Tujuan Pembelajaran 1

Menjelaskan Mengapa Perencanaan Strategis Merupakan Hal Yang Penting Bagi Manajer

PROSES MANAJEMEN STRATEGIS

Dalam bab ini, kita dapat melihat bagaimana manajer merumuskan dan menerapkan sumber daya manusia dan
rencana-rencana lainya, dan bagaimana manajer menganalisis dan mengevaluasi hasilnya. Kita mulai dengan
gambaran dari proses perencanaan dasar manajemen .

Tujuan- Pengaturan dan Proses Perencanaan Manajemen

Proses perencanaan dasar manajerial melibatkan tujuan pengaturan itu sendiri, membuat dasar perencanaan bagian
utama, meninjau program alternatif tindakan, mengevaluasi pilihan yang terbaik, dan kemudian memilih dan
menerapkan rencana. Sebuah rencana menunjukkan bahwa tindakan untuk mendapatkan sesuatu ialah sebuah
tujuan. Perencanaan selalu memiliki “tujuan-langsung” (seperti, “Pendapatan lebih dari penjualan senilai $ 16 juta
pada tahun fiskal 2012”).
Hirarki TUJUAN Di dalam sebuah perusahaan, cara tradisional untuk melihat tujuan dari perusahaan ke karyawan
lini depan dapat dikatakan sebagai rantai atau hirarki tujuan. Gambar 1 Menjelaskan hal ini . Di bagian atas,
presiden menetapkan rencana jangka panjang atau “strategis” tujuan (seperti “pendapatan lebih dari penjualan

GAMBAR 1
Contoh Hirarki Diagram Tujuan suatu perusahaan

$ 16 juta pada tahun fiskal 2012” ). wakil presiden kemudian menetapkan tujuan yang masuk akal dalam hal
mencapai tujuan presiden. Kemudian wakil presiden menetapkan tujuan mereka sendiri, dan seterusnya hingga
ke rantai bawah. Proses perencanaan dimulai dengan merumuskan tingkat atas, rencana strategis jangka panjang
dan tujuan.
KEBIJAKAN DAN PROSEDUR

Dalam prakteknya, manajer menerjemahkan rencana dan tujuan ke dalam kebijakan dan prosedur. Kebijakan
dan prosedur memberikan karyawan gambaran dari hari ke hari untuk melakukan pekerjaan mereka dengan
cara yang konsisten dengan rencana dan tujuan perusahaan. Kebijakan menetapkan pedoman yang luas yang
menggambarkan bagaimana karyawan harus meneruskanya. Misalnya, “kebijakan perusahaan ini berguna
untuk mematuhi semua hukum, peraturan, dan prinsip-prinsip etika. Setiap karyawan harus menaati kebijakan
ini.”Prosedur ini menjelaskan tentang apa yang harus dilakukan jika terdapat situasi tertentu muncul. Sebagai
contoh,
Setiap karyawan yang memiliki alasan untuk percaya pada kebijakan ini dianggap telah melangar dan harus
 melaporkan hal ini ke atasan langsung. Jika tidak bisa, karyawan harus mengajukan laporan tertulis dengan
Direktur Sumber Daya Manusia. Ada tidak ada pembalasan dalam bentuk apapun terhadap setiap karyawan
yang dengan itikad baik melaporkan pelanggaran.
Pengusaha membuat kebijakan dan prosedur mereka sendiri, atau mengadaptasi dari sumber-sumber yang
ada (atau keduanya). Sebagai contoh, kebanyakan pengusaha memiliki daftar karyawan. kebijakan dan prosedur
perusahaan mengenai berbagai hal sumber daya manausia. pencarian Google akan menghasilkan vendor
sepertihttp://store.bizmanualz.com/Human-Resources-Policies-and-Procedures-p/abr41m.htm. inimenawarkan
dikemas kebijakan SDM manual meliputi penilaian, kompensasi, kepatuhan kerja sama, dan kebijakan dan
prosedur lainnya.

Tujuan Pembelajaran 2
Menjelaskan Contoh Masing-Masing Dari Tujuh Langkah Dalam Proses Perencanaan Strategis

Perencanaan strategis
Sebelum tujuan hierarki dapat diatur atau kebijakan dan praktik dirumuskan, manajer harus menetapkan
rencana strategis. Rencana strategis ialah rencana perusahaan secara keseluruhan yang berguns untuk
menyesuaiakan antara bagian internal (kekuatan dan kelemahan) dengan external (peluang dan ancaman) dalam
rangka mempertahankan keunggulan perusahaan yang bersaing. Perencanaan strategis berkata , “Membuka sebuah
bisnis, kita menginginkan bagaimana seharusnya uusaha kita sampai pada tujuan yang diinginkan ?” kemudian
menyusun rencana strategis untuk membawa perusahaan mencapai tujuan yang diinginkan dapat terjadi. Ketika
perusahaan Yahoo! mencoba untuk mencari tahu apakah akan menjual bisnisnya untuk berkonsentrasi dalam
menawarkan konten, yang terlibat dalam perencanaan strategis.
rencana strategis terlihat mirip tapi tidak sama dengan model bisnis. Mereka berinvestasi dalam sebuah
bisnis dan akan meminta manajemen puncak untuk mempertimbangkanya, “Apa model bisnismu?” Sebuah model
bisnis “adalah metode perusahaan untuk membuat keuntungan dalam lingkungan bisnis mereka saat ini.” Ini titik-
dimana perusahaan dapat memberikan pelayananya terhadap produk atau jasa yang ditawarkan, apa yang
membedakanya, keunggulan yang kompetiti dan bagaimana prudahaan menyediakan produk atau layanan, dan
yang paling penting, bagaimana membuat perusahaan untung. misalnya, Google tidak memproduksi uang tetapi
google mengharuskan orang membayar untuk ke perusahaanya untuk setiap penggunaan mesin pencarian google;
hal itu dapat menghasilkan keuntungan dengan menawarkan iklan yang dibayar berdasarkan pada apa yang dicari.
Strategi adalah sebuah tindakan. Jika Yahoo! memutuskan ia harus memproduksi uang dan lebih fokus
pada aplikasi seperti Yahoo! Keuangan, salah satu strategi mungkin untuk menjual Yahoo! Cari. Strategis agement
manusia-adalah proses mengidentifikasi dan melaksanakan rencana strategis organisasi, oleh match- ing
kemampuan perusahaan dengan tuntutan lingkungannya.

GAMBAR 2
Proses Manajemen Strategis

Langkah 5:
Langkah 1: Langkah 3: Langkah 6 : Langkah 7:
Merumuskan
Tentukan merumuskan strategi untuk
bisnis saat baru mencapai Strategi Kinerja
ini arah
 Gambar 2 menjelaskan proses manajemen strategis. Proses ini terdiri atas (1) mendefinisikan bisnis dan
mengembangkan misi, (2) mengevaluasi kekuatan internal dan eksternal perusahaan, kelemahan, peluang, dan
ancaman, (3) merumuskan arah bisnis baru, (4) menerjemahkan misi ke tujuan strategis , dan (5) merumuskan
strategi atau program tindakan. Langkah (6) dan langkah (7) memerlukan menerapkan dan kemudian mengevaluasi
rencana strategis. Langkah- langkah:
Langkah 1 Mendefinisikan Bisnis Tempat yang logis untuk memulai dengan mendefinisikan bisnis seseorang. Secara
khusus, produk apa yang dijual, di mana menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan kami berbeda dari
pesaing kami?
Langkah 2 Melakukan audit eksternal dan internal Langkah berikutnya adalah untuk menjelaskan , “Apakah pimpinan
sudah menuju ke arah yang benar mengingat tantangan yang dihadapi?” Untuk menjawab ini, manajer perlu
untuk mengaudit atau belajar baik lingkungan perusahaan, kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.
lingkungan melakukan pemindaian lembar kerja- yang terdapat dalam Gambar 3 adalah panduan untuk
mengumpulkan informasi tentang lingkungan perusahaan. Seperti yang terlihat , ini termasuk tren
ekonomi, kompetitif, dan politik yang dapat mempengaruhi perusahaan. SWOT grafik pada Gambar 4
adalah

GAMBAR 3
Lembar Kerja Untuk Pemindaian Lingkungan

(Seperti resesi, inflasi, lapangan kerja, kebijakan moneter)

(Seperti tren pasar / pelanggan, masuk / keluar pesaing, produk baru dari pesaing)

(Seperti legislasi dan regulasi / deregulasi)

(Seperti pengenalan teknologi produksi / distribusi baru, tingkat keusangan produk, tren
dalam ketersediaan pasokan dan bahan baku)

(Seperti tren demografi, mobilitas, pendidikan, nilai-nilai yang berkembang)

(Seperti membuka / menutup pasar-pasar baru, faktor yang mempengaruhi

keputusan lokasi pabrik fasilitas saat ini / kantor)
 GAMBAR 4
SWOT Matrix, dengan Contoh Generik

Potensi Kekuatan Potensi Peluang

Kepemimpinan Pasar
Pengembangan dan penelitian yang kuat Pasar luar negeri
Produk berkualitas tinggi Gagal mengatasi hambatan perdagangan
Keunggulan biaya Pesaing gagal
Paten Diverifikasi
Rebound ekonomi

Potensi Kelemahan Potensi Ancaman

Persediaan pasar Saturasi pasar
Kelebihan kapasitas untuk pasar Ancaman pengambilalihan
Pergantian manajemen Persaingan negara asing yang memilki biya
Lemahnya citra pasar yangrendah
Kurangnya kedalaman manajemen Pertumbuhan pasar yang lambat
Peraturan pemerintah

800-pound gorila dari perencanaan strategis; semua menggunakannya. Manajer menggunakannya untuk
mengkompilasi dan mengatur perusahaan terhadap kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Tujuannya
manajer adalah membuat rencana strategis yang masuk akal dalam hal kekuatan, kelemahan, peluang, dan
ancaman.
Langkah 3 Merumuskan arah baru Pertanyaannya adalah, berdasarkan lingkungan dan analisis SWOT, apa yang harus
dilakukan terhadap bisnis baru , dalam hal ini apa yang kami jual, di mana menjualnya, dan bagaimana produk
atau layanan yang dibuat berbeda dari produk pesaing?
Manajer dapat merumuskan pernyataan visi untuk merangkum bagaimana mereka melihat esensi dari bisnis
mereka. Pernyataan visi adalah pernyataan umum terhadap arah yang dituju perusahaan; dalam arti luas, “apa yang
kita inginkan.” Visi 7 PepsiCo adalah “Kinerja dengan Tujuan.” CEO Indra Nooyi mengatakan kepada eksekutif
perusahaannya untuk memilih bisnis yang berdasarkan Kinerja dengan Tujuan tiga pilar keberlanjutan manusia,
kelestarian lingkungan, dan sustainability.8 bakat
Sedangkan pernyataan visi menggambarkan secara luas bisnis apa yang seharusnya dijalankan, pernyataan misi
perusahaan merangkum apa tugas utama perusahaan saat ini. Beberapa tahun yang lalu, Ford diadaptasi selama
beberapa tahun. misi pernyataan Ford “Kualitas Pekerjaan nomor satu.”
Langkah 4 Menerjemahkan arah baru yang diinginkan ke dalam tujuan strategis Berikutnya, menerjemahkan arah
baru yang diinginkan ke dalam tujuan strategis. Pada Ford, misalnya, apa sebenarnya yang membuat “Kualitas
Kerja nomor satu” berarti untuk setiap departemen dalam hal ini bagaimana mereka akan meningkatkan kualitas?
Jawabannya diletakkan di tujuan seperti “tidak lebih dari 1 cacat per 10.000 mobil.”
Langkah 5 Merumuskan strategi untuk mencapai tujuan strategis Berikutnya, manajer memilih strategi-program
tindakan-yang akan memungkinkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategis. Misalnya, bagaimana Ford harus
mengejar tujuannya tidak lebih dari 1 per 10.000 mobil? Mungkin terbuka dua pabrik baru berteknologi tinggi,
dan menempatkan prosedur seleksi karyawan, pelatihan, dan penilaian kinerja yang lebih ketat baru.
Langkah 6 Menerapkan strategi eksekusi strategi berarti menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Ini berarti benar-
benar mempekerjakan (atau firing) orang, bangunan (atau penutupan) tanaman, dan menambahkan (atau
menghilangkan) produk dan lini produk.
Langkah 7 mengevaluasi kinerja Hal-hal tidak selalu berjalan seperti yang direncanakan. Seperti semua perusahaan,
Ford harus terus-menerus menilai baik kebijaksanaan dan kemajuan keputusan strategis mereka.
 GAMBAR 5
Jenis Strategi di Setiap Tingkat Perusahaan

kita ?”

Bisnis 1 / Kompetitif Bisnis 2 / Kompetitif Bisnis 3 / Kompetitif

Strategi Strategi “Bagaimana Strategi “Bagaimana
“Bagaimana kita kita akan bersaing?” kita akan bersaing?”
akan bersaing?”

HR Department
"Bagaimana kita
membangun strategi
bisnis yang kompetitif?"
?"

Tujuan Pembelajaran 3
Daftar dengan contoh-contoh jenis generik utama strategi perusahaan dan strategi
kompetitif

Jenis Strategi
Dalam prakteknya, manajer terlibat dalam perencanaan strategi perusahaan, unit bisnis (atau kompetitif)
perencanaan strategis, dan fungsional (atau departemen) perencanaan strategis (lihat Gambar 5).
STRATEGI PERUSAHAAN Strategi perusahaan , Berapa banyak dan apa jenis usaha yang harus dibuat? Sebuah
perusahaan memiliki strategi perusahaan-bertingkat untuk mengidentifikasi portofolio bisnis yang secara total
terdiri dari perusahaan dan bagaimana bisnis ini berhubungan satu sama lain.
● Misalnya, dengan strategi perusahaan konsentrasi (single-bisnis), perusahaan menawarkan satu produk atau
lini produk, biasanya di satu pasar. WD-40 Perusahaan (yang membuat pelumas hardware semprot) adalah
salah satu contoh Pada airfoil pabrik GE di Greenville, SouthCarolina, tim-tim pekerja diberdayakan dan terlatih
menjalankan mesin yang dikendalikan oleh komputer-, wawancara calon anggota tim, dan menyesuaikan lini perakitan
sendiri. pelatihan mereka membuat mereka menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi GE.
● Sebuah strategi perusahaan harus diversifikasi berarti perusahaan akan ekspansi dengan menambah lini
produk baru. PepsiCo adalah diversifikasi. Sebagai contoh, selama bertahun-tahun, PepsiCo menambahkan
Frito-Lay chip dan Quaker Oats.
● Sebuah strategi integrasi vertikal berarti perusahaan memperluas oleh, mungkin, memproduksi bahan baku
sendiri, atau menjual produknya langsung. Dengan demikian, Apple membuka toko-toko Apple sendiri.
● Dengan strategi konsolidasi, perusahaan mengurangi ukurannya.
● Dengan ekspansi geografis, perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar wilayah baru, misalnya, dengan
mengambil bisnis di luar negeri.

STRATEGI KOMPETITIF Berikutnya, atas dasar yang membuat bisnis kami dapat bersaing? Didalam perusahaan
seperti PepsiCo, setiap bisnis (seperti Pepsi dan Frito Lay) harus memiliki tingkat / strategi bisnis yyang
kompetitif. Sebuah strategi yang bersaing dapat mengidentifikasi bagaimana membangun dan memperkuat
posisi kompetitif jangka panjang bisnis dalam marketplace. Ini menjawab pertanyaan, misalnya, bagaimana
seharusnya Pizza Hut bersaing dengan Papa John, atau bagaimana harus Walmart bersaing dengan Target?
Manajer membangun strategi yang kompetitif disekitar perusahaan keuntungan kompetitif bisnis mereka.
keunggulan yang kompetitif berarti faktor-faktor yang memungkinkan perusahaan untuk membedakan SLT-
produk atau layanan dari para pesaing untuk meningkatkan pangsa pasar. Keunggulan kompetitif tidak perlu
nyata, seperti mesin berteknologi tinggi. Sebagai contoh, di sebuah airfoil pabrik GE di Green-ville, Carolina
Selatan, tim-tim pekerja diberdayakan sangat terlatih menjalankan mesin yang dikendalikan komputer,
wawancara calon anggota tim, dan menyesuaikan lini perakitan themselves. untuk GE, pekerja pengetahuan,
keterampilan, dan dedikasi (mereka ‘modal manusia’) menghasilkan kualitas yang membuat GE pemimpin
kedirgantaraan. Manajer menggunakan beberapa strategi kompetitif standar untuk mencapai keunggulan
kompetitif:
● Biaya kepemimpinan berarti menjadi pemimpin dengan biaya yang rendah dalam suatu industri. Walmart
adalah contoh klasik.
● Diferensiasi adalah stategi kompetitif yangkedua. Dalam strategi diferensiasi, perusahaan berusaha untuk
menjadi pusat ketertarikan dalam industri di sepanjang dimensi yang luas dan dihargai oleh pembeli.
demikian, Volvo menekankan keselamatan mobil nya, tekanan Papa John bahan-bahan segar, dan GE
menekankan keandalan pesawat terbang Greenville tanaman bagian.
● Focusers mengukir ceruk pasar (seperti Ferrari). Mereka menawarkan produk atau jasa kepada pelanggan
mereka yang tidak bisa mereka dapatkan dari pesaing lain (seperti Toyota).
STRATEGI FUNGSIONAL Akhirnya, strategi fungsional mengidentifikasi apa yang masing-masing departemen
harus lakukan untuk membantu bisnis mencapai tujuan kompetitif. Sebagai contoh, sebuah hotel mungkin
ingin membedakan dirinya dengan layanan yang luar biasa. Oleh karena itu, departemen sumber daya manusia
harus menempatkan kebijakan dan praktik yang akan memungkinkan hotel untuk memilih dan melatih
karyawan yang berorientasi pelanggan sangat.

Peran manajer dalam Perencanaan Strategis

Merancang rencana strategis adalah tanggung jawab manajemen puncak. Namun, beberapa eksekutif puncak
akan merumuskan rencana strategis tanpa masukan dari manajer tingkat yang lebih rendah. Hanya sedikit
orang yang tahu banyak tentang tekanan perusahaan kompetitif, kemampuan vendor, produk dan industri tren,
dan kemampuan ployee em-dan kekhawatiran daripada manajer departemen perusahaan.
Sebagai contoh, manajer sumber daya manusia adalah dalam posisi yang baik untuk memasok “intelijen
kompetitif” -Informasi tentang apa yang kompetitor lakukan. Rincian mengenai rencana insentif pesaing,
survei opini karyawan yang memperoleh informasi tentang keluhan pelanggan dan informasi tentang peraturan
hukum seperti hukum perburuhan adalah contoh. manajer sumber daya manusia juga harus menjadi tuan dari
informasi tentang kekuatan dan kelemahan karyawan perusahaan mereka sendiri. Dalam prakteknya,
merancang keseluruhan rencana strategis perusahaan melibatkan pertemuan sering dan diskusi-diskusi antara
dan antara atas dan tingkat bawah manajer. Manajer puncak kemudian menggunakan tion INFORMATION
dari interaksi ini untuk menuntaskan rencana strategis mereka
CONTOH: MENINGKATKAN MERGER DAN AKUISISI Merger dan akuisisi adalah salah satu keputusan strategis yang
paling penting perusahaan membuat. Ketika merger dan akuisisi gagal, itu sering tidak karena masalah keuangan
atau teknis tapi untuk yang personil terkait. Ini mungkin termasuk resistensi karyawan, keluar massal oleh
karyawan berkualitas tinggi, dan penurunan moral dan productivity.
sumber daya manusia profesional sehingga dapat memainkan peran penting dalam perencanaan dan
implement- ing merger dan akuisisi. Kritis manusia merger sumber daya atau akuisisi tugas termasuk tangani
ing manajemen puncak, berkomunikasi perubahan secara efektif kepada karyawan, penggabungan budaya
perusahaan, dan mempertahankan perusahaan konsultan talent.14 Manusia sumber daya utama, seperti Menara
Per- rin, membantu perusahaan dengan merger- jasa manajemen sumber daya manusia terkait. Misalnya, mereka
mengidentifikasi potensi kekurangan pensiun, mengidentifikasi bakat kunci dan kemudian mengembangkan
strategi-retensi cocok-strategi, membantu klien merencanakan bagaimana menggabungkan sistem penggajian,
dan membantu menentukan karyawan yang terbaik untuk yang berperan dalam organization.15 baru
Tujuan Pembelajaran 4
Mendefinisikan manajemen sumber daya manusia strategis dan memberikan contoh dari
manajemen sumber daya manusia strategis dalam praktek.

STRATEGI PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA

Manajer merumuskan strategi perusahaan, dan strategi kemudian kompetitif untuk setiap nesses busi- mereka.
Kemudian, kita telah melihat bahwa sekali sebuah bisnis memutuskan bagaimana ia akan bersaing, ternyata
untuk merumuskan fungsional (departemen) strategi untuk mendukung tujuan kompetitif. Salah satu
departemen adalah manajemen sumber daya manusia dan strategi fungsional adalah strategi manajemen sumber
daya manusia.

Apa Strategi Manajemen Sumber Daya Manusia?

Setiap perusahaan membutuhkan kebijakan pengelolaan sumber daya dan kegiatan untuk memahami dalam hal
tujuan strategis yang luas. Misalnya, pengecer high-end seperti Neiman-Marcus akan memiliki seleksi karyawan
yang berbeda, pelatihan, dan membayar kebijakan daripada akan Walmart. manajemen sumber daya manusia
strategis berarti merumuskan dan melaksanakan kebijakan dan praktik yang menghasilkan kompetensi
karyawan dan perilaku perusahaan perlu untuk mencapai tujuan strategis sumber daya manusia. Berikut fitur
Konteks Strategis menggambarkan hal ini.

Contoh Strategi Manajemen Sumberdaya Manusia

The Shanghai Portman Hotel

Beberapa tahun yang lalu, Perusahaan Ritz-Carlton mengambil alih Hotel Portman di Shanghai Cina.
Manajemen baru Ulasan kekuatan dan kelemahan Portman, dan pesaing lokalnya cepat membaik.
Mereka memutuskan bahwa untuk menjadi lebih kompetitif, mereka harus meningkatkan tingkat
pelayanan hotel. Pencapaian itu pada gilirannya berarti merumuskan rencana manajemen sumber
daya manusia, untuk mempekerjakan, pelatihan, dan karyawan hotel bermanfaat. Itu berarti
menempatkan di tempat strategi sumber daya manusia baru untuk Portman Hotel, salah satu yang
bertujuan untuk meningkatkan layanan pelanggan.
Pada Shanghai Portman, proses manajemen sumber daya manusia strategis yang terlibat
mengambil langkah-langkah:
Secara strategis, Mereka menetapkan tujuan membuat Shanghai Portman luar biasa dengan
menawarkan layanan pelanggan yang unggul.
Untukmencapai hal ini, karyawan Shanghai Portman harus menunjukkan keterampilan dan
perilaku baru, misalnya, dalam hal bagaimana mereka memperlakukan dan menanggapi tamu.
Untuk menghasilkan keterampilan karyawan tersebut dan perilaku, manajemen merumuskan
baru rencana pengelolaan sumber daya manusia, kebijakan, dan prosedur. Misalnya, mereka
memperkenalkan sistem sumber daya manusia Perseroan Ritz-Carlton ke Portman. “Pilihan kami
[sekarang] berfokus pada bakat dan pribadi nilai-nilai karena ini adalah hal-hal yang tidak bisa
diajarkan ... ini tentang merawat dan respect- ing lain.”18
Upaya manajemen terbayar. Rencana mereka baru sumber daya manusia dan praktek
menghasilkan perilaku ployee em-diperlukan untuk meningkatkan tingkat Portman layanan, sehingga
menarik tamu baru. publikasi Travel segera menyebutnya “majikan terbaik di Asia,” “secara
keseluruhan hotel terbaik bisnis di Asia,” dan “hotel bisnis terbaik di Cina.” ts Pro fi melonjak, tidak
ada bagian kecil karena manajemen sumber daya manusia strategis yang efektif.
Tujuan Pembelajaran 5
Jelaskan Secara Singkat Tiga Alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Yang Penting

Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis Alat

Apa yang sumber daya manusia strategi yang kita butuhkan? Manajer menggunakan beberapa alat untuk
menerjemahkan tujuan strategis yang luas perusahaan ke dalam kebijakan dan praktek manajemen sumber daya
manusia. Tiga alat penting termasuk peta strategi, yang scorecard SDM, dan dashboard digital.
STRATEGI MAPPeta strategi merangkum bagaimana kinerja masing-masing departemen berkontribusi untuk
mencapai keseluruhan tujuan strategis perusahaan. Ini membantu manajer dan setiap karyawan
memvisualisasikan dan memahami perannya atau departemennya memainkan dalam mencapai rencana strategis
perusahaan. Manajemen guru kadang mengatakan bahwa peta menjelaskan ‘line of sight,’ karyawan dengan
menghubungkan upaya mereka dengan goals.19 utama perusahaan
Gambar 7 menyajikan peta strategi contoh bagi Southwest Airlines. Kegiatan tingkat atas adalah mencapai
tujuan keuangan strategis. Kemudian peta strategi menunjukkan rantai kegiatan yang membantu Southwest
Airlines mencapai tujuan tersebut. Southwest memiliki strategi pemimpin murah. Jadi, misalnya, untuk
meningkatkan pendapatan dan profitabilitas Southwest harus menerbangkan pesawat yang lebih sedikit (untuk
menjaga harga turun), mempertahankan harga rendah, dan memelihara penerbangan dari waktu. Pada gilirannya
(lebih bawah peta strategi), pada waktu penerbangan dan harga murah membutuhkan perputaran cepat. Hal ini,
pada gilirannya, memerlukan motivasi tanah dan penerbangan kru. Peta strategi dengan demikian membantu
masing-masing departemen memahami apa yang perlu dilakukan untuk mendukung penerbangan murah
strategy.20 Southwest Misalnya, apa langkah-langkah harus tim sumber daya manusia Southwest ambil untuk
meningkatkan motivasi dan dedikasi dari kru tanah nya?
THE HR SCORECARD Banyak majikan mengukur dan komputerisasi kegiatan peta strategi ini. HR scorecard
membantu mereka untuk melakukannya. HR scorecard tidak scorecard. Hal ini mengacu pada proses
Jan- Juni-2012
tren semangat kerja
karyawan berdasarkan survei

Sangat Puas

18 55
sangat tidak
 untuk menetapkan tujuan keuangan dan non keuangan atau metrik untuk sumber daya manusia manajemen-
terkait strategi peta rantai kegiatan yang dibutuhkan untuk mencapai aims.21 strategis perusahaan (Metrik untuk
Southwest mungkin termasuk pesawat perputaran waktu, persen penerbangan dari waktu, dan produktivitas
awak darat .) Idenya adalah untuk mengambil peta strategi dan untuk mengukur itu.
Manajer menggunakan software scorecard khusus untuk memfasilitasi ini. The komputerisasi scorecard
pro cess membantu manajer mengukur hubungan antara (1) kegiatan HR (jumlah ing Test-, pelatihan, dan
sebagainya), (2) perilaku karyawan yang dihasilkan (layanan pelanggan, misalnya), dan ( 3) yang dihasilkan
hasil strategis firmwide dan kinerja (seperti pelanggan tion satisfac- dan profitabilitas) .22
dashboard digital Pepatah “sebuah gambar bernilai seribu kata” menjelaskan tujuan dari dashboard digital.
Sebuah dashboard digital menyajikan manager dengan grafik desktop dan grafik, menampilkan gambar
komputerisasi bagaimana perusahaan melakukan pada semua metrik dari proses Scorecard HR. Seperti dalam
ilustrasi di atas, dashboard atas Southwest Airlines manajer mungkin menampilkan tren real-time untuk
berbagai kegiatan peta strategi, seperti perputaran cepat dan tepat waktu penerbangan. Hal ini memungkinkan
manajer untuk mengambil tindakan korektif. Sebagai contoh, jika kru tanah yang beralih pesawat sekitar lambat
hari ini, hasil keuangan besok mungkin menurun kecuali manajer mengambil tindakan.

GAMBAR 8
Merangkum Tiga Alat Perencanaan Strategis.

strategi Peta HR Scorecard digital Dashboard

rantai kegiatan
yang berkontribusi terhadap
keberhasilan perusahaan,
sehingga menunjukkan
karyawan “gambaran besar”
tentang bagaimana kinerja
mereka berkontribusi untuk
dia
mendapatkan gambar di
mana perusahaan telah
dan di mana itu akan,
dalam hal setiap
bertujuan dan untuk hasil kegiatan di peta strategi.
monitoring.

Kami sudah terlihat bahwa manajemen sumber daya manusia strategis berarti merumuskan kebijakan SDM dan
tices prac- yang menghasilkan kompetensi karyawan dan perilaku yang perlu perusahaan untuk mencapai tujuan
strategis. Mampu mengukur apa yang Anda lakukan adalah bagian penting dari proses ini. Sebagai contoh, itu
akan menjadi sia-sia untuk manajemen Portman Shanghai untuk mengatur “layanan pelanggan yang lebih baik”
sebagai tujuan, jika mereka tidak bisa mengukur layanan pelanggan. 23 Pada Portman Shang- hai, langkah-langkah
mungkin termasuk, misalnya, “jam pelatihan per karyawan,” “produktivitas per karyawan,” dan (melalui survei
pelanggan) “kepuasan pelanggan.”

Tujuan Pembelajaran 6
Jelaskan Dengan Contoh-Contoh Mengapa Metrik Penting Untuk Mengelola Sumber Daya
Manusia

Jenis Metrik
manajer sumber daya manusia menggunakan banyak langkah-langkah tersebut. Sebagai contoh, ada (rata-rata)
satu karyawan sumber daya manusia azasi per 100 karyawan perusahaan untuk perusahaan dengan 100-249
karyawan. Rasio HR karyawan-to-ka ryawan turun menjadi sekitar 0,79 untuk perusahaan dengan 1,000-2,499
karyawan dan 0,72 untuk perusahaan dengan lebih dari 7.500 employees.24 Gambar 9 menggambarkan metrik
manajemen sumber daya manusia lainnya, seperti kepemilikan karyawan, biaya per menyewa, dan tahunan rate.25
omset keseluruhan
Benchmarking dan Analisis Kebutuhan
Mengukur bagaimana seseorang melakukan (misalnya dalam hal perputaran karyawan atau produktivitas) jarang
cukup untuk memutuskan apa yang harus berubah. Sebaliknya, seseorang harus tahu “Bagaimana kita lakukan?”
Di
GAMBAR 9

Data Organisasi Data Ketenagakerjaan

Penghasilan Jumlah posisi yang diisi
Penghasilan per FTE Waktu untuk mengisi
Penghasilan bersih sebelum pajak Biaya per sewa
Penghasilan bersih sebelum pajak per FTE Masa kerja karyawan
Posisi yang termasuk dalam rencana suksesi Tingkat perputaran keseluruhan
organisasi Tingkat perputaran sukarela
Tingkat perputaran paksa
Data Departemen Harapan Untuk Pendapatan Dan Perekrutan
Tootal staf SDM Oganisasi
Rasio SDM terhadap karyawan Presentasi organisasi yang mengharapkan perubahan
Presentasi staf SDM dalam peran pengawasan pendapatan di tahun 2011 dibandingkan tahun 2010
Presentasi staf SDM dalam peran profesional/teknis Presentase organisasi yang mengharapkan perubahan
dalm perekrutan di tahun 2011 dibandngkan 2010
Presentasi staf SDM dalam peran dukungan
administrasi
Struktur pelaporan untuk kepala SDM
Jenis-jenis posisi organisasi yang akan dipekerjakan
pda tahun 2011
Data Biaya SDM Metrik Untuk Organisasi Yang Lebih
Biaya SDM Menguntungkan
Biaya SDM terhadap rasio biaya operasional Total staf SDM
Biaya SDM terhadap rasio FTE Rasio SDM terhadap karyawan
Biaya SDM
Biaya SDM terhadap rasio biaya operasional
Biaya SDM terhadap rasio FTE
Kenaikan gaji tahunan
Bonus target untuk non eksekutif
Bonus target untuk eksekutif
Pengembalian maksimum diizinkan untuk
kuliah/pendidikan biaya per tahun
Presentase karyawan yang berpartisispasi dalam
kuliah
Waktu untuk mengisi
Biaya per sewa
Tingkat perputaran keseluruhan

Data Kompensasi
Kenaikan gaji tahunan
Gaji sebagai presentasi dari biaya operasional
Bonus target untuk non eksekutif
Bonus target untuk eksekutif
Data pendidikan
Pengembalian maksimum diizinkan untuk
kuliah/pendidikan biaya per tahun
 Presentase karyawan yang berpartisispasi dalam
kuliah

GAMBAR 10
Laporan Benchmarking Capital SHRM Disesuaikan Manusia
Sumber: “HR Beban Tanggal,” dari SHRM Customized Human Pembandingan Laporan Capital. Dicetak ulang dengan izin
dari Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia. Seluruh hak cipta.http://www.shrm.org/Research/ benchmark /
Dokumen / sample_ human_capital_report.pdf.

Kuliah / Data Pendidikan

25 75
n persentil rata-rata persentil rata-rata
penggantian maksimum 32 $ 1.000 $ 5.000 $ 7.500 $ 6.000
diizinkan untuk kuliah /
pendidikan
Biaya per tahun
Persentase karyawan 32 1,0% 3,0% 5.0% 4.0%
berpartisipasi dalam kuliah /
penggantian pendidikan
Program

kaitannya dengan sesuatu. Misalnya, tingkat kecelakaan kami naik atau turun? Anda juga mungkin
ingin patokan Anda hasil-membandingkan perusahaan berkinerja tinggi untuk Anda sendiri, untuk
memahami apa yang membuat mereka better.26
Masyarakat untuk Manajemen Sumber Daya Manusia layanan pembandingan (SHRM ini)
memungkinkan pengusaha untuk membandingkan metrik HR mereka sendiri dengan orang-orang dari
perusahaan lain. Majikan dapat meminta sebanding (benchmark) angka bukan hanya oleh industri,
tetapi dengan ukuran majikan, pendapatan perusahaan, dan re geografisgion. (Lihat
http://shrm.org/research/benchmarks/.)Gambar 10 mengilustrasikan salah satu dari banyak set SHRM
ini langkah-langkah patokan sebanding. Hal ini menunjukkan berapa banyak pengusaha
menghabiskan untuk program penggantian biaya kuliah

Strategi dan Metrik strategi Berbasis

Benchmarking hanya menyediakan satu perspektif tentang bagaimana sistem manajemen sumber daya
manusia perusahaan Anda adalah performing.27 Ini menunjukkan bagaimana sistem manajemen Anda
sumber daya manusia ini perfor- Mance dibandingkan dengan kompetisi. Namun hal itu mungkin tidak
menunjukkan sejauh mana praktik HR perusahaan Anda mendukung tujuan strategis. Sebagai contoh,
jika strategi panggilan untuk menggandakan keuntungan dengan meningkatkan layanan pelanggan,
sampai sejauh mana praktik pelatihan baru kami membantu untuk meningkatkan layanan pelanggan?
Manajer menggunakan metrik strategi berbasis untuk menjawab pertanyaan tersebut. metrik
berdasarkan strategi-fokus pada mengukur kegiatan yang berkontribusi untuk mencapai aims.28
strategis perusahaan Dengan demikian, untuk Portman Shanghai, metrik strategis SDM mungkin
termasuk 100% pengujian karyawan, 80% pengembalian tamu, membayar insentif sebagai persen dari
total gaji , dan penjualan naik 50%. Jika perubahan dalam praktek HR seperti peningkatan pelatihan
dan insentif yang lebih baik memiliki efek yang dimaksudkan, maka strate- metrik GIC seperti
pengembalian tamu dan pujian tamu juga harus naik.
Tenaga kerja / Talent Analytics dan Data Mining
analisis tenaga kerja (atau “bakat analisis”) berarti menggunakan aplikasi software khusus untuk ana-
lyze Data sumber daya manusia dan untuk menarik kesimpulan dari it.29 Misalnya, tim analisis bakat
di Google menganalisis data pada latar belakang karyawan, kemampuan, dan kinerja. Tim ini mampu
mengidentifikasi faktor-faktor (seperti perasaan karyawan kurang dimanfaatkan) cenderung mengarah
ke meninggalkan karyawan. Dalam proyek serupa, Google menganalisis data pada hal-hal seperti
umpan balik survei karyawan dan manajemen kinerja skor untuk mengidentifikasi atribut manajer
Google sukses. Microsoft diidentifikasi korelasi antara sekolah dan perusahaan yang karyawan tiba
dari dan kinerja selanjutnya karyawan. Hal ini memungkinkan Microsoft untuk meningkatkan
rekrutmen dan seleksi praktik. 30 Perusahaan Software Program retensi karyawan SAS menyaring
melalui data karyawan pada ciri-ciri seperti keterampilan, penguasaan, kinerja, pendidikan, dan
persahabatan. program mereka dapat memprediksi tinggi-nilai karyawan lebih mungkin untuk berhenti
di dekat future.31 Alliant Techsystems menciptakan “model risiko penerbangan” untuk menghitung
probabilitas seorang karyawan akan meninggalkan. Hal ini memungkinkan untuk memprediksi omset
tinggi dan untuk mengambil action.32 korektif IBM menggunakan analisis tenaga kerja untuk
mengidentifikasi karyawan yang “pemimpin ide” kepada siapa karyawan lain yang sering meminta
nasihat (misalnya berdasarkan e-mail “menyebutkan” oleh rekan ). 31 Alliant Techsystems
menciptakan “model risiko penerbangan” untuk menghitung probabilitas seorang karyawan akan
meninggalkan. Hal ini memungkinkan untuk memprediksi omset tinggi dan untuk mengambil
action.32 korektif IBM menggunakan analisis tenaga kerja untuk mengidentifikasi karyawan yang
“pemimpin ide” kepada siapa karyawan lain yang sering meminta nasihat (misalnya berdasarkan e-
mail “menyebutkan” oleh rekan ). 31 Alliant Techsystems menciptakan “model risiko penerbangan”
untuk menghitung probabilitas seorang karyawan akan meninggalkan. Hal ini memungkinkan untuk
memprediksi omset tinggi dan untuk mengambil action.32 korektif IBM menggunakan analisis tenaga
kerja untuk mengidentifikasi karyawan yang “pemimpin ide” kepada siapa karyawan lain yang sering
meminta nasihat (misalnya berdasarkan e-mail “menyebutkan” oleh rekan ).
DATA MINING Upaya tersebut menggunakan teknik data mining. Data mining menyaring melalui
sejumlah besar data karyawan untuk mengidentifikasi korelasi bahwa majikan kemudian gunakan
untuk meningkatkan seleksi karyawan mereka dan praktik lainnya. Data mining adalah”serangkaian
kegiatan yang digunakan untuk mencari yang baru HR sebagai fitur Pusat fi t Pro di halaman ini
menjelaskan bahwa Best Buy digunakan analisis bakat untuk menentukan bahwa kenaikan 0,1%
pada keterlibatan karyawan menyebabkan kenaikan lebih dari $ 100.000 di toko pendapatan
operasional tahunan Best Buy

pola tersembunyi, atau tak terduga dalam data.”sistem mining 33 data menggunakan alat bantu
seperti analisis statistik untuk menyaring data yang mencari hubungan. Departemen toko sering
menggunakan data mining. Sebagai contoh, Macy data mining mengungkapkan yang pelanggan
datang untuk menebus “20% off” kupon, dan apa yang mereka beli.
Manajer menggunakan data analisis bakat berbasis pertambangan untuk menemukan pola dan
membuat tions prediktif. HR menyertainya sebagai Pusat Laba menyajikan contoh-contoh.
 Menggunakan Tenaga Kerja / Talent Analytics
Bakatanalisis dapat menghasilkan hasil yang mencolok profitabilitas fi. Misalnya, Best Buy digunakan
analisis bakat untuk menentukan bahwa kenaikan 0,1% pada keterlibatan karyawan menyebabkan
lebih dari $ 100.000 kenaikan di toko pendapatan operasional tahunan Best Buy. 34Pengusaha
menggunakan analisis bakat untuk menjawab enam jenis pertanyaan manajemen bakat:35
fakta modal manusia. Misalnya, “Apa saja indikator kunci dari organisasi saya berlebihan semua
kesehatan?” JetBlue menemukan bahwa ukuran kunci keterlibatan karyawan berkorelasi dengan
kinerja keuangan.
HR analitis. Misalnya, “Yang unit, departemen, atau individu membutuhkan perhatian?”
Lockwood mengindahkan Martin mengumpulkan data kinerja untuk mengidentifikasi unit
membutuhkan perbaikan.
analisis investasi modal manusia. Misalnya, “tindakan yang memiliki dampak terbesar pada
bisnis saya?” Dengan memonitor tingkat kepuasan karyawan, Cisco mampu meningkatkan
tingkat retensi karyawan dari 65% menjadi 85%, tabungan perusahaan hampir $ 50 juta dalam
perekrutan, seleksi, dan biaya pelatihan.
perkiraan tenaga kerja. Dow Chemical menggunakan model komputerisasi. Ini memprediksi
jumlah pegawai yang dibutuhkan di masa depan untuk setiap unit bisnis berdasarkan prediksi
untuk hal-hal seperti tren penjualan.
Bakatmodel nilai.Misalnya, “Mengapa karyawan memilih untuk tinggal dengan-atau
meninggalkan-saya haan com-?” Sebagai contoh, Google mampu mengantisipasi ketika seorang
karyawan merasa kurang dimanfaatkan dan sedang mempersiapkan untuk berhenti, sehingga
mengurangi biaya omset.
Bakat rantai pasokan. Misalnya, “Bagaimana seharusnya kebutuhan tenaga kerja saya