BAB II

LANDASAN TEORI

Human Resource Management Strategy and Analysis

Dalam bab ini kita melihat lebih dekat pada bagaimana manajer merumuskan dan
melaksanakan rencana, dan bagaimana mereka menganalisis dan mengevaluasi hasil
mereka. Kita akan mulai dengan beberapa definisi dasar yang terkait dengan
perencanaan. Sebuah rencana menunjukkan jalannya tindakan untuk mendapatkan
dari mana Anda berada ke mana Anda ingin pergi dengan kata lain, untuk tujuan.
Perencanaan selalu ditujukan untuk. Hirarki tujuan di perusahaan, adalah tradisional
untuk melihat tujuan dari atas perusahaan turun ke lini depan karyawan sebagai rantai
atau hierarki tujuan.
Gambar 2.1. Sample Hierarchy of Goals Diagram for a Company

Ilustrasi pada Gambar 2.1. Di puncak, Presiden menetapkan jangka panjang atau
tujuan strategis (seperti pendapatan penjualan secara berganda untuk $16.000.000
pada tahun fiskal 2011). Wakil Presidennya kemudian menetapkan tujuan, seperti
menambahkan satu lini produksi di pabrik, yang mengalir dari dan masuk akal dalam
hal mencapai tujuan Presiden. Dengan kata lain, apa yang harus kepala produksi
lakukan untuk membantu memastikan bahwa perusahaan menyelesaikan tujuan
penjualan berganda? Kemudian Wakil Presiden subordinat menetapkan tujuan
mereka sendiri, dan seterusnya ke bawah rantai komando. Proses perencanaan dengan
demikian secara tradisional diawali dengan merumuskan rencana dan tujuan strategis
jangka panjang yang tinggi.
Perencanaan strategis
Sebuah rencana strategis adalah rencana perusahaan untuk bagaimana hal itu akan
cocok dengan kekuatan internal dan kelemahan dengan peluang eksternal dan
ancaman dalam rangka mempertahankan keunggulan kompetitif. Inti dari
perencanaan strategis adalah untuk bertanya, di mana kita sekarang sebagai sebuah
bisnis, di mana kita ingin menjadi, dan bagaimana kita harus sampai di sana? Manajer
kemudian merumuskan spesifik (sumber daya manusia dan lainnya) rencana untuk
mengambil perusahaan dari mana sekarang ke mana ia ingin hal itu terjadi.
Manajemen strategis adalah proses identifikasi dan pelaksanaan rencana strategis
organisasi, dengan cara mencocokkan kapabilitas perusahaan dengan tuntutan
lingkungannya. Gambar 2.2 merangkum proses manajemen strategis. Proses ini
mencakup, diantaranya:
1) mendefinisikan bisnis dan mengembangkan misi
2) mengevaluasi perusahaan kekuatan internal dan eksternal, kelemahan,
peluang, dan ancaman
3) merumuskan arah bisnis baru
4) menerjemahkan misi ke dalam strategi tujuan
5) merumuskan strategi atau kursus tindakan
6) Mengimplementasikan strategi
7) memerlukan pelaksanaan dan kemudian mengevaluasi rencana strategis

Gambar 2.2. The Strategic Management Process

Langkah pertama dapat dilakukan dengan menentukan bisnis saat ini tempat logis
untuk memulai adalah dengan mendefinisikan bisnis yang saat ini. Secara khusus,
produk apa yang kami Jual, di mana kami menjualnya, dan bagaimana produk atau
layanan kami berbeda dari kompetitor kami. Misalnya, Rolex dan Casio menjual jam
tangan. Namun, Rolex menjual lini jam tangan mahal yang terbatas. Casio menjual
berbagai jam tangan khusus yang relatif murah namun inovatif dengan fitur seperti
Kompas dan altimeter.
Langkah kedua yaitu melakukan audit eksternal dan INTERNAL langkah
berikutnya adalah bertanya, apakah kita menuju ke arah yang benar? Tidak ada yang
kebal terhadap tekanan kompetitif. Alat pencarian yahoo! mendominasi sampai
Google. Amazons Kindle Reader memaksa bahkan lebih toko buku untuk menutup.
Manajer prudent secara berkala menilai apa yang terjadi di lingkungan mereka.
Manajer perlu untuk mengaudit kedua perusahaan lingkungan, dan perusahaan
kekuatan dan kelemahan.
Gambar 2.3. Worksheet for Environmental Scanning

Panduan untuk mengkompilasi informasi yang relevan tentang lingkungan

perusahaan. Ini termasuk tren ekonomi, kompetitif, dan politik yang dapat
mempengaruhi perusahaan.
Langkah ketiga yaitu merumuskan arah baru pertanyaannya sekarang adalah,
didasarkan pada pemindaian lingkungan dan Analisis SWOT, apa yang harus bisnis
baru kami menjadi, dalam hal apa produk yang akan kita Jual, di mana kita akan
menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan kami akan berbeda dari pesaing
Produk? Manajer terkadang merumuskan pernyataan visi untuk meringkas bagaimana
mereka melihat esensi bisnis mereka di jalan. Pernyataan Visi adalah pernyataan
umum dari arah perusahaan yang dituju menunjukkan dalam istilah yang luas, apa
yang kita inginkan untuk mencapai tujuan.

Potential Strengths Potential Opportunities

Market leadership, strong research and
development, high-quality products,
cost advantages, patents
Potential Weaknesses
Large inventories, excess capacity for
market, management turnover, weak
market image, lack of management
depth
New overseas markets, failing trade
barriers, competitors failing,
diversification, economy rebounding
Potential Threats
Market saturation, threat of takeover,
low-cost foreign competition, slower
market growth, growing government
regulation

Langkah keempat yaitu menerjemahkan misi ke tujuan strategis selanjutnya,

Terjemahkan misi ke dalam tujuan strategis. Perusahaan dan manajernya
membutuhkan tujuan strategis.
Langkah kelima yaitu merumuskan strategi untuk mencapai tujuan strategis
selanjutnya, manajer memilih program strategi tindakan yang akan memungkinkan
perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.
Langkah keenam yaitu menerapkan strategi strategi eksekusi berarti menerjemahkan
strategi ke dalam tindakan. Para manajer perusahaan melakukan hal ini dengan
sebenarnya mempekerjakan orang, membangun dan menambahkan atau
menghilangkan produk dan lini produk.
Langkah ketujuh yaitu mengevaluasi kinerja hal tidak selalu berubah seperti yang
direncanakan.
JENIS STRATEGI
Jenis strategi dalam prakteknya, seorang manajer merumuskan tiga strategi. Ada
Perencanaan strategis perusahaan-lebar, Unit bisnis atau kompetitif perencanaan
strategis, dan Fungsional atau Departmental perencanaan strategis
1. Perencanaan strategis perusahaan-lebar yaitu strategi yang mempertanyakan
tentang berapa jumlah bisnis dan seperti apa yang harus ada. Contoh, PepsiCo
tidak hanya membuat Pepsi-Cola. Sebaliknya, PepsiCo terdiri dari bisnis utama:
Frito-Lay Amerika Utara, PepsiCo Beverages Amerika Utara, PepsiCo
International, dan Quaker Oats North America, oleh karena itu PepsiCo
 membutuhkan strategi tingkat perusahaan. Strategi tingkat korporat perusahaan
mengidentifikasi portofolio bisnis yang secara keseluruhan terdiri dari
perusahaan dan bagaimana bisnis ini saling berhubungan satu sama lain.
Konsentrasi (bisnis tunggal) strategi perusahaan, perusahaan menawarkan satu
produk atau lini produk, biasanya dalam satu pasar. Diversifikasi strategi
perusahaan menyiratkan bahwa perusahaan akan memperluas dengan
menambahkan lini produk baru. Strategi integrasi vertikal berarti perusahaan
mengembang oleh, mungkin, memproduksi bahan baku sendiri, atau menjual
produknya langsung. Strategi konsolidasi yaitu perusahaan mengurangi
ukurannya, sedangan strategi ekspansi geografis yaitu perusahaan tumbuh
dengan memasuki pasar teritorial baru.

2. Strategi kompetitif atas dasar apa yang akan masing-masing bisnis bersaing.
Masing-masing bisnis ini membutuhkan strategi tingkat bisnis/kompetitif sendiri.
Strategi kompetitif mengidentifikasi bagaimana membangun dan memperkuat
Businesss posisi jangka panjang kompetitif di pasar. ini mengidentifikasi,
misalnya, bagaimana Pizza Hut akan bersaing dengan Papa Johns. Keunggulan
kompetitif sebagai faktor yang memungkinkan perusahaan untuk membedakan
produk atau layanan dari para pesaingnya untuk meningkatkan pangsa pasar.
Manajer menggunakan beberapa strategi kompetitif standar untuk mencapai
keunggulan kompetitif diantaranya:
1) biaya kepemimpinan berarti menjadi biaya rendah pemimpin dalam
industri.
2) perbedaan strategi kompetitif kedua mungkin. Dalam strategi diferensiasi,
perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industri di sepanjang
dimensi yang secara luas dihargai oleh pembeli.
3) fokus mengukir ceruk pasar, contoh: Ferrari, mereka bersaing dengan
menyediakan produk atau layanan yang pelanggan mereka tidak bisa
dapatkan dari pesaing generalis mereka (seperti Toyota).

3. Strategi fungsional akhirnya, apa pilihan kompetitif kita (seperti

mempertahankan biaya terendah) berarti untuk masing-masing departemen
yang benar-benar harus melakukan pekerjaan? Setiap individu bisnis (seperti
PepsiCos Frito-Lay dan Quaker Oats unit) terdiri dari Departemen seperti
manufaktur, penjualan, dan manajemen sumber daya manusia. Strategi
fungsional mengidentifikasi pedoman luas bahwa masing-masing departemen
akan mengikuti dalam rangka untuk membantu bisnis mencapai tujuan
kompetitif. Masing-masing departemen strategi fungsional harus masuk akal
dalam hal bisnis/strategi kompetitif.
 4. Strategis FIT yaitu ahli perencanaan strategis Michael Porter menggunakan
istilah strategis sesuai untuk menyimpulkan gagasan bahwa setiap departemen
strategi fungsional harus sesuai dan mendukung tujuan kompetitif perusahaan.
Sebagai contoh, Southwest Airlines adalah seorang pemimpin berbiaya
rendah. Hal ini bertujuan untuk memberikan biaya rendah, layanan nyaman
pada rute.
Peran Manajer teratas dalam perencanaan strategis
Merancang rencana strategis adalah tanggung jawab manajemen tertinggi. Top
manajemen harus memutuskan apa bisnis perusahaan akan berada di dan di mana,
dan atas dasar apa yang akan bersaing.
Manajer Departemen peran perencanaan strategis
Manajer Departemen perusahaan (seperti untuk penjualan, manufaktur, dan
manajemen sumber daya manusia) juga memainkan peran dalam perencanaan
strategis. Khusus mereka membantu manajer atas menyusun rencana strategis,
merumuskan rencana yang fungsional dan Departemen yang mendukung rencana
strategis secara keseluruhan dan kemudian melaksanakan rencana.
Manajer membantu merancang rencana strategis
merancang rencana strategis hampir selalu sering melibatkan pertemuan dan diskusi
di antara dan di antara tingkat manajer. Manajer atas kemudian bersandar berat pada
informasi dari interaksi ini untuk palu rencana strategis mereka. Misalnya, manajer
sumber daya manusia berada dalam posisi yang baik untuk memasok kecerdasan
kompetitif. Rincian mengenai rencana insentif pesaing, survei opini karyawan yang
mendatangkan informasi tentang keluhan pelanggan, dan informasi tentang undang-
undang yang tertunda seperti hukum ketenagakerjaan
Manajer merumuskan pendukung, fungsional/departmental strategi
Manajer Departemen juga harus menerjemahkan perusahaan pilihan strategis (seperti
menjadi biaya rendah pemimpin) ke dalam strategi fungsional.
Manajer melaksanakan rencana sementara
Manajemen puncak untuk merancang rencana tanpa nasihat manajer tingkat rendah,
adalah mustahil bagi mereka untuk mengeksekusi rencana tanpa perusahaan manajer
lain. Kecuali di perusahaan terkecil, tidak ada manajer atas pernah bisa berharap
untuk melakukan semuanya sendirian. Dengan pengawasan yang cermat oleh karena
itu, mereka mengandalkan para manajer bawahan mereka untuk melakukan
perencanaan, pengorganisasian, staf, memimpin, dan pengendalian yang diperlukan
untuk melaksanakan perusahaan dan masing-masing departemen rencana dan tujuan.
Manajer Departemen perencanaan strategis peran dalam aksi: meningkatkan
merger dan akuisisi
Merger dan akuisisi merupakan salah satu perusahaan bergerak strategis yang paling
penting. Ketika merger dan akuisisi gagal, yang sering tidak karena masalah
keuangan atau teknis tetapi untuk personil yang terkait. Ini mungkin termasuk,
misalnya, perlawanan karyawan, keluar massa oleh karyawan berkualitas tinggi, dan
penurunan semangat dan produktivitas. oleh karena itu, manajer sumber daya
manusia memainkan peran terbatas dalam perencanaan merger dan akuisisi (M&A).
Melakukan due diligence
Ulasan ini meyakinkan mereka tahu apa yang kembali masuk tim sumber daya
manusia, uji tuntas mencakup peninjauan kembali hal seperti kompensasi dan
tunjangan karyawan, hubungan tenaga kerja, Litigasi karyawan yang tertunda,
kebijakan dan prosedur sumber daya manusia, serta karyawan utama.
Tahap integrasi
Kritis masalah sumber daya manusia selama beberapa bulan pertama merger atau
akuisisi termasuk memilih manajemen puncak, berkomunikasi perubahan secara
efektif kepada karyawan, dan mempertahankan bakat kunci. Beberapa konsultasi
sumber daya manusia perusahaan, seperti Towers Perrin, membantu perusahaan
dengan layanan manajemen sumber daya manusia terkait merger. Layanan mereka
membantu menggambarkan peran Manajer sumber daya manusia dalam memfasilitasi
merger.
1) Mengelola biaya transaksi.
Towers Perrin konsultan mengidentifikasi dan mengukur peoplerelated
masalah. Ini berkisar dari masalah pensiun untuk redundansi biaya dan saham
pilihan.
2) Mengelola pesan.
Kami mendukung klien kami dalam berkembang pesat dan menerapkan
strategi komunikasi karyawan.
3) Aman tim atas dan bakat kunci.
Towers Perrin membantu klien untuk mengidentifikasi bakat utama, dan
kemudian mengembangkan strategi retensi yang sesuai.
4) Menetapkan dan mengimplementasikan strategi penyampaian layanan SDM
yang efektif.
 Towers Perrin membantu klien merencanakan bagaimana menerapkan
pengiriman layanan SDM, seperti dalam menggabungkan sistem penggajian.
5) Mengembangkan rencana manajemen perubahan yang dapat dikerjakan.
Terutama dalam transaksi lintas batas, kami membantu perusahaan dalam
memahami dan mengelola perbedaan budaya yang mereka hadapi sebagai
bagian dari kesepakatan.
6) Desain dan menerapkan model kepegawaian yang tepat.
Towers Perrin membantu perusahaan merancang struktur organisasi dan
menentukan karyawan mana yang terbaik untuk peran mana.
7) Menyelaraskan Total imbalan.
Ketika integrasi yang diinginkan, kami membantu perusahaan pembandingan
dan integrasi program kompensasi dan manfaat.
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Manajemen sumber daya manusia yang strategis berarti merumuskan dan
menjalankan kebijakan dan praktik sumber daya manusia menghasilkan kompetensi
dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan
strategisnya.
Gambar 2.4. Linking CompanyWide and HR Strategies

Gambar 2.4. menunjukkan hubungan antara strategi sumber daya manusia dan
rencana strategis companys. Gagasan dasar di balik manajemen SDM yang strategis
ini: dalam merumuskan kebijakan dan kegiatan manajemen sumber daya manusia,
tujuannya haruslah menghasilkan ketrampilan dan perilaku karyawan yang perlu
dicapai oleh perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya.
 Gambar 2.5. The Practices Behaviors Strategy Pyramid

Gambar 2.5. Manajemen merumuskan sebuah rencana strategis dan sasaran atau
tujuan strategis yang terukur. Rencana dan tujuan ini menyiratkan persyaratan tenaga
kerja tertentu, dalam hal keterampilan karyawan dan perilaku yang diperlukan untuk
mencapai tujuan strategis perusahaan.
Strategi sumber daya manusia dan kebijakan
Manajer menyebut kebijakan dan praktik pengelolaan sumber daya manusia tertentu
yang mereka gunakan untuk mendukung strategi strategis sumber daya manusia. Alat
manajemen sumber daya manusia strategis menggunakan beberapa alat untuk
menerjemahkan tujuan strategis perusahaan secara luas menjadi kebijakan dan
kegiatan manajemen sumber daya manusia. Tiga alat yang penting termasuk peta
strategi, HR Scorecard, dan dashboard digital.
1. PETA strategi
Strategi map menyediakan rangkuman kinerja masing-masing departemen
berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis secara keseluruhan perusahaan.
Ini membantu manajer memahami peran Departemen-nya bermain dalam
membantu untuk melaksanakan rencana strategis perusahaan
2. HR Scorecard
Banyak pengusaha mengukur dan komputerisasi peta strategi kegiatan. HR
Scorecard membantu mereka untuk melakukannya. HR Scorecard bukan
Scorecard. Hal ini mengacu pada sebuah proses untuk menetapkan tujuan
 keuangan dan nonkeuangan atau metrik untuk manajemen sumber daya
manusia terkait rantai kegiatan yang diperlukan untuk mencapai tujuan
strategis perusahaan. Proses Scorecard komputerisasi membantu manajer
mengukur hubungan antara kegiatan HR (jumlah pengujian, pelatihan, dan
sebagainya), perilaku karyawan yang dihasilkan (layanan pelanggan,
misalnya), dan yang dihasilkan perusahaan-lebar hasil dan kinerja strategis
(seperti kepuasan dan profitabilitas pelanggan).
3. Dasbor Digital
Sebuah dashboard digital menyajikan manajer dengan grafik dan grafik
desktop, menunjukkan gambaran komputerisasi tentang bagaimana
perusahaan melakukan semua metrik dari proses HR Scorecard.
Metrik dan Tolak ukur Sumber Daya Manusia
Mampu mengukur apa yang Anda lakukan adalah bagian integral dari proses strategi
SDM. Pertama, manajemen menerjemahkan rencana strategis ke persyaratan tenaga
kerja, dalam hal kompetensi pekerja terukur dan perilaku (seperti layanan yang luar
biasa). Mengingat persyaratan tenaga kerja ini, manajer sumber daya manusia
kemudian merumuskan strategi, kebijakan, dan praktik SDM yang mendukung
(seperti program pelatihan baru), yang dimaksudkan untuk menghasilkan kompetensi
tenaga kerja ini. Akhirnya, Manajer SDM mengambil tindakan untuk mengukur
Apakah kebijakan dan praktik barunya menghasilkan kompetensi dan perilaku
karyawan yang diperlukan.
Jenis metrik ada banyak langkah yang digunakan oleh Manajer sumber daya manusia.
Sebagai contoh, rasio HR-to-Employee sekitar 1,12 karyawan SDM per karyawan
perusahaan untuk semua pemberi kerja. Namun, rasio bervariasi dengan ukuran
majikan. Misalnya, ada satu karyawan perusahaan per 100 untuk perusahaan dengan
100 249 karyawan. Rasio karyawan-ke-karyawan HR turun menjadi sekitar 0,79
untuk perusahaan dengan 1.000 2.499 karyawan dan 0,72 untuk perusahaan dengan
lebih dari 7.500 karyawan. Metrik di sini mungkin termasuk kualitas karyawan baru
dan sumber rekrutmen yang menghasilkan karyawan yang paling baru. Cara untuk
melacak dan menganalisis data tersebut adalah dengan menggunakan sistem
pelacakan pemohon (ATS). Banyak vendor menyediakan ATSs. Vendor termasuk
vendor ATS khusus seperti Authoria, PeopleFilter, Wonderlic, eContinuum, dan
PeopleClick.
Terlepas dari vendor, menganalisis efektivitas perekrutan menggunakan perangkat
lunak mereka melibatkan dua langkah dasar.
 1. Pimpinan dan vendor memutuskan bagaimana mengukur kinerja karyawan
baru. Misalnya, dengan sistem Authorias, mempekerjakan manajer yang
memasukkan evaluasi mereka masing-masing upah baru pada akhir karyawan
90 hari pertama, menggunakan A1 5 skala.
2. Sistem pelacakan pemohon kemudian memungkinkan majikan untuk melacak
sumber rekrutmen yang berkorelasi dengan karyawan Superior. Ini mungkin
menunjukkan bahwa karyawan baru yang dipekerjakan melalui rujukan
karyawan tinggal lebih lama dan bekerja lebih baik dari pada iklan koran
lakukan. Kebanyakan sistem pelacakan pemohon memungkinkan
mempekerjakan manajer untuk melacak metrik perekrutan seperti di
dashboard desktop.

Pembandingan metrik berbasis strategi dan strategi (membandingkan satu perusahaan

dengan metrik SDM lainnya) hanya menyediakan satu cara untuk melihat bagaimana
kinerja sistem manajemen sumber daya manusia perusahaan, ini menunjukkan
bagaimana performa sistem manajemen sumber daya manusia Anda dibandingkan
dengan kompetisi.
Tenaga kerja dan pengusaha penambangan data semakin menggunakan analisis
tenaga kerja (atau analisis talenta) aplikasi perangkat lunak untuk menganalisis data
sumber daya manusia mereka dan untuk menarik kesimpulan dari itu.
Data Mining
Upaya tersebut biasanya menggunakan teknik penambangan data. Penambangan data
melewati data karyawan dalam jumlah besar untuk mengidentifikasi korelasi yang
digunakan pengusaha untuk meningkatkan pemilihan karyawan dan praktik lainnya.
Penambangan data adalah serangkaian aktivitas yang digunakan untuk menemukan
pola data yang baru, tersembunyi, atau tidak terduga. Sistem penambangan data
menggunakan alat seperti analisis statistik untuk menyaring data yang mencari
hubungan.
Audit Sumber Daya Manusia
Manajer sumber daya manusia sering mengumpulkan data tentang masalah-hal
seperti pergantian karyawan dan keselamatan dengan bantuan audit sumber daya
manusia. Satu praktisi menyebut audit SDM suatu analisa yang mana suatu organisasi
mengukur dimana saat ini berdiri dan menentukan apa yang harus dicapai untuk
meningkatkan fungsi SDM-nya atau proses memeriksa kebijakan, prosedur,
dokumentasi, sistem, dan praktik sehubungan dengan organisasi fungsi HR yaitu
mengkaji fungsi sebagian besar aspek fungsi sumber daya manusia perusahaan
(perekrutan, pengujian, pelatihan, dan sebagainya), biasanya menggunakan daftar
periksa selain itu memastikan bahwa pemberi kerja mematuhi peraturan pemerintah
dan kebijakan perusahaan. Area yang luas untuk dibahas dengan audit SDM meliputi:
1) Peran dan kepala menghitung (termasuk deskripsi pekerjaan, dan
karyawan dengan pengecualian/ tidak dibebaskan dan penuh/paruh waktu
status)
2) Masalah hukum (sesuai dengan federal, negara, undang-undang terkait
Ketenagakerjaan lokal)
3) Perekrutan dan seleksi (termasuk alat seleksi, pemeriksaan latar belakang,
dan sebagainya)
4) Kompensasi (kebijakan, insentif, prosedur survei, dan sebagainya)
5) Hubungan karyawan (perjanjian persatuan, manajemen kinerja, prosedur
disiplin, pengakuan karyawan)
6) Manfaat dimandatkan (jaminan sosial, asuransi pengangguran,
kompensasi pekerja, dan sebagainya)
7) Manfaat kelompok (asuransi, waktu nonaktif, manfaat fleksibel, dan
sebagainya)
8) Payroll (internal versus eksternal Payroll pilihan, FLSA kepatuhan)
9) Dokumentasi dan pencatatan (sistem informasi SDM, file personil, I-9 dan
bentuk lainnya, dan seterusnya)
10) Pelatihan dan pengembangan (orientasi karyawan baru, pengembangan
tenaga kerja, teknis dan keselamatan, perencanaan karir, dan sebagainya)
11) Karyawan komunikasi (Employee Handbook, newsletter, program
pengakuan)
12) Komunikasi internal (kebijakan dan prosedur, dan sebagainya)
13) Penghentian dan transisi kebijakan dan praktek
HR berbasis bukti dan cara ilmiah
Manajemen sumber daya manusia berbasis bukti adalah penggunaan data, fakta,
analisis, kekakuan ilmiah, evaluasi kritis, dan Penelitian/studi kasus yang dievaluasi
secara kritis untuk mendukung proposal, keputusan, praktik, dan kesimpulan
manajemen sumber daya manusia.
Bagaimana menjadi ilmiah tapi bagaimana Manajer dapat melakukan hal ini? Dua hal
yang sangat penting. Pertama, dalam mengumpulkan bukti, ilmuwan (atau manajer)
harus objektif, atau tidak ada cara untuk mempercayai kesimpulan mereka. Menjadi
ilmiah juga memerlukan eksperimen. Percobaan adalah tes manajer mengatur
sedemikian rupa untuk memastikan (sejauh mungkin) bahwa ia memahami alasan
untuk hasil yang diperoleh. Sebaliknya, menerapkannya dengan kelompok
eksperimental (yang mendapatkan rencana insentif), dan dengan kelompok kontrol
(kelompok yang tidak mendapatkan rencana insentif). Melakukan hal ini akan
membantu Anda mengukur jika ada peningkatan kinerja yang berasal dari insentif
atau dari beberapa penyebab lain (seperti program pelatihan di seluruh perusahaan
baru).
Mengapa harus seorang manager menjadi ilmiah? Bagi manajer, titik kunci menjadi
ilmiah adalah untuk membuat keputusan yang lebih baik.
Apa kinerja tinggi sistem kerja? Salah satu alasan untuk mengukur, benchmark, dan
ilmiah menganalisis praktek manajemen sumber daya manusia adalah untuk
mengidentifikasi dan mempromosikan kinerja tinggi praktek kerja. Kinerja tinggi
sistem kerja adalah seperangkat kebijakan manajemen sumber daya manusia dan
praktik yang bersama-sama menghasilkan kinerja karyawan yang unggul.
Line adalah salah satu cara untuk meningkatkan kinerja adalah untuk desain
merekrut, seleksi, pelatihan, dan praktik SDM lainnya sehingga mereka menghasilkan
kinerja karyawan yang unggul kinerja tinggi sistem kerja.
Kebijakan dan praktek sumber daya manusia berkinerja tinggi apa praktik kerja
berkinerja tinggi ini? Studi menunjukkan bahwa sistem kerja kinerja tinggi kebijakan
dan praktik sumber daya manusia yang berbeda dari yang kurang produktif. Metrik
sumber daya manusia adalah ukuran kuantitatif dari aktivitas manajemen sumber
daya manusia seperti pergantian karyawan, jam pelatihan per karyawan, atau pelamar
yang memenuhi syarat per posisi. Manajer menggunakan metrik tersebut untuk
menilai kinerja HR perusahaan mereka, dan membandingkan satu kinerja companys
dengan anothers. Kedua, hal yang harus dilakukan pemberi kerja untuk memiliki
sistem kinerja yang tinggi. Ketiga, tabel menunjukkan bahwa praktek kerja kinerja
tinggi biasanya bercita-cita untuk membantu pekerja untuk mengelola diri mereka
sendiri. Dengan kata lain, titik perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber
daya manusia lainnya adalah untuk membina tenaga kerja yang berdaya, termotivasi,
dan fleksibel.
 BAB III
PEMBAHASAN STUDI KASUS DAN KESIMPULAN
SIEMENS membangun sebuah strategi berorientasi HR sistem Siemens adalah 150
tahun perusahaan Jerman, tetapi bukan perusahaan itu bahkan beberapa tahun yang
lalu. Sampai saat ini, Siemens fokus pada produksi produk listrik. Hari ini perusahaan
telah melakukan diversifikasi ke perangkat lunak, rekayasa, dan jasa. Hal ini juga
global, dengan lebih dari 400.000 karyawan yang bekerja di 190 negara. Dengan kata
lain, Siemens menjadi pemimpin dunia dengan mengejar strategi perusahaan yang
menekankan diversifikasi ke produk dan layanan berteknologi tinggi, dan
melakukannya secara global. Dengan strategi perusahaan seperti itu, manajemen
sumber daya manusia memainkan peran besar di Siemens. Rekayasa dan layanan
yang canggih memerlukan lebih banyak fokus pada pemilihan karyawan, pelatihan,
dan kompensasi daripada di perusahaan yang rata, dan globalisasi membutuhkan
pengiriman layanan ini secara global. Siemens merangkum tema dasar dari strategi
HR dalam beberapa poin. Ini termasuk:
1. Sebuah perusahaan yang hidup adalah sebuah perusahaan belajar. Sifat
berteknologi tinggi dari bisnis Siemens berarti bahwa karyawan harus dapat
belajar secara terus menerus. Siemens menggunakan sistem gabungan kelas
dan pelatihan Hands-on magang di seluruh dunia untuk membantu
memfasilitasi ini. juga menawarkan karyawan yang luas melanjutkan
pendidikan dan pengembangan manajemen.
2. Kerja sama tim global adalah kunci untuk mengembangkan dan menggunakan
semua potensi sumber daya manusia perusahaan. Karena sangat penting bagi
karyawan di seluruh Siemens untuk merasa bebas untuk bekerja sama dan
berinteraksi, karyawan memiliki untuk memahami keseluruhan proses, bukan
hanya potongan. Untuk mendukung hal ini, Siemens menyediakan pelatihan
dan pengembangan yang ekstensif. Hal ini juga memastikan bahwa semua
karyawan merasa bahwa mereka kembali bagian dari yang kuat, pemersatu
 identitas korporat. Sebagai contoh, HR menggunakan pengalaman lintas-
batas, lintas-budaya sebagai prasyarat untuk kemajuan karir.
3. Sebuah iklim saling menghormati adalah dasar dari semua hubungan di dalam
perusahaan dan dengan masyarakat. Siemens berpendapat bahwa kekayaan
kebangsaan, budaya, bahasa, dan pandangan yang diwakili oleh karyawannya
adalah salah satu aset yang paling berharga. Oleh karena itu terlibat dalam
berbagai kegiatan SDM yang bertujuan untuk membangun keterbukaan,
transparansi, dan keadilan, serta mendukung keberagaman.

Pertanyaan:
1. Berdasarkan informasi dalam kasus ini, berikan contoh untuk Siemens dari
setidaknya empat hasil organisasi yang diperlukan secara strategis, dan empat
kompetensi dan perilaku tenaga kerja yang diperlukan.
2. Mengidentifikasi setidaknya empat kebijakan SDM yang relevan secara
strategis dan kegiatan yang telah dilembagakan oleh Siemens untuk
membantu manajemen sumber daya manusia untuk mencapai tujuan strategis
Siemens.
3. Berikan gambaran singkat tentang peta strategi untuk Siemens.

Lanjutan kasus
CARTER CLEANING COMPANY
Kinerja tinggi sistem kerja sebagai lulusan baru dan sebagai orang yang terus dengan
pers Bisnis, Jennifer akrab dengan manfaat dari program seperti Total kualitas
manajemen dan sistem kerja highperformance. Jack sebenarnya telah menginstal
program kualitas Total macam di Carter, dan telah di tempat selama sekitar 5 tahun.
Program ini mengambil bentuk pertemuan karyawan. Jack mengadakan pertemuan
karyawan secara berkala, namun terutama ketika ada masalah serius di toko seperti
kerusakan mesin atau pekerjaan berkualitas buruk. Ketika masalah seperti ini muncul,
bukannya mencoba untuk mendiagnosa mereka sendiri atau dengan Jennifer, ia
kontak semua karyawan di toko itu dan bertemu dengan mereka segera setelah toko
menutup. Karyawan per jam mendapatkan bayaran ekstra untuk pertemuan ini.
Pertemuan telah berguna dalam membantu Jack untuk mengidentifikasi dan
memperbaiki beberapa masalah. Misalnya, di satu toko semua blus putih halus yang
keluar tampak suram. Ternyata bahwa Cleaner/spotter telah mengabaikan aturan
perusahaan yang diperlukan pembersihan (mendidih ke bawah) yang
Perchloroethylene
cairan pembersih sebelum mencuci item seperti ini. Akibatnya, Blus putih halus ini
sedang dicuci dalam cairan pembersih yang memiliki residu dari mencuci lain,
sebelumnya. Jennifer sekarang bertanya-tanya apakah pertemuan karyawan ini harus
diperluas untuk memberikan karyawan peran yang lebih besar dalam mengelola toko
Carter kualitas. Kita dapat t berada di mana-mana mengawasi segala sesuatu
sepanjang waktu, katanya kepada ayahnya. Ya, tetapi orang ini hanya memperoleh
sekitar $8 untuk $15 per jam. Akankah mereka ingin bertindak seperti mini-Manager?
jawabnya.
Pertanyaan
1. Apakah Anda merekomendasikan bahwa Carters memperluas program
kualitas mereka? Jika demikian, secara khusus bentuk apa yang harus itu
diperlukan?
2. Asumsikan Carters ingin Institut kinerja tinggi sistem kerja sebagai program
tes dalam satu ofmereka toko. Tuliskan satu halaman garis besar meringkas
praktek SDM penting yang Anda pikir mereka harus fokus pada.

KESIMPULAN
1. Perencanaan strategis penting bagi semua manajer. Semua personil manajer dan
keputusan lainnya harus konsisten dengan tujuan yang kaskade turun dari
perusahaan secara keseluruhan rencana strategis. Tujuan tersebut membentuk
hirarki, dimulai dengan tujuan strategis pimpinan secara keseluruhan dan
penyaringan ke apa yang masing-masing manajer individu perlu dilakukan dalam
rangka mendukung tujuan perusahaan secara keseluruhan
2. Setiap manajer perlu membuat keputusannya dalam konteks rencana perusahaan,
penting bagi semua manajer untuk memahami perencanaan manajemen. Proses
perencanaan manajemen termasuk menetapkan tujuan, membuat perkiraan,
menentukan apa alternatif Anda, mengevaluasi alternatif Anda, dan menerapkan
dan mengevaluasi rencana Anda.
3. Semua manajer beroperasi dalam rangka rencana keseluruhan perusahaan
mereka, yang penting bagi semua manajer untuk menjadi akrab dengan proses
manajemen strategis. Sebuah rencana strategis adalah rencana perusahaan untuk
bagaimana hal itu akan cocok dengan kekuatan internal dan kelemahan dengan
peluang eksternal dan ancaman dalam rangka mempertahankan keunggulan
kompetitif. Strategi adalah suatu tindakan.
4. Manajemen strategis adalah proses mengidentifikasi dan melaksanakan rencana
strategis organisasi. Langkah dasar dalam proses manajemen strategis mencakup
 penentuan bisnis saat ini, melakukan audit eksternal dan internal, merumuskan
arah baru, menerjemahkan misi menjadi tujuan strategis, merumuskan strategi
untuk mencapai tujuan strategis, menerapkan strategi, dan mengevaluasi kinerja.
Kami membedakan antara strategi tingkat korporat, tingkat persaingan, dan
fungsional. Strategi perusahaan meliputi, antara lain, strategi diversifikasi,
integrasi vertikal, integrasi horisontal, ekspansi geografis, dan konsolidasi.
Strategi kompetitif utama termasuk biaya kepemimpinan, diferensiasi, dan
focuser. Strategi fungsional mencerminkan kebijakan Departemen tertentu yang
diperlukan untuk mengeksekusi strategi kompetitif Businesss. Manajer
Departemen memainkan peran penting dalam perencanaan strategis dalam hal
merancang rencana strategis, merumuskan mendukung strategi
fungsional/Departemen, dan tentu saja dalam melaksanakan rencana perusahaan.
Mereka mengisi lebih banyak pekerjaan dari dalam. Mereka mengatur pekerjaan
di sekitar tim Self-Managing. Mereka secara ekstensif melatih karyawan. Ketiga,
tabel menunjukkan bahwa praktek kerja kinerja tinggi biasanya bercita-cita untuk
membantu pekerja untuk mengelola diri mereka sendiri. Dengan kata lain, titik
perekrutan, penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber daya manusia lainnya
adalah untuk membina tenaga kerja yang berdaya, termotivasi, dan fleksibel.
keempat, Tabel 3-1 menyoroti perbedaan terukur antara sistem manajemen
sumber daya manusia di perusahaan kinerja tinggi dan kinerja rendah. Misalnya,
perusahaan berkinerja tinggi memiliki lebih dari empat kali jumlah pelamar yang
memenuhi syarat per pekerjaan daripada berkinerja rendah.
5. Setiap fungsi atau Departemen dalam bisnis membutuhkan strategi fungsional
sendiri, dan strategis manajemen sumber daya manusia berarti merumuskan dan
melaksanakan kebijakan sumber daya manusia dan praktek yang menghasilkan
kompetensi karyawan dan perilaku perusahaan kebutuhan untuk mencapai tujuan
strategisnya. Strategi sumber daya manusia adalah kebijakan manajemen sumber
daya manusia khusus dan praktik yang digunakan manajer untuk mendukung
tujuan strategis mereka.
6. Alat termasuk peta strategi, HR Scorecard, dan dashboard digital. Manajer akan
ingin mengumpulkan dan menganalisis data sebelum membuat keputusan.
Kinerja tinggi sistem kerja adalah seperangkat kebijakan manajemen sumber
daya manusia dan praktek yang mempromosikan efektivitas organisasi. Metrik
sumber daya manusia (ukuran kuantitatif dari beberapa aktivitas pengelolaan
sumber daya manusia seperti pergantian karyawan) sangat penting dalam
menciptakan kebijakan dan praktik sumber daya manusia yang highperformance.
Hal ini karena mereka memungkinkan manajer untuk benchmark praktek mereka
sendiri terhadap orang dari organisasi sukses. Kinerja tinggi sistem kerja adalah
seperangkat kebijakan manajemen sumber daya manusia dan praktik yang
bersama-sama menghasilkan kinerja karyawan yang unggul.