STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

Buku Pedoman:
STRATEGIC HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: A Guide To Action 3rd Edition
Michael Armstrong

CHAPTER 4
THE STRATEGIC ROLE OF HR

Introduction
Strategis HRM (SHRM) bukan hanya tentang perencanaan strategis. Hal ini juga
berkaitan dengan perilaku strategis spesialis SDM yang bekerja setiap hari dengan rekan
manajemen lini untuk memastikan bahwa tujuan organisasi bisnis tercapai dan nilai-nilainya
dipraktikkan. Pada chapter ini, peran strategis profesional HR akan dibahas. Diawali dengan
gambaran umum tentang sifat strategis SDM dan dilanjutkan dengan tinjauan model mitra
bisnis strategis. Chapter ini diakhiri dengan analisis tentang peran strategis direktur SDM, mitra
bisnis SDM dan penasihat atau asisten SDM.

The Strategic Role of HR Practitioners

Peran praktisi HR dapat dibagi menjadi dua bidang utama, yaitu: aktivitas transaksional
dan aktivitas strategis. Kegiatan transaksional terdiri dari aspek penyampaian layanan SDM
- rekrutmen, pelatihan, menangani masalah perseorangan, kepatuhan hukum dan layanan
karyawan. Kegiatan strategis SDM mendukung pencapaian tujuan dan nilai organisasi serta
melibatkan pengembangan dan implementasi strategi SDM yang terintegrasi satu sama lain
dan selaras dengan tujuan bisnis. Yang terpenting adalah, mereka bekerja dengan rekan
manajemen lini dalam perumusan dan pelaksanaan strategi bisnis yang berkelanjutan. Akan
tetapi praktisi HR tidak boleh mengejar tujuan bisnis dengan mengorbankan pertimbangan etis
yang dijelaskan di chapter 1.
Keseimbangan antara kegiatan strategis dan transaksional merupakan hal yang penting.
Dalam meningkatkan posisi profesi SDM, Chartered Institnte of Personalia and Development
(CIPD) terkadang memberikan kesan bahwa satu-satunya yang diperhitungkan adalah 'menjadi
strategis' dan mengabaikan ‘aktivitas transaksional’ yang membosankan.
SDM juga harus mendapatkan aktivitas pengiriman layanan transaksionalnya dengan
benar. Seorang spesialis SDM berkomentar kepada Caldwell (2004: 203): 'Kredibilitas saya
bergantung pada menjalankan mesin administrasi yang sangat efisien dan hemat biaya ... Jika
 saya tidak melakukannya dengan benar, dan secara konsisten, maka Anda
dapat melupakan
ide-ide besar apa pun. . ' Orang lain yang diwawancarai selama penelitian Caldwell
menyebut
orang-orang personalia sebagai 'pragmatis reaktif, suatu pandangan bahwa di
banyak
organisasi sejalan dengan kenyataan. Dan Syrett (2006: 63) berkomentar bahwa:
'Apapun
aspirasi strategis praktisi SDM senior, mereka tidak akan berarti apa-apa jika fungsi
yang
mereka wakili tidak dapat memberikan layanan transaksional penting yang
dibutuhkan klien
lini internal mereka'.
Namun sesuai dengan pandangan berbasis sumber daya yang menekankan pentingnya
sumber daya manusia dalam mencapai keunggulan kompetitif dan kredibilitas profesional
SDM pada level tertinggi, juga bergantung pada kemampuan mereka untuk memberikan
kontribusi strategis yang memastikan bahwa organisasi memiliki orang-orang berkualitas yang
terampil dan sesuai dengan yang dibutuhkan. Sparrow et al (2010: 88) mengamati bahwa ‘SDM
harus sepenuhnya responsif terhadap strategi dan model bisnis bisnis. SDM bukanlah aturan
untuk dirinya sendiri. Ini bukan "SDM untuk SDM", tetapi SDM (sebagaimana didefinisikan
secara luas di seluruh pemangku kepentingan yang bersaing yang harus dipenuhi oleh SDM)
untuk bisnis’. Sifat strategis SDM telah diekspresikan dalam model mitra strategis seperti yang
dijelaskan di bawah ini.

The Strategic Business Partner Model

Praktisi SDM dengan rekan manajemen lini berbagi tanggung jawab untuk keberhasilan
perusahaan. Pada tahun 1985, Shaun Tyson menggambarkan mereka sebagai manajer bisnis
yang memiliki kapasitas untuk mengidentifikasi peluang bisnis, untuk melihat gambaran yang
luas dan untuk memahami bagaimana peran mereka dapat membantu mencapai tujuan bisnis
perusahaan. Mereka mengintegrasikan aktivitas mereka secara erat dengan manajemen puncak
dan memastikan bahwa mereka melayani tujuan strategis jangka panjang. Mereka
mengantisipasi kebutuhan, bertindak secara fleksibel dan proaktif.
Ulrich dan Lake (1990) mempopulerkan gagasan tentang mitra bisnis strategis SDM
dan diambil dengan antusias dalam profesi SDM dan badan profesionalnya - CIPD - sebagai
konsep kemitraan bisnis. The Chartered Institute of Personnel and Development (2007)
menjelaskan bahwa tugas mitra bisnis strategis adalah bekerja sama dengan para pemimpin
bisnis, mempengaruhi strategi dan mengarahkan implementasinya.
Ulrich dan Lake (1990: 95-96) menyatakan bahwa:
Untuk memastikan praktik manajemen menjadi sarana untuk memperoleh keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan, profesional sumber daya manusia perlu menjadi mitra bisnis
strategis dan mengarahkan aktivitas mereka untuk meningkatkan kinerja bisnis. Untuk
melakukan ini, mereka membutuhkan pengetahuan kerja yang baik tentang organisasi dan
strateginya. Dalam menilai peran sumber daya manusia dalam suatu organisasi, manajemen
perlu menentukan sejauh mana para profesional tersebut memenuhi kriteria berikut:

1. Luangkan waktu dengan pelanggan dan klien - mendiagnosis, berdiskusi, dan menanggapi
kebutuhan.
2. Secara aktif berpartisipasi dalam pertemuan perencanaan bisnis dan menawarkan wawasan
informasi tentang kemampuan strategis, teknologi dan keuangan.
3. Pahami kondisi bisnis.
4. Menunjukkan kompetensi dalam pengetahuan bisnis, khususnya hubungan pelanggan,
penyampaian praktik manajemen kelas dunia dan manajemen perubahan.

Istilah 'mitra bisnis strategis' Ulrich telah disingkat dalam bahasa yang sama menjadi
'mitra bisnis'. Secara konseptual, mitra bisnis SDM bekerja sama dengan manajer lini dan
mungkin tertanam dalam unit bisnis atau fungsi lini. Mereka sepenuhnya memahami strategi
dan aktivitas unit atau fungsi mereka dan menghargai peran yang dapat mereka mainkan
sebagai mitra bagi manajer lini yang bekerja dengan mereka dalam memastikan bahwa tujuan
bisnis tercapai. Mitra bisnis ada untuk memungkinkan para manajer lini mencapai tujuan
mereka melalui orang-orang mereka.

The Strategic Role of HR Directors

Peran strategis direktur SDM adalah mendorong pencapaian tujuan dan nilai organisasi
dengan: (1) mengembangkan dan menerapkan strategi SDM yang terintegrasi dengan strategi
bisnis dan koheren serta saling mendukung; (2) memastikan bahwa pendekatan strategis
diadopsi yang memastikan bahwa aktivitas SDM mendukung bisnis dan menambah nilai; dan
(3) dengan mempertimbangkan dimensi etika HRM. Untuk menjalankan peran ini, direktur
SDM perlu:
■ memahami tujuan strategis organisasi;
■ menghargai kepentingan bisnis dan pendorong kinerja yang terkait dengan tujuan ini;
■ memahami model bisnis organisasi (bagaimana menghasilkan uang) dan berperan dalam
inovasi model bisnis;
 ■ memahami bagaimana keunggulan kompetitif berkelanjutan dapat diperoleh melalui
sumber daya manusia organisasi dan mengetahui bagaimana praktik SDM dapat
berkontribusi pada pencapaian tujuan strategis;
■ berkontribusi pada pengembangan strategi bisnis pada basis 'luar-dalam' (Wright et al,
2004), mulai dari analisis pelanggan, pesaing, dan masalah bisnis yang dihadapi
organisasi:
Strategi SDM kemudian berasal langsung dari tantangan ini untuk menciptakan solusi,
menambah nilai, dan memastikan bahwa organisasi memiliki sumber daya manusia yang
berbeda yang diperlukan untuk membuat pengaruh;
■ berkontribusi pada pengembangan bisnis dengan visi yang jelas dan seperangkat nilai yang
terintegrasi;
■ memastikan bahwa manajemen senior memahami implikasi SDM dari strategi bisnisnya;
■ melihat gambaran besar termasuk konteks yang lebih luas (lingkungan persaingan dan
bisnis, faktor ekonomi, sosial dan hukum yang mempengaruhinya) di mana organisasi
beroperasi;
■ memikirkan dalam jangka panjang ke mana SDM harus pergi dan bagaimana
mencapainya;
■ memahami jenis perilaku karyawan yang diperlukan untuk menjalankan strategi bisnis
dengan sukses;
■ percaya dan mempraktikkan manajemen berbasis bukti;
■ mampu membuat kasus bisnis yang kuat untuk proposal apa pun tentang pengembangan
strategi SDM;
■ sepenuhnya merangkul pertimbangan etis saat mengembangkan dan menerapkan strategi
SDM.

The Strategic Role of Heads of HR Function

Peran strategis kepala fungsi SDM pada dasarnya sama untuk fungsinya seperti halnya
direktur SDM untuk seluruh organisasi. Mereka mempromosikan pencapaian tujuan bisnis
organisasi dengan mengembangkan dan menerapkan strategi fungsional yang selaras dengan
strategi bisnis dan terintegrasi dengan strategi untuk fungsi SDM lainnya, dan mengadopsi
pendekatan strategis dalam arti memastikan bahwa kegiatan SDM mendukung bisnis. Serta
saling menghargai dan etis. Untuk menjalankan peran tersebut, kepala fungsi SDM harus:
 ■ memahami tujuan strategis organisasi karena mempengaruhi fungsinya;
■ menghargai kepentingan bisnis dan pendorong kinerja yang terkait dengan tujuan ini;
■ membantu manajemen senior untuk memahami implikasi strateginya terhadap fungsi
SDM;
■ mengetahui bagaimana praktik SDM dalam fungsinya dapat berkontribusi pada
pencapaian tujuan strategis;
■ memastikan bahwa aktivitas mereka memberikan nilai tambah bagi organisasi;
■ menyadari konteks yang lebih luas (lingkungan persaingan dan bisnis, faktor ekonomi,
sosial dan hukum yang mempengaruhinya) di mana fungsi tersebut beroperasi;
■ berpikir dalam kerangka gambaran yang lebih besar dan jangka panjang tentang ke mana
strategi SDM untuk fungsi tersebut harus diarahkan dan bagaimana mencapainya;
■ percaya dan mempraktikkan manajemen berbasis bukti;
■ mampu membuat kasus bisnis yang kuat untuk proposal apa pun tentang pengembangan
strategi SDM untuk fungsi tersebut;
■ sepenuhnya merangkul pertimbangan etis saat mengembangkan dan menerapkan strategi
SDM untuk fungsinya.

The Strategic Role of HR Business Partners

Peran strategis mitra bisnis SDM adalah untuk mendorong pencapaian tujuan bisnis dari unit
organisasi atau fungsi di mana mereka beroperasi. Dalam melakukannya, mereka perlu
mempertimbangkan pertimbangan etis. Untuk menjalankan peran ini mereka harus:
■ memahami bisnis dan lingkungan kompetitifnya;
■ memahami tujuan dari bagian bisnis mereka dan rencananya untuk mencapainya;
■ memastikan bahwa kegiatan mereka memberikan nilai tambah bagi unit fungsinya;
■ membangun hubungan yang dibangun atas dasar kepercayaan dengan klien manajemen
lini mereka;
■ memberikan dukungan untuk kegiatan strategis kolega mereka;
■ menyelaraskan aktivitas mereka dengan kebutuhan bisnis;
■ percaya dan mempraktikkan manajemen berbasis bukti;
■ menjadi proaktif, mengantisipasi persyaratan, mengidentifikasi masalah dan
menghasilkan solusi inovatif dan berbasis bukti untuk mereka;
■ melihat gambaran luas dan meningkatkan detail sehari-hari;
 sepenuhnya mempertimbangkan pertimbangan etis saat menjalankan peran mitra bisnis
mereka.

The Strategic Contribution of HR Advisors or assistants

Peran utama penasihat atau asisten SDM adalah untuk memberikan layanan SDM yang
efektif dalam fungsi mereka atau sebagai anggota pusat layanan SDM. Meskipun mereka tidak
akan bertanggung jawab atas perumusan strategi SDM, mereka dapat berkontribusi dalam
spesialisasi mereka sendiri. Mereka perlu memahami tujuan bisnis dari departemen atau
manajer yang mereka layani, layanan ini mendukung pencapaian tujuan tersebut. Mereka juga
harus sepenuhnya mempertimbangkan pertimbangan etis saat menjalankan peran mereka.