BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Tanggung jawab departemen SDM secara bertahap menjadi lebih luas dan

strategis sejak orang-orang dari kalangan bisnis mulai memasukkan departemen

personalia dalam diagram organisasi mereka. Pada perusahaan-perusahaan

terdahulu, bagian personalia adalah yang pertama kali mengambil alih tugas

mempekerjakan dan memberhentikan dari para penyelia, menjalankan

departemen penggajian, dan memberikan rencana-rencana keuntungan. Saat

teknologi baru dalam bidang seperti pengujian dan mewawancarai mulai muncul,

departemen personel mulai memainkan peran yang lebih luas dalam pemilihan,

pelatihan, dan promosi karyawan.

Saat ini adalah waktu yang menarik bagi para manajer sumber daya manusia

(SDM). Globalisasi di bidang ekonomi dan beberapa tren lainnya merupakan

pemicu perubahan bagi perusahaan dalam mengorganisasikan, mengelola, dan

memanfaatkan departemen personalia/SDM mereka. Globalisasi produksi dan

penjualan menunjukkan bahwa tingkat persaingan semakin tinggi, dan tingkat

persaingan yang semakin tinggi berarti semakin banyak tuntutan perbaikan

mengurangi biaya, meningkatkan produktivitas karyawan, dan melakukan hal-hal

dengan lebih baik dan murah. Bagi para karyawan di seluruh dunia, fungsi

sumber daya manusia adalah sebagai pemain kunci dalam menolong perusahaan-

1
 perusahaan mencapai tujuan-tujuan strategis ini. Sebagai contoh, lebih dari

sepertiga dari seluruh perusahaan saat inibergantung pada teknologi sumber daya

manusia yang telah dikomputerisasikan untuk cara, tes dan/atau seleksi para

pelamar pekerjaan lebih efisien.

1.2.Rumusan Masalah

Berdasarkan latar belakang di atas, penulis merumuskan masalah yang akan

dibahas adalah:

1. Bagaimana peran manajemen SDM dalam proses manajemen strategis?

2. Apa tanggung jawab MSDM manajer lini dan staf?

3. Bagaimana perubahan lingkungan SDM ?

4. Mengapa sistem pengukuran sangat penting bagi manager SDM saat ini?

5. Bagaimana mengukur kontribusi SDM dengan penekanan pada prestasi dan

standar pengukuran?

6. Bagaimana manajer SDM yang baru?

1.3.Tujuan

Adapun tujuan dari penulisan makalah ini yaitu:

1. Untuk mengetahui peran manajemen SDM dalam proses manajemen

strategis

2. Untuk mengetahui tanggung jawab MSDM manajer lini dan staf

3. Untuk mengetahui perubahan lingkungan SDM

2
4. Untuk mengetahui sistem pengukuran sangat penting bagi manager SDM

saat ini?

5. Untuk mengetahui pengukuran kontribusi SDM dengan penekanan pada

prestasi dan standar pengukuran?

6. Untuk mengetahui manajer SDM yang baru

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Peran Manajemen SDM dalam Proses Manajemen Strategi

Keberhasilan Proses Manajemen Strategi bergantung pada sejauh apa Fungsi

Manajemen SDM dilibatkan. Terkait dengan proses perumusan strategi, keterlibatan

peran Manajemen SDM bervariasi tingkatannya sesuai dengan tingkat integrasi atau

hubungan antara Fungsi Perencanaan Strategi dan Fungsi Manajemen SDM. Terdapat

empat tingkat integrasi atau hubungan antara Fungsi Perencanaan Strategi dan Fungsi

Manajemen SDM yaitu sebagai berikut:

1. Hubungan Administratif : tingkat integrasi yang rendah, perhatian Manajemen

SDM fokus pada aktivitas sehari-hari, terpisah dengan unsur proses manajemen

strategi.

2. Hubungan Satu Arah : rencana strategi diinformasikan ke bagian Manajemen

SDM, sehingga Manajemen SDM berperan untuk merancang sistem-sistem

dan/atau program-program yang mendukung penerapan rencana strategi.

3. Hubungan Dua Arah : masalah-masalah dan dampak-dampak terhadap SDM

dipertimbangkan dalam proses perumusan rencana stategi. Fungsi perencanaan

strategi dan Manajemen SDM saling bergantung pada hubungan dua arah dengan

tiga langkah sebagai berikut:

4
 Perencanaan strategi diinformasikan ke bagian Manajemen SDM.

Manajemen SDM berfungsi menganalisa masalah dan dampak dari rencana

strategi tersebut terhadap SDM untuk kemudian menginformasikannya ke bagian

perencanaan

Tim perencanaan strategi membuat keputusan strategi dan menginformasikan ke

bagian Manajemen SDM untuk kemudian mengembangkan sistem-sistem

dan/atau program-program yang mendukung penerapan rencana strategi.

4. Hubungan Integratif : bersifat dinamis dan berinteraksi terus-menerus dalam

berbagai aspek. Fungsi Manajemen SDM dibangun langsung ke dalam proses

perumusan rencana strategi dan pelaksanaan strategi.

Dari keempat tingkat integrasi atau hubungan antara Fungsi Perencanaan

Strategi dan Fungsi Manajemen SDM tentunya hubungan yang paling ideal dalam

mendukung Proses Manajemen Strategi perusahaan adalah Hubungan Integratif.

Bagaimana Manajemen SDM dapat memberikan keunggulan kompetitif dalam

Proses Manajemen Strategi dijelaskan dalam dua bagian berikut ini.

1. Peran Manajemen SDM dalam Proses Perumusan Strategi

Terdapat lima unsur utama dari Proses Manajemen Strategi yang

berkaitan dengan perumusan strategi yaitu misi sasaran analisis eksternal

analisis internal pemilihan strategi. Analisis eksternal memerlukan masukan

terkait SDM, banyak peluang dan ancaman pada lingkungan eksternal yang

5
 berkaitan dengan SDM seperti kondisi pasar tenaga kerja, peraturan pemerintah

mengenai tenaga kerja, dan sebagainya. Begitu pun juga dengan analisis internal.

Analisis kekuatan dan kelemahan internal memerlukan masukan terkait SDM

karena SDM merupakan asset penting perusahaan.

Dengan mempertimbangkan masukan terkait SDM, tim perencana strategi

dapat mempertimbangkan seluruh masalah bisnis yang berkaitan dengan SDM

sebelum membuat pilihan strategi sehingga dapat membuat pilihan strategi yang

paling efektif.

2. Peran Manajemen SDM dalam Proses Pelaksanaan Strategi

Proses Manajemen Strategi sangat memerlukan dukungan Manajemen SDM

untuk dapat mencapai keunggulan bersaing melalui asset perusahaan yang paling

penting: SDM. Artikel ini akan menguraikan Model Proses Manajemen Strategi

dan bagaimana peran Manajemen SDM dalam Proses Manajemen Strategi.

Model Proses Manajemen Strategi

Manajemen Strategi adalah proses dan pendekatan untuk mengatasi tantangan-

tantangan kompetitif yang dihadapi organisasi. Terdapat dua unsur Manajemen

Strategi yaitu sebagai berikut:

1. Perumusan Strategi : menentukan arah strategis perusahaan dan mendefinisikan

misi dan sasaran-sasaran perusahaan, berbagai peluang dan ancaman eksternal,

6
 serta berbagai kelemahan dan kekuatan internal, kemudian menentukan berbagai

alternatif strategi dan membandingkan kemampuan dari alternatif-alternatif

strategi tersebut untuk dapat mencapai misi dan sasaran-sasaran perusahaan,

sehingga dapat dipilih strategi yang paling tepat bagi perusahaan.

2. Pelaksanaan Strategi : organisasi mengikuti strategi yang dipilihnya,

mengalokasikan berbagai sumber daya, memastikan perusahaan memiliki para

karyawan yang trampil untuk ditempatkan serta mengembangkan sistem-sistem

penghargaan yang menyelaraskan perilaku dan hasil-hasil kinerja karyawan

dengan sasaran-sasaran strategi perusahaan.

Setelah pilihan strategi diterapkan, Manajemen SDM harus mengambil peran

aktif dalam menerapkannya. Terdapat lima variabel penting yang menentukan

keberhasilan pelaksanaan strategi yaitu struktur organisasi, perancangan tugas,

seleksi, pelatihan dan pengembangan SDM, sistem penghargaan, serta sistem

informasi.

Agar dapat menerapkan strategi dengan baik, harus dirancang struktur organisasi

dan pembagian tugas antar unit kerja untuk mengejar strategi perusahaan. Selanjutnya

harus ditentukan tugas-tugas setiap individu dalam perusahaan. Untuk dapat

melaksanakan tugas-tugasnya, para individu harus memiliki pengetahuan dan

keterampilan tertentu serta harus dimotivasi agar dapat menerapkan pengetahuan dan

keterampilannya dalam pelaksanaan tugasnya secara efektif. Hal ini dapat dicapai

dengan perekrutan, seleksi dan pengembangan SDM yang tepat. Selain itu, fungsi

7
Manajemen SDM harus mengembangkan manajemen kinerja dan sistem penghargaan

yang mengarahkan para individu untuk bekerja dengan baik mendukung pencapaian

strategi perusahaan.

Dengan melibatkan fungsi Manajemen SDM secara utuh pada perumusan dan

pelaksanaan strategi perusahaan, diharapkan perusahaan dapat mengidentifikasi

berbagai masalah perusahaan yang berkaitan dengan SDM sejak awal proses

perumusan rencana strategi perusahaan sehingga perusahaan dapat menentukan

pilihan strategi yang tepat dan menentukan langkah-langkah untuk mengatasinya

sehingga pelaksanaan strategi dapat berjalan secara efektif.

Fungsi Manajemen SDM memiliki dampak yang besar dalam pelaksanaan

strategi dengan mengembangkan dan menyelaraskan praktik-praktik Manajemen

SDM yang memastikan bahwa perusahaan telah mengembangkan karyawan dengan

berbagai keterampilan yang diperlukan sehingga dapat melaksanakan tugasnya secara

efektif yang pada akhirnya dapat mendukung pencapaian strategi perusahaan.

2.2 Tanggung Jawab Manajemen Sumber Daya Manusia secara Lini dan Staf

2.2.1 Aspek Lini dan Staf dari MSDM

Otoritas Lini terhadap Staf. Otoritas adalah hak untuk membuat keputusan,

untuk mengarahkan pekerjaan orang lain, dan memberikan perintah.

Manajer lini adalah seorang manajer yang berhak untuk mengarahkan

pekerjaan bawahan dan bertanggung jawab untuk mencapai sasaran organisasi.

Sebagai contoh pada umumnya adalah para manajer hotel dan para manajer produksi

8
dan penjualan. Sedangkan manajer staf adalah seorang manajer yang membantu dan

memberikan saran kepada manajer lini dalam mencapai sasaran dasar tersebut.

Sebagai contoh pada umumnya para manajer SDM. Mereka bertanggung jawab untuk

membantu dan memberikan saran kepada manajer ini dalam merekrut,

mempekerjakan, dan memberikan kompensasi.

Manajer SDM menjalankan tiga fungsi berbeda, antara lain:

1. Fungsi lini:

- Otoritas lini: otoritas yang digunakan manajer SDM dengan mengarahkan

aktivitas karyawan di dalam divisinya sendiri dan dalam memberikan

pelayanan.

- Otoritas tersirat: Otoritas yang digunakan manajer SDM berdasarkan

pengetahuan lain yang dimiliki karyawan yang memiliki akses ke

manajemen puncak (dalam area pengujian dan tindakan persetujuan)

2. Fungsi Koordinatif. Para manajer SDM juga mengoordinasikan aktivitas

personalia, kewajiban yang dianggap sebagai kontrol fungsional. Di sini manajer

dan departemen SDM bertindak sebagai tangan kanan dari eksekutif puncak

untuk memastikan bahwa para manajer lini mengimplementasikan sasaran,

kebijakan dan prosedur SDM perusahaan.

3. Fungsi staf (pelayanan). Dalam fungsi ini para manajer SDM memaikan peran

sebagai penasihat karyawan. SDM harus bertanggung jawab menjelaskan definisi

manajemen memperlakukan karyawan, memastikan karyawan memiliki

9
 mekanisme yang dibutuhkan untuk menentang praktik yang tidak adil, dan

menghadirkan kepentingan karyawan di dalam kerangka kerja yang menjadi

kewajiban utamanya kepada manajemen senior.

2.2.2 Ilustrasi Tanggung Jawab Manajemen dari Manajer (SDM) lini dan staf

Ilustrasi pembagian tanggung jawab SDM antara lini dan staf adalah sebagai

berikut:

1. Perekrutan dan seleksi

a. Lini (penyelia departemen)

Membantu analisis jabatan dengan mendaftarkan tugas-tugas spesifik

dan tanggung jawab dari jabatan yang mau diisi.

Mewawancarai para calon dan mengambil keputusan seleksi final.

b. Staf (spesialis personalia)

Mengembangkan rencana personalia yang memperlihatkan karyawan

yang dapat dipromosikan.

Melakukan wawancara penyaringan awal dan mengajukan calon-calon

yang mungkin kepada penyelia departemen.

2. Pelatihan dan pengembangan

a. Lini (penyelia departemen)

Memberikan orientasi kepada karyawan sehubungan dengan perusahaan

dan jabatan, serta menginstruksikan dan melatih karyawan baru.

10
 Menilai kemajuan karir bawahan dan menasihati mereka sehubungan

dengan pilihan karir.

b. Staf (spesialis personalia)

Mengembangkan alat-alat penilaian kinerja dan mempertahankan catatan-

catatan penilaian.

Menyediakan bahan-bahan pelatihan, dokumen-dokumen dan bagan

orientasi.

3. Kompensasi

a. Lini (penyelia departemen)

Memutuskan tentang sifat dan jumlah insentif yang dibayarkan kepada

bawahan.

Memutuskan tentang paket kesejahteraan dan jasa yang harus dibayar

perusahaan.

b. Staf (spesialis personalia)

Melakukan survei gaji untuk menentukan bagaimana perusahaan-

perusahaan lain membayar posisi yang sama dan serupa.

Melayani sebagai sebuah sumber daya dalam menasihatkan manajemen

lini sehubungan dengan insentif keuangan dan alternatif rencana

pembayaran.

4. Hubungan tenaga kerja

11
 a. Lini (penyelia departemen)

Membangun iklim sehari-hari yang saling menghargai dan saling percaya

yang dibutuhkan untuk mempertahankan hubungan manajemen-tenaga

kerja yang sehat.

Secara konsisten menerapkan istilah-istilah tentang kesepakatan tenaga

kerja.

b. Staf (spesialis personalia)

Mendiagnosa sebab-sebab dasar dari ketidakpuasan tenaga kerja.

Menasihati para manajer dalam bagaimana menangani keluhan dan

membantu semua pihak dalam mencapai persetujuan sehubungan dengan

keluhan.

5. Keamanan dan keselamatan karyawan

a. Lini (penyelia departemen)

Mempersiapkan laporan-laporan peristiwa secara cepat dan tepat.

Memastikan karyawan akan perlakuan jujur sebagaimana berhubungan

dengan disiplin, pemecatan dan keamanan pekerjaan.

b. Staf (spesialis personalia)

Menasihati manajemen lini sehubungan dengan teknik-teknik komunikasi

yang dapat digunakan untuk mendorong komunikasi ke atas dan ke bawah.

Secara tepat menyelidiki peristiwa, menganalisis sebab, membuat

12
 rekomendasi untuk menghindari kecelakaan dan mengajukan formulir-

formulir yang perlu bagi keselamatan kerja dan administrasi kesehatan.

2.3 Perubahan Lingkungan Manajemen SDM

2.3.1 Perubahan peran SDM

Tanggung jawab departemen SDM secara bertahap menjadi lebih luas dan

strategis sejak orang-orang dari kalangan bisnis mulai memasukan departemen

personalia dalam diagram organisasi mereka. Pada perusahaan-perusahaan

terdahulu, bagian personalia adalah yang pertama kali mengambil alih tugas

memperkejakan dan memperhentikan dari para penyelia, menjalankan departemen

pengganjian,dan memberikan rencana-rencana keuntungan. Saat teknologi baru

dalam bidang seperti pengujian dan mewawancarai mulai muncul, departemen

personel mulai memainkan peran yang lebih luas dalam pemilihan, pelatihan, dan

promosi karyawan. Munculnya peraturan serikat pekerja pada tahun 1930an telah

menambahkan perlindungan pada perusahaan dalam interaksinya dengan serikat

pekerja menjadi tanggung jawab departemen personalia. Kemudian, saat peratutan

kesetaraan kerja yang baru telah menciptakan potensi untuk lebih banyak tutuntan

hukum atas tindakan diskriminasi dan hukuman, saran-saran bagi personalia dan

pengawasan menjadi semakin diperlukan.

13
2.3.2 Lingkungan yang berubah

Globalisasi mengacu pada kecenderungan perusahaan untuk memperluas

penjualan, kepemilikan, dan manufaktur mereka kepasar baru diluar negeri. Banyak

contoh disekitar kita. Toyota memproduksi Camry di Kentucky,sementara Dell

memproduksi dan menjual PC di cina. Wilayah perdagangan bebas, perjanjian

pengurangan tarif dan halangan antarekanan dagang, mendorong lebih jauh

perdagangan internasional. Contoh NAFTA (the nort american free tade area) dan EU

(european union) melakukan bisnis secara internasional adalah urusan besar saat ini.

Sebagai contoh, total nilai impor AS meningkat dari $799 juta tahun 1994 menjadi $

135 miliar tahun 2003, ekspor meningkat dari $702 juta menjadi $88 miliar dalam

periode yang sama.

Kemajuan teknologis. Banyak perubahan menjadikan perusahaan-perusahaan kelas

dunia melibatkan teknologi. Sebagai contoh carrier korporasi, pabrik pendingin

ruangan terbesar didunia,menghemat kira-kira $100 juta per tahun dengan internet. Di

berazil, misalnya, caririer menangani semua transaksi dengan rekanan

distributornya(550 distributor, pengecer, dan pemasaran) melalui web. waktu yang

dibutuhkan untuk memasukan sebuah pesanan dan dikonfirmasikan oleh rekanan

situs web kami telah berubah dari enam hari menjadi enam menit. saat ini, SDM

menghadapi tantangan menerapkan teknologi dengan segera pada tugas-tugas yang

dapat meningkatkan kegiatan operasinya sendiri.

Mengekspor pekerjaan. Tekanan persaingan dan pencairan efesiensi yang lebih

tinggi juga mendesak para pemilik perusahaan untuk mengekspor pekerjaan keluar

14
negri. Contoh, Merril Lynch tahun 2003 mengatakan bahwa ia telah merencanakan

untuk menugaskan sebagian pekerjaan analisis keamanan ke India, IBM telah

memindahkan beberapa ratus pekerjaan analisis sistem keluar negri, dan satu rumah

sakit di Boston bahkan memulai program pembacaan hasil digitasi x-ray pasien

rumah sakit tersebut oleh radiolog dari luar negri.

Sifat pekerjaan. Teknologi juga mengubah sifat pekerjaan. Bahkan pekerjaan pabrik

makin menuntut teknologi. Contoh, pekerjaan manufaktur intensif pengetahuan

teknologi tinggi dalam industri ruang angkasa, komputer, telekomunikasi, elektronik

rumah tangga, farmasi, dan alat-alat kesehatan sedang ,meggantikan pekerjaan

pabrik seperti baja, mobil, karet, dan tekstil.

Demografis tenaga kerja. Pada saat yang sama, secara demografis tenaga kerja telah

berubah. Yang paling mudah dikenali, tenaga kerja menjadi makin beragam saat

para wanita, anggota kelompok minoritas, dan para pekerja usia tua memasuki

angkatan kerja.

2.4 Pentingnya Sistem Pengukuran bagi Manager SDM Saat Ini

1. Standar Pengukuran

Kebutuhan atas keterukuran diwujudkan dalam beberapa cara. Pertama,

manajer SDM membutuhkan satu set ukuran kinerja kuantitatif (matrics) yang

dapat mereka gunakan untuk menilai kegiatannya. Pengukuran kinerja SDM

membutuhkan lebih dari sekadar standar pengukuran kinerja SDM yang ada saat

ini. Manajemen puncak butuh informasi lebih jauh.

15
2. Kartu Nilai SDM

Manajemen pada akhirnya menilai fungsi SDM dan inisiatifnya berdasarkan

apakah SDM menciptakan nilai bagi perusahaan di mana penciptaan nilai

berarti kontribusi yang terukur dalam mencapai tujuan strategis perusahaan. Para

manajer sering menggunakan kartu nilai SDM untuk mengukur efektivitas dan

efisiensi fungsi SDM dalam menghasilkan perilaku karyawan dan juga dalam

pencapaian tujuan strategis perusahaan. Kartu ini menunjukkan standar

kuantitatif atau metrik yang digunakan untuk mengukur aktivitas SDM dan

untuk mengukur perilaku karyawan yang merupakan hasil dari aktivitas ini, serta

mengukur hasil yang berhubungan dengan perusahaan yang relevan secara

strategis dengan perilaku para karyawan.

3. Sistem Kerja Kinerja Tinggi

Setiap perusahaan harus mendesain satu set kebijakan SDM dan praktik-

praktik yang masuk akal untuk strategi dan situasi perusahaan itu sendiri.

Penelitian menunjukkan sistem SDM pada perusahaan berkinerja tinggi memang

memiliki banyak kesamaan, dan mereka berbeda secara terukur dari perusahaan

berkinerja rendah. Secara spesifik, sistem SDM perusahaan berkinerja tinggi

adalah Sistem kerja berkinerja tinggi/high-performance work system (HPWS).

HPWS antara lain membangkitkan lebih banyak pelamar pekerjaan, penyaringan

calon dengan lebih efisiensi, menghasilkan pelatihan yang lebih banyak dan lebih

baik, mata rantai pembayaran lebih eksplisit terhadap kinerja, dan menghasilkan

lingkungan kerja yang lebih aman.

16
2.5 Bagaimana Mengukur Kontribusi SDM dengan Penekanan pada Prestasi

dan Standar pengukuran

Tugas dan prioritas SDM berkembang dari waktu ke waktu mereka harus

menyesuaikan atau masuk akal dalam arah strategi perusahaan. Tugas utama SDM

ialah selalu menyediakan satu set pelayanan yang masuk akal bagi strategi

perusahaan. Strategi adalah rencana perusahaan untuk menyeimbangkan kekuatan

dan kelemahan internal dengan kesempatan dan ancaman eksternal dalam

mempertahankan keuntungan kompetitif.

Tren seperti globalisasi dan meningakatnya persaingan telah menempatkan SDM

pada barisan depan dan posisi kunci dalam kebanyakan usaha perencanaan strategis.

Sebagai contoh,kita melihat manajer SDM saat ini lebih terlibat bereknan dengan

menajer puncak mereka dalam mendesain ataupun mengimplementasikan strategi

perusahaan. Saat ini, penekanan pada meraih keuntungan kompetitif melalui orang

orang menjadikan masukan dari departemen yang membantu untuk

menyaring,melatih,menilai,dan memberi penghargaan pada karyawaan terlalu penting

untuk di abaikan ketika perusahaan sedang mengkaji ulang pilihan strategisnya. Saat

ini, fokus pada kompetitifan dan oprasional juga bahwa semua manajer termasuk

SDM harus lebih ahli mengapresiasikan rencana departemen mereka dan

menyelesaikannya dengan istilah yang terukur.

1. Penekanan Pada Prestasi

17
 Survei terbaru mengenai SDM profesional menunjukan bahwa tekanan untuk

prestasi yang lebih baik tidak pernah hilang dari para manajer SDM. Ketika peringkat

kepentingan dari berbagai masalah bisnis,lima pilihan teratas mereka adalah

persaingan pangsa pasar (market share),persaingan harga/kontrol harga,peraturan

pemerintah,kebutuhan peningkatan penjuaalan dan peningkatan produktivitas.

Manajer SDM juga memahami bahwa membangun sistem kerja yang kompetitif dan

berprestasi tinggi dalam kondisi perubahan yang sangat cepat bukan hal yang mudah.

Hal ini membantu untuk menjelaskan mengapa survei lain tentang eksekutif SDM

menemukan kekhawatiran utama mereka adalah mengelola perubahan. Jadi, saat ini

manajer SDM yang sukses harus memiliki kapasitas untuk memvisualisasikan

strategi perusahaan, dan memiliki kemampuan melaksanakan perubahan yang di

butuhkan. Perubahaan ini dapat bervariasi dari rencana insentif baru yang mendorong

efisiensi unit SDM, untuk memindahkan lebih banyak aktivitas SDM ke Web, dan

untuk mengorganisasikan program telecommuter.

Bagi SDM, fokus pada prestasi juga membutuhkan keterukuran yang lebih

baik. Manajemen mengharapkan SDM untuk menghasilkan keterukuran, tanda bukti

dasar untuk efisiensi dan efektivitas saat ini, dan untuk efiesiensi dan efektivitas yang

di harapkan bagi program SDM yang baru atau yang di usulkan. Dengan kata lain,

manajemen membutuhkan bukti yang solid,terukur,bahwa SDM memberikan

kontribusi secara positif dan berarti untuk mencapai tujuan strategis perusahaan.

18
2. Standar Pengukuran

Kebutuhan atas keterukuran di wujudkan dalam beberapa cara. Pertama,manajer

SDM membutuhkan satu set ukuran kinerja kuantitatif (metrics) yang dapat mereka

gunakan untuk menilai kegiatannya.sebagai contoh, nilai tengah SDM sebagai bagian

dari proporsi total biaya operasi perusahaan rata rata 1 sampai 1,1% pada awal 1990-

an,dan 0,8 sampai 0,9% pada akhir 1990-an, dan 0,8% tahun 2002. Biaya ini

cenderung berada antara 0,9 dan 1 orang staf SDM per 100 orang karyawan. Baik

perusahaan manufaktur maupun nonmanufaktur menghabiskan $1.000 per karyawan

untuk SDM. Gambaran seperti ini memberikan tanda sistem pengukuran dapat

digunakan sebagai ukuran keseluruhan dari efisiensi unit SDM.

Bagaimanpun, pengukuran kinerja SDM membutuhkan lebih dari sekedar standar

pengukuran kinerja SDM yang ada saat ini.

2.6 Manajer SDM yang Baru

1. Keahlian-keahlian baru

Dapat anda lihat, menjadi seorang manajer SDM saat ini adalah tugas yang

menantang dan butuh beberapa keahlian. Satu satu telah menemukan empat kategori

keahlian: keahlian SDM, keahlian bisnis, keahlian kepemimpinan, dan keahlian

pembelajaran.

2. Kebutuhan untuk memahanmi hukum pekerjaan anda

19
 Pertumbuhan Web tentang hukum yang dikaitkan dengan SDM berpengaruh

luas pada setiap keputusan yang dibut oleh manajer SDM atau manajet lini. Hukum

kesataraan pekerjaan membuat arahan yang mengacu pada bagaimana perusahaan

menuliskan iklan perekrutan, apa pertanyaaan yang diajukan pewawancara, dan

bagaimana menyeleksi calon untuk program pelatihan atau mengevaluasi para

manajer. Hukum risikokeamanan dan kesehatan memberikan arahan yang ketat

mengacu pada prakti-praktik keamanan saat bekerja. Hukum tenaga kerja menyusun,

antara lain apa yang dapat dan tidak dapat dikatakan dan dilakukan oleh para penyelia

ketika serikat kerja datang memanggil untuk mengorganisasikan para karyawan para

karyawan perusahaan.

3. Etika dan SDM

Berita utama berkaitan dengan penyelewengan etika di perusahaan, bervariasi

dan Enron dan MCI sampai Arthur Andersen dan Parmalat Italia, menekankan

kebutuhan terhadap perilaku etis perusahaan. Dinyatakan bahwa banyak perusahaan

ini, seperti firma akunting Arthur Andersen, benar-benar menghentikan bisnis karena

etika, jelas bahwa etika harus mendapatkan peran besar dalam keputusan para

manajer.

4. Setifikat SDM

Seiring dengan semakin kompleksnya tugas manajer SDM, manajemen SDM

menjadi semakin profesional, lebih dari 60.000 profesional SDM telah lulus salah

satuatas keduanya, ujian sertifikasi dari the society for Human Resources

Manafement (SHRM).institut sertifikasi SDM SHRM menawarkan ujian ini (703-

20
548-3440). Dua tingkat ujian mengetes pengetahuan profesional dari keseluruhan

aspek SDM, termasuk praktik-praktik manajemen, penyusunan staf, pengembangan

SDM, kompensasi, hubungan tenaga kerja, dan kesehatan dan keamanan. Mereka

yang sukses menyelesaikan semua persyaratan mendapatkan sertifikat SPHR/senior

professional in HR (profesional senior dalam SDM), atau sertifikat PHR/professional

in HR (professional dalam SDM).

5. SDM dan teknologi

Teknologi meningkatkan fungsi SDM dalam 4 hal:pelayanan sendiri, pusat

informasi pelanggan, dan outsourcing. Contohnya, dengan menggunakan internet

SDM Dell, karyawan perusahaan dapat melayani sendiri banyak urusan SDM

mereka, seperti memperbarui informasi pribadi dan perubahan alokasi keuntungan,

dan, internet SDM Dell dan gudang data memberikan para manajer akses dari meja

mereka mengenai informasi yang berkaitan dengan SDM, sepertibagaimana

perputaran didepartemen saya dibandingkan dengan departemen lin di

Dell?teknologi juga mmungkinkan Dell untuk menciptakan pusat informasi

pelanggan yang terpusat.

21
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Manajemen Sumber Daya Manusia adalah proses memperoleh, melatih,
menilai, dan memberikan kompensasi kepada karyawan, memerhatikan hubungan
kerja, kesehatan, keamanan, dan masalah keadilan. Semua manajer melakukan
fungsi-fungsi dasar tertentu, yaitu perencanaan, pengorganisasian, penyusunan staf,
kepemimpinan, dan pengendalian. Semua ini melambangkan proses manajemen.
Manajemen SDM adalah bagian dari tanggung jawab setiap manajer. Tanggung
jawab ini termasuk menempatkan orang yang tepat pada pekerjaan yang tepat,
kemudian memberikan orientasi, pelatihan, dan kompensasi untuk meningkatkan
prestasi kerja.
Departemen SDM menjalankan tiga fungsi utama. Manajer SDM
mengaplikasikan garis otoritas dalam unit kerja dan menyiratkan otoritas di tempat
lain dalam organisasi. Para manajer SDM memastikan bahwa tujuan dan kebijakan
SDM dalam organisasi tersebut dikoordinasikan dan diimplementasikan. Dan mereka
menyediakan berbagai jasa staf yang beragam kepada manajemen lini.
SDM merupakan sumber daya yang benar-benar dapat dijadikan sebagai
strategi yang handal dalam mencari strategi yang tepat, yaitu strategi yang unik untuk
memenangkan persaingan. Untuk itu pengelola SDM dalam sebuah perusahaan
menjadi sangat penting sehingga harus mendapatkan prioritas utama, jika perusahaan
itu ingin maju dan menjadi pemenang dalam pentas bisnis.
Para manajer SDM sering menggunakan Kartu Nilai SDM untuk menfasilitasi
proses pengukuran. Kartu nilai ini menunjukkan keterukuran, sebab-akibat hubungan
antara aktivitas SDM, hasil antara para karyawan (seperti perbaikan moral), dan
pengukuran hasil akhir perusahaan.

22
3.2 Saran
Hendaknya manajemen sumber daya manusia adalah tanggung jawab dari setiap
manajer, jadi tidak hanya mereka yang ada dalam departemen sumber daya manusia
saja. Sebaiknya program SDM juga menyumbang kepada upaya memenangkan
komitmen karyawan, mengingat perlunya membangun suatu angkatan kerja yang
berdisiplin diri dan organisasi yang tanggap dalam zaman yang cepat berubah ini.

23
 DAFTAR PUSTAKA

Dessler, Gary. Manajemen Sumber Daya Manusia. 1997. Jakarta: Prenhallindo.

24
25