58

Komponen
Perencanaan (Formulasi) Strategi
B

B.1. Pemetaan Strategi Perusahaan

Buatlah pemetaan strategi yang dilakukan perusahaan saat ini baik ditingkat korporasi,
bisnis, dan fungsional.

Gambar B.1 Pemetaan Strategi Perusahaan

Strategi
Directional Strategy
Korporasi

⤹ Strategi
Bisnis
Strategi Kompetitif

Strategi Kooperatif

⤹ Strategi
Fungsional
Strategi Pemasaran

Strategi Keuangan

Strategi SDM

Strategi Operasi
 59

B.1.1. Strategi Korporasi

1.1.1. Growth/Expansion Strategy

1.1.2. Delay/Stability Strategy

1.1.3. Retrenchment Strategy

 60

B.1.2. Strategi Bisnis

1.2.1. Review Strategi Generic Porter

1. Competitive Strategy

2. Cooperative Strategy

B.1.3. Strategi Fungsional

1.3.1. Marketing Strategy

Gambar B.2 Strategi Pemasaran

Strategi Pemasaran

Segmentasi Targetting Positioning

Pasar konsumen Cakupan Seluruh Pasar Kategori

Berbagai produk dirancang
Pasar konsumen untuk memenuhi kebutuhan Atribut, Manfaat,
PT.Angkasa Pura II seluruh pasar Penggunaan,
meliputi seluruh Pemakai
penumpang jasa
penerbangan.

Pasar Bisnis

Pasar Bisnis PT.Angkasa

Pura II adalah ritel, jasa
bank, money changer,
maskapai penerbangan,
jasa transportasi darat,
dan lain-lain.
 61

1.3.2 Financial Strategy

Berdasarkan Risalah Rapat Umum Pemegang Saham (RUPS) Luar Biasa PT Angkasa Pura II
(Persero) No. RIS - 02/MBU/2008 tanggal 27 Juni 2008, pemegang saham (Pemerintah)
menyetujui pelaksanaan konversi sertifikat obligasi wajib konversi menjadi 201.817 saham
biasa dengan nominal Rp1.000.000 per saham yang dilakukan pada tanggal 1 Nopember 2006.
Pada tanggal 11 Maret 2009, PT Angkasa Pura II (Persero) telah menerima asli surat kolektif
saham sejumlah 201.817 saham atau 2,475% dari jumlah keseluruhan saham dengan nomor
urut 0007950813 sampai dengan 0008152629 yang seluruhnya bernilai nominal Rp
201.817.000.000 yang dikeluarkan di Jakarta pada tanggal 9 Pebruari 2009 untuk dan atas
nama PT Garuda Indonesia (Persero), Tbk.

Sesuai Surat Kolektif Samam Nomor 0003 yang dikeluarkan di Jakarta pada tanggal 22
November 2010 menyatakan bahwa surat kolektif ini mewakili sejumlah 403.634.000
(empatratus tigajuta enamratus tigapuluh empat ribu) saham seri B dengan nomor urut
15901624000 sampai dengan 16305257999 seluruhnya bernilai nominal Rp. 201.817.000.000
(dua ratus satu milyar delapan ratus tujuh belas juta rupiah) yang dikeluarkan oleh PT Garuda
Indonesia (Persero) Tbk. Disamping itu, dalam hal investasi ekuitas yang diklasifikasikan
sebagai aset keuangan AFS, bukti obyektif akan meliputi penurunan yang signifikan atau
penurunan jangka panjang pada nilai wajar dari investasi di bawah biaya perolehannya. Jika
terdapat bukti bahwa, kerugian penurunan nilai telah terjadi, jumlah kerugian kumulatif yang
 62

diukur sebagai selisih antara biaya perolehan dengan nilai wajar kini, dikurangi kerugian
penurunan nilai pada investasi yang sebelumnya telah diakui dalam laporan laba-rugi
komprehensif di-reklasifikasi dari ekuitas ke laporan laba-rugi komprehensif. Kerugian
penurunan nilai atas investasi ekuitas tidak boleh dipulihkan melalui laporan laba-rugi
komprehensif, kenaikan nilai wajar setelah penurunan nilai diakui dalam ekuitas.

Dalam hal instrumen hutang dalam kelompok tersedia untuk dijual, penurunan nilai ditelaah
berdasarkan kriteria yang sama dengan aset keuangan yang dicatat pada biaya perolehan
diamortisasi. Bunga tetap diakui berdasarkan suku bunga efektif asal yang diterapkan pada
nilai tercatat aset yang telah diturunkan nilainya, dan dicatat sebagai bagian dari pendapatan
bunga dalam laporan laba-rugi komprehensif. Jika, pada periode berikutnya, nilai wajar
instrumen hutang meningkat dan peningkatan nilai wajar tersebut karena suatu peristiwa yang
terjadi setelah penurunan nilai tersebut diakui, maka penurunan nilai yang sebelumnya diakui
harus dipulihkan melalui laporan laba-rugi komprehensif komprehensif.
 63

1.3.2. Operation Strategy

Gambar B.4 Meraih Daya Saing Melalui Operasi

Keputusan Pendekatan Daya Saing

Operasi CDR Pendekatan Competitive
Advantage

Disain Cost Leadership

Kualitas  BO/PO rendah

 Efektif Menggunakan Modal
Proses

Lokasi Cost Leadership

(Cheaper)
Differentiation

Layout
 Keluasan produk Diferentation
 Kedalaman Produk (Better)
SDM  Teknologi Informasi Response
(Faster)
Rantai Pasok

Persediaan
Response

 Fleksibilitas
Penjadwalan  Keandalan
 Kecepatan
Pemeliharaan

Penambahan frekuensi penerbangan dan pembukaan rute baru beberapa maskapai

penerbangan, diantaranya:

• Penambahan frekuensi pener-bangan Air Asia rute PLM-KUL dari 3x dalam

seminggu men-jadi setiap hari mulai 06 Februari 2012;

• Penerbangan domestik Mandala rute domestik yang beroperasi di Terminal 3

sejak 5 April 2012;

• Penambahan frekuensi pener-bangan Indonesia Air Asia rute BDO-PKU mulai

Juni 2012;

• Penambahan frekuensi pener-bangan Lion Air rute BDO-SUB, BDO-DPS, BDO-

MES, BDO-BTH mulai Juni 2012;

• Pembukaan penerbangan Pa-cific Royale rute BDO-SRG mulai Juni 2012;

 64

• Penerbangan Lion Air rute PLM-CGK 10x dalam sehari mulai 11 Agustus 2012;

• Penambahan frekuensi pener-bangan Lion Air dan Batavia Air rute JOG-PNK
untuk 1x pener-bangan dalam sehari di bulan Desember 2012;
• Penambahan jadwal pener-bangan Sky Aviation dengan jenis penerbangan F-50
rute BTH-TNJ-RNI,

1.3.3. Strategy in HRM

Strategi pengelolaan SDM PT. Angkasa Pura II menekankan pada :

1. Customer Centric Organization

Membentuk organisasi yang berkinerja tinggi dan responsif dalam memberikan pelayanan
yang terbaik kepada pelanggan
2. High Performing Culture
Mengembangkan budaya organisasi berkinerja tinggi yang efisien dan dinamis dalam
mewujudkan visi dan misi Angkasa Pura II
3. Accountable and Reliable People
Mengembangkan personil yang bertanggung jawab dan dapat diandalkan dalam
memberikan pelayanan kebandarudaraan yang berkualitas tinggi.
4. Nourishing Policy (Meritocracy Policy)
Menerapkan kebijakan pengelolaan SDM berdasarkan kinerja karyawan
5. Global Standard
Menerapkan standar kerja perusahaan dan pelayanan bandara kelas dunia untuk mencapai
kinerja perusahaan/ bandara yang superior
6. Excellent System
Menerapkan Sistem manajemen SDM yang efektif dan efisien dalam mengelola dan
mengoptimalkan kinerja SDM.
 65

Gambar B.5 Ruang Lingkup Manajemen SDM

Analisa Jabatan

Perencanaan Personalia dan Rekrutmen

Pengadaan
Pengujian Pegawai dan Seleksi

Wawancara Calon Pegawai

Pelatihan dan Pengembangan Pegawai

Manajemen
Pengembangan
SDM Manajemen Kinerja dan Penilaian

Manajemen Karir

Penyusunan Rencana Pembayaran

Insentif Keuangan dan Kinerja

Pemeliharaan
Pemberian Manfaat dan Pelayanan

Keselamatan dan Kesehatan Pegawai

Pengelolaan Isu-isu SDM Global

1. Kompetensi Pegawai
Direktorat SDM dan Umum telah menetapkan kompetensi SDM dengan kategori
sebagai berikut:

 Kompetensi Generik adalah kompetensi yang esensial bagi semua pegawai

tanpa memperhatikan fungsi kerja/jenjang karir;

 Kompetensi Manajerial adalah kompetensi yang esensial bagi pegawai yang

memiliki tanggung jawab manajerial atau penyeliaan di semua fungsi kerja;

 Kompetensi Teknikal/Fungsional adalah kompetensi spesifik yang esensial

untuk menampilkan tugas-tugas dalam suatu area kerja teknis atau fungsi
tertentu.
 66

 Rekrutmen SDM
Rekrutmen SDM Angkasa Pura II dilakukan melalui rekrutmen internal dan eksternal.
Rekrutmen internal dilakukan dengan mengoptimalkan sumber daya yang telah dimiliki.
Rekrutmen eksternal difokuskan pada perekrutan pegawai berpendidikan yang lebih tinggi dan
pegawai dengan kompetensi yang belum dimiliki Angkasa Pura II.

 Pengembangan Kompetensi
Penguatan kompetensi SDM dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersifat
perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi, baik yang terkait langsung maupun
tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan untuk perubahan kompetensi
bertujuan untuk menyiapkan kompetensi pegawai agar mampu menyikapi perubahan.
Sementara itu, pelatihan untuk pengembangan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan
pegawai dengan kompetensi tertentu guna mendukung portofolio bisnis Angkasa Pura II.

Selain itu, Angkasa Pura II juga menyelenggarakan berbagai program peningkatan dan
pelatihan kompetensi bagi pegawainya yang saat ini dikelola melalui Unit Pendidikan dan
Pelatihan.

 Remunerasi Pegawai
Angkasa Pura II berupaya memberikan paket remunerasi yang kompetitif bagi karyawan yang
terdiri dari gaji dasar, insentif prestasi, berbagai tunjangan dan fasilitas antara lain : Bantuan
Sewa Rumah, Tunjangan Cuti, Tunjangan Kesejahteraan Keluarga, Tunjangan Khusus dan
Insentif Produksi.
Manfaat Pensiun Tambahan

Untuk meningkatkan kesejahteraan pasca kerja Angkasa Pura II memberikan subsidi kepada
seluruh karyawan untuk membayarkan iuran kepada DPLK yang dikelola oleh PT Bank Negara
Indonesia TBk sehingga karyawan perusahaan selain mempunyai manfaat pensiun dari PT
Dapenda dan Taspen untuk karyawan PNS.

B.2. Penentuan Alternatif Strategi

Cooperative Strategy
Untuk mewujudkan tujuan PT. Angkasa Pura II agar mampu bersaing di tingkat dunia.
PT.Angkasa Pura II melakukan strategi kooperasi dengan salah satu perusahaan
pengelola bandara di Korea Selatan, yaitu Incheon Co. Selain itu, PT. Angkasa Pura II juga
bekerjasama dengan PT. Wijaya Karya untuk pembangunan fisik bandara.
 67

Competitive Strategy

B.2.1. BCG Matrix

Pertumbuhan Laba dan Market Share PT.Angkasa Pura II Pada Industri

Kebandarudaraan dapat dilihat pada gambar B.5 dibawah ini:

Gambar B.5 Pertumbuhan Laba dan Market Share 2012

Gambar B.6 BCG Matrix

 68

Alternatif Strategi yang diusulkan

Strategi Integrasi
Integrasi horizontal dengan mengupayakan kepemilikan atau kendali yang lebih besar
atas pesaing. Strategi ini dapat dilakukan melalui akuisisi, merger, dan pengambil alihan
pesaing.

Strategi intensif:
- Penetrasi pasar: mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk jasa saat ini dipasar
yang ada sekarang melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih baik.
- Pengembangan pasar: memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografi
baru.
- Pengembangan produk: mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan
produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru

B.2.2. GE Matrix

GE Business Screen merupakan salah satu alat lainnya yang dapat digunakan untuk
memotret posisi perusahaan dalam industri. GE Matriks terdiri dari 9 sel yang didasarkan
pada daya tarik industri jangka panjang dan posisi kompetitif/kekuatan bisnis. Matriks
GE melibatkan data dan variabel yang lebih banyak dalam identifikasi faktor-faktor
strategis dan tidak mengarah kepada kesimpulan yang sederhana. Sebagai contoh,
matriks tersebut mengenali banyak cara yang berbeda yang dapat digunakan untuk
menilai daya tarik sebuah industri, dan karena itu memungkinkan pengguna untuk
memilih kriteria yang mereka yakini paling tepat untuk situasi yang ada. Bila dalam
memetakan posisi perusahaan dalam industri tidak diketahui data secara lengkap maka
dapat digunakan GE Matriks modifikasi dengan menggunakan data-data yang telah
dihitung sebelumnya dan telah ditampilkan didalam tabel IFAS (Skor acuan bagi
kekuatan bisnis atau kekuatan internal: penilaian subjektif sejauh mana daya saing
diciptakan melalui kekuatan dan kelemahan sumber daya internal) dan EFAS (Skor acuan
bagi daya tarik industri atau daya tarik eksternal: penilaian subjektif berdasarkan
sejumlah peluang dan ancaman terbesar diluar kendali manajemen).
 69

Gambar B.7 GE Matriks Modifikasi

5 4 3 2 1
Tinggi 5
I III
Pertumbuhan II
Pertumbuhan
(Konsentrasi via Pertumbuhan
(Pengembangan
Integrasi Vertikal) (Konsentrasi via
produktif secara
Integrasi Horizontal)
selektif)
Daya Tarik Industri

4
Va
Skor EFAS

Pertumbuhan
IV (Konsentrasi via VI
Medium 3 Stabilitas Integrasi Horizontal) Stabilitas (Tumbuh
(Tumbuh Selektif) Vb terbatas/panen)
Stabilitas (Strategi
tetap/penundaan) Posisi
VII PT. ANGKASA
2 Pertumbuhan
(Lindungi aset atau VIII PURA
IX
Diversifikasi Stabilitas/
Pengurangan
Konsentrasi) Pertumbuhan
(Bankrut/Likuidasi)
(Kelola Laba)

Rendah 1
Kuat Rata-rata Lemah

Kekuatan Bisnis/Posisi Bersaing

Skor IFAS

Interpretasi atas pemetaan

Posisi PT. Angkasa Pura II pada bagan terlihat berada pada pertumbuhan produktif
dengan penjelasan:
1. Posisi persaingan yang termasuk tingkat tinggi
2. Strategi utama yang tepat bagi posisi ini adalah dengan investasi secara selektif untuk
memperoleh pendapatan yang lebih besar lagi. Mengingat jumlah bandara yang
dikelola oleh PT. Angkasa Pura II relatif banyak, maka PT.Angkasa Pura perlu memilih
pengembangan pada Bandar Udara yang paling sibuk, baik jumlah kedatangan
pesawat maupun pergerakan penumpangnya.

Strategi yang dapat direkomendasikan adalah:

Strategi intensif:
- Penetrasi pasar: mengoptimalkan adanya kedatangan penumpang untuk memberikan
berbagai pelayanan pada pasar yang sudah ada.
- Pengembangan pasar: memperkenalkan produk atau jasa saat ini ke wilayah geografi
baru.
- Pengembangan produk: mengupayakan peningkatan penjualan melalui perbaikan
produk atau jasa saat ini atau pengembangan produk atau jasa baru

Strategi diversifikasi related: menambah produk atau jasa baru yang terkait, seperti Hotel
transit, pelayanan wisata, dan pengembangan produk lain yang berada di kawasan
bandar udara.
70