manajer-manajer jarang dapat atau bersedia meluangkan banyak waktunya untuk suatu hal

pada suatu sesi.” Karakteristik kedua dari tugas manajemen puncak adalah tugas itu

membutuhkan kapabilitas dan temperamen. Beberapa tugas memerlukan kemampuan untuk

menganalisis dan menimbang-nimbang secara hati-hati berbagai alternatif tindakan. Beberapa

tugas memerlukan kepedulian dan minat terhadap orang-orang, dan yang lainnya

membutuhkan kemampuan untuk mempunyai ide abstrak, konsep, dan perhitungan-

Dengan adanya dua karakteristik tugas tersebut, maka manajer puncak kembali

menghadapi pekrjaan fungsional perusahaan. Karena aktivitas-aktivitas mereka tidak

terus-menerus, maka orang-orang dalam manajemen puncak sering memiliki waktu

kosong tanpa direncanakan. Mereka cenderung melakukan pekerjaan sehari-hari dalam

pemanufakturan, pemasaran, akutansi, rekayasa, atau operasi lainnya. Mereka-mereka

menemukan bahwa mereka terus menerus menghadapi krisis yang mungkin di tangani

dengan lebih baik oleh manajer dari pada level yang lebih rendah.

Tugas tersebut juga membuat manajer puncak cenderung merasakan hanya aspek dan

tanggung jawab fungsi mereka yang sesuai dengan kemampuan, pengalaman, dan

temperamen mereka. Dan jika dewan komisaris gagal membuat pernyataan eksplisit

mengenai apa yang di anggap sebagai tanggung jawab dasar dan aktivitas-aktivitas

manajemen puncak, maka manajemen puncak akan merasa bebas untuk menentukan

tugas mereka sendiri. Oleh karena itu, tugas-tugas penting dapat diabaikan sampai terjadi

krisis.
 Cara perumusan strategi
Berdasarkan penelitiannya terhadap pimpinan eksekutif, H. Mintzberg mengemukakan bahwa

misi, tujuan, dan strategi perusahaan sangat berpengaruh terhadap persepsi manajemen puncak.

Persepsi tersebut menentukan kedekatan atau cara yang di gunakan CEO dan stafnya dalam

perumusan strategi. Mintzberg menyebutkan tiga cara dasar: pengusaha, adap, perencanaan.

Cara wirausaha: satu individu yang sangat hebat merumuskan strategi. Fokusnya pada

kesempatan, dan masalah adalah nomor dua. Strategi di kendalikan oleh arahan visi pendirinya

sendiri dan di tunjukkan secara menyeluruh, dengan keputusan-keputusan yang tegas. Sasaran

dominannya adalah pertumbuhan perusahaan. Bill Gates, pendiri dan chairman Microsoft

Corporation, mewujudakan cara perencanaan strategis ini. Perusahaan mencerminkan visinya

dalam industri PC: Walaupun misi Microsoft jelas- daya saing, keuletan, dan percaya diri dalam

teknologi yang berasal dari Gates – mendukung cara wirausaha, kecenderungan memperkenalkan

produk siap merupakan kerugian signifikan. “Microsoft adalah operasi yang duduk dan terengah-

engah “komentar Michael Swavely, Presiden Compaq Computer untuk wilayah opersi Amerika

Utara.
Cara adaptif: strategi ini kadang-kadang di sebut “mengatasi”, dan cara ini bercirikan pemecahan

yang bersifat reaktif dalam menghadapi masalah yang ada daripada proaktif mencari kesempatan-

kesempatan baru. Banyak persetujuan dengan memperhatikan prioritas tujuan. Strateginya

terfragmentasi dan di kembangkan untuk menjalankan perusahaan dalam langkah-langkah

inkremental ke depan. Cara ini biasanya dipakai di universitas, rumah sakit besar, sejumlah besar

agen pemerintah, dan yang mengejutkan juga di pakai oleh sejumlah perusahaan besar.

Cara perencsnaan: para analis mendapat tanggung jawab utama dalam perumusan strategi.

Perncanaan strategis meliputi pencarian kesempatan-kesempatan baru yang di lakukan secara

proaktif dan pemecahan yang bersifat reaktif terhadap masalah yang ada. Analisis komprehensif

secara sistematik di gunakan untuk mengembangkan strategi-strategi yang menyatukan berbagai

proses pengambilan keputusan perusahaan. Seperti yang diuraikan di bagian “sorotan perusahaan:

Maytag Corporstion” pada halaman 50, Maytag sekarang menggunakan cara perencanaan dalam

perumusan strteginya. Setelah menyadari perubahan yang berlangsung di industri alat-alat rumah

di AS dan seluruh dunia, manajemen puncak Maytag dengan sengaja memilih untuk mengubah

perusahaan dari produser ceruk untuk alat-alat cuci berkaulitas tinggi ke pesaing global.
Dalam cara wirausaha, manajemen puncak percaya bahwa lingkungan merupakan kekuatan yang dapat di

guanakan dan di kendalikan. Dalam cara perencanaan, manajemen berasumsi bahwa pengamatan dan

analisis sistematik terhadap lingkungan bagi keuntungan perusahaan. Penggunaan cara perncanaan

khusus mencerminkan persepsi maanajemen puncak terhadap lingkungan bagi keuntungan perusahaan.

Penggolongan manajemen puncak perusahaan menurut tiga cara perencanaan tersebut, memberikan

pemahaman tentang bagaimana dan mengapa keputusan-keputusan penting dibuat. Keputusan-

keputusan tersebut perlu di lihat dari sudut pandang misi, tujuan, strategi, dan kebijakan perusahaan,

untuk mengetahui cara apa yang paling cocok. Dalam beberapa hal, perusahaan menggunakan

pendekatan yang di sebut inkrentalisme logik (logical incrementalism), yang merupakan perpaduan dari

cara perencanaan, adatif dan sedikit perluasan cara wirausaha. Menurut J.B.Quinn, manajemen sebaiknya

mempunyain ide yang layak dan jelas mengenai misi tan tujuan perusahaan, tetapi dalam pengembangan

strateginya, memilih untuk menggunakan “proses interaktif di mana organisasi melihat masa yang akan

datang, melakukan eksperimen, dan belajar dari sebagian (inkrementasi) komitmen dari pada melalui

perumusan global dari keseluruhan strategi. Pendekatan tersebut akan menjadi beguna ketika

lingkungan besecara berubah secara cepat, dan sebelulm melakukan strategi khusus untuk perusahaan

secara keseluruhan .perusahaan perlu membuat konsensus serta mengembangkan sumber daya yang di

perlukan.
Selama hicup F.L Maytag, perusahaan tampaknya mengadopsi cara wirasa dalam perumusan strateginya. Sebagai

pendiri dan pemilik perusanaan, F.. Maytag mendasarkan keputusan kuncinya pada misi yang disusunnya urn

masa depan perusahaan. Secara pelan-pelan ia menghapuskan lininya yaita e pen ualan peralatan kebun ke

penjualan mesin cuci. AntarKu a tahun 1909 dar. 19 la bekerja dengan kakaknya yang terkenal, Duesenberg,

untuk menba perusahaan otomotif Maytag-Mason di Waterloo, lowa. Dia mencoba dergr beberapa usaha

marjinal sampai akhimya memutuskan untuk mengerahka seluruh energi perusahaan pada pembuatan dan

penjualan mesin cuci. Setelah F. L. Mayag meninggalkan manajemen perusahan pada th 1920-an, pendekatan

strategi perusahaan berubah dari cara wirausaha ke tn adaptif. Keturunan keluarganya dan para manajer

profesional melanjutkan idenya untuk tetap berkonsentrasi pada mesin cuci, dan secara umum inen perubahan-

perubahan strategis sebagai cara untıuk beradaptasi dengan perubaid lingkungan. Inovatif yang jenius dan cara

kewirausahaan yang digunakan pu ahun-tahun awal sudah tidak ada lagi. I ambanya perusalhaan untuk beia dari

alat pemeras ke mesin cuei otomatis pada tahun 1940-an, te lah menug kepemimpinan industri yang sebelumnya

ia miliki. Saham di AS untukpat mesin cuci turun dari 40 sampai 45 persen selama tahun 1920-an dan menjadi 8

persen pada tahun 1954. Walaupun manajemen berusaha dan memperbaiki lini produk Maytag sepanjang tahun

1950-an dan perusahaan tetap mengutamakan sebagai pembuat alat-alat cuci n pada tah bus bh Seperti

disebutkan pada Bab 1, proses perumusan stratei peruai alat-alar cuen 1900. Maytag berubah secara radikal paca

tahun 1978. CEO Daniel Krumm, mmelihat.

pusisi Maytag dalam incustri, membuat tim perencanaan strategi, dan meminta setiap

anggota untuk menjawab pertanyaar: "Jika kita tetap melakukan seperti yans kita

lakukan sekarang, akan seperti Maytag deları lima tahun men- datang Hasil

laporannya mengejutkan perusahaan dan perusahaan memulai cura perencanaan

dalan perumusan strategi. Perencanaan strategis perusahaan sekarang ini selalu

diperbarui setiap ahun. bisanya memilıki jangka wakru tiga tahun. Manajemen puncak

Maytag bicsan ya memulai proses dengan peagamatan lingkungan eksternal dan

internal. Serelah melakukan banyak brainstorming, d.bertuklah komite yang terdiri da

i maria jemen puncak, untuk menyisun proposal untuk perusanaen. Kemite kemudian

memanggil semua staf level puncak dan pimpinan init bisnis untuk berdiskusi untuk

menyempumakan proposal. Hasil pereacanaan strategis adalah impiemer tasi

iambahan untuk merumuskan aralı kebijakan secara urium untuk parusahaan secara

keseluruhan. Pentingnya Keahlian Konseptual dalam Manajemen Strategis Marajer

puncak menghadapi paradoks manajemen strategis.

Pada suatu sisi, manajer puncak bertanggung jawah mempertahankan efisiensi organisasi dan mal

untuk memperoleh aliran laba yang dapat dirartalkan. Di la n sisi, mereka harus dapat melakukan

perubahan organisasi secara cepat ketika texanan eksternal mengakibatkan adanya ancaman alau

kesempatar Sayangnya, cksckutif yang berhasil membuat perusahaan menggunakan sumber daya

dergan sanget efisien, mungkin juga membuat perusahaan menjedi pasi? dan kurang siap

menghadapi perubazan lingkungan yang radikal. Sebaliknya, manajer puicak yang berhasil

membuat perusahaan mereka flcksibel dan responsif terhadap tantangan lingkungan baru, tidak

meajamin kelangsungan hidup perusahaan jika mercka mengabaikan tanggung jawab mcreka

untu)k mempertahankan kinerja yang efisien dalam menghadapi tekanan persaingai.5 Diperlukan

bauran keahlian manajerial untuk menyeimbangkan priorias- prioritas yang kelihatannya

bertentangan. Robert L. Katz menyatakan balwa efoktivitas manajemen tergartung pada ketepatan

bauran tiga keahlian dasar: teknis, manusia, dar konseplual Keahlian teknis berkaitan dengan apa

yang dilakukan dan bekerja dengan sesuatu; terdiri dari kemampuan untuk menggunakan

teknologi untuk Keahlian manusia berkaitan dengan bagaimana sesuatu dilakukan dan bekejia

dengan orang; terdiri dari kemampuan untuk. bekerja dengan orang menyelesaikan tugas-tugas

organisasional lain untuk mencapai sasaran.

Keahlian konseptual berkaitan dengan mengapa sesuatu diliakukan dah pandang
kemampuan untuk memahami kompleksitas perusalhaan karena ko sitas itu
dipengaruhi dan mempengaruhi lingkungan.
 Katz lebih jeuh menyatakan bahwa bauran optimal dari ketiga
kcahlin tersebut bervariasi menurut tingkat tingkat
perusahaan. Pernyataan itu didukung oleh hasil penelitian
300 presiden pada daftar Fortune untuk 50 bank, asura sarana
umum, dan pengecer, dan 100 perusahaan industrial 1
menunjukkan kebutuhan akan keahlian teknis menurun dan
kebutuhan a keahlian konseptual meningkat jika orang
bergerak dari supervisi lini pe manajenen puncak. Transisi
terutama dari keahlian teknis ke keahe konseptual sangarlah
penting karena tugas konseptual yang dilakukan ol eksekutif
organisasi merupakan jantung penyusunan strategi.
Pemeriksaan Strategis: Membantu Peng- ambilan Keputusan
Strategis
Jika pengambilan keputusan bisnis perusahaan menjadi semakin besar dan semakin kompleks, maka

strategis akan menjadi semakin rumit. Eksekutif sering memerlukan heberapa tipe daftar atau

petunjuk untuk membantu mereka mengumpalkan data yang diperlukan dan mengatur data tersebut

untuk analisis dan untuk mengembangkan strategi dan program alternatif., Perusahaan sarjana

manajemen, dewan komisaris, dan para manajer praktisi, strategis arankan untuk menggunakan

pemeriksaan manajemen oeny aktivitas perusahaan. untuk aktivitas- Pemeriksaan strategis adalah

bentuk pemeriksaan manajemen yang melihat perusahaan dalam perspektif luas dan menyediakan

penilaian komprehensif terhadap situasi strategis perusahaan.. Pemeriksaan strategis meliputi aspek-

aspek utama proses manajemen strategis dan menemparkanny dalam kerangka kerja pengambilan

keputusan. Kerangka kerja tersebut terdiri dani delapan langkah yang saling herhubungan
I. Evaluasi hasil kinerja perusahaan saat ini dalam hal

-(1) tingkat gembalian investasi, profitabilitas, dan sebagainya, dan (b) misi, tujuan meriksaan dan evaluasi

terhadap manajer strategis perusahaan, yaita

2. Pe dengan tepet masalah yang ada, dan

3. Pengamatan lingkungan eksternal untuk mencari faktor-fakzor strategis

4. Pengamatan lingkungan internal perusahaan untuk menentuk an faktor-

5. Menganalisis faktor-faktor strategis (SWOT) untuk (a) menunjukkan strategi, dan kebijak an saat ini; dewan

komisaris dan manajemen puncak yang merupakan kesempatan dan ancaman faktor strategis yaitu kekuatan dan

kelemahan; (b) meninjau dan merevisi misi sar tujuan jika diperlukan berdasarkan analisis yang dilakukan pada

langkah 5: anggaran, dan prosedur, dan

6. Mem huat, mengevaluasi, dan menyeleksi strategi alternatif terbaik Mengimplementasi strategi yang dipilith

dengan miembuar pogram. .

mengevaluasi strategi yang diimplementasi dengan menggunakan sistem umpan balik, dan mengendalikan

berbagai aktivitas untuk memastikan penyimpangan minimal dari yang mereka rencanakan. Gambar 23

mengeambarkan proses pengambilan keputusan strategis, yarg lah digunakan dengan sukses oleh perusahaan

seperti Warner- bert Dayton Hudson, Avon Products, Bechtel Group, Ine., dan Taisei pada dasarmya

mencerminkan pendekatan rasional untuk pengambilan keputusan corporation. Beberapa orang mengkritik

pendekatan tersebut karena terlalu

baryak mergarahkan dan tidak mampu menjelaskan cara politis yang ban digunakan oleh manajer dala

an, yane lainnya menčukung pendekatan normatif sebagai cara terbaik untuk mengelola secara

strategis dalam lingkungan yang tidak pasti Memonitor faktor-faktor strategis dan menjaga proses agar

tetap fleksibel dalam keadaaan perubahar m keputusan strategis. Meskipun demiki adalah hal yang

penting. Permeriksaan strategis membuat pelaksanaan proses pengambilan keputusan strategis.

Pemeriksaan tidak hanya menjelaskan bagaimana tujuan, strategi, dan kebijakan dirumusk an sebagai

keputusan strategis, tetapi juga bagaimana hal itu dimplementasi, dievaluasi, dan dikendalikan dengan

program, anggaran, dan Oleh karena itu, pemeriksaan strategis memampukan nanajer meima- hami

cara yang lebih baik dimana berbagai wilayah fungsional saling ber- hubungan dan interdependen,

dan cara dimana mereka memberikan kontribusi untuk mencapai misi perusahaan. Dengan demikian,

pemeriksaan strategis sangat berguna bagi dewan komisaris dan manajemen puncak, yang pekerjaan-

nya adalah mengevaluasi kinerja perusahaan secara keseluruhan. Seseorang yan membuat

perencanaan bisnis (lihat Bab 13) dapat menggunakan pertanyaan- pertanyaan pemeriksaan strategis

untuk mengembangkan perencanaan bisnis Lampiran yang ada di akhir bab menunjukkan

pemeriksaan strategis yang dapat digunakan schagai petunjuk unruk menganalisis kasus-kasus

kebijakan putusan strategis

. Pertanyaan- bisnis yang kompleks dan untuk membuat ke ambilan

keputusan strategis sepert daftar yang lengkap, tetapi menunjukkan

diperlukan untuk eriksaan sejalan dengan delapan langkah proses peng i
yang tampak pada Gambar 2.3. Jelas bukan pertanyaan-pertanyaan kritis
yang melakukan analisis strate gis di sembarang perusahaan bisnis.
harusova dianggap sebagai panduan untuk melakukan analisis. balıkan
beberapa hal mungkin tidak cocok untuk suatu anyaan atau bahıkan
beberapa hal cocok situasi, pada kasus lain, pertanyaan-pertanyaan
terscbu mencukupi untuk melakukan analisis. Walaupun demiki satu
bidang pemeriksaan strategis tertentu dapet dipecah Setiap pertan
subpertanyaan tambahan, Hal ini terserah padamejadi eap indiveaigkaian
enjadi seran di mengembangkan pertanyaan-pertanyaan ini jika
diperlukan
Tidak ada keraguan dalam benak setiap orang bahwa manajer strategis adat penting. Mereka dapat memberikan pengaruh yang

sangat besar terhadap selun Sebagai Penutup rs01 au mendirikan Medical Graphics Corporation pada tahun 1978 di st p Minnesota,

dia ingin mencapai lebih dari sekadar iaba. Dia memperha ti masalah diagnostik medis sejak ayalmya meninggal secara mendadak

ka perusahaan melalui nila dar visi mereka. Sebagai contoh, ketika Kay Ande karean punya isi personal untuk memban:u

menyelamatkan kehidupan. Dia menggunakan Medical Graphics untuk membantu mencapai misinya. Setelah melakukan seuala

sesuatu deri membangun pcralatan untuk menulis perangkat lunak untuk mengunjungi rumah-rumah sakit unruk menunjukkan

dan menjual produkna penjua an meningkat sampai hampir $10 juta setiap tahun. Dalam kata-katan Saya dalan perjalanan untuk

menyelamatkan kehidupan dengan menciptakan dan meryempurnasan teknologi yang akan membantu mendeteksi secara tini dan

mendiagnosis penyakit jantung dan pau-paru. Saya dalam perjalanatn serangan jantung ketisa dia berumur 13 tahun, Anderson

mem menstabilkan keuangan perusahaan membuat dia selalu berada satu langkah di depan dibanding para manajer

profesionalnya untuk mempertahankan jalur yang Sebagai komisaris utama, Anderson mulai memperhatikan tenaga penjualan

yang keluar dan orang-orang R&D yang kehilangan antusiasme. Penjualan dan labe memang men ingkat tetapi tidak ada

serangpun yang kelihatannya peduli. Ketika Andersan meninggalkan tim manajemen perusahaan, dia rupanya juga membawa

kejutan "Orang-orang dan perusahaan yang mengabaikan sem semangat dan keinginan, akan kchilangan tujuan dalam hidup."

katanya Mungkin saya terlihat sedikit gila, tetapi saya gila seperti rubah, gila ketetapan hati, gila mengenai ide dan visi. Ini adalah

kegilaan yang diper oleh semua perusahaart.. scebagai CEO. tetapi sek arang mendapaikan marajer yang berpengalaman tu

menasihati dan bekerja dengan dia Dia memfokuskan ulang perus denga Anderson kembali ke manajemen Medical Grapl dengan

misi yang lebih nyata untuk mencegah penyakit jantung dan paru-pa alasan sebenarnya yang nemacu dia dan para karvawannva

untuk memhangu perusahaan yang sukses. Dia mulai menyatakan dengan terbuka bahwa tajuan adalah menyelamatkan orang

seperti ayahnya. Kegembiraan telah kemball "Inilah yang menjadikan kita semua ada di sini untuk m dari sekadar uang... kata

Anderson
 Hal Penting untuk Diingat
 Tanggung jawab dewan komisaris pada perusahaan modern tidak hanya mengawasi

kinerja marajemen puncak dan penggunaan sumber daya; Dewan komisaris

semakin dibutühkan untuk membantu arah perusahaan secara keseluruhan.

 Dewan dapat ditempatkan pada rangkaian kesatuan, mulai dari keterlibatan sampai

keterlihatan akif dalam proses manajemen strategis. Karerna kecenderungan dalam

masyarakat beberapa dewan akan mendapatkan hak pasif pada masa yang akan

datang

 Dewan komisaris untuk perusahaan besar milik publik mulai menyadari bahwa

manajemen puncak tidak selalu memiliki keinginan yang sama dengan pemegang

saham dalam hal strategis dan pengambilan keputusan operasional. Menurut teori

agens, tesanan semakin meningkat untuk meningkarkan jumlah direktur dari luar,

menawarkan kepemilikan saham yang lebih besar kepada cksekutif (dan direktur),

dan memisahkan peran chairman dan CEO

Sehagai tambanan untuk memcnuni peran utama dar mengelola proses perencanaan

strategis, manajemen puncak bertanggung jawab menyediakan kepemimpinan

eksckutif. Seperti con:oh yang ditunjukkan Kay Anderson di Medical Graphics, CEO

harus menyediakan visi unuk perusahaan mem mpin dengan contoh, dan

menawarkan kepada yang lain untuk mengikuti kepemimpinan CEO untuk

mencapai misi dan tujuan perusahaan. 

Manajer puncak harus menggunakan cara perumusan strategi yang tepar pengusaha,

adaptif, atau perencanaan) dan mempunyai bauran keahlian is, manusia, dan

konseptual untuk memimpin perusahaan.

pemeriksaan strategis, dengan menyediakan dattar untuk manajer dar analis adalah

salah satu cara untuk mengimplementasikan proses pengambilan Pemeriksaan stra

putusan yang sangat perlu untuk manajemen strategis yang efektif.

TERIMA KASIH