BAB I

PENDAHULUAN

1. Latar Belakang

Para pebisnis, direktur, eksekutif dan akuntan professional berhadapan dengan

semakin meningkatnya harapan dari pemegang saham dan pemangku kepentingan lain atas
apa yang dilakukan oleh organisasi dan bagaimana mereka melakukannya. Pada saat yang
sama, lingkungan dimana organisasi beroperasi menjadi semakin kompleks, begitu pula
tantangan etika mereka. Tata kelola dan mekanisme akuntabilitas organisasi kini dibawah
tekanan besar, dan peningkatan sangat diinginkan.
Pemegang saham dan para pemangku kepentingan lainnya menaruh harapan besar
terhadap bisnis, direksi, eksekutif, dan akuntan profesional tentang apa yang dikerjakan dan
bagaimana cara mereka melakukannya. Pada saat yang sama, lingkungan tempat bisnis
beroperasi semakin kompleks sehingga hal tersebut menjadi tantangan etika bagi mereka.
Jika mereka sampai melakukan tindakan yang melanggar etika, maka hal tersebut dapat
menimbulkan risiko yang besar dan akan berpengaruh buruk bagi reputasi dan pencapaian
tujuan perusahaan secara keseluruhan. Jadi, sangat dibutuhkan sistem tata kelola perusahaan
yang menyediakan aturan serta akuntabilitas yang tepat untuk kepentingan pemegang saham
dan semua pemangku kepentingan lainnya.

2. Rumusan Masalah

Setelah kita mengetahui apa yang melatar belakangi masalah tata kelola etis suatu
perusahaan. Maka masalah tersebut dapat dirumuskan sebagai berikut:
1) Bagaimana tata kelola dan kerangka kerja akuntabilitas modern bagi pemegang saham

dan pemangku kepentingan lainnya.

2) Bagaimana ancaman terhadap tata kelola yang baik dan akuntabilitas.
3) Bagaimana elemen kunci tata kelola perusahaan dan akuntabilitas.
4) Bagaimana kewajiban direktur dan pejabat.

BAB II
PEMBAHASAN
A. Tata Kelola dan Kerangka Kerja Akuntabiltas Modern Bagi Pemegang Saham dan

Pemangku Kepentingan lainnya.

1. Ekspektasi Baru Kerangka Kerja untuk Mengembalikan Kredibilitas
Pemangku kepentingan menemukan bahwa mereka bisa memiliki dampak yang
signifikan terhadap pasar konsumen perusahaan, pasar modal, dan dukungan perusahaan
yang ditawarkan oleh kelompok pemangku kepentingan lainnya, seperti karyawan dan
pemberi pinjaman. Reputasi perusahaan bisa akan terpengaruh oleh pemangku
kepentingan yang marah. Direksi dan eksekutif menyaksikan boikot, pengurangan
pendapatan dan aliran laba, atau penolakan dari rekrutan atau karyawan yang unggul, dan
menemukan bahwa dukungan dari pemangku kepentingan sangat penting untuk
pencapaian optimal tujuan jangka menengah dan panjang perusahaan. Beberapa direksi
dan eksekutif menginginkan dukungan itu, dan dengan bantuan akademisi dan lainnya,
sebuah tata kelola dan kerangka kerja akuntabilitas baru dikembangkan, lengkap dengan
alat alat dan teknik yang baru.
Kasus pelanggaran etika yang berujung pada kegagalan bisnis, audit, dan tata
kelola perusahaan berskala besar seperti Enron, Arthur Andersen, dan WorldCom telah
mengakibatkan hilangnya kepercayaan investor terhadap perusahaan-perusahaan di
Amerika. Hal ini merupakan suatu bencana besar di lingkungan bisnis, dan telah menjadi
pemicu harapan baru dalam tata kelola dan akuntabilitas perusahaan. Menyikapi hal
tersebut, para politisi Amerika menciptakan kerangka tata kelola dan akuntabilitas baru
yang dikenal dengan Sarbanes-Oxley Act (SOX) disahkan pada tanggal 30 Juli 2002 yang
bertujuan untuk memulihkan kembali kepercayaan investor dan memfokuskan kembali
tata kelola perusahaan pada tanggung jawab direksi terhadap kewajiban fidusia mereka,
yakni

tanggung jawab terhadap kepentingan pemegang saham dan para pemangku

kepentingan lainnya.

2. Akuntabilitas kepada Pemegang Saham atau Pemangku Kepentingan.

Kapasitas bertumbuh dari pemangku kepentingan yang bukan pemegang saham

untuk mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan dan meningkatkan sensitivitas mereka

merupakan daya tarik bagi perusahaan untuk mendorong dukungan pemangku

kepentingan.
Karena kepentingan pemangku kepentingan berpotensi menimbulkan konflik
dengan beberapa kepentingan pemegang saham, banyak negara telah secara resmi
mengubah undang undang yang mengatur pendirian perusahaan untuk memungkinkan
direksi untuk memperhitungkan kepentingan pemangku kepentingan bilamana tepat.
Direksi harus memeriksa trade off (pertukaran kepentingan) antara pemegang saham dan
pemangku kepentingan dan memilih satu atau yang lain atau memilih solusi kombinasi
Berdasarkan realitas tekanan pemangku kepentingan dan keinginan untuk meraih
dukungan pemangku kepentingan, perusahaan menyadari bahwa mereka bertanggung
jawab secara strategis kepada para pemangku kepentingan dan mengatur diri mereka
sendiri untuk meminimalkan resiko dan memaksimalkan peluang yang melekat dalam
kerangka kerja akuntabilitas pemangku kepentingan.

3. Tata Kelola untuk Akuntabilitas Pemangku kepentingan yang Luas.

a. Proses tata kelola berdasarkan Pemangku kepentingan.

Untuk meminimalkan reaksi pemangku kepentingan yang membahayakan dan

mengoptimalkan peluang dimasa depan, perusahaan harus menilai bagaimana
tindakan mereka berpengaruh terhadap kepentingan kelompok pemangku kepentingan
yang penting.
Dalam proses tata kelola berorientasi pada akuntabilitas pemangku
kepentingan (Stakeholder Accountability Oriented Governance Process) SAOG,
Dewan Direksi harus mempertimbangkan semua kepentingan pemangku dan
memastikan bahwa mereka dibangun dalam visi perusahaan, misi, strategi, kebijakan,
kode etik, praktik, sesuai mekanisme dan pengaturan umpan balik. Jika ini tidak
dilakukan,

tindakan

perusahaan

mungkin

gagal

untuk

mempertimbangkan

kepentingan yang penting, dan perusahaan dapat kehilangan dukungan dari satu atau
lebih kelompok pemangku kepentingan.
Enron dan skandal lain mendedikasikan kembali profesi audit untuk
melindungi kepentingan public ketika menerapkan GAAP, bukan kepentingan
manajemen senior atau direksi sat ini. Auditor eksternal diminta untuk bertemu
dengan komite audit dari dewan dan mendiskusikan laporan keuangan serta pekerjaan
dan pendapat mereka, dan tentang keadaan tindakan internal control perusahaan.

Selain itu, auditor internal perusahaan adalah menilai apakah kebijakankebijakan perusahan telah bersifat komprehensif dan terus ditaati. Mereka secara rutin
harus melapor secara langsung dan pribadi, tanpa kehadiran manajemen kepada
Komite Audit, meskipun mereka dapat melapor setiap hari ke CEO atau CFO.
Akuntan profesional perusahaan telah menerapkan apa yang disebut oleh kode
etik profesional untuk melayani kepentingan publik. Akibatnya, mereka harus
melaporkan kesalahan keuangan kepada CFO, dan jika tindakan yang tepat tidak
diambil kepada EO, CEO, dan auditor. Mereka tidak diizinkan untuk terlibat
karenanya harus siap untuk whistle blower di dalam perudahaan.
b. Mengidentifikasi nilai nilai organisasi landasan perilaku , kerangka kerja

baru.
Untuk akuntabilitas didasarkan pada keinginan menanggapi kepentingan
pemegang saham dan pemangku kepentingan lainnya, dan kerangka kerja tata modern
harus mengarahkan personel perusahaan untuk mengintegrasikan kepentingan
kepentingan mereka ke dalam strategi, perencanaan, dan pengambilan keputusan.
Pada dasarnya apa yang perlu dilakukan adalah mengeskplorasi kepentingan
pemangku dan harapan bagi organisasi, sehingga sikap hormat ini dapat dibangun
kedalam nilai-nilai yang mengendalikan perilaku. Ini akan mengurangi kemungkinan
personel termotivasi untuk mengambil keputusan dan tindakan yang tidak atas nama
kepentingan pemangku kepentingan, tetapi justru yang penting bagi pencapaian tujuan
perusahaan. Hubungan antara motivasi dan tindakan ini tercermin pada gambar
berikut ini.
4. Mekanisme Pedoman Budaya Etis dan Kode Etik

Nilai nilai yang ingin ditanamkan oleh direktur sebuah perusahaan dalam rangka
memotivasi keyakinan dan tindakan personel perlu disampaikan untuk memberikan
bimbingan yang diperlukan. Biasanya bimbingan tersebut berbentuk kode etik yang
menyatakan nilai nilai yang dipilih, prinsip prinsip yang mengalir dari nilai nilai dan
peraturan yang harus diikuti untuk memastikan bahwa nilai nilai yang sesuai telah
dihormati. Misalnya prinsip prinsip lebih berguna daripada hanya aturan karena prinsip
dapat memfasilitasi interpretasi ketika keadaan yang ditemui tidak tepat seperti aturan
yang ditentukan, campuran prinsip dan aturan sering kali lebih optimal.
Pengalaman telah menunjukkan bahwa untuk menjadi efektif , kode etik harus
diperkuat oleh budaya etika yang komprehensif. Mengembangkan budaya etis melibatkan
upaya signifikan terus menerus dalam beberapa dimensi.
B. Ancaman Terhadap Tata Kelola yang Baik dan Akuntabilitas
4

Dalam menanggapi ancaman-ancaman yang terkait dengan tata kelola dan

akuntabilitas yang baik, maka suatu pedoman yang jelas sangat dibutuhkan untuk
mengidentifikasi dan mengatasi ancaman-ancaman tersebut. Tiga ancaman yang signifikan
meliputi:
1) Kesalahpahaman Tujuan dan Tugas Fidusia.

Budaya yang berbeda tidak menjadi masalah, personel dapat salah memahami
tujuan organisasi dan peran mereka sendiri dan tugas fidusia. Misalnya pada kasus Enron,
banyak direksi dan karyawannya percaya bahwa tujuan perusahaan terpenuhi dengan baik
oleh tindakan-tindakan yang membawa keuntungan jangka pendek, sehingga perusahaan
melakukan manipulasi untuk memperoleh keuntungan tersebut yang ternyata berujung
pada kehancuran perusahan tersebut.
2) Kegagalan Untuk Mengidentifikasi dan mengelola Resiko Etika.

Seiring dengan meningkatnya kompleksitas, volatilitas, dan risiko yang melekat

pada kepentingan dan operasi perusahaan, maka risiko harus dapat diidentifikasi, dinilai,
dan dikelola dengan hati-hati. Prinsipnya yaitu, risiko etika terjadi ketika terdapat
kemungkinan harapan stakeholder tidak terpenuhi. Menemukan dan memperbaikinya
adalah sangat penting untuk menghindari krisis atau kehilangan dukungan dari para
pemangku kepentingan. Hal itu dapat dilakukan dengan menetapkan tanggung jawab,
mengembangkan proses tahunan, dan tinjauan dari dewan organisasi.
3) Konflik Kepentingan.

Konflik kepentingan telah menjadi topik yang sangat penting dalam skandal yang
muncul baru baru ini, dimana karyawan, agen, dan para professional gagal untuk
melakukan penilaian yang tepat atas nama principal mereka. Konflik kepentingan terjadi
ketika penilaian independen seseorang bergoyang, atau mungkin berayun, dari mengambil
keputusan demi kepentingan terbaik dari orang lain yang bergantung pada penilaian itu.
Seluruh karyawan dan pimpinan perusahaan harus dapat menjaga kondisi yang
bebas dari konflik kepentingan. Konflik kepentingan terjadi ketika penilaian independen
seseorang menjadi goyah, atau ada kemungkinan goyah dalam membuat keputusan terkait
dengan kepentingan terbaik lainnya yang bergantung pada penilaian tersebut. Hal ini bisa
saja terjadi karena karyawan dan pimpinan perusahaan baik secara langsung maupun
tidak langsung memiliki kepentingan pribadi dalam mengambil suatu keputusan yang
seharusnya diambil secara objektif, bebas dari keragu-raguan, dan demi kepentingan

terbaik dari perusahaan. Konflik kepentingan ini lebih dari sekedar bias, dimana dapat
diukur dan disesuaikan. Jadi karena ketidakjelasan sifat dan besarnya pegaruh, perhatian
harus benar-benar diberikan pada setiap kecenderungan yang menuju kepada bias.

C. Elemen Kunci Tata Kelola Perusahaan dan Akuntabilitas

1. Mengembangkan, Menerapkan, dan Mengelola Budaya Perusahaan Secara Etis.

Direksi, pemilik, manajemen senior, dan karyawan semuanya harus

memahami bahwa suatu organisasi akan lebih bernilai jika mempertimbangkan
kepentingan seluruh pemangku kepentingannya, tidak hanya pemegang saham, dan
dalam membuat keputusan mempertimbangkan nilai-nilai etika yang tepat. Direksi
dan para eksekutif harus cermat dalam mengatur bisnis dan risiko etika
perusahaannya. Mereka harus memastikan bahwa budaya etis telah berjalan dengan
efektif dalam perusahaan. Oleh karena itu, dibutuhkan pengembangan kode etik
sehingga dapat menciptakan pemahaman yang tepat mengenai perilaku-perilaku etis,
memperkuat perilaku-perilaku tersebut, dan memastikan bahwa nilai-nilai yang
mendasarinya melekat pada strategi dan operasi perusahaan. Hal-hal seperti konflik
kepentingan, pelecehan seksual, dan hal-hal serupa lainnya harus segera diatasi
dengan pengawasan yang memadai untuk menjaga agar budaya perusahaan tetap
sejalan dengan harapan saat ini.

2. Kode Etik Perusahaan

Kode etik dalam tingkah laku bisnis di perusahaan merupakan implementasi

salah satu prinsip tata kelola perusahaan yang baik. Kode etik dapat didefinisikan
sebagai mekanisme struktural perusahaan yang digunakan sebagai tanda komitmen
mereka terhadap prinsip-prinsip etika. Mekanisme tersebut dipandang sebagai suatu
cara yang efektif untuk mendukung kebiasaan etika dalam menjalankan bisnis. Kode
etik menuntut karyawan dan pimpinan perusahaan untuk melakukan praktik-praktik
etika bisnis terbaik dalam semua hal yang dilakukan atas nama perusahaan. Jika
prinsip tersebut telah mengakar di dalam budaya perusahaan, maka seluruh karyawan
dan pimpinan perusahaan akan berusaha memahami dan berusaha mematuhi mana
yang boleh dan mana yang tidak boleh dilakukan dalam aktivitas bisnis perusahaan.

Pelanggaran kode etik merupakan hal yang serius, bahkan dapat dikategorikan
sebagai pelanggaran hukum.

3. Kepemimpinan Etika

Salah satu unsur penting dari tata kelola dan akuntabilitas perusahaan adalah
tone at the top dan peran pimpinan dalam membangun, membina, melaksanakan,
dan memantau budaya perusahaan yang diharapkan. Jika para pemimpin senior atau
junior hanya bersuara untuk menyatakan nilai-nilai yang diinginkan di dalam
perusahaan, maka karyawan akan mempertimbangkan hal tersebut sebagai suatu yang
tidak patut diperhatikan. Meskipun budaya formal organisasi menetapkan nilai
tersebut, namun jika tidak didukung oleh budaya informal maka hal tersebut hanya
akan diangap sebagai suatu ocehan atau istilah lainnya window dressing.

D. Kewajiban Direksi dan Pekerja

Tata kelola etika dan akuntabilitas perusahaan bukan hanya sekedar bisnis yang
bagus, namun merupakan suatu hukum. SOX Seksi 404 mengharuskan perusahaan
meneliti efektivitas sistem pengendalian internal mereka terkait dengan pelaporan
keuangan. CEO, CFO, dan auditor harus melaporkan dan menyatakan efektivitas tersebut.
Pendekatan COSO terkait dengan sistem pengendalian internal menjelaskan bagaimana
cara suatu perusahaan mencapai tujuannnya melalui 4 dimensi, yaitu strategi, operasi,
pelaporan, dan kepatuhan. Melalui 4 dimensi tersebut, kerangka manajemen etika
melibatkan 8 unsur yang saling terkait mengenai cara manajemen menjalankan
perusahaan dan bagaimana mereka terintegrasi dengan proses manajemen yang meliputi
lingkungan internal, penetapan tujuan, identifikasi kejadian, penilaian risiko, tanggapan
terhadap risiko, aktivitas pengendalian, informasi dan komunikasi, dan pemantauan
(monitoring).
Etika dan budaya etis perusahaan memainkan peran penting dalam penetapan
pengendalian lingkungan, dan juga dalam menciptakan manajemen risiko etika yang
efektif yang berorientasi pada sistem pengendalian internal dan perilaku yang dihasilkan.
Oleh karena itu, hal tersebut dapat menentukan tone at the top, kode etik, kepedulian
pegawai, tekanan untuk memperoleh tujuan yang tidak realistis, kesediaan manajemen
untuk mengabaikan pengendalian, kepatuhan dalam penilaian kinerja, pemantauan

terhadap efektivitas pengendalian internal, program whistle-blowing, dan tindakan

perbaikan dalam menanggapi pelanggaran kode etik.

E. Tolak Ukur Akuntabilitas Publik

Salah satu perkembangan terkini yang perlu dipertimbangkan oleh dewan

direksi dan manajemen ketika mengembangkan nilai-nilai, kebijakan, dan prinsipprinsip yang mendasari budaya perusahaan dan tindakan karyawan mereka adalah
gelombang baru dalam pengawasan pemangku kepentingan dan kebutuhan untuk
transparansi dan akuntabilitas publik. Jika direksi mampu mengenali dan
mempersiapkan perusahaan mereka di era baru dimana akan berhadapan dengan
akuntabilitas para pemangku kepentingan yang efektif dan juga sistem tata kelola
yang beretika, mereka tidak hanya akan mengurangi risiko, tapi juga akan
menghasilkan keuntungan kompetitif dari perlanggan, karyawan, mitra, lingkungan,
dan para stakeholder lainnya yang tentunya menarik bagi pemegang saham. Intinya,
direksi, eksekutif, dan akuntan profesional harus fokus sepenuhnya terhadap
pengembangan dan pemeliharaan budaya integritas jika mereka ingin memuaskan
harapan seluruh pemangku kepentingannya.

BAB III
ANALISIS KASUS
Spying on Hewlett-Packard (HP) Directors

1. Latar Belakang Kasus

Pada bulan Januari 2006, direktur Hewlett-Packard (HP), Patricia Dunn, membentuk
tim investigasi yang terdiri dari ahli elektronik dan pengamanan data untuk menyelidiki
kebocoran tentang strategi jangka panjang perusahaan yang menjadi rahasia perusahaan. Pada
bulan September 2006, media memberitakan adanya penyadapan dari tim investigasi
terhadap dewan dan beberapa wartawan. Mereka melakukan penyadapan terhadap telpon
dewan dan 9 wartawan termasuk reporter CNET, New York Times dan Wall Street Journal.
Penyadapan yang tidak etis dan melanggar hukum dilakukan dengan pretexting. Patricia
Dunn menyatakan dia tidak mengetahui metode yang dipakai tim investigasi untuk mencari
sumber kebocoran, namun mengundurkan diri setelah scandal tersebut terbongkar. Sepuluh
hari sebelumnya. George Keyworth, direktur yang bertanggung jawab terhadap kebocoran,
mengundurkan diri dari HP setelah menjadi direktur selama 21 tahun di perusahaan tersebut.

2. Gambaran Umum Perushaan

HP didirikan tahun 1939 dan beroperasi lebih dari 170 negara. Penjualan terbesar
adalah komputer personal, dan menyediakan produk dan jasa yang beragam seperi foto
digital, entertaimen digital, penghitungan, printer. Sebagai tambahan HP menyediakan
infrastruktur dan penyediaan superkomputer yang sangat kuat yang mengendalikan berbagai
peralatan. HP termasuk dalam jajaran perusahaan IT besar dengan total pendapatan pada
kuartal keempat 2007 yang berakhir 31 Desember 2007 sebesar $ 107,7 juta. HP menduduki
rangking ke 14 dari daftar 500 perusaan terbesar menurut the Forbes. Kantor pusat
perusahaan di di Palo Alto California.

3. Permasalahan Kasus
a. Kebocoran Informasi Rahasia dan Investigasi HP

Patricia Dunn bergabung dengan HP tahun 1998 dan pada bulan Februari 2005
menjadi direktur. Sebelumnya dia menjadi direktur perusahaan investasi Barclay Global.
9

Pada Januari 2006, di web CNET memberitakan tentang strategi jangka panjang HP yang
dikutip dari sumber orang dalam perusahaan yang tidak disebutkan namanya. Informasi
yang diberitakan merupakan informasi yang hanya diketahui para dewan. Menindak
lanjuti dari artiket CNET, Patricia Dunn dibantu dengan pegawai yang menangani
security data dan penasihat mengotorisasi tim ahli security dan electronic yang
independen untuk menyelidiki sumber kebocoran. Target dari penyelidikan adalah
komunikasi para manajer perusahaan yaitu telepon dan email bukan hanya account
perusahaan tetapi juga account pribadi.
Tim penyelidik tidak mendengarkan percakapan di telpon secara langsung.
Mereka menyelidiki siapa yang ditelpon atau menelpon. Penyelidikan menggunakan
taktik yang beragam dari yang kontroversial sampai yang melanggar hukum. Termasuk
dalam taktik ini menggunakan penyelidik swasta yang berkedok sebagai dewan HP dan
kemudian menipu operator telpon untuk mendapatkan data percakapan para direktur. Hal
yang sama dilakukan terhadap 9 wartawan. Teknik ini dikenal dengan pretexting.
b. Pengunduran Diri Tom Perkins

Tim akhirnya menemukan yang membocorkan adalah George Keyworth, yang

merupakan direktur terlama di HP. Pada surat pengunduran dirinya, George
menyampaikan alasan membocorkan informasi ke CNET:
Seperti diketahu saya adalah sumber yang membocorkan artikel di CNET pada
bulan Januari 2006. Saya sering diminta oleh manajer komunikasi HP untuk
berbicara dengan reporter untuk memberi prespektif dari anggota dewan komisaris
yang lebih dari sekedar sejarah perusahaan. Pernyataan saya selalu di apresiasi
oleh pegawai senior perusahaan yang membantu perusahaan-yang menjadi tujuan
saya. Saya percaya pernyataan saya yang saya berikan pada wartawan CNET
adalah yang terbaik bagi perusahaan dan tidak mengungkapkan rahasia atau
merusak informasi.
Setelah pengunduran diri George Keyworth, Tom Perkins salah satu direktur,
kapitalis ventura dari lembah Silicon dan teman dari pendiri HP, memprotes adanya
penyelidikan internal secara rahasia, yang menurutnya ilegal, tidak etis dan menilai Dunn
salah menempatkan prioritas. Perkin adalah sekretaris dewan dan komite tata kelola yang
tidak memperoleh informasi dari Dunn tentang penyelidikan dari Dunn, walaupun dia
mengetahui bahwab Dunn berniat menyelidiki kasus tersebut. Setelah dewan menyetujui
pengunduran diri Keyworth, Perkin juga mengumumkan untuk mengundurkan diri yang
diumumkan oleh perusahaan keesok harinya tanpa disebutkan alasannya. HP melaporkan
10

pengunduran Perkin ke SEC empat hari kemudian juga tidak menyebutkan alasannya.
Pada awal bulan Agustus, setelah HP menolah permohonannya untuk mengambil
langkah, Perkin secara formal meminta SEC untuk memerintahkan HP mempublikasikan
surat pengunduran dirinya. Pada awal bulan september HP memberikan pada SEC, dan
pada saat itu Perkin membeberkan pada media. Pada tanggal 21 September 2006, Mark
Hund, pengganti Keyword dalam press realease menyatakan: Yang dimulai untuk
mencegah kebocoran informasi rahasia dari ruang dewan berakhir dengan arah yang tidak
diantisipasi. Sehari kemudian Patricia Dunn mengundurkan diri. Dalam surat
pengunduran dirinya dia menyatakan:
Saya mengundurkan diri atas permintaan dewan. Pembeberan informasi yang
rahasia merupakan pelanggaran yang serius terhadap perusahaan. Saya mengambil
langkah yang semestinya dengan bantuan pegawai yang menangani security. Saya
tidak memilih orang yang menangani penyelidikan, yang dilakukan setelah
konsultasi dengan anggota dewan. Saya menerima bahwa saya bertanggung jawab
untuk mencari siapa yang membocorkan, tetapi saya tidak menyarankan metode
spesifik yang dipakai dalam investigasi. Saya sendiri menjadi subyek yang
diselidiki. Catatan telpon saya juga diselidiki bersama dengan catatan telpon yang
lainnya. Namun disayangkan, orang yang diandalkan untuk melakukan investigasi
ini menghancurkan saya dan perusahaan.
Seminggu kemudian, pada tanggal 28 September, Komite energi dan perdagangan
di Amerika melakukan penyelidikan. Ann Baskin, general councel, mengundurkan diri
dan tidak mau memberi kesaksian sesuai dengan amandemen ke 5 dalam proses
penyelidikan kriminal. Dalam dengar pendapat, Dunn dan Hurd membeberkan apa yang
dilakukan dalam penyelidikan internal. Dunn bersaksi bahwa dia tidak pernah menyetujui
penggunaan taktik yang diprtanyakan, dia mengatakan bahwa dia tidak sadar sampai
dengan akhir Juni atau juli 2006, bahwa pretexting dapat menyebabkan seseorang
memalsukan identitas untuk dapat memperoleh catatan telpon.
Pada bulan Oktober 2006 kejaksaan California mengajukan dakwaan kriminal
pada perusahaan, Patricia Dunn dan pegawai Hp yang terlibat dalam penyelidikan. HP
membayar denda $14,5 juta dan berjanji untuk memperbaiki pelaksanaan tata kelola di
perusahaan. Pada bulan Juni 2007 Hakim memutuskan Patria Dunn dan pegawai yang
terlibat dinyatakan tidak bersalah.
Pada saat yang sama wartawan yang catatan telponya juga diselidiki, juga
mengajukan tuntutan. Dua tahun kemudian HP setuju melakukan penyelesaian dengan

11

wartawan dari New York Times dan Business Week. Jumlah yang dibayarkan tidak
disebutkan. Dan hasil pembayaran didonasikan untuk sosial.
Pretexting adalah suatu teknik untuk membuat dan menggunakan skenario yang
diciptakan (sebuah dalih) yang melibatkan korban yang ditargetkan dengan cara
meningkatkan kemungkinan korban membocorkan informasinya. Pretexting bisa disebut
sebagai kebohongan yang terencana dimana telah diadakan riset data sebelumnya untuk
mendapatkan data-data akurat yang dapat meyakinkan target bahwa kita adalah pihak
yang terautorifikasi.

4. Pertanyaan Kasus
1) Haruskah Dewan Direksi diizinkan melakukan penyelidikan mengenai kelemahan

dalam sistem pengendalian perusahaan ?

2) Apakah strategi pretexting dapat diterima dalam arti untuk memperoleh informasi
yang critical yang memperkuat sistem pengendalian intern? Berikut adalah saran
hukum yang diperoleh pada subjek oleh HP: Komite tersebut telah disarankan
oleh pengacara luar komite bahwa penggunaan dalih pada saat penyelidikan itu
tidak secara umum melanggar hukum (kecuali yang terkait dengan lembaga
keuangan), tapi nasihat tersebut tidak dapat memastikan bahwa teknik yang
digunakan oleh perusahaan konsultan luar dan pihak yang ditahan oleh perusahaan
yang memenuhi aturan hukum yang berlaku.
3) Apakah alasan pengundurunan diri dari dewan direktur selalu diumumkan ke
publik?
5. Jawaban Kasus
1) Sesuai dengan fungsi dan struktur perusahaan yang memiliki wewenang untuk

melakukan penyelidikan sistem pengendalian internal adalah komite audit dari

perusahaan tersebut, namun mengenai apakah dewan direksi berhak untuk
memulai penyelidikan mengenai kelemahan dalam sistem pengendalian internal
sebuah perusahaan. Menurut kami, direksi memiliki tanggung jawab untuk
membuat dan memelihara Sistem Pengendalian Intern yang efektif serta
memastikan bahwa sistem tersebut berjalan baik sesuai dengan tujuan
pengendalian intern yang ditetapkan oleh Perusahaan. Sebagai pelaksana tertinggi
fungsi pengelolaan, maka Direksi berhak dan berwenang untuk melaksanakan
fungsi pengawasan. Namun, seharusnya Dewan Direksi dibantu oleh Komite
Audit, yang secara efektif dapat melaksanakan proses pengawasan terhadap
perusahaan serta memberikan nasihat dan laporan kepada Direksi mengenai
tingkat prosedur pengendalian intern dalam suatu perusahaan, sehingga dapat
12

berjalan sesuai dengan prinsip-prinsip GCG, serta membantu meningkatkan

efektivitas, akuntabilitas, transparansi dan obyektivitas dalam pengelolaan
Perusahaan.
2) Pretexting merupakan cara memperoleh informasi dengan menipu pemilik
informasi tersebut. Dalam kasus ini, apakah strategi pretexing dapat diterima,
karena hal ini dilakukan untuk memperoleh informasi yang akurat mengenai siapa
pelaku sebenarnya dari kebocoran informasi jangka panjang perusahaan? Menurut
kami, pretexting dalam kasus ini dapat diterima karena tujuan awal Dunn adalah
menyelidiki kasus bocornya informasi jangka panjang HP ke publik. Namun,
pretexting ini dalam praktiknya menjadi illegal, tidak etis dan melanggar hukum
karena:
1. Penyelidikan menggunakan taktik yang beragam dari yang kontroversial
sampai yang melanggar hukum.
2. Perkin sebagai sekretaris dewan dan komite tata kelola yang tidak
memperoleh informasi dari Dunn tentang penyelidikan tersebut.
Karena dalam praktiknya menggunakan penipuan yang berkedok sebagai dewan
HP,

tanpa

diketahui

oleh

pihak

yang

seharusnya

berwenang

atau

bertanggungjawab dalam hal ini, sebaiknya tindakan seperti ini harus didiskusikan
terlebih dahulu kepada salah seorang pejabat yang berwenang yang bertanggung
jawab atas sistem internal perusahaan, karena akan sangat berisiko mengemban
tanggungjawab sebesar ini tanpa adanya dukungan dari pihak yang mempunyai
wewenang. Setelah diketahui pelakunya dan apa penyebab kebocoran terjadi maka
manajemen mampu mengambil tindakan lebih lanjut untuk melakukan perbaikan
sistem internal agar dikemudian hari tidak aka ada lagi kebocoran informasi dari
orang dalam perusahaan.
3) Pada perusahaan Go Public alasan pengundurunan diri dari dewan direktur
seharusnya selalu diumumkan ke publik. Hal ini dilakukan karena publik memiliki
hak untuk mengetahui informasi apapun yang ada dan terjadi dalam perusahaan,
khususnya bagi investor maupun kreditur, pergantian direksi merupakan salah satu
informasi penting dalam bursa saham yang mana itu nantinya akan menyebabkan
adanya sentimen positif maupun negatif bagi investor yang merupakan
pertimbangan pengambilan keputusan investasi, dimana ini juga sesuai dengan
13

prinsip full disclosure untuk menjaga dan melindungi kepentingan publik. Dan
pergantian direksi juga akan menentukan arah perusahaan kedepannya, tujuan
yang ingin dicapai karena beda pemimpin beda pula cara untuk mencapai tujuan
dan hal tersebut tentunyta akan sangat mempengaruhi kondisi perusahaan.

14

BAB IV
KESIMPULAN
Kebutuhan untuk tata kelola perusahaan yang etis bukan hanya baik bagi bisnis, kini
diwajibkan oleh hukum. Perubahan terbaru dalam tata peraturan sedang mengubah harapan
secara signifikan. Dalam era keterbukaan yang mengikat, di mana perilaku etis dapat
mempengaruhi pencapaian tujuan perusahaan secara mendalam adalah untuk kepentingan
para pemegang saham, direktur, dan eksekutif bahwa sistem tata perusahaan mereka
menyediakan pedoman yang memadai dan berakuntabilitas.
Direksi harus menunjukan due diligience dalam pengelolaan bisnis perusahaan dan
risiko etika. Mereka harus memastikan bahwa budaya etis yang efektif berlaku di perusahaan
mereka. Hal ini memerlukan pengembangan kode etik, dan sarana penting untuk menciptakan
kesadaran tentang perilaku yang tepat, perilaku yang memperkuat, dan memastikan bahwa
nilai-nilai yang mendasari tertanam dalam strategi perusahaan dan operasi. Posisi perusahaan
pada konflik kepentingan, pelecehan seksual, dan topic serupa harus terlibat dari awal,
dengan waspada memutakhirkan informasi untuk mengikuti harapan budaya perusahaan saat
ini.
Jika para direktur mampu mengenali dan mempersiapkan perusahaan mereka untuk
era baru akuntabilitas pemangku kepentingan melalui sistem, tata kelola etika yang efektif,
mereka tidak hanya akan mengurangi risiko, tetapi akan menghasilkan keunggulan
kompettitif di antara pelanggan, karyawan, mitra, lingkungan dan pemangku kepentingan
lainnya yang pasti akan menarik bagi pemegang saham.

15

DAFTAR PUSTAKA
Brooks, Leonard J. & Paul Dunn, 2010, Business & Professional Ethics for Accountants, 5th
edition, South-Western Cengage Learning.

16