BERLATIH STRATEGI

SUMBER DAYA
MANUSIA
FARHAN NUR RAHMAN
1707621023
 01
RINGKASA
N
 SUMBER DAYA TAMBAHAN
Artikel ini memberikan definisi, latar belakang, informasi, sumber daya, dan saran
membaca tentang bagaimana memulai proses sumber daya manusia strategis. Topik
termasuk
mengikuti:
 Manfaat bagi SDM untuk terlibat dalam perencanaan strategis.
 Mengembangkan rencana SDM strategis.
 Menilai lingkungan organisasi saat ini.
 Membuat pernyataan visi, misi dan nilai-nilai.
 Menerapkan, memantau dan mengevaluasi rencana strategis SDM.
 02
LATAR
BELAKANG
 LATAR BELAKANG
Manajemen sumber daya manusia yang strategis melibatkan proses berorientasi masa depan dari
mengembangkan dan mengimplementasikan program SDM yang menangani dan memecahkan
masalah bisnis secara langsung berkontribusi pada tujuan utama bisnis jangka panjang.
Manajemen SDM dulunya sebagian besar merupakan fungsi administratif yang berfokus pada
kegiatan sehari-hari tanggung jawab seperti perekrutan dan seleksi karyawan serta pengelolaan
manfaat karyawan. Mengubah kondisi pasar tenaga kerja dan pemikiran bisnis baru membutuhkan
SDM.
Strategi bisnis yang mencakup merekrut dan mempertahankan orang yang tepat, serta memberikan
kepemimpinan etis dan budaya. Perencanaan strategis menghadirkan tantangan dan peluang besar
bagi para profesional SDM. Hampir semua pemimpin SDM di perusahaan global terbesar terlibat
dalam pengambilan keputusan strategis.
 03
MANFAAT
PERENCANA
AN
STRATEGI
SDM
MANFAAT PERENCANAAN STRATEGI
SDM
Semakin dekat keselarasan antara SDM dan strategi bisnis organisasi secara
keseluruhan, semakin baik kemampuan perusahaan untuk mengantisipasi dan
merespon kebutuhan pelanggan dan untuk mempertahankan keunggulan
kompetitif.
Penelitian, perencanaan, dan pengembangan yang ketat melibatkan budaya
tenaga kerja, perilaku dan kompetensi mempromosikan sukses
eksekusi strategi bisnis.
 MANFAAT KHUSUS DARI PERENCANAAN
STRATEGI SDM
 Menghindari kejutan yang mahal dan mengganggu yang mengganggu pencapaian sasaran.
 Mengatasi masalah-masalah utama secara tepat waktu untuk menghindari krisis.
 Mempromosikan produktivitas karyawan dan keberhasilan organisasi secara keseluruhan.
 Memberikan arah untuk secara positif mempengaruhi bagaimana pekerjaan diselesaikan.
 Menjaga agar karyawan tetap fokus pada tujuan organisasi.
 Memberikan fokus strategis untuk memandu inisiatif pelatihan dan pengembangan.
 Memberi para pemimpin alat untuk membantu memfokuskan dan mengimplementasikan strategi
mereka inisiatif.
 04
MENGEMBAN
GKAN
RENCANA SDM
STRATEGIS
PENERAPAN TEORI BEHAVIORISME DALAM
PROSES BELAJAR
Peran SDM termasuk mengembangkan rencana inisiatif SDM untuk mencapai dan mempromosikan
perilaku, budaya dan kompetensi yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan organisasi.
Tujuan yang berorientasi pada hasil secara luas mencakup hal-hal berikut:
 Menilai kebutuhan staf dan keterampilan dengan benar dan menjaga pelatihan tetap up-to tanggal.
 Mengembangkan dan mempertahankan gaji dan tunjangan yang kompetitif.
 Mengelola kinerja dan merancang sistem penghargaan yang menjaga karyawan termotivasi.
 Mengetahui apa yang dilakukan pesaing untuk merekrut dan mempertahankan bakat.
 Memberikan pelatihan, termasuk etika, yang memperkuat nilai-nilai perusahaan.
 PROSES PERENCANAAN
STRATEGIS DIMULAI
DARI EMPAT PERTANYAAN
1. KRITIS
Dimana kita sekarang? (Menilai situasi saat ini.)
2. Di mana kita ingin berada? (Membayangkan dan
mengartikulasikan masa depan yang diinginkan.)
3. Bagaimana kita sampai di sana? (Merumuskan dan
mengimplementasikan strategi dan strategi tujuan.)
4. Bagaimana kita tahu jika kita berada di jalur menuju
tujuan yang kita tuju? (Buat mekanisme untuk
mengevaluasi kemajuan.)
05
MENILAI
SITUASI
SAAT INI
 MENILAI SITUASI SAAT INI
Menjadi mitra bisnis yang strategis berarti menjalankan aktivitas SDM dengan jangka panjang
tujuan organisasi dalam pikiran. Untuk melakukan ini, profesional SDM harus melakukan hal berikut:
 Memahami bagaimana berbagai komponen organisasi berinteraksi dan mengenali implikasi
jangka panjang dari keputusan SDM. Dampak SDM keputusan harus diteliti dan dianalisis secara
menyeluruh sebelum perubahan diimplementasikan.
 Memiliki landasan yang kuat dalam dasar-dasar bisnis, termasuk keuangan, pemasaran, penjualan,
operasi, dan TI. Keterampilan ini membantu dengan penganggaran dan dengan mempertahankan
tenaga kerja dengan campuran keterampilan yang tepat.
 Mengembangkan dan melatih keterampilan analitik yang diarahkan pada “mengapa” serta “apa”.
Ini mungkin berarti menghabiskan lebih banyak waktu untuk apa yang disebut translasi pekerjaan
(seperti melatih pemimpin bisnis, merencanakan dan mengimplementasikan SDM praktik yang
secara efektif menjalankan strategi, dan membantu tim mengelola perubahan) daripada pekerjaan
transaksional (seperti rekrutmen, pelatihan, sistem informasi sumber daya dan fungsi SDM
tradisional lainnya).
 Melakukan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman (SWOT) analisis organisasi mereka.
Pendekatan SWOT menawarkan cara yang lebih jelas gambaran pelanggan, pasar, dan pesaing.
 06
MENYELARASKA
N FUNGSI SDM
DENGAN
STRATEGI BISNIS
ORGANISASI
MENYELARASKAN FUNGSI SDM DENGAN STRATEGI BISNIS
ORGANISASI
Untuk departemen SDM, perencanaan strategis intradepartemen dapat menjadi cara yang baik untuk
memulai proses penyelarasan fungsional. Namun, terlepas dari apakah perencanaan strategis dimulai di
departemen SDM atau di departemen lain, atau dikelola secara skala luas organisasi, tindakan
departemen SDM akan menjadi bagian integral dari kesuksesan dari rencana strategis.
Dengan demikian, profesional SDM harus berhati-hati untuk menyelaraskan fungsi SDM dengan setiap
aspek dari rencana strategis, bahkan jika rencana strategis tidak secara eksplisit mengatasi masalah
SDM.
Penelitian SHRM terbaru mengungkapkan bahwa profesional SDM meramalkan tantangan tempat kerja
yang signifikan, termasuk meningkatnya biaya perawatan kesehatan, pensiunnya banyaknya Baby
Boomers dan meningkatnya permintaan akan keseimbangan kerja/kehidupan.
Program retensi, program kerja/kehidupan, perencanaan suksesi, dan kesehatan, keselamatan dan
program keamanan adalah salah satu upaya SDM yang dipandang sebagai tempat kerja Utama
tantangan di mana SDM secara strategis dapat berkontribusi pada organisasi. Lihat Menyelaraskan
Strategi Tenaga Kerja dengan Tujuan Bisnis.
Proses penyelarasan SDM sering didorong oleh masalah komposisi tenaga kerja. Meskipun setiap
rencana strategis khusus organisasi adalah unik, demografi dan lainnya karakteristik tenaga kerja yang
tersedia memiliki pengaruh besar pada cara bisnis staf. Pada gilirannya, cara organisasi dikelola
memiliki dampak yang signifikan pada pelaksanaan strategi organisasi.
Profesional SDM harus memantau dan merespons sesuai dengan faktor-faktor yang dapat
mempengaruhi komposisi tenaga kerja, antara lain sebagai berikut:
 Usia yaitu Usia karyawan yang ada, usia yang tersedia tenaga kerja, dan pola pensiun untuk pekerja
yang lebih tua dan untuK masuknya pekerja yang lebih muda dapat secara signifikan mempengaruhi
tenaga kerja ketersediaan.
 Kondisi ekonomi saat ini yaitu Tingkat pengangguran, bencana alam dan perubahan politik juga
dapat berdampak pada ketersediaan pekerja.
 Globalisasi yaitu Salah satu aspek globalisasi yang akan mempengaruhi hampir semua organisasi
adalah meningkatnya keragaman tenaga kerja. Aspek lain globalisasi adalah insentif ekonomi untuk
mengalihdayakan tenaga kerja dan kegiatan produksi ke mana pun biaya tersebut lebih rendah.
 07
MELAKUKA
N ANALISIS
SWOT
 MELAKUKAN ANALISIS SWOT
Pemahaman tentang situasi saat ini dapat ditingkatkan dengan melakukan analisis SWOT. Analisis ini
mencakup penilaian internal terhadap kemampuan organisasi dan keterbatasan serta pemindaian
lingkungan eksternal untuk meninjau pelanggannya, pasar dan pesaing, dan untuk meramalkan
peluang dan ancaman eksternal.
Area utama yang perlu dipertimbangkan selama pemindaian eksternal meliputi ekonomi, demografi,
tren politik, sosial dan teknologi. Analisis pelanggan, pasar, dan pesaing digunakan untuk menentukan
bagaimana pasar berubah, untuk memprediksi siapa masa depan pelanggan akan dan untuk
menganalisis pesaing di pasar.
Lihat Strategi Perencanaan: Apa dasar-dasar pemindaian lingkungan? dan Laporan: HR Tertinggal
Menggunakan Data untuk Membuat Keputusan.
Saat melakukan analisis pelanggan/pasar/pesaing, profesional SDM harus menjawab pertanyaan berikut:
 Bisnis apa yang kita geluti?
 Apa yang terjadi di dunia tempat kita berbisnis?
 Bisnis apa yang harus kita geluti?
 Apa sumber daya kita?
 Apa kompetensi inti kita?
 Siapa pesaing kita?
 Bagaimana kita akan bersaing?
 08
BAYANGKA
N MASA
DEPAN
 BAYANGKAN MASA DEPAN
Ketika tim perencanaan strategis SDM telah sepenuhnya mengevaluasi situasi saat ini, itu harus
mempertimbangkan seperti apa masa depan yang ideal dari perspektif organisasi.
Pertanyaan “Kita mau kemana?” dapat dijawab dan diartikulasikan dengan jelas oleh menciptakan
pernyataan visi, misi dan nilai-nilai. Pernyataan visi memberikan deskripsi tentang apa yang
organisasi ingin menjadi atau berharap untuk mencapai dalammasa depan.
Pernyataan visi yang efektif melukiskan gambaran mental organisasi masa depan pilihan yang
inspiratif, aspiratif, menarik dan ringkas. Lihat Manusia Contoh Pernyataan Misi Sumber Daya.
Pernyataan nilai menggambarkan apa yang diyakini organisasi dan bagaimana perilakunya.
Pernyataan ini dapat berfungsi sebagai kompas moral organisasi dan harus digunakan untuk memandu
pengambilan keputusan dan menilai tindakan yang diambil.
 09
KEMBANGKA
N TUJUAN
SDM
STRATEGIS
 KEMBANGKAN TUJUAN SDM STRATEGIS
Menetapkan tujuan strategis adalah bagian penting dari proses perencanaan strategis. Oleh karena itu,
tujuan tersebut harus selaras dengan misi, visi, dan organisasi strategi keseluruhan. Tujuan strategis akan
bervariasi dari organisasi ke organisasi.
 Untuk mengidentifikasi apakah tujuan strategis memiliki dasar yang kuat untuk sukses, HR harus
pertimbangkan pertanyaan berikut:
 Apakah manfaat dari pencapaian tujuan yang ditetapkan telah digariskan dan dikomunikasikan?
 Apakah tujuan strategis relevan dengan posisi organisasi dalam pasar luar? Misalnya, apakah
mereka mempertimbangkan posisi pesaing, ukuran organisasi dan kekuatan finansial?
 Apakah tujuan strategis mengakui kekuatan dan kelemahan organisasi?
 Apakah karyawan di seluruh perusahaan memahami bagaimana tujuan ini? mempengaruhi mereka
dan bagaimana mereka berkontribusi secara independen dan kolektif untuk tujuan yang ditentukan?
 Apakah tujuan strategis realistis dan layak? Tujuan yang tidak realistis biasanya mengakibatkan
kekecewaan bagi semua yang terlibat.
 Memiliki garis waktu untuk membandingkan kemajuan dan target untuk diselesaikan tujuan yang
telah ditetapkan?
 Akankah organisasi secara realistis dapat mengidentifikasi keberhasilan atau kekurangan?
keberhasilan dalam pencapaian tujuan strategis di beberapa gaya kuantitatif?
 Dapatkah tujuan strategis dihubungkan kembali ke organisasi secara keseluruhan strategi?
Sebagai contoh, Perusahaan ABC dapat mengidentifikasi dalam analisis perencanaan strategisnya
kebutuhan untuk meningkatkan proses akuisisi bakat. Tujuan strategis untuk mengatasi masalah ini
adalah untuk merancang kriteria pemilihan untuk memastikan perekrutan yang paling sesuai sekaligus
mengurangi waktu untuk mengisi posisi.
Setelah inisiatif kunci diidentifikasi, organisasi harus melakukan hal berikut:
 Secara terus menerus memastikan bahwa tujuan dan rencana aksi selaras dengan strategi organisasi
dan SDM.
 Mengidentifikasi tindakan utama yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
 Tetapkan tonggak untuk setiap tindakan, dan rencanakan untuk kemungkinan.
 Identifikasi sumber daya yang dibutuhkan, termasuk anggaran dan staf.
 Menetapkan ukuran keberhasilan.
 Mengkomunikasikan pesan-pesan kunci.
Pada akhirnya, tujuan strategis hanya sebaik rencana strategis secara keseluruhan. Pada langkah proses
perencanaan strategis ini, fokusnya adalah pada penentuan jangka pendek jawaban atas pertanyaan
“Bagaimana kita bisa sampai di sana?” Spesifik, jangka pendek yang konkret tujuan yang dapat
diselesaikan dalam waktu enam bulan hingga satu tahun harus ditetapkan untuk jawab pertanyaan ini.
 Meskipun banyak organisasi terlibat dalam perencanaan strategis, sangat sedikit dari mereka yang
percaya mereka sangat sukses dalam eksekusi strategi. Menurut sebuah survei oleh American Asosiasi
Manajemen dan Institut Sumber Daya Manusia, hanya 3 persen dari eksekutif yang disurvei mengatakan
organisasi mereka sangat sukses dalam menjalankan perusahaan strategi, sedangkan 62 persen
menyatakan organisasi mereka cukup berhasil.
Namun, perusahaan yang melaporkan keberhasilan yang relatif tinggi dalam pelaksanaan strategi lebih
mungkin untuk mewujudkan pertumbuhan pendapatan yang menguntungkan, pangsa pasar, profitabilitas
dan kepuasan pelanggan.
Meskipun setiap organisasi memiliki tantangan pelaksanaan strateginya sendiri, penelitian ini
menemukan bahwa menguasai bidang-bidang berikut sangat penting untuk berhasil menerapkan strategi
rencana yaitu :
 Kejelasan komunikasi.
 Penyelarasan praktik.
 Kepemimpinan.
 Infrastruktur organisasi yang adaptif.
 Manajemen sumber daya.
Satu-satunya penghalang terbesar untuk melaksanakan strategi adalah kurangnya sumber daya yang
memadai, studi ditemukan.
 10
MONITORIN
G DAN
EVALUASI
 MONITORING DAN EVALUASI
Langkah terakhir harus membangun mekanisme untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan menuju
pencapaian tujuan strategis. Sebagian besar organisasi melakukan kegiatan tahunan atau tinjauan
strategis triwulanan untuk tujuan ini. Ulasan ini melakukan hal berikut:
 Menentukan apakah organisasi berada di jalur yang tepat untuk mencapai tujuan utama.
 Memberikan kesempatan untuk mengidentifikasi dan beradaptasi dengan internal yang signifikan
atau perubahan eksternal yang mempengaruhi rencana strategis.
 Memperbarui prioritas aksi tahunan.
 Beberapa organisasi mungkin menemukan bahwa sistem atau alat seperti balanced scorecard,
benchmarking dan dasbor sangat membantu untuk menjaga fokus dan memantau hasil.