Tata Kelola Perusahaan

Disusun Oleh:
Kelompok 1

Bisker Butar Butar

Nadira Frestian Pelawi
Rizky Widiyanto

INSTITUT KEUANGAN PERBANKAN DAN INFORMATIKA ASIA

(ASIAN BANKING FINANCE AND INFORMATICS INSTITUTE)
PERBANAS
JAKARTA
PROGRAM STUDI AKUNTANSI
2019
 Bab. 2
Tata Kelola Perusahaan
2.1 Peran Direksi

Sebuah perusahaan adalah mekanisme yang ditetapkan untuk memungkinkan

berbagai pihak untuk berkontribusi modal, keahlian, dan tenaga kerja untuk saling
menguntungkan mereka. Investor / pemegang saham berpartisipasi dalam laba perusahaan
tanpa mengambil tanggung jawab untuk operasi. Manajemen menjalankan perusahaan
tanpa bertanggung jawab secara pribadi memberikan dana. Undang-undang telah disahkan
yang membatasi keterlibatan pemegang saham perseroan terbatas di dalam kegiatan
korporasi. Keterlibatan pemegang saham antara lain hak untuk memilih direksi yang memiliki
kewajiban hukum untuk mewakili pemegang saham dan melindungi kepentingan mereka.
Sebagai wakil dari pemegang saham, direksi memiliki kedua wewenang dan tanggung jawab
untuk menetapkan kebijakan dasar perusahaan.
Dewan direksi, oleh karena itu, memiliki kewajiban untuk menyetujui semua
keputusan yang mungkin mempengaruhi kinerja jangka panjang perusahaan. Ini berarti
bahwa korporasi secara fundamental diatur oleh jajaran direktur mengawasi mengawasi
mengawasi manajemen puncak, dengan persetujuan dari pemegang saham. Syarat tata
kelola perusahaan mengacu pada hubungan antara tiga kelompok ini dalam menentukan
arah dan kinerja korporasi.
Selama dekade terakhir, pemegang saham dan pemangku kepentingan yang lain
telah serius mempertanyakan peran dewan direksi di perusahaan. Mereka khawatir bahwa
anggota dewan di dalam dapat menggunakan posisi mereka untuk kepentingan mereka
sendiri dan anggota dewan di luar sering tidak memiliki pengetahuan yang cukup,
keterlibatan, dan antusiasme memadai untuk melakukan pemantauan dan memberikan
bimbingan kepada manajemen puncak. Contoh korupsi dan praktik akuntansi yang
dipertanyakan di Enron, Global Crossing, WorldCom, Tyco, dan Qwest, antara lain,
tampaknya membenarkan kekhawatiran para pemegang saham.

2.1.1 Tanggung Jawab Dewan Direksi

Hukum dan standar mendefinisikan tanggung jawab dewan direksi bervariasi dari
satu negara ke negara. Persyaratan khusus direksi bervariasi, tergantung pada keadaan di
mana piagam perusahaan dikeluarkan. Terdapat konsensus di seluruh dunia berkembang
mengenai tanggung jawab utama dari papan. Hasil dari wawancara dengan 200 direksi dari

Corporate Governance 2
delapan negara (Kanada, Perancis, Jerman, Finlandia, Swiss, Belanda, Inggris, dan
Venezuela) mengungkapkan tanggung jawab direktur, terdaftar dalam urutan kepentingan:
1. Pengaturan strategi perusahaan, secara keseluruhan arah, misi, atau visi
2. Mempekerjakan dan memecat CEO dan manajemen puncak
3. Mengontrol, pemantauan, atau mengawasi manajemen puncak
4. Meninjau dan menyetujui penggunaan sumber daya
5. Merawat kepentingan pemegang saham

2.1.2 Peran Dewan Manajemen Strategis

Peran dewan direksi dalam manajemen strategis adalah melaksanakan tiga tugas
dasar:
1. Memantau:
Dengan bertindak melalui komite-nya, dewan dapat terus mengikuti perkembangan baik
di dalam maupun di luar perusahaan. Dengan demikian manajemen dapat memberikan
perhatian pada pengembangan perusahaan yang mungkin terlupakan. Sebuah papan
harus minimal melaksanakan tugas ini.
2. Evaluasi dan pengaruh
Dewan dapat memeriksa proposal, keputusan, dan tindakan manajemen; setuju atau
tidak setuju dengan mereka; memberikan nasehat dan saran; dan garis besar alternatif.
Dewan lebih aktif melakukan tugas ini selain monitoring.
3. Memulai dan menentukan
Dewan dapat menggambarkan misi perusahaan dan menetapkan pilihan-pilihan strategis
untuk manajemen. Hanya papan yang paling aktif melakukan tugas ini selain dua yang
sebelumnya.

2.1.3 Direksi Continuum

Dewan kontinum direksi ditunjukkan pada dibawah ini yang dapat menunjukkan
tingkat kemungkinan keterlibatan (dari rendah ke tinggi) dalam proses manajemen strategis.
Dewan dapat berkisar dari “Phantom” tanpa keterlibatan nyata sampai dengan tingkat yang
sangat tinggi keterlibatan yakni “Catalist”.

Corporate Governance 3
 Dewan yang sangat terlibat cenderung sangat aktif, ereka melakukan tugas
pemantauan, evaluasi dan pengaruh, dan memulai dan menentukan dengan sangat serius,
mereka memberikan saran bila perlu dan tetap waspada manajemen. Seperti yang
digambarkan dalam diatas, keterlibatan mereka yang besar dalam proses manajemen
strategis menempatkan mereka dalam partisipasi aktif atau bahkan posisi juru kunci.
Ketika sebuah dewan menjadi kurang terlibat dalam urusan korporasi, ia bergerak
lebih jauh ke kiri pada kontinum. Di paling kiri yang pasif phantom yang biasanya tidak
pernah memulai atau menentukan strategi kecuali krisis terjadi. Dalam situasi ini, CEO juga
menjabat sebagai Ketua Dewan, secara pribadi mengusulkan semua direktur, dan bekerja
untuk menjaga anggota dewan di bawah nya.
Umumnya, semakin kecil korporasi, semakin tidak aktif dewan direksi dalam
manajemen strategis.25 Dalam sebuah usaha wirausaha, misalnya, perusahaan swasta
mungkin 100% dimiliki oleh para pendiri yang juga mengelola perusahaan. Dalam hal ini,
tidak diperlukan dewan yang aktif untuk melindungi kepentingan pemilik-manajer pemegang
saham, kepentingan pemilik dan manajer itu identik.
Namun, jika saham dijual kepada pihak luar untuk membiayai pertumbuhan, dewan
menjadi lebih aktif. Investor kunci menginginkan kursi di dewan sehingga mereka dapat
mengawasi investasi mereka. Sejauh mereka masih mengendalikan sebagian besar saham,
para pendiri mendominasi dewan. Teman, anggota keluarga, dan pemegang saham utama
biasanya menjadi anggota, tetapi dewan bertindak terutama sebagai stempel untuk setiap

Corporate Governance 4
proposal yang diajukan oleh pemilik-manajer. Dalam jenis perusahaan ini, pendiri cenderung
menjadi CEO dan Ketua Dewan dan dewan mencakup beberapa orang yang tidak berafiliasi
dengan perusahaan atau keluarga. Hubungan yang nyaman ini antara dewan dan
manajemen harus berubah, namun, ketika korporasi go public dan saham tersebar lebih luas.
Para pendiri, yang masih bertindak sebagai manajemen, kadang-kadang dapat membuat
keputusan yang bertentangan dengan kebutuhan pemegang saham lainnya (terutama jika
pendiri memiliki kurang dari 50% dari saham biasa). Dalam hal ini, masalah dapat terjadi jika
dewan gagal untuk lebih aktif dalam hal peran dan tanggung jawabnya.

2.1.4 Anggota Dewan Direksi

Secara umum dewan direksi perusahaan terdiri dari direksi dalam dan luar. Direksi
dalam (kadang-kadang disebut direktur manajemen) biasanya karyawan atau eksekutif yang
dipekerjakan oleh perusahaan. Direksi luar (kadang-kadang disebut direktur non-manajemen)
mungkin adalah eksekutif dari perusahaan lain tetapi tidak karyawan korporasi dewan
Meskipun ada belum ada bukti yang jelas yang menunjukkan bahwa proporsi yang
tinggi direksi dari luar yang menunjukkan keuangan membaik,namun ada kecenderungan di
Amerika Serikat untuk meningkatkan jumlah orang luar untuk menjadi dewan direksi. Dewan
direksi dari sebuah perusahaan-perusahaan besar di Amerika Serikat memiliki rata-rata 10
direksi, yang berasal dari dalam perusahaan hanya 2 direksi.
Statistik menunjukkan bahwa terdapat 80% dari anggota dewan di perusahaan-
perusahaan besar Amerika Serikat (kurang lebih sama seperti di Kanada) berasal dari luar
perusahaan. Di Inggris biasanya perusahaan memiliki 5 direktur dari dalam dan 5 direktur
luar, sedangkan di Perancis biasanya terdiri dari 3 direktur dari dalam dan 8 orang luar
perusahaan. Sebaliknya di perusahaan Jepang, memiliki 2 orang luar dan 12 orang dalam.
Dewan direksi di sebuah perusahaan-perusahaan kecil di Amerika Serikat memiliki empat
sampai lima anggota, di antaranya hanya satu atau dua orang luar perusahaan.
Orang-orang yang mendukung proporsi yang tinggi dari luar perusahaan menyatakan
bahwa direksi luar lebih mungkin untuk mengevaluasi kinerja manajemen secara objektif dari
pada berada direksi yang berasal dari dalam perusahaan.
Pandangan ini sesuai dengan teori agensi, yang menyatakan bahwa masalah timbul
dalam perusahaan karena agen (Top manajemen) tidak bersedia untuk menanggung
tanggung jawab atas keputusan mereka kecuali mereka memiliki sejumlah besar saham di
perusahaan. Teori ini menunjukkan bahwa mayoritas direksi perlu dari luar perusahaan
sehingga manajemen puncak dicegah dari bertindak egois untuk merugikan pemegang

Corporate Governance 5
saham. Misalnya, para pendukung teori keagenan berpendapat bahwa manajer di
perusahaan manajemen yang dikendalikan (kontras dengan perusahaan pemilik
dikendalikan di mana pendiri atau keluarga masih memiliki sejumlah besar saham) memilih
strategi kurang berisiko untuk mempertahankan pekerjaan mereka.
Orang luar cenderung lebih objektif dan kritis kegiatan perusahaan. Sebagai contoh,
penelitian mengungkapkan bahwa kemungkinan suatu perusahaan terlibat dalam perilaku
ilegal atau dituntut mengalami penurunan dengan penambahan orang luar di papan tulis.
Penelitian tentang bisnis keluarga telah menemukan bahwa direksi dengan jumlah yang
lebih besar dari orang luar cenderung memiliki tata kelola perusahaan yang lebih baik dan
kinerja yang lebih baik dari pada direksi dengan pihak luar lebih sedikit.
Sebaliknya, orang-orang yang mendukung proporsi direksi yang lebih tinggi dari
dalam perusahaan berpendapat bahwa direksi luar kurang efektif dari pada orang dalam
dengan alasan orang luar kecil kemungkinannya memiliki diperlukan ketertarikan,
ketersediaan, atau kompetensi yang sesuai. Teori Stewardship mengusulkan bahwa, karena
masa jabatan panjang mereka di dalam perusahaan, orang dalam (eksekutif senior)
cenderung mengerti detail kondisi perusahaan. Dari pada menggunakan perusahaan untuk
tujuan mereka sendiri, para eksekutif ini lebih tertarik dalam menjamin kehidupan yang
berkelanjutan dan keberhasilan perusahaan.
Mereka yang mempertanyakan bahwa memiliki anggota dewan yang lebih banyak
luar perusahaan, menunjukkan bahwa istilah orang luar terlalu sederhana karena beberapa
orang luar tidak benar-benar obyektif karena beberapa hal sehingga perlu dipertimbangkan
kembaili. Sebagai contoh:
1. Direktur Berafiliasi, meskipun tidak benar-benar digunakan oleh perusahaan, menangani
legal atau asuransi bekerja untuk perusahaan atau pemasok utama (dengan demikian
tergantung pada manajemen saat ini untuk bagian penting dari bisnis mereka). Orang
luar ini menghadapi konflik kepentingan dan tidak mungkin untuk bersikap objektif.
2. Direktur eksekutif pensiun, yang dulunya bekerja untuk perusahaan, seperti CEO masa
lalu yang ikut bertanggung jawab atas sebagian besar strategi korporasi saat ini dan
yang mungkin menunjuk CEO saat ini sebagai penggantinya. Belakangan ini, banyak
perusahaan besar mempertahankan dewan perusahaan yang baru saja pensiun CEO di
atau dua tahun setelah pensiun sebagai rasa hormat, terutama jika ia telah melakukan
dengan baik sebagai CEO.
3. Direksi keluarga, yang merupakan keturunan dari pendiri dan dan pemegang saham
mayoritas Perusahaan.

Corporate Governance 6
2.1.5 Codetermination: Harus Karyawan Menjadi Direksi?
Masuknya karyawan perusahaan dalam jajaran dewan, terjadi baru-baru ini di
Amerika Serikat. Perusahaan seperti Chrysler, Northwest Airlines, United Airlines (UAL), dan
Wheeling-Pittsburgh Baja menambahkan perwakilan dari asosiasi karyawan menjadi dewan
sebagai bagian dari perjanjian serikat buruh atau rencana kepemilikan saham karyawan
(ESOP).
Sebagai contoh, pekerja United Airlines menggunakan 15% dalam pemotongan gaji
untuk 55% dari perusahaan (melalui ESOP) dan 3 dari 12 kursi dewan perusahaan. Dalam
hal ini, pekerja mewakili diri mereka sendiri di dewan bukan hanya sebagai karyawan tetapi
terutama sebagai pemilik perusahaan. Di Chrysler, bagaimanapun, serikat Pekerja Otomatis
memperoleh kursi sementara di dewan sebagai bagian dari perjanjian kontrak serikat
dengan imbalan perubahan dalam aturan kerja dan pengurangan tunjangan. Ini terjadi pada
saat Chrysler menghadapi kebangkrutan pada akhir 1970-an. Dalam situasi seperti ini ketika
seorang direktur mewakili pemangku kepentingan internal, kritikus mengangkat masalah
konflik kepentingan. Dapatkah seorang anggota dewan, yang mengetahui rahasia informasi
manajerial, berfungsi, misalnya, sebagai pemimpin serikat yang tugas utamanya adalah
memperjuangkan manfaat terbaik bagi anggota-anggotanya? Meskipun gerakan untuk
menempatkan karyawan di dewan direksi perusahaan A.S. menunjukkan sedikit
kemungkinan peningkatan .
Jerman memelopori codetermination selama tahun 1950-an dengan sistem dua
tingkat: (1) dewan pengawas yang dipilih oleh pemegang saham dan karyawan untuk
menyetujui atau memutuskan strategi dan kebijakan perusahaan dan (2) dewan manajemen
(terutama terdiri dari manajemen puncak) ditunjuk oleh dewan pengawas untuk mengelola
kegiatan perusahaan. Sebagian besar negara-negara Eropa Barat lainnya telah
mengesahkan legislasi codetermination serupa (seperti di Swedia, Denmark, Norwegia, dan
Austria) atau menggunakan dewan pekerja untuk bekerja sama dengan manajemen (seperti
di Belgia, Luksemburg, Prancis, Italia, Irlandia, dan Belanda).

2.1.6 Interlocking Directorates

CEO sering mencalonkan kepala eksekutif (serta anggota dewan) dari perusahaan
lain ke dalam anggota direksi mereka untuk menciptakan sebuah Interlocking Directorates.
Interlocking Directorates langsung terjadi ketika dua perusahaan berbagi direktur atau ketika
seorang eksekutif dari satu perusahaan duduk di dewan perusahaan kedua. Interlocking

Corporate Governance 7
Directorates tidak langsung terjadi ketika dua perusahaan memiliki direktur yang juga
melayani di dewan perusahaan ketiga, seperti bank. Meskipun ClaytonAct dan BankingAct
tahun 1933 melarang Interlocking Directorates oleh perusahaan-perusahaan Amerika Serikat
yang bersaing di industri yang sama, hal tersebut masih terus terjadi di hampir semua
perusahaan, terutama perusahaan-perusahaan besar.

2.1.7 Nominasi dan Pemilihan Anggota Dewan Direksi

Secara tradisional CEO sebuah perusahaan memutuskan siapa yang akan ditunjuk
untuk menjadi anggotanya di dalam dewan direksi dan hanya meminta meminta persetujuan
dari pemegang saham. CEO mungkin hanya memilih anggota dewan yang menurut CEO
tidak akan mengganggu kebijakan dan fungsi perusahaan. Direktur yang dipilih oleh CEO
sering merasa bahwa mereka harus mengikuti proposal yang dibuat oleh CEO. Dengan
demikian anggota dewan merasa bahwa mereka bertanggung jawab kepada sangat
manajemen yang diminya untuk diawasi.
Ketika mencalonkan orang untuk pemilihan ke dewan direksi, penting bahwa calon
memiliki pengalaman sebelumnya dalam menangani masalah perusahaan. Sebagai contoh,
penelitian mengungkapkan bahwa perusahaan membuat keputusan akuisisi yang lebih baik
ketika direktur luar perusahaan memiliki pengalaman dengan keputusan seperti itu.

Sebuah survei terhadap direktur perusahaan A.S. mengungkapkan kriteria berikut

dalam direktur yang baik:
1. Kesediaan untuk menantang manajemen bila diperlukan
2. Keahlian khusus yang penting untuk perusahaan
3. Tersedia untuk pertemuan luar untuk member saran kepada manajemen
4. Keahlian dalam masalah bisnis global
5. Memahami teknologi dan proses utama perusahaan
6. Membawa kontak eksternal yang berpotensi berharga untuk perusahaan
7. Memiliki pengetahuan rinci tentang industri perusahaan
8. Memiliki visibilitas tinggi di bidangnya
9. Dapat mewakili perusahaan kepada stakeholder

2.1.8 Organisasi Dewan

Ukuran dewan di Amerika Serikat ditentukan oleh piagam korporasi dan
peraturannya, sesuai dengan hukum negara bagian. Meskipun beberapa negara
membutuhkan jumlah anggota dewan minimum, sebagian besar perusahaan memiliki sedikit
Corporate Governance 8
keleluasaan dalam menentukan ukuran dewan. Di negara Amerika Serikat, Perusahaan
besar dan perusahaan publik rata-rata memiliki 10 dewan direksi, sedangkan perusahaan
kecil dan perusahaan swasta rata-rata memiliki 4-5 anggota. Ukuran rata-rata dewan di
tempat lain adalah Jepang, 14; Asia Non-Jepang, 9; Jerman, 16; Inggris, 10; dan Perancis,
11,66.

2.1.9 Pengaruh Sarbanes-oxley terhadap Tata Kelola Perusahaan

Sarbanes-Oxley (Sarbanes-Oxley Act of 2002, Public Company Accounting Reform
and Investor Protection Act of 2002) atau kadang disingkat SOx atau Sarbox adalah Hukum
federal AS yang ditetapkan pada 30 Juli 2002. Dibuat tanggapan terhadap sejumlah
skandal akuntasi perusahaan besar yang termasuk di antaranya melibatkan Enron, Tyco,
WorldCOm, Adelphia COmmunications, Qwest, and Global Crossing. Skandal-skandal yang
menyebabkan kerugian bilyunan dolar bagi investor karena runtuhnya harga saham perusahaan-
perusahaan yang terpengaruh ini mengguncang kepercayaan masyarakat terhadap pasar saham.

Beberapa elemen utama Sarbanes-Oxley dirancang untuk memformalkan

independensi dan pengawasan dewan yang lebih besar. Sebagai contoh, undang-undang
tersebut mengharuskan semua direktur yang bertugas di komite audit independen dari
perusahaan dan tidak menerima bayaran selain dari jasa direktur. Selain itu, dewan tidak lagi
memberikan pinjaman kepada pejabat perusahaan. Undang-undang ini juga telah
menetapkan prosedur formal untuk individu (dikenal sebagai "pelapor") untuk melaporkan
insiden pertanggungjawaban akuntansi atau audit yang dipertanyakan. Perusahaan dilarang
membalas terhadap siapa pun yang melaporkan kesalahan. Baik CEO dan CFO harus
mengesahkan informasi keuangan perusahaan. Undang-undang tersebut melarang auditor
untuk menyediakan layanan audit eksternal dan internal untuk perusahaan yang sama. Ini
juga mensyaratkan bahwa perusahaan mengidentifikasi apakah ia memiliki "ahli keuangan"
yang bertugas di komite audit yang independen dari manajemen.

2.1.9.1 Meningkatkan Tata Kelola

Dalam menerapkan Sarbanes-Oxley Act, Komisi Sekuritas dan Pertukaran AS
(SEC) mewajibkan pada tahun 2003 bahwa perusahaan mengungkapkan apakah mereka
telah mengadopsi kode etik yang berlaku untuk CEO dan pejabat keuangan utama
perusahaan. Antara lain, SEC mensyaratkan bahwa komite audit, pencalonan, dan
kompensasi harus dikelola sepenuhnya oleh direktur luar. Bursa Efek New York memperkuat

Corporate Governance 9
mandat Sarbanes-Oxley dengan mengharuskan perusahaan memiliki komite
pencalonan/tata kelola yang seluruhnya terdiri dari direktur luar yang independen. Demikian
pula, peraturan NASDAQ mensyaratkan bahwa nominasi untuk direktur baru dibuat oleh
komite pencalonan orang luar yang independen atau oleh mayoritas direktur luar yang
independen.
Sebagai respons terhadap Sarbanes-Oxley, sebuah survei terhadap direksi
perusahaan Fortune 1000 AS oleh Mercer Delta Consulting dan University of Southern
California mengungkapkan bahwa 60% direktur menghabiskan lebih banyak waktu untuk
urusan dewan daripada sebelum Sarbanes-Oxley, dengan 85 % menghabiskan lebih banyak
waktu untuk akun perusahaan mereka, 83% lebih banyak untuk praktik tata kelola, dan 52%
untuk memantau kinerja keuangan. Direktur baru yang dipilih dengan pengalaman
manajemen keuangan meningkat menjadi 10% dari semua direktur luar pada tahun 2003
dari hanya 1% dari orang luar pada tahun 1998. 78% dari direksi Fortune 1000 AS pada
tahun 2006 mengharuskan direksi memiliki saham di perusahaan, dibandingkan dengan
hanya 36% di Eropa, dan 26% di Asia.

2.1.9.2 Evaluasi Tata Kelola

Untuk membantu investor mengevaluasi tata kelola perusahaan suatu perusahaan,
sejumlah layanan pemeringkatan independen, seperti Standard & Poor's (S&P), Moody's,
Morningstar, Perpustakaan Perusahaan, Layanan Pemegang Saham Institusional (ISS), dan
Governance Metrics International (GMI), telah didirikan kriteria untuk pemerintahan yang
baik. Business Week setiap tahun menerbitkan daftar dewan perusahaan AS dan terbaik.
Sedangkan perusahaan jasa pemeringkat seperti S&P, Moody's, dan The Corporate Library
menggunakan beragam data penelitian dan kriteria untuk mengevaluasi perusahaan,
menggunakan daftar periksa sederhana.
Sistem Penilaian Tata Kelola Perusahaan S&P meneliti empat masalah utama:
1) Struktur Kepemilikan dan Pengaruhnya
2) Hak dan Hubungan Stakeholder Keuangan
3) Transparansi Keuangan dan Keterbukaan Informasi
4) Struktur dan Proses Dewan

2.1.9.3 Menghindari Perbikan Tata Kelola

Sejumlah perusahaan khawatir bahwa berbagai persyaratan untuk meningkatkan
tata kelola perusahaan akan membatasi kemampuan manajemen puncak untuk mengelola

Corporate Governance 10
perusahaan secara efektif. Sebagai contoh, lebih banyak korporasi publik AS telah menjadi
privat di tahun-tahun sejak berlalunya Sarbanes-Oxley dari pada sebelum bagiannya.
Perusahaan lain menggunakan beberapa kelas saham untuk mencegah orang luar memiliki
kekuatan suara yang cukup untuk mengubah perusahaan. Orang dalam, biasanya pendiri
perusahaan, mendapatkan saham dengan suara tambahan, sementara yang lain
mendapatkan saham kelas dua dengan suara lebih sedikit. Sebagai contoh, Brian Roberts,
CEO Comcast, memiliki "superstock" yang hanya mewakili 0,4% dari saham biasa yang
beredar tetapi menjamin dia sepertiga dari saham voting. Pusat Penelitian Tanggung Jawab
Internal melaporkan bahwa 11,3% dari perusahaan yang dipantau pada tahun 2004 memiliki
beberapa kelas, naik dari 7,5% pada tahun 1990
Pendekatan lain untuk menghindari persyaratan tata kelola baru sedang digunakan
oleh perusahaan seperti Google, Layanan Infrasource, Orbitz, dan W&T Offshore. Jika
sebuah perusahaan di mana suatu kelompok individu atau perusahaan lain mengendalikan
lebih dari 50% saham suara memutuskan untuk menjadi "perusahaan yang dikendalikan,"
perusahaan tersebut kemudian dikecualikan dari persyaratan oleh New York Stock
Exchange dan NASDAQ yang menjadi mayoritas. dewan dan semua anggota komite dewan
adalah orang luar yang independen. Menurut otoritas tata kelola Jay Lorsch, ini akan
menghasilkan situasi di mana "pemegang saham mayoritas dapat menguasai seluruh
minoritas."

2.1.10 Tren dalam Tata Kelola Perusahaan

Peran dewan direksi dalam manajemen strategis suatu perusahaan kemungkinan
akan lebih aktif di masa depan. Meskipun baik komposisi dewan maupun struktur
kepemimpinan dewan tidak secara konsisten dikaitkan dengan kinerja keuangan
perusahaan, tata kelola yang lebih baik tidak menyebabkan peringkat kredit dan harga
saham yang lebih tinggi. Survei McKinsey mengungkapkan bahwa investor bersedia
membayar 16% lebih banyak untuk saham perusahaan jika diketahui memiliki tata kelola
perusahaan yang baik.
Para investor menjelaskan bahwa mereka akan membayar lebih karena, menurut
mereka:
(1) tata kelola yang baik mengarah pada kinerja yang lebih baik dari waktu ke waktu,
(2) tata kelola yang baik mengurangi risiko perusahaan mengalami masalah, dan
(3) tata kelola adalah masalah strategis utama.

Corporate Governance 11
 Beberapa tren tata kelola saat ini (khususnya yang lazim di Amerika Serikat dan
Inggris) yang kemungkinan akan berlanjut meliputi yang berikut:
 Dewan semakin terlibat tidak hanya dalam mengkaji dan mengevaluasi strategi
perusahaan tetapi juga dalam membentuknya.
 Investor institusional, seperti dana pensiun, reksadana, dan perusahaan asuransi,
menjadi aktif di dewan dan memberikan tekanan yang meningkat pada manajemen
puncak untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
 Pemegang Saham menuntut agar direktur dan manajer puncak memiliki lebih dari
jumlah token saham di perusahaan.
 Direktur di luar (non-manajemen) yang tidak berafiliasi meningkatkan jumlah dan
kekuasaan mereka di perusahaan publik ketika CEO melonggarkan cengkeraman
mereka di dewan.
 Perempuan dan minoritas semakin terwakili di dewan.
 Dewan menetapkan usia pensiun wajib bagi anggota dewan — biasanya sekitar usia 70
tahun
 Dewan tidak hanya mengevaluasi kinerja mereka sendiri secara keseluruhan, tetapi juga
kinerja masing-masing direktur.
 Dewan semakin kecil — sebagian karena berkurangnya jumlah orang dalam tetapi juga
karena dewan menginginkan direktur baru memiliki pengetahuan dan keahlian khusus
alih-alih pengalaman umum.
 Dewan terus mengambil kendali lebih besar atas fungsi dewan dengan memisahkan
Ketua / CEO gabungan menjadi dua posisi terpisah atau menetapkan kepemimpinan di
luar posisi direktur.
 Dewan menghilangkan pertahanan anti pengambilalihan tahun 1970-an yang berfungsi
untuk menetapkan manajemen saat ini.
 Ketika korporasi menjadi lebih global, mereka semakin mencari anggota dewan dengan
pengalaman internasional.
 Alih-alih hanya dapat memilih atau menentang direksi yang dicalonkan oleh komite
pencalonan dewan, para pemegang saham akhirnya dapat mencalonkan anggota
dewan.
 Masyarakat, dalam bentuk kelompok kepentingan khusus, semakin mengharapkan
dewan direksi untuk menyeimbangkan tujuan ekonomi dari profitabilitas dengan
kebutuhan sosial masyarakat.

Corporate Governance 12
2.2 Peran Manajemen Puncak
Fungsi manajemen puncak biasanya dilakukan oleh CEO perusahaan berkoordinasi
dengan COO (Chief Operating Officer) atau presiden, wakil presiden eksekutif, dan wakil
presiden divisi dan bidang fungsional. Meskipun manajemen strategis melibatkan semua
orang di organisasi, dewan direksi memegang manajemen puncak terutama bertanggung
jawab untuk manajemen strategis suatu perusahaan

2.2.1 Tanggung Jawab Manajemen Puncak

Tanggung jawab manajemen puncak, terutama tanggung jawab CEO,
penyelesaian hal-hal dengan melibatkan orang lain untuk memenuhi tujuan perusahaan.
Pekerjaan manajemen puncak bersifat multidimensi dan berorientasi pada kesejahteraan
total organisasi. Tugas manajemen puncak masing-masing perusahaan bervariasi yang
dikembangkan dari analisis misi, tujuan, strategi, dan kegiatan utama perusahaan. Tugas
biasanya dibagi di antara anggota tim manajemen puncak. Keragaman keterampilan dengan
demikian bisa menjadi sangat penting. Penelitian menunjukkan bahwa tim manajemen
puncak dengan beragam latar belakang fungsional, pengalaman, dan lamanya waktu
dengan perusahaan cenderung terkait secara signifikan dengan peningkatan pangsa pasar
dan profitabilitas perusahaan. Selain itu, tim yang sangat beragam dengan beberapa
pengalaman internasional cenderung untuk menekankan strategi pertumbuhan internasional
dan inovasi strategis, terutama di lingkungan yang tidak pasti, untuk meningkatkan kinerja
keuangan.
CEO, dengan dukungan dari seluruh tim manajemen puncak, harus berhasil
menangani dua tanggung jawab utama yang penting untuk strategi yang efektif. manajemen
korporasi: (1) memberikan kepemimpinan eksekutif dan visi strategis dan (2) mengelola
proses perencanaan strategis.

2.2.1.1 Kepemimpinan Eksekutif dan Visi Strategis

Kepemimpinan eksekutif adalah mengarahkan kegiatan menuju pencapaian tujuan
perusahaan. Kepemimpinan eksekutif penting karena hal itu menentukan nada bagi seluruh
korporasi.
Visi strategis adalah deskripsi tentang menjadi apa perusahaan mampu. Ini sering
dikomunikasikan dalam misi dan pernyataan visi perusahaan.
Orang-orang dalam suatu organisasi ingin memiliki rasa misi, tetapi hanya
manajemen puncak yang dapat menentukan dan mengomunikasikan visi strategis ini kepada

Corporate Governance 13
tenaga kerja umum. Antusiasme manajemen puncak (atau kurangnya manajemen) tentang
korporasi cenderung menular.
CEO yang sukses terkenal karena memiliki visi strategis yang jelas, hasrat yang kuat
untuk perusahaan mereka, dan kemampuan untuk berkomunikasi dengan orang lain.
Mereka sering dianggap sebagai pemimpin yang dinamis dan karismatik, yang terutama
penting untuk kinerja perusahaan yang tinggi dan kepercayaan investor di lingkungan yang
tidak pasti.
Mereka memiliki banyak karakteristik pemimpin transformasional, yaitu pemimpin yang
memberikan perubahan dan gerakan dalam organisasi dengan memberikan visi untuk
perubahan itu. Misalnya, sikap positif menjadi ciri banyak pemimpin industri terkenal seperti
Bill Gates di Microsoft, Anita Roddick di Body Shop, Richard Branson di Virgin, Steve Jobs di
Apple Computer, Phil Knight di Nike, Bob Lutz di General Motors, dan Louis Gerstner di IBM,
telah memberi energi pada perusahaan mereka masing-masing. Para pemimpin
transformasional ini telah mampu menuntut rasa hormat dan untuk mempengaruhi
perumusan dan implementasi strategi karena mereka cenderung memiliki tiga karakteristik
utama:
1. CEO mengartikulasikan visi strategis untuk korporasi: CEO membayangkan
perusahaan tidak seperti saat ini tetapi seperti yang bisa terjadi. Perspektif baru yang
dibawa oleh visi CEO ke dalam kegiatan dan konflik memberikan makna baru bagi
pekerjaan semua orang dan memungkinkan karyawan untuk melihat di luar perincian
pekerjaan mereka sendiri hingga berfungsinya perusahaan total. Louis Gerstner
mengusulkan visi baru untuk IBM ketika dia mengusulkan agar perusahaan mengubah
model bisnisnya dari perangkat keras komputer ke layanan: “Jika pelanggan ingin
mencari integrator untuk membantu mereka membayangkan, merancang, dan
membangun solusi ujung ke ujung, maka perusahaan yang memainkan peran itu akan
mengerahkan pengaruh yang luar biasa atas serangkaian penuh keputusan teknologi —
mulai dari arsitektur dan aplikasi hingga pilihan perangkat keras dan perangkat lunak.
2. CEO menyajikan peran bagi orang lain untuk diidentifikasi dan diikuti: Pemimpin
bermitra dengan pengikut dan memberikan contoh dalam hal perilaku, pakaian, dan
tindakan. Sikap dan nilai-nilai CEO mengenai tujuan dan kegiatan korporasi jelas dan
dikomunikasikan secara konstan dalam kata-kata dan perbuatan. Misalnya, ketika
insinyur desain di General Motors memiliki masalah dengan resolusi monitor
menggunakan sistem operasi Windows, Steve Ballmer, CEO Microsoft, secara pribadi
merangkak di bawah meja ruang konferensi untuk menyambungkan monitor PC dan

Corporate Governance 14
 mendiagnosis masalahnya. Orang tahu apa yang harus dilakukan harapkan dan percaya
pada CEO mereka.
3. CEO mengomunikasikan standar kinerja tinggi dan juga menunjukkan
kepercayaan diri pada kemampuan pengikut untuk memenuhi standar ini:
Pemimpin memberdayakan pengikut dengan meningkatkan kepercayaan mereka pada
kemampuan mereka sendiri. Tidak ada pemimpin yang meningkatkan kinerja dengan
menetapkan tujuan yang mudah dicapai yang tidak memberikan tantangan.
Mengkomunikasikan harapan yang tinggi kepada orang lain sering kali dapat
menghasilkan kinerja yang tinggi. CEO harus bersedia menindaklanjuti dengan melatih
orang. Akibatnya, karyawan memandang pekerjaan mereka sebagai hal yang sangat
penting dan sangat memotivasi. Ivan Seidenberg, kepala eksekutif Verizon
Communications, terlibat erat dalam menentukan arah strategis Verizon, dan ia
menunjukkan keyakinannya pada orang-orangnya dengan membiarkan manajer
kuncinya menangani proyek-proyek penting dan mewakili perusahaan di forum publik.
“Semua orang ini bisa menjadi CEO dengan hak mereka sendiri. Mereka adalah prajurit
dan mereka sedang menjalankan misi, ”jelas Seidenberg. Bersyukur atas keyakinannya
pada mereka, para manajernya sangat loyal kepadanya dan perusahaan.

2.2.1.2 Mengelola Proses Perencanaan Strategis

Ketika korporasi bisnis mengadopsi lebih banyak karakteristik organisasi
pembelajar, inisiatif perencanaan strategis dapat datang dari bagian mana pun dari
organisasi. Sebuah survei terhadap 156 perusahaan besar di seluruh dunia mengungkapkan
bahwa, dalam dua pertiga perusahaan, strategi pertama kali diusulkan di unit bisnis dan
dikirim ke kantor pusat untuk disetujui. Namun, kecuali manajemen puncak mendorong dan
mendukung proses perencanaan, manajemen strategis tidak mungkin terjadi. Di sebagian
besar perusahaan, manajemen puncak harus memulai dan mengelola proses perencanaan
strategis. Ini dapat dilakukan dengan terlebih dahulu meminta unit bisnis dan area fungsional
untuk mengusulkan rencana strategis untuk diri mereka sendiri, atau dapat mulai dengan
menyusun rencana perusahaan secara keseluruhan di mana unit kemudian dapat
membangun rencana mereka sendiri. Penelitian menunjukkan bahwa perencanaan strategis
bottom-up mungkin paling tepat di perusahaan multidivisional yang beroperasi di lingkungan
yang relatif stabil tetapi perencanaan strategis top-down mungkin paling tepat untuk
perusahaan yang beroperasi di lingkungan yang penuh gejolak.

Corporate Governance 15
 Terlepas dari pendekatan yang diambil, dewan direksi mengharapkan manajemen
puncak dapat mengelola proses perencanaan strategis secara keseluruhan sehingga
rencana semua unit dan area fungsional sejalan sehingga menjadi rencana perusahaan
secara keseluruhan. Karena itu, pekerjaan manajemen puncak mencakup tugas
mengevaluasi rencana unit dan memberikan umpan balik. Untuk melakukan ini, mungkin
diperlukan setiap unit untuk merevisi tujuan yang diusulkan, strategi, dan program dalam hal
seberapa baik mereka memenuhi tujuan keseluruhan organisasi mengingat sumber daya
yang tersedia. Jika sebuah perusahaan tidak diorganisasikan ke dalam unit bisnis, manajer
puncak dapat bekerja bersama sebagai tim untuk melakukan perencanaan strategis.
Sebagian besar perusahaan besar melakukan proses perencanaan strategis hanya
sekali dalam setahun, sering kali di lokakarya strategi di luar lokasi yang dihadiri oleh para
eksekutif senior. Banyak organisasi besar memiliki staf perencanaan strategis yang bertugas
mendukung manajemen puncak dan unit bisnis dalam proses perencanaan strategis. Staf ini
dapat menyiapkan bahan latar belakang yang digunakan dalam lokakarya strategi luar-lokasi
manajemen senior. Staf perencana ini biasanya terdiri dari kurang dari sepuluh orang,
dipimpin oleh seorang eksekutif senior dengan anggota Direktur Pengembangan Korporat
atau Chief Strategy Officer. Tanggung jawab utama staf adalah untuk:
1) Identifikasi dan analisis isu-isu strategis di seluruh perusahaan, dan usulkan alternatif
strategis perusahaan ke manajemen puncak.
2) Bekerja sebagai fasilitator dengan unit bisnis untuk membimbing mereka melalui proses
perencanaan strategis.

Ringkasan
Siapa yang menentukan kinerja perusahaan? Menurut pers populer, itu adalah
chief executive officer yang tampaknya secara pribadi bertanggung jawab atas keberhasilan
atau kegagalan perusahaan. Ketika sebuah perusahaan dalam kesulitan, salah satu
alternatif pertama yang biasanya disajikan adalah memecat CEO. Itulah yang terjadi di Walt
Disney Company di bawah Michael Eisner dan Hewlett-Packard di bawah Carly Fiorina.
Kedua CEO pertama kali dipandang sebagai pemimpin transformasional yang membuat
perubahan strategis yang diperlukan untuk perusahaan mereka. Setelah beberapa tahun,
keduanya dianggap sebagai alasan utama untuk kinerja buruk perusahaan mereka dan
dipecat oleh dewan direksi mereka. Kebenaran jarang sesederhana ini.
Menurut penelitian oleh Margarethe Wiersema, memecat CEO jarang memecahkan masalah
korporasi. Dalam sebuah studi pergantian CEO yang disebabkan oleh pemecatan dan

Corporate Governance 16
pensiun di 500 perusahaan publik AS terbesar, 71% dari kepergian tersebut tidak disengaja.
Di perusahaan-perusahaan di mana CEO dipecat atau diminta untuk mengundurkan diri dan
digantikan oleh yang lain, Wiersema tidak menemukan peningkatan signifikan dalam
pendapatan operasi perusahaan atau harga saham. Dia tidak dapat menemukan ukuran
tunggal yang menunjukkan bahwa pemberhentian CEO memiliki efek positif pada kinerja
perusahaan! Wiersema menyalahkan hasil yang buruk itu tepat di pundak dewan direksi.
Dewan biasanya tidak memiliki pemahaman mendalam tentang bisnis dan akibatnya terlalu
bergantung pada perusahaan pencarian eksekutif yang kurang tahu tentang bisnis. Menurut
Wiersema, dewan yang berhasil mengelola proses suksesi eksekutif memiliki tiga kesamaan:
 Dewan menetapkan kriteria untuk pemilihan kandidat berdasarkan kebutuhan strategis
perusahaan.
 Dewan menetapkan ekspektasi kinerja yang realistis daripada menuntut perbaikan cepat
untuk menyenangkan komunitas investasi.
 Dewan mengembangkan pemahaman yang mendalam tentang bisnis dan memberikan
pengawasan strategis yang kuat dari manajemen puncak, termasuk tinjauan tahunan
yang cermat atas kinerja CEO.
Tata kelola perusahaan tidak hanya melibatkan CEO atau dewan direksi. Ini
melibatkan partisipasi aktif gabungan dari dewan, manajemen puncak, dan pemegang
saham.

Corporate Governance 17
 KASUS
PELANGGARAN PRINSIP-PRINSIP GOOD CORPORATE GOVERNANCE
PT. Freeport McMoran Inc

1. Pendahuluan
PT. Freeport merupakanperusahaanpertambanganemasterbesar di dunia yang
mayoritas sahamnya dimiliki oleh Freeport-McMoRan Copper & GoldInc. Perusahaan ini
adalah pembaya rpajak terbesar kepada Indonesia yang hamper sama dengan 2 persen
PDB Indonesia. Freeport Indonesia telah melakukan eksplorasi di duatempat di Papua,
masing-masing tambang Erstberg (dari 1967) dan tambang Grasberg (sejak 1988), di
kawasan Tembaga Pura, Kabupaten Mimika, Provinsi Papua. Ini menunjukkan bahwa PT.
Freeport Indonesia sanggat mempengaruhi pendapatan Indonesia karena dengan harga
emas mencapai nilai tertinggi dalam 25 tahun terakhir, yaitu 540 dolar per ons, Freeport
diperkirakan akan mengisikas pemerintah sebesar 1 miliar dolar per tahun, selama harga
emas menggalami kenaikan harga.
Setiap perusahaan multinasional yang melakukan kegiatan di suatu negara harus
selalu mengikutiperaturan yang ada dan telah ditetapkan oleh pasar modal itu sendiri. Hal ini
diperlukan demi terciptanya suasana kerukunan dan kerjasama yang saling
menguntungkan.
Dasar dan sumber hukum utama yang berkaitan dengan perusahaan multinasional
di Indonesiaditemukan di dua tempat, yakni Undang-Undang Nomor 40 Tahun 2007 tentang
Perseroan Terbatas, (selanjutnya disebut UUPT) dan Undang-Undang Penanaman Modal
Asing No. 1 Tahun 1967 (selanjutnya disebut UUPMA ) dengan segala peraturan
pelaksanaannya.
Oleh karena sifat dan aktivitas perusahaan multinasional yang melintasi batas-batas
negara, maka hukum perusahaan multinasional ini juga dipengaruhi oleh hukum
internasional dan hukum perusahaan multinasional yang berlaku dimasing-masing negara,
dimana perusahaan multinasional tersebut beroperasi. Dan berdasarkan ketentuan-
ketentuan Hukum perusahaan multinasional yang diatur berdasarkan Code
ofConductontransnationalcorporation ( ECOSOC – PBB ) dan Deklarasi tata ekonomi
internasional baru (PBB) yang menyatakan bahwa pendelegasian hukum dari masyarakat
internasional kepada tiap Negara untuk memiliki wewenang mengatur kegiatan perusahaan
transnasional di wilayah yang menjadi yurisdiksinya maka, UU PMA No. 1 Tahun 1967
dijadikan sumber hukum perusahaan multinasional di Indonesia.
Salah satu penyebab rentannya perusahaan-perusahaan di Indonesia terhadap
gejolak perekonomian adalah lemahnya penerapan goodcorporategovernance.
GoodCorporateGovernance (GCG) pada dasarnya merupakan konsep yang menyangkut
struktur perseroan, pembagian tugas, pembagian kewenangan, pembagian beban tanggung
jawab masingmasing unsur dari struktur perseroan. Prinsip- prinsip
GoodCorporateGovernance diatur dalam Peraturan Bank Indonesia No. 8/14/PBI/2006 yaitu
Transparancy (Transparansi), Accountability (Akuntabilitas), Responsibility
(Pertanggungjawaban), dan Fairness (Kewajaran). Terjadinya kejahatan dan pelanggaran
perusahaan multinasional di Indonesia diasumsikan beberapa alasan yaitu kesalahan
pelaku, kelemahan aparat yang mencakup integritas dan profesionalisme serta kelemahan
peraturan.

2. Pelanggaran Prinsip-Prinsip GCG

a. Pekerja Freeport di Indonesia diketahui mendapatkan gaji lebih rendah daripada
perkerjaFreeport di negara lain untuk level jabatan yang sama.
b. Februari, 2017. Menururt informasi yang diperoleh Otto, di Kementerian ESDM , upah
yang diperoleh pegawai Freeport hanya setara dengan UMR atau sebesar Rp. 3,3 juta.
c. Mei, 2017. Kepala Kampanye Jaringan Advokasi Tambang ( Jatam ) , Melky Nahar ,
mencatat sederet pelanggaran lingkungan dan hak asasi manusia yang dilakukan
Freeport, seperti :
- Meracuni sungai, muara dan laut di Kabupaten Mimika dengan limbah yang
mengandung merkuri dan sianida. Tercatat lima sungai yang terkena dampak :
Aghawagon, OtomanaAjkwa, Minajerwi, dan Aimore karena digunakan sebagai
tempat pengendapan limbah tambang (tailing).
- Freeport juga mengerjakan perluasan tanggul di barat dan timur ke arah selatan
lantaran aliran tailingtak terkendali. Limbah ini mengancam sungai baru, yaitu
Tipuka.
d. Jatam juga menemukan dugaan penolakan pembayaran pajak air tanah yang
seharusnya disetorkan Freeport ke Pemerintah Kabupaten Mimika.
e. Mei, 2017 . BPK ( Badan Pemerika Keuangan ) , total potensi kerugian lingkungan yang
timbul mencapai Rp. 185 Triliun. Temuan ini diperoleh dari berbagai analisis dan
evaluasi data dari berbagai sumber. Berikut enam pelanggaran lingkungan Freeport
versi BPK :
 Pelanggaran penggunaan kawasan hutan lindung seluas 4.535,93 hektare.
Freeport tidak mengantongi izin pinjam-pakai pada 2008-2015. Negara kehilangan
penerimaan negara bukan pajak dari penggunaan kawasan hutan. Potensi
kerugian negara sebesar Rp. 270 miliar.
 BPK menemukan kelebihan pencairan jaminan reklamasi sebesar US$ 1,43 juta
atau Rp. 19,4 miliar berdasarkan kurs tengah Bank Indonesia pada 25 Mei 2016

Corporate Governance 19
 yang mana dana itu seharusnya masih ditempatkan di pemerintah. Ditemukan pula
ketidaksesuaian laporan reklamasi dengan fakta di lapangan.
 Freeport melakukan penambangan di bawah tanah tanpa izin lingkungan. Analisis
mengenai dampak lingkungan yang dikantongi Freeport sejak 1997 tidak
mencakup tambang bawah tanah.
 Penambangan Freeport membuat kerusakan gara-gara membuang limbah
operasional di sungai, muara dan laut. Pemerintah tak mampu mencegah
kerusakan hingga produksi Freeport telah mencapai 300 ribu ton. Potensi kerugian
negara Rp 185 triliun.
 Freeport belum menyetorkan kewajiban dana pascatambang periode 2016 ke
pemerintah. Potensi kerugian negara US$ 22,29 juta atau sekitar Rp 293 miliar.
 Kementrian Energi dan Sumber Daya Mineral serta Kementrian Lingkungan Hidup
dan Kehutanan kurang ketat mengawasi Freeport dalam hal dampak penurunan
permukaan akibat tambang bawah tanah. Potensi kerugian negara Rp 185,563
triliun.

3. Pembahasan
Permasalahan yang terjadi bermulai dari adanya ketidak-sesuaian gaji dan upah
para pekerja Indonesia yang bila dibandingkan dengan tenaga kerja dari negara lain yang
sama levelnya sangat berbeda jauh. Gaji pekerja Freeport hanya sebatas upah minimum
regional ( UMR ). Meski dikatakan tidak melanggar hukum, namun gaji yang diberikan
tersebut jauh dari apa yang dibayangkan. Selain minimnya gaji atau upah yang
diberikan, pekerja di perusahaan tambang asal Amerika Serikat (AS) tersebut sangat
tidak merata antara pekerja lokal asli Papua dengan pekerja asing. Dan ironisnya, para
pekerja lokal umumnya dipekerjakan di level paling bawah, lain halnya dengan pekerja
asing.
Disamping itu, adanya penemuan mengenai ketidak-sesuaian laporan dengan fakta
di lapangan yang ditemukan oleh BPK. Penghitungan kerugian atas dampak lingkungan
dari pengoperasian tambang Freeport oleh tim pengawas dari Kementerian Energi dan
Sumber Daya Mineral serta Kementerian Lingkungan Hidup dan Perhutanan selama ini
tak akurat. Sehingga, tim BPK mengkaji ulang laporan tersebut dan menemukan
beberapa kejanggalan seperti adanya kelebihan pencairan jaminan reklamasi Freeport,
kerugian negara yang sebenarnya dlsb.
Freeport juga sudah terlalu sering melakukan pelanggaran kontrak. Tidak berhenti di
permasalahan-permasalahan di atas, masih banyak lagi pelanggaran yang dilakukan

Corporate Governance 20
 oleh Freeport khususnya pelanggaran lingkungan hidup yang membuat rakyat Papua
menderita.
Dari penjelasan di atas dapat diketahui bahwa pihak Freeport telah banyak
melakukan kelalaian dan melanggar prinsip-prinsip GCG. Freeport yang memperlakukan
pekerja lokal kurang layak seperti perbedaan gaji dan upah, penempatan kedudukan di
perusahaan, merupakan salah satu pelanggaran prinsip GCG khususnya prinsip
Keadilan. Selain itu, Freeport juga merusak lingkungan Papua dan membuat rakyat
Papua menderita . Freeport juga tidak membayar tanggung jawabnya untuk membayar
pajak ke pemerintah daerah setempat Hal ini dapat diartikan bahwa Freeport juga
melanggar prinsip Responsibilityatau Prinsip Tanggung Jawab.

4. Tak berhenti disitu saja, masih ada pelanggaran yang dilakukan oleh Freeport, yaitu
seringnya melanggar peraturan atau undang-undang dengan alasan Kontrak Karya.
Freeport juga bahkan berani melakukan penambangan di bawah tanah tanpa izin
lingkungan, tidak membayar pajak, juga tidak adanya transparansi dengan pemerintah
hingga ditemukan adanya kesalahan penghitungan kerugian negara yang membuat
negara rugi. Hal ini menunjukkan bahwa Freeport juga melanggar prinsip akuntabilitas
dan transparansi yang ditunjukkan dengan tidak adanya keterbukaan dan keakuratan
informasi.

5. Kesimpulan
- Prinsip-prinsip GCG yang dilanggar oleh PT. FreeportMcMoranInc adalah prinsip
keadilan, responsibilitas, transparansi dan akuntabilitas.
- Pelanggaran prinsip keadilan salah satunya ditunjukkan dengan adanya perlakuan
yang tidak adil terhadap upah dan gaji karyawan lokal dengan karyawan asing yang
levelnya sama.
- Pelanggaran prinsip responsibilitas ditunjukkan dengan perusakan lingkungan papua
yang membuat rakyat papua menderita dan tidak adanya penanggulangan atas
kerusakan tersebut.
- Pelanggaran prinsip transparansi dan akuntabilitas ditunjukkan dengan tidak adanya
ketidaksesuaian informasi yang diberikan Freeport kepada negara seperti melakukan
penambangan di bawah tanah tanpa izin lingkungan, sehingga tidak adanya
kejujuran dan keterbukaan mengenai informasi akurat jumlah pendapatan mereka
yang sesungguhnya. Padahal, hal ini juga mempengaruhi pendapatan dan kerugian
yang diperoleh oleh negara.

Corporate Governance 21
6. DaftarPustaka

Peraturan Bank Indonesia No. 8/14/PBI/2006

Peraturan Pemerintah Nomor 1 Tahun 2007 Tentang Pelaksanaan Kegiatan Tambang
Mineral dan Batu Bara.
Peraturan Pemerintah No. 76 Tahun 2008 tentang Kewajiban Rehabilitasi dan Reklamasi
Hutan.
Sutan Remi Sjahdeini, 2003 , GoodCorporateGovernance : Antara Idealisme dan
Kenyataan, Citra Aditya Bakti: Bandung, hlm. 3
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 04 Tahun 2009 Tentang Mineral dan Batu Bara.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 13 Tahun 2003 Tentang Mogok Kerja Sah
Dilakukan.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 25 Tahun 2007 Tentang Penanaman
Modal.
Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 40 Tahun 2007 Tentang Perseroan Terbatas.
Undang-Undang Republik Indonesia Tentang Penanaman Modal Asing No. 1 Tahun 1967.
www.hillarias.wordpress.com .
www.liputan6.com . Bisnis dan Finance- Berita Harian PT. Freeport
www.siapataumenginspirasi.blogspot.id
www.tempo.co.id . Berita Harian Freeport Indonesia.
www.artonang.blogspot.id .

Corporate Governance 22