Perencanaan Agregat (Aggregate Planning)

Pengertian Perencanaan Agregat (Aggregate Planning) dan Strateginya –

Perencanaan Agregat atau dalam bahasa Inggris disebut dengan Aggregate Planning
adalah suatu proses perencanaan kuantitas dan pengaturan waktu Output (keluaran)
untuk jangka waktu menengah yaitu sekitar 3 bulan hingga 1 tahun. Perencanaan
Agregat ini memberikan gambaran kepada manajemen mengenai kebutuhan terhadap
variabel-variabel produksi seperti persediaan material, tenaga kerja dan sumber daya
lainnya sehingga biaya operasional dapat dikendalikan seminimal mungkin. Gambaran
kebutuhan tesebut harus dapat menyajikan jumlah kuantitas dan waktu yang
dibutuhkan agar proses produksi dapat berjalan sesuai dengan yang direncanakan.

Strategi pada Perencanaan Agregat (Aggregate Planning)

Seperti yang disebutkan sebelumnya, variabel-variabel penting dalam suatu sistem
produksi adalah persediaan dan tenaga kerja. Semakin banyak tenaga kerja yang
digunakan, semakin tinggi pula volume output atau jumlah unit produk yang dapat
dihasilkan. Namun jumlah tenaga kerja yang dibutuhkan tersebut dapat juga
dikonversikan menjadi penambahan waktu kerja bagi tenaga kerja yang ada atau
biasanya disebut dengan istilah Lembur (OT/Overtime). Oleh karena itu, Jumlah
Tenaga Kerja dan penggunakan waktu lembur merupakan dua variabel yang saling
berkaitan yang juga dapat digunakan sebagai strategi dalam perencanaan agregat.
Material yang dapat berupa bahan baku ataupun bahan pendukung juga merupakan
variabel yang sangat penting dalam proses produksi. Tidak ada Output yang dapat
dihasilkan tanpa adanya Material. Oleh karena itu, Material harus selalu dijaga
Persediaan dan kondisi pemesanannya.
Beberapa strategi perencanaan Agregat yang dapat diambil dalam menghadapi
Fluktuasi Permintaan dan ketidakpastian kegiatan produksi pada variabel-variabel yang
dapat dikendali (Controllable Variables) adalah sebagai berikut :
1. Variasikan Tenaga Kerja : Perubahaan Permintaan dapat diatasi dengan cara
menambahkan atau mengurangi Tenaga Kerja yang digunakan sesuai dengan
proporsi permintaan tersebut.
 2. Variasikan Waktu Kerja : Tetap menjadi stabilitas jumlah tenaga kerja, namun
memperbolehkan waktu idle (nganggur) pada saat permintaan rendah dan
mengizinkan Lembur (Overtime/OT) saat permintaan naik.
3. Variasikan tingkat persediaan : Fluktuasi atau perubahaan permintaan dapat
diatasi dengan adanya persediaan yang cukup (inventori).
4. Subkontrak : Menggunakan Pihak Ketiga atau Subkontraktor untuk menyediakan
kapasitas yang lebih tinggi.
Tabel dibawah ini adalah contoh Perencanaan Agregat (Aggregate Planning) dengan
menggunakan Strategi penambahan waktu kerja atau lembur untuk Tenaga kerja.

Pedoman Perencanaan Agregat (Aggregate Planning)

Berikut ini beberapa pedoman yang dapat digunakan dalam Perencanaan Agregat
(Aggregate Planning)
1. Menentukan Kebijakan Perusahaan mengenai variabel-variabel yang dapat
dikendali.
2. Menggunakan Forecast (Peramalan) yang baik sebagai dasar perencanaan.
3. Membuat Perencanaan ke dalam unit-unit kapasitas yang tepat.
4. Usahakan untuk menjaga kestabilan jumlah tenaga kerja.
5. Lebih baik melakukan pengendalian terhadap persediaan dengan ketat daripada
menyediakan inventori/persediaan yang berlebihan.
6. Tetap menjaga Fleksibilitas untuk menghadapi perubahaan.
 7. Menanggapi Permintaan dengan cara yang terkendali.
8. Mengevaluasi perencanaan secara teratur.
 

√ Perencanaan Agregat :
Pengertian, Tujuan, Fungsi, Karakteristik, Sifat dan Strategi Terlengkap
 

Pengertian Perencanaan Agregat

Perencanaan Agregat (Aggregate Planning) merupakan salah satu proses
perencanaan kuantitas dan pengaturan waktu Output (keluaran) untuk jangka
waktu menengah sekitar 3 bulan hingga 1 tahun.

Pengertian Perencanaan Agregat Menurut Para Ahli

1. Hendra Kusuma

Perencanaan agregat ialah suatu hubungan antara perencanaan harian atau

penjadwalan dengan perencanaan jangka panjang. Untuk menyusun rencana agregat,
pertama-tama harus diidentifikasi pentingnya mengukur output.
 
2.Mohamad Syamsul Ma’arif dan Hendri Tanjung
Perencanaan agregat ini memiliki horizon waktu sekitar 12 bulan, dengan memperbarui
rencana secara berkala. Tingkat permintaan agregat terdiri dari satu atau beberapa
produk.
 
3. Schreder
Perencanaan agregat berkenaan dengan penyesuaian tingkat penawaran dan tingkatr
permintaan atas output selama jangka waktu menengan yait sampai 12 bulan ke depan.
 
4. Wikipedia
Perencanaan agregat yaitu segala kegiatan operasional yang memiliki rencana agregat
untuk proses produksi untuk jangka waktu 3 sampai 18 bulan ke depan dan untuk
memunculkan ide terhadao manajemen seperti berapa kuantitas sumber daya material
atau lainnya yang harus diproduksi dan kapan harus diproduksi agar suapaya total
biaya operasional organisasi tetap berada pada tingkat minimum pada periode tersebut.
 
5. Nasution
Perencanaan agregat yakni sebuah perencanaan produksi untuk menentukan berapa
unit volume produk yang harus diproduksi setiap periode bulannya dengan
menggunakan kapasitas maksimum yang tersedia.
 
6. Render
Perencanaan agregat atau penjadwalan agregat merupakan salah satu pendekatan
untuk menentukan kuantitas dan waktu produksi pada jangka menengah (3 hingga 18
bulan ke depan).
Tujuan Perencanaan Agregat
 
1. Pengumpulan (Aggregation)
  Berfokus pada general course of action.
 Konsisten dengan tujuan strategik dan tujuanumumperusahaan.
 Rencana produksi dan staffing dikelompokan menurutpengelompokan besar,
produk-produk yang sejenis, jasa-jasa, unit tenaga kerja maupun unit waktu.
 
2. Kelompok Produk (Product families)
Perusahaan kan dapat mengelompokkan produk atau jasa ke dalam kelompok-
kelompok besar, dengan tujuan menghindari detail yang terlalu banyak pada tahap-
tahap proses perencanaan.
 
3. Tenaga kerja (Labor)
Perusahaan juga dapat mengelompokkan tenaga kerja melalui beberapa cara
(tergantung dari fleksibilitas tenaga kerja).

4. Waktu (Time)
Waktu perencanaan ialah jangka menengah yang memiliki arti antara 3 bulan sampai
dengan 18 bulan. Biasanya perencanaan ini dilakukan secara bulanan atau triwulanan.
 
Karakteristik Perencanaan Agregat
 Dapat dinyatakan dalam kelompok produk atau famili (aggregate). 
 Satuan unit yang tergantung jenis produk (ton, liter, kubik, jam mesin atau jam
orang).
  Satuan unit bisa dikonversikan ke bentuk satuan rupiah.
  Setelah satuan unit ditetapkan maka salah satu factor konversi juga harus
ditetapkan.
  Horizon perencanaan yang cukup panjang (5 tahun).
 
Fungsi Perencanaan Agregat
 Alat komunikasi antara managemen teras (top management) dan manufaktur.
 Pegangan untuk merancang jadwal induk produksi.
  Menjamin rencana penjualan dan rencana produksi konsisten terhadap rencana
strategis perusahaan.
 Sebagai alat ukur performansi proses perencanaan produksi.
 Menjamin kemampuan produksi konsisten terhadap rencana produksi.
 Memonitor hasil produksi aktual terhadap rencana produksi dan membuat
penyesuaian.
 Mengatur persediaan produk jadi untuk mencapai target produksi dan rencana
strategis.
 Mengarahkan penyusunan dan pelaksanaan jadwal induk produksi.
 
Sifat Perencanaan Agregat
Perencanaan agregat menurut istilah agregat berarti mengombinasikan sumber daya
yang sesuai ke dalam jangka waktu keseluruhan.
Dengan prediksi permintaan, kapasitas fasilitas, tingkat persediaan, ukuran tenaga
kerja, dan input yang saling berhubungan, perencana harus memilih tingkat output
untuk suatu fasilitas selama 3-18 bulan yang akan datang.

Dalam perencanaan agregat, rencana produksi tidak menguraikan per produk namun
menyangkut berapa banyak produk yang akan dihasilkan tanpa mempermasalahkan
jenis produk tersebut.
Sebagai contohnya yaitu pada perusahaan pembuat mobil, hanya memperhitungkan
berapa banyak mobil yang akan dibuat, namu bukan berapa banyak mobil dua pintu
atau empat pintu atau berapa banyak mobil berwarna merah atau biru.
 
Strategi Perencanaan Agregat
 
1. Tipe Strategi Pilihan Kapasitas
 Mengubah Tingkat Persediaan – Para manajer dapat meningkatkan
persediaan selama perioda permintaan rendah untuk memenuhi permintaan yang
tinggi di masa datang. Jika strategi tersebut dipilih, maka biaya yang berkaitan
 dengan penyimpanan, asuransi, penanganan, keusangan, pencurian, dan modal
yang di investasikan akan meningkat. Pada umumnya, biaya tersebut berkisar 15-
40 % dari nilai barang setiap tahunnya. Di sisi lain, saat perusahaan memasuki
masa dimana permintaan terus meningkat, maka kekurangan yang terjadi bisa
mengakibatkan penjualan yang hilang disebabkan lead-time yang lebih panjang
dan pelayanan pelanggan yang lebih buruk.
 Meragamkan Ukuran Tenaga Kerja Dengan Cara Mengkaryakan atau
Memberhentikan – Hal ini diberlakukan untuk menyesuaikan tingkat produksi.
Seiring karyawan baru membutuhkan pelatihan dan rata-rata produktivitas
menurun untuk sementara sehingga mereka menjadi terbiasa. Pemberhentian atau
PHK, tentu saja menurunkan moral semua pekerja dan bisa mendorong ke arah
produktivitas yang lebih rendah.
 Meragamkan Tingkat Produksi Melalui Lembur atau Waktu Kosong –
Terkadang tenaga kerja bisa di jaga tetap konstan dengan meragamkan waktu
kerja yang bermacam-macam, mengurangi banyaknya jam kerja saat permintaan
rendah dan menambahi jam kerja saat permintaan naik. Sekalipun begitu saat
permintaan sedang tinggi, terdapat keterbatasan seberapa banyak lembur yang
bisa dilakukan. Upah lembur membutuhkan lebih banyak uang, dan terlalu banyak
lembur bisa membuat titik produktivitas pekerja secara keseluruhan merosot.
Lembur juga bisa menyiratkan naiknya biaya overhead yang dibutuhkan untuk
menjaga agar fasilitas bisa tetap berjalan. Disisi lain, pada saat permintaan
menurun, perusahaan harus menyerap waktu kosong pekerja yang biasanya
merupakan proses yang sulit.
 Subkontrak – Suatu Perusahaan bisa mendapatkan kapasitas sementara
dengan melakukan subkontrak pekerjaan selama perioda permintaan tinggi. Akan
tetapi, subkontrak ini memiliki beberapa kekurangan diantaranya mungkin mahal;
membawa resiko dengan membuka pintu klien bagi pesaing dan seringkali susah
mendapatkan pemasok subkontrak yang sempurna, yang selalu dapat
mengirimkan produk bermutu tepat waktu.
 Penggunaan Karyawan Paruh Waktu – Karyawan paruh waktu bisa mengisi
kebutuhan tenaga kerja tidak terampil.
 
2. Tipe Strategi Pilihan Permintaan
 Mempengaruhi Permintaan – Saat permintaan rendah, perusahaan bisa
mencoba untuk meningkatkan permintaan melalui iklan, promosi, kewiraniagaan,
dan potongan harga. Contohnya AC pendingin udara paling murah dijual pada
waktu musim dingin. Bagaimanapun, bahkan iklan khusus, promosi, penjualan, dan
penetapan harga tidak selalu mampu menyeimbangkan permintaan dengan
kapasitas produksi.
 Tunggakan Pesanan Selama Perioda Permintaan Tinggi – Tunggakan
pesanan merupakan pesanan yang diterima perusahaan namun tidak mampu
(secara sengaja atau kebetulan) untuk dipenuhi pada saat itu. Jika pelanggan mau
menunggu tanpa kehilangan kehendak baik mereka ataupun pesanannya,
tunggakan pesanan adalah strategi mungkin untuk dijalankan. Banyak perusahaan
melakukan tunggakan pesanan, namun pendekatan tersebut sering
mengakibatkan hilangnya penjualan.
 Bauran Produk yang Counterseasonal – Suatu teknik penghalusan yang
secara luas digunakan para manufaktur adalah mengembangkan sebuah bauran
produk yang terdiri dari barang counterseasonal. Bagaimanapun, perusahaan yang
mengikuti pendekatan tersebut dapat mendapati diri mereka terlibat dengan produk
di luar target pasar mereka.

SUPPLY CHAIN MANAGEMENT

A. Pendahuluan
Pada saat ini supply chain management  menjadi sorotan dalam dunia industri.Problem
pemilihan supplier  merupakan salah satu isu penting, karena pemilihan supplier 
menjadi bagian dari sebuah supply chain maka hubungan tersebut akan memiliki
pengaruh yang sangat besar terhadap kelangsungan produksi. Inti utama dariSCM
adalah proses distribusi. Distribusi adalah proses untuk memindahkan danmenyimpan
barang mulai dari tingkat supplier  sampai ke tingkat pelanggan dalamrantai pasok.
Distribusi yang optimal akan menjadi kunci dari keberhasilan perusahaandalam
menjalankan bisnisnya, karena secara langsung proses distribusi akan
berdampak pada biaya supply chain dan customer experince. Pihak yang terlibat dalam
rantai pasok ini tidak hanya produsen dan
supplier saja, tetapi juga termasuk transportasi, warehouse,retailer, dan pelanggan.
Sehingga perusahaan dalam hal ini produsen, jugaharus mempertimbangkan
keberadaan dan pemilihan setiap entitas yang ada dalamrantai pasok ini.Dalam SCM
ada banyak hal yang harus dipertimbangkan terkait dengan berbagaialiran dalam rantai
pasok. Ada tiga tahapan yang digunakan dalam menyusun SCMyaitu, membuat desain
jaringan rantai pasok, perencanaan rantai pasok, danmengendalikan operasi dalam
rantai pasok tersebut (Chopra dan Meindl, 2001). Dariketiga tahapan tersebut desain
jaringan rantai pasok atau sering disebut supply chain network  merupakan keputusan
yang cukup penting, karena keputusan ini merupakankeputusan strategis jangka
panjang yang cukup sulit dan memerlukan biaya yang tidak sedikit untuk melakukan
perubahan di dalamnya. Hal-hal yang terkait dalam tahap inidiantaranya adalah
penentuan lokasi produksi, penentuan lokasi warehouse, pemilihan supplier , dsb.
Keputusan memilih supplier  bukanlah sebuah hal yang mudah, padakenyataannya ada
banyak hal yang harus dipertimbangkan dalam memilih supplier  yang berkualitas.
Dahulu, pembelian barang cenderung dilakukan hanya untuk mendapatkan harga
serendah mungkin, yaitu dengan menggunakan banyak supplier dengan
perjanjian jangka pendek. Seiring dengan berkembangnya sistem produksi, misalnya
denganadanya just in time (JIT), kecenderungan tersebut sekarang berubah dengan
memberikanpenekanan lebih pada beberapa kriteria, daripada hanya menggunakan
atribut harga supply_chain_management_istu_nugroho 3 Ada banyak kriteria yang
muncul dalam masalah pemilihan supplier , namun dari sekianbanyak kriteria, ternyata
harga yang ditawarkan olehsupplier , kualitassupplier , dan waktu pengiriman selalu
muncul dalam masalah ini. Selain itu, resiko dapat menjadifaktor utama yang
mempengaruhi pemilihan supplier . Resiko disini dapat berupa resikopenolakan barang
pesanan, maupun resiko keterlambatan pengiriman barang. Sementaraharga yang
ditawarkan oleh tiap-tiap supplier  juga sering kali berubah-ubah secarafluktuatif akibat
dari kebijakan supplier sendiri maupun dari perubahan harga bahanbaku di pasar
global.
 REPORT THIS AD
 B. Pembahasan
1. Pengertian SCM
SCM diakui sebagai strategi kompetitif dalam sebuah industri maupunorganisasi.
Organisasi terus berusaha untuk menyediakan produk dan layanan kepadapelanggan
yang lebih cepat, murah, dan lebih baik daripada pesaing. Dalam mencapaikesuksesan,
mereka harus bekerja atas dasar kerja sama dengan organisasi-organisasiyang
berkaitan dengan penyediaan rantai agar dapat berhasil. Sebuah rantai suplaiterdiri dari
semua pihak yang terlibat, langsung atau tidak langsung, dalam memenuhipermintaan
pelanggan. SCM tidak hanya meliputi produsen dan pemasok, tetapi jugagudang,
pengecer dan bahkan pelanggan sendiri. Dalam sebuah pabrik, SCM meliputisemua
fungsi yang terlibat dalam menerima dan mengisi permintaan pelanggan. Fungsi-fungsi
ini meliputi pengembangan produk baru, pemasaran, operasi, distribusi,keuangan, dan
layanan pelanggan. Sebuah rantai pasok bersifat dinamis dan terus-menerus
melibatkan arus informasi, produk, dan dana antara tahapan yang berbeda.
Pengertian supply menurut Indrajit dan Djokopranoto adalah sejumlah material
yangdisimpan dan dirawat menurut aturan tertentu dalam tempat persediaan agar
selaludalam keadaan siap pakai dan ditatausahakan dalam buku perusahaan.
Pengertian supply chain Menurut Schroeder adalah sebuah proses bisnis dan
informasi yangberulang yang menyediakan produk atau layanan dari pemasok melalui
prosespembuatan dan pendistribusian kepada konsumen. Sedangkan menurut Indrajit
dan Djokopranoto supply chain adalah suatu tempat sistem organisasi menyalurkan
barangproduksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini juga merupakan
jaringandari berbagai organisasi yang saling berhubungan dan mempunyai tujuan yang
sama,
supply_chain_management_istu_nugroho 5
2. Tujuan SCM
Berdasarkan dari definisi-definisi diatas maka tujuan dari SCM antara lain adalah:1)
Supply chain manajemen menyangkut pertimbangan mengenai lokasi setiap
fasilitasyang memiliki dampak terhadap aktivitas dan biaya dalam rangka memproduksi
produk yang diinginkan pelanggan dari supplier dan pabrik hingga disimpan di gudang
danpendistribusiannya ke sentra penjualan.2) Mencapai efisiensi aktivitas dan biaya
seluruh sistem, total biaya sistem daritransportasi hingga distribusi persediaan bahan
baku, proses kerja dan barang jadi.3) Untuk memastikan sebuah produk berada pada
tempat dan waktu yang tepat untuk memenuhi permintaan konsumen tanpa
menciptakan stok yang berlebihan ataukekurangan.4) untuk menjamin kesatuan gerak
dari jumlah dan kwalitas yang memadai padapersediaan yang meliputi banyak hal
seperti perencanaan dan komunikasi. Lebihsederhana lagi dapat diartikan bahwa tujuan
dari management supply chain adalahuntuk memastikan seluruh item barang berada
pada tempat dan waktu yang tepat agardapat memberikan keuntungan yang
terbaik dan service kepada customer.5) Memaksimalkan keseluruhan nilai dari
organisasi – organisasi pendukung industriyang berdampak pada kenaikan profit dan
hubungan baik antar organisasi.
3. Komponen dasar SCM
Sistem informasi memiliki peranan penting dalam kesuksesan SCM yangdilakukan.
Sistem informasi tersebut harus dapat menyediakan semua informasi yangdibutuhkan,
antara lain mengenai:
• Informasi pendukung seperti data permintaan, peramalan, kolaborasi potensial,
• Supplier bahan baku,
• Inventory bahan baku dan produk jadi,
• Proses produksi,
• Jaringan distribusi,
• Pihak ke-3 penyedia layanan,
• Finansial,
• Konsumen.
Sistem informasi yang dibutuhkan hendaknya berbasis aplikasi web yang
dapatmenyediakan informasi secara real-time, sehingga proses pengambilan
keputusan dalamSCM dapat berjalan dengan baik.5 komponen dasar SCM adalah
(Worthen & Wailgum, 2008):
supply_chain_management_istu_nugroho 7
a. Plan (Perencanaan)
Awal kesuksesan SCM adalah pada proses penentuan strategi SCM. Tujuanutama dari
proses perumusan strategi adalah agar tercapainya efisiensi dan efektivitasbiaya dan
terjaminnya kualitas produk yang dihasilkan hingga sampai ke konsumen.
b. Source (Sumber Barang)
Perusahaan harus memilih supplier bahan baku yang kredibel dan senggup
untuk mendukung proses produksi yang akan dilakukan. Oleh sebab itu manejer SCM
harusdapat menetapkan harga, mengelola pengiriman dan pembayaran bahan baku,
sertamenjaga dan meningkatkan hubungan bisnis terhadap supplier.
c. Make (Manufacturing)
Komponen ini adalah tahap manufacturing. Manejer SCM melakukanpenyusunan
jadwal aktivitas yang dibutuhkan dalam proses produksi, uji coba produk,pengemasan
dan persiapan pengiriman produk. Tahap ini merupkan tahap yang palingpenting dalam
SCM. Perusahaan juga harus mampu melakukan pengukuran kualitas,output produksi,
dan produktivitas pekerja.
d. Deliver (Pengiriman)
Perusahaan memenuhi order dari permintaan konsumen, mengelola jarigangudang
penyimpanan, memilih distributor untuk menyerahkan produk ke konsumen,dan
mengatur sistem pembayaran.
e. Return (Pengembalian)
Perencana SCM harus membuat jaringan yang fleksibel dan responsif untuk produk
cacat dari konsumen dan membentuk layanan aduan konsumen yang memilikimasalah
dengan produk yang dikirimkan.Dengan demikian, hendaknya perusahaan selalu
membuat laporan performansibisnis mereka secara rutin. Sehingga pimpinan
perusahaan dapat mengetahui perubahanperforma bisnis yang telah dilakukan sesuai
dengan tujuan awal dari SCM yang telahditetapkan.
4. Tahapan dalam SCM
Untuk mencapai supply chain yang terintregasi terdapat beberapa tahapan,diantaranya
yaitu :
a. Tahap 1:
Baseline (Dasar)
Posisi dari kebebasan fungsional yang lengkap di mana masing-masing fungsi
bisnisseperti produksi dan pembelian melakukan aktivitas mereka secara sendiri-sendiri
danterpisah dari fungsi bisnis yang lain.
b.Tahap 2:
Integrasi FungsionalPerusahaan telah menyadari perlu sekurang-kurangnya ada
penggabungan antara fungsi-fungsi yang melakukan aktivitas hampir sama, misalnya
antara bagian distribusi danmanajemen persediaan atau pembelian dengan
pengendalian material.
c.Tahap 3:
Integrasi secara internalDiperlukan pengadaan dan pelaksanaan perencanaan
kerangka kerja end-to-end.
d.Tahap 4:
Integrasi secara eksternalIntegrasi supply chain yang sebenarnya dengan konsep
menghubungkan dan koordinasiyang dicapai pada Tahap3, yang diperluas dengan
bagian supplier dan pelanggan.
5. Keuntungan menerapkan SCM
Keuntungan dari menerapkan SCM menurut Indrajit dan Djokopranoto adalah:
 Mengurangi inventori barang.Inventori merupakan aset perusahaan yang
berkisar antara 30%-40% sedangkanbiaya penyimpanan barang berkisar 20%-
40% dari nilai barang yang disimpan.
 Menjamin kelancaran arus barang.Rangkaian perjalanan dari bahan baku
sampai menjadi barang jadi dan diterimaoleh pemakai/pelanggan merupakan
suatu mata rantai yang panjang (chain) yangperlu dikelola dengan baik.
 Menjamin mutu.Jaminan mutu juga merupakan serangkaian mata rantai panjang
yang harusdikelola dengan baik karena mutu barang jadi ditentukan tidak hanya
 oleh prosesproduksi tetapi juga oleh mutu bahan mentahnya dan mutu
keamanan dalampengirimannya.
supply_chain_management_istu_nugroho 9
6. Fungsi SCM
Ada dua fungsi SCM, yaitu:a. SCM secara fisik mengkonversi bahan baku menjadi
produk jadi danmenghantarkannya ke pemakai akhir. Fungsi pertama ini berkaitan
dengan ongkos-ongkos fisik, yaitu ongkos material, ongkos penyimpanan, ongkos
produksi, ongkostransportasi dan sebagainya.b. SCM sebagai mediasi pasar, yakni
memastikan bahwa apa yang di suplai oleh SCMmencerminkan aspirasi pelanggan
atau pemakai akhir tersebut. Fungsi kedua iniberkaitan dengan biaya-biaya survey
pasar, perancangan produk, serta biaya-biayaakibat tidak terpenuhinya aspirasi
konsumen oleh produk yang disediakan oleh sebuahSCM. Ongkos-ongkos ini bisa
berupa ongkos markdown, yakni penurunan harga produk yang tidak laku dijual dengan
harga normal, atau ongkos kekurangan supply yang dinamakan dengan stockout cost.
7. Prinsip-prinsip SCM
Menurut Anderson, Britt dan Favre (1997) ada 7 prinsip dalam SCM yangdiperuntukkan
bagi manajer dalam merumuskan keputusan strategis, yaitu:1) Segmentasi pelanggan
berdasarkan kebutuhannya.2) Sesuaikan jaringan logistik untuk melayani kebutuhan
pelanggan yang berbeda.3) Dengarkan sinyal pasar dan jadikan sinyal tersebut sebagai
dasar dalam perencanaankebutuhan (demand planning) sehingga bisa menghasilkan
ramalan yang konsisten danalokasi sumberdaya yang optimal.4) Diferensiasi produk
pada titik yang lebih dekat dengan konsumen dan percepatkonversinya di sepanjang
SCM.5) Kelola sumber-sumber suplai secara strategis untuk mengurangi ongkos
kepemilikandari material maupun jasa.6) Kembangkan strategi teknologi untuk
keseluruhan SCM yang mendukungpengambilan keputusan berhirarki serta berikan
gambaran yang jelasdari aliran prouk, jasa maupun informasi.7) Adopsi pengukuran
kinerja untuk sebuah SCM secara keseluruhan dengan maksuduntuk meningkatkan
pelayanan kepada konsumen akhir.
8. Supply Chain Management dan Teknologi Informasi
Konsep SCM tidak dapat dipisahkan dari perkembangan teknologi informasi(TI).
Bahkan kalau dilihat dari sejarahnya, justru kemajuan TI inilah yang melahirkanprinsip-
prinsip dasar supply chain. Alasannya adalah karena pengintegrasian berbagaiproses
dan entitas bisnis di dalam manajamen supply chain adalah melakukanpenggunaan
bersama-sama terhadap informasi yang dimiliki dan dihasilkan olehberbagai pihak.
Secara umum, peranan TI di dalam manajemen supply chain dapatdilihat dari dua
perspektif besar, yaitu perspektif teknis dan perspektif manajerial[Indrajit dan
Djokopranoto, p137].1. Perspektif TeknisDilihat dari sisi teknis, ada dua fungsi dari
teknologi informasi yang harusdipenuhi, yaitu:a) Fungsi penciptaanAspek-aspek yang
harus dapat dilakukan oleh TI adalah sebagai berikut:
 TI harus mampu menjadi medium atau sarana untuk mengubah fakta-fakta
ataukejadian-kejadian sehari-hari yang dijumpai dalam bisnis perusahaan ke
dalamformat data kuantitatif.
 Teknoligi harus mampu mengubah data mentah yang telah dikumpulkannya
tersebut menjadi informasi yang relevan bagi setiap penggunanya, yaitu
manajemen, staf, konsumen, mitra bisnis, pemilik perusahaan dan pihak-
pihak lain yang berkepentingan.
 Hasil dari pengambilan keputusan akan memberikan berbagai dampak
langsungmaupun tidak langsung terhadap kinerja bisnis perusahaan. TI
mengolahinformasi yang diperoleh dengan berbagai konteks organisasi yang
ada menjadisebuah knowledge yang dapat diakses oleh semua pihak di dalam
perusahaan.
 Kumpulan dari knowledge yang diperoleh dan dipelajari selama
perusahaanberoperasi akan menjadi bekal suatu kebijakan yang tidak ternilai
harganya.b) Fungsi penyebaranTerhadap entitas fakta, data, informasi,
knowledge tersebut TI memiliki fungsi-fungsi yang berhubungan dengan aspek
penyebaran sebagai berikut:
 Gathering.TI harus memiliki fasilitas-fasilitas yang mampu mengumpulkan
entitas-entitastersebut dan meletakkannya di dalam suatu media penyimpanan
digital.
 Organising.Untuk memudahkan pencarian terhadap entitas-entitas tersebut di
kemudianhari, TI harus memiliki mekanisme dalam mengorganisasikan
penyimpananentitas-entitas tersebut ke dalam media penyimpanan.
  Selecting.TI harus menyediakan fasilitas untuk memudahkan pencarian dan
pemilihan.Synthesizing. TI harus mampu memenuhi kebutuhan manager dalam
halmenggabungkan beberapa entitas menjadi satu kesatuan yang terintegrasi.
 Distributing.TI harus mampu memiliki infrastruktur yang dapat menyalurkan
berbagai entitasdari tempat penyimpanannya ke pihak-pihak yang
membutuhkannya.2. Perspektif ManajerialDilihat dari sisi bisnis manajerial,
terutama dalam kaitannya dengan manajemensupply chain, ada tiga peranan
yang diharapkan oleh perusahaan dari implementasiefektif sebuah TI, yaitu :a)
Mengurangi resiko (minimize risks)Pada umumnya resiko berasal dari adanya
ketidakpastian dalam berbagai hal danaspek-aspek eksternal lain yang berada
diluar perusahaan. Kehadiran TI selain harusmampu membantu perusahaan
mengurangi resiko bisnis yang ada, perlu pula menjadisarana untuk membantu
manajemen dalam mengelola resiko (managing risks) yangdihadapi sehari-
hari.b) Mengurangi biaya (minimize costs)Tawaran lain yang ditawarkan TI
adalah perbaikan efisiensi dan optimalisasi proses-proses bisnis di perusahaan.
Ada empat cara yang ditawarkan TI untuk mengurangibiaya-biaya yang
seringkali dikeluarkan untuk kegiatan operasional sehari-hari, yaitu :
 Eliminasi proses.Implementasi berbagai komponen teknologi informasi akan
mampu menghilangkan atau mengeliminasi proses yang dirasa tidak perlu (non
valueadded process)
supply_chain_management_istu_nugroho 12
 Simplifikasi proses.Berbagai proses yang panjang dan berbelit-belit (birokratis)
biasanya dapatdisederhanakan dengan mengimplementasikan berbagai
komponen TI (basisdatadan aplikasi misalnya).
 Integrasi proses.TI juga mampu melakukan pengintegrasian beberapa proses
menjadi satusehingga terasa lebih cepat dan praktis (secara langsung akan
meningkatkankepuasan pelanggan juga).
 Otomatisasi proses.Mengubah proses manual menjadi otomatis merupakan
tawaran lain untuk mempermudah perusahaan melaksanakan kegiatan
operasionalnya sehari-haridari TI.c) Menambah nilai (add value)Tujuan dari
penciptaan value tidak saja sekedar memuaskan pelanggan(customer
 satisfaction), tetapi lebih jauh lagi untuk menciptakan loyalitas (customerloyalty)
sehingga pelanggan tersebut selalu menjadi konsumennya untuk jangka
panjang(customer bonding).
9. Jebakan dalam SCM
 Pengukuran kinerja yang tidak terdefinisikan dengan baik
 Customer service tidak didefinisikan dengan jelas
 Status data pengiriman yang tidak akurat dan sering terlambat
 Sistem informasi tidak efisien
 Dampak ketidakpastian diabaikan
 Kebijakan inventori terlalu sederhana
 Diskriminasi terhadap internal customer
 Koordinasi antar aktivitas suplai, produksi, & pengiriman tidak bagus
 Analisis metode-metode pengiriman tidak lengkap
 Definisi ongkos-ongkos persediaan tidak tepat
 Ada kendala komunikasi antar organisasi
 Perancangan dan operasional SCM dibuat secara terpisah
 SCM tidak lengkap

Contoh studi kasus

Tomat dan paprika merupakan salah satu komoditas yang banyak dikonsumsi oleh
masyarakat. Permintaan akan tomat dan paprika yang semakin mengalami peningkatan
dapat dilihat dari adanya peningkatan permintaan. Berdasarkan data yang diperoleh
dari Badan Pusat Statistika (2008) bahwa terjadi peningkatan ekspor tomat pada tahun
2003 sampai 2006 yaitu 671.436 ton menjadi 1.024.767 ton. Sedangkan untuk ekspor
paprika yaitu sebesar 1.110.553 ton pada tahun 2003 meningkat menjadi 8.004.450 ton
pada tahun 2006. Peningkatan permintaan ini harus diimbangi dengan manajemen
rantai pasokan terutama dalam penanganan pasca panen yang benar karena sayuran
mempunyai sifat yang mudah rusak. Transportasi merupakan penanganan pasca
panen yang sangat berpengaruh terhadap kualitas tomat dan paprika. Dalam
transportasi tersedia berbagai macam jenis transportasi (multi moda) yang dapat
digunakan. Oleh karena itu, diperlukan pemilihan jenis transportasi yang digunakan
untuk meminimalisasi kerusakan produk yang diangkut yaitu dengan melakukan
optimalisasi biaya yang digunakan. Salah satu alternatif teknik yang digunakan untuk
optimalisasi biaya adalah algoritma genetika .
PT Saung Mirwan merupakan salah satu perusahaan agroindustri yang bergerak di
bidang hortikultura. Tomat dan paprika merupakan sayuran yang diproduksi secara
rutin oleh PT Saung Mirwan. Pelanggan dari sayuran ini adalah beberapa retail dan
restoran yang letaknya cukup jauh. Oleh karena itu, diperlukan adanya transportasi
yang baik sehingga sifat sayuran yang mudah rusak dapat diminimalisasi.
Tujuan penelitian ini adalah mengkaji mekanisme rantai pasokan produk tomat dan
paprika di Jawa Barat, mengidentifikasi faktor-faktor yang berpengaruh dalam
pelaksanaan jaringan distribusi tomat dan paprika, memilih dan merekomendasikan
jenis transportasi yang paling efisien dan efektif untuk minimaisasi total biaya
pengiriman.
Analisa yang dilakukan adalah analisa kualitatif dan kuantitatif. Analisa kualitatif
menggambarkan profil, resiko dan mekanisme rantai pasok transportasi tomat dan
paprika. Analisa kuantitatif dilakukan untuk mencari moda transportasi yang paling
efisien untuk pengiriman tomat dan paprika dengan menggunakan algoritma genetika
pada matlab sehingga biaya yang dikeluarkan minimum.
Mekanisme rantai pasok tomat dan paprika melibatkan beberapa pelaku, baik primer
maupun sekunder. Pelaku primer terdiri dari petani mitra (mitra beli dan mitra tani),
perusahaan sayuran (PT Saung Mirwan), dan retail. Sedangkan anggota sekunder
terdiri dari pihak-pihak yang menyedikan sarana produksi bagi seluruh anggota dalam
rantai pasok.
Proses rantai dingin (cold chain) yang dilakukan oleh petani adalah dengan memanen
pada waktu sore atau pagi hari untuk mencegah terjadinya metabolisme seperti
respirasi dan transpirasi yang disebakan oleh perbedaan suhu dan kelembaban dengan
udara sekitar sedangkan untuk perusahaan dan retailer
menggunakan perlakuan suhu 7-10 oC. Beberapa resiko saat transportasi adalah susut
berat karena belum adanya pendingin, penumpukan dan penggunaan kemasan yang
kurang baik serta handling di area loading yang kurang baik.
Implementasi dari penelitian ini adalah program Transportation Optimation Using
Genetic Algorithm menggunakan matlab. Prosedur yang digunakan meliputi inisialisasi
populasi, FuncKendala untuk menghitung nilai kebugaran, Elitisme untuk menyimpang
kromosom yang baik, Selection untuk menyeleksi kromosom dengan teknik roullete
wheel, one point crossover dengan peluang 0,9 serta peluang mutasi sebesar 0,2.
Pemilihan moda transportasi dilakukan dengan memilih empat kendaraan yaitu truk,
pick up, mobil box dan motor. Nilai optimal pada pengiriman tomat sebanyak 7 ton dari
suplier (perusahaan) ke demand (retail pusat) diperoleh pada posisi ke 3 dengan biaya
Rp 3.681.950,- menggunakan 6 kendaraan jenis box dan 1 kendaraan pick up dan
untuk pengiriman tomat dari retail pusat ke retail agen dibutuhkan 1 pick up dan 1 mobil
box dengan biaya Rp 1.849.600,-. Sedangkan untuk pengiriman paprika sebanyak 7 ton
membutuhkan biaya sebesar Rp 8.631.950,- dan pengiriman sebanyak 2 ton
membutuhkan biaya sebesar Rp 4.549.600 ,-.

Keputusan sourcing dalam rantai pasok

The role of sourcing in a supply chain 
Procurement adalah proses dimana perusahaan memperoleh komponen bahan baku,
produk, pelayanan atau sumber daya lainnya dari supplier untuk melaksanankan
operasi mereka. Sourcing adalah keseluruhan sekumpulan proses bisnis yang
diperlukan untuk membeli barang dan jasa. Untuk fungsi rantai pasokan, keputusan
yang paling penting adalah apakah outsource atau in-house. Sebuah perusahaan
outsource jika perusahaan menyewa perusahaan luar untuk melaksanakan operasi
dalam suatu perusahaan. Aktifitas outsourcing rantai pasokan berdasarkan dua
pertanyaan:
 Akankah pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan untuk meningkatkan
aktivitas in-house?
 Sampai seberapa tingkat resiko tumbuh dari outsourcing?
Walaupun keputusan untuk outsource dibuat, proses sourcing meliputi seleksi supplier,
mendesain kontrak supplier, kolaborasi desain produk, pengadaan material atau
pelayanan dan evaluasi performa supplier.
Supplier scoring and assessment adalah proses yang digunakan untuk tingkat performa
supplier. Supplier selection adalah penggunaan output dari scoring supplier dan
penilaian untuk mengidentifikasikan supplier yang sesuai.
Design collaboration membolehkan supplier dan manufaktur untuk bekerja bersama
ketika mendesain komponen untuk produk final. Procurement adalah proses dimana
supplier mengirim produk dalam respon untuk menempatkan pesanan pembeli. 
Sourcing planning and analysis adalah untuk menganalisis pengeluaran silang berbagai
supplier dan kategori komponen untuk mengidentifikasi kesempatan untuk mengurangi
biaya total. Ketika mendesain strategi sourcing, yang penting untuk perusahaan
menjelaskan faktor pengaruh yang terbesar pada performa dan memperbaiki target
dalam area.
In-house atau outsource
Perusahaan harus mempertimbangkan outsourcing jika pertumbuhan surplus besar
dengan risiko yang kecil. Fungsi bentuk in-house lebih baik jika pertumbuhan surplus
kecil atau peningkatan resiko besar.
 Bagaimana pihak ketiga meningkatkan surplus rantai pasokan : pihak ketiga
akan meningkatkan surplus rantai pasokan jika mereka meningkatkan nilai untuk
konsumen atau mengurangi biaya rantai pasokan untuk perusahaan melakukan
tugas in-house. Pihak ketiga dapat meningkatkan efektif surplus rantai pasokan
jika mereka dapat mengumpulkan aset atau mengalir untuk tingkat yang lebih
tinggi dari pada perusahaan itu sendiri. Berbagai jenis mekanisme pihak ketiga
yang dapat digunakan untuk meningkatkan surplus, yaitu: jumlah kapasitas,
jumlah inventory, jumlah transportasi dengan perantara transportasi, jumlah
transportasi dengan perantara penyimpanan, jumlah gudang, jumlah pengadaan,
jumlah informasi, jumlah piutang, jumlah relationship, biaya rendah dan kualitas
tinggi.
 Resiko menggunakan pihak ketiga : perusahaan harus mengevaluasi risiko :
proses rusak, menaksir biaya koordinasi, mengurangi kontrak
konsumen/supplier, hilangnya kemampuan internal dan pertumbuhan dalam
kekuatan pihak ketiga, kebocoran informasi dan data sensitif, kontrak tidak efektif
Third and Fourth-Party Logistic Providers
Third-party logistic (3PL) berkinerja pada satu atau lebih aktifitas logistic yang
berhubungan dengan aliran produk, informasi, dan dana yang dapat dikerjakan oleh
perusahaan itu sendiri. Dengan meningkatnya globalisasi dari rantai pasokan,
konsumen mencari pemain yang dapat mengelola secara virtual semua aspek dari
rantai pasokan. Hal ini memunculkan konsep dari fourth-party logistic (4PL).
Supplier scoring and assessment
Ketika membandingkan perusahaan, banyak perusahaan membuat kekeliruan pokok
hanya fokus pada kuota harga, mengabaikan fakta bahwa penyalur berbeda pada
dimensi yang penting yang mempengaruhi biaya total yang digunakan supplier. Ketika
menskor dan menakasir supplier, ada faktor lain daripada kuota harga yang harus
dipertimbangkan: pemenuhan lead time, performa on-time, fleksibelitas pasokan,
frekuensi pengiriman/minimum lot size, kualitas pasokan, biaya transportasi inbound,
pricing term, kapabilitas koordinasi informasi, kapabilitas kalaborasi desain, tingkat
bunga, pajak dan tugas, kelangsungan hidup supplier.
Supplier selection – auctions and negotiations
Sebelum menyeleksi supplier, perusahaan harus memutuskan apakah menggunakan
single sourcing atau multiple supplier. Seleksi supplier adalah setelah menggunakan
mekanisme yang variasi, meliputi offline competitive bid, reverse auction atau negosiasi
langsung. Apapun juga mekasisme yang digunaka, seleksi supplier harus berdasarkan
pada biaya total yang digunakan supplier dan tidak hanya harga pembeliaan.
Mekanisme lelang yang sering digunakan dalam praktek dan menyoroti semua
kekayaan mereka.
Lelang dalam rantai pasokan : pembeli perlu struktur lelang untuk meminimalkan biaya
mereka dan mendapatkan supplier yang menang dengan biaya yang rendah dengan
tawaran mereka. Lelang dibuka seperti lelang bahasa inggris mungkin untuk mencapai
outcome. Prinsip dasar negosiasi : kuncy sukses negosiasi, untuk membuat outcome
yang sama-sama untung.
Contracts and supply chain performance
Kontrak harus didesain untuk memfasilitasi outcome rantai pasokan dan miminimalkan
tindakan yang merusak performa. Ada 3 pertanyaan ketika mendesain kontrak rantai
pasokan:
  Bagaimana kontrak akan mempengaruhi profit perusahaan dan total profit rantai
pasokan?
 Akankah insentif dalam kontrak memperkenalkan beberapa penyimpang
informasi?
 Bagaimana kontrak akan mempengaruhi performa supplier sepanjang kunci
ukuran performa?
Kontrak untuk ketersediaan produk dan profit rantai pasokan : untuk memperbaiki profit
secara keseluruhan, supplier harus mendesain kontrak untuk mendukung pembeli
untuk membeli lebih dan meningkatkan level ketersediaan produk. Memerlukan supplier
untuk berbagi (ikut serta) dalam sebagian dari ketidak-pastian permintaan pembeli. 3
kontrak yang meningkatkan profit secara keseluruhan :
 Buyback contract : manufaktur dapat menggunakan buyback kontrak untuk
meningkatkan profit. Buyback mendorong retailier untuk meningkatkan level
ketersediaan produk. Buyback kontrak mendorong kearah usaha retailer yang
lebih rendah dan meningkatkan penyimpangan informasi dalam rantai pasokan.
 Revenue – sharing contract : double marginalisasi dengan mengurangi biya per
unit yang dikenakan untuk retailier, jadi secara efektig mengurangi biaya
overstocking. Revenue – sharing contract meningkatkan penyimpangan
informasi dan mendorong kearah usaha retailer yang lebih rendah dalam kasus
overstocking, hanya hal nya yang dilakukan buy-back kontrak.
 Quantity flexibelity contract : double marginalisasi dengan memberikan retailer
kemampuan untuk memodifikasi pesanan berdasarkan perbaikan pendekatan
forecast untuk point sale. Hasil kontrak ini dalam rendahnya penyimpangan
informasi daripada buy-back atau revenue sharing contract ketika supplier
menjual untuk pembeli yang multiple atau kelebihan supplier, kapasitas fleksibel.
Design collaboration
Kolaborasi desain dengan supplier dapat membantu perusahaan mengurangi biaya,
memperbaiki kualitas dan mengurangi waktu untuk pasar. secara tanggung jawab
desain menggerakkan untuk supplier, penting untuk menjamin desain untuk kogistik
dan desain untuk prinsip manufaktur untuk diikuti. Untuk sukses, manufaktur harus
menjadi koordinator desain efektif dalam rantai pasokan.
The procurement process
Proses pengadaan untuk material langsung harus fokus pada memperbaiki koordinasi
dan jarak pandang dengan supplier. Proses pengadaan untuk material tidak langsung
harus fokus pada mengurangi biaya transaksi untuk setiap pesanan. Proses pengadaan
dalam dua kasus harus konsolidasi pesanan untuk mendapatkan keuntungan skala
ekonomis dan kuantitas diskon.
Sourcing planning and analysis
Pengeluraan pengadaan harus di analisis penyalur dan bagian untuk memastikan
kecocokan skala ekonomi. Analisis performa supplier harus digunakan untuk
membangun portfolio supplier dengan kekuatan komplementer. Murah, tetapi perform
yang rendah, supplier harus menggunakan untuk persediaan berdasarkan permintaan
sedangkan perform yang tinggi tapi lebih mahal, supplier harus menggunakan untuk
menahan melawan variasi dalam permintaan dan persediaan dari sumber daya lain.
Risk management in sourcing
Resiko sourcing dapat juga dalam ketidakmampuan untuk memenuhi permintaan tepat
waktu, meningkatkan dalam biaya pengadaan atau hilangnya properti intelektual.
Penting untuk mengembangkan strategi peringanan yang membantu mengurangi
bagian dari resiko Ketidakmampuan dalam memenuhi permintaan tepat waktu timbul
karena gangguan atau penundaan dari sumber daya yang tersedia.
Making sourcing decisions in practice
 Menggunakan tim multifungsional
 Memastikan koordinasi yang sesuai ke lintas daerah dan bisnis unit
 Selalu mengevaluasi biaya total dari kepemilikan
 Membangun hubungan jangka panjang dengan kunci supplier

Desain jaringan rantai pasok

Keputusan desain jaringan rantai pasokan meliputi penugasan peran fasilitas, lokasi pemrosesan
(manufacturing), penyimpanan, dan transportasi yang berhubungan dengan fasilitas, dan alokasi
kapasitas dan pasar pada masing-masing fasilitas. Keputusan desain jaringan rantai pasokan
dikelompokkan menjadi:

 Peran fasilitas
  Lokasi fasilitas
 Alokasi kapasitas
 Alokasi pasar dan penawaran

Keputusan desain jaringan memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja karena keputusan
ini menentukan susunan dari rantai pasokan dan seperangkat hambatan yang menyertainya dalam
pemicu rantai pasokan lainnya juga dapat digunakan untuk mengurangi biaya rantai pasokan atau
untuk meningkatkan daya merespon. Seluruh keputusan desain jaringan ini berdampak pada
masing-masing lainnya dan harus menjadi pertimbangan.
Keputusan-keputusan mengenai peran fasilitas itu penting karena keputusan tersebut menentukan
kefleksibelan rantai pasokan dalam perubahannya untuk mempertemukan penawaran.
Keputusan lokasi fasilitas memiliki dampak jangka panjang dalam kinerja rantai pasokan karena
sangatlah mahal dalam menghentikan fasilitas atau memindahkan ke lokasi yang berbeda.
Keputusan lokasi yang tepat dapat membantu rantai pasokan untuk lebih merespon agar berbiaya
rendah.
Keputusan alokasi kapasitas juga memiliki dampak yang signifikan terhadap kinerja rantai
pasokan. Mengingat alokasi kapasitas dapat dirubah dengan lebih mudah dibanding lokasi,
keputusan kapasitas cenderung tetap pada beberapa tahun. Mengalokasikan terlalu banyak
fasilitas tidak menghasilkan banyak kegunaan, hal ini memyebabkan berbiaya tinggi.
Alokasi sumber permintaan dan pasar pada fasilitas juga memiliki dampak yang signifikan
terhadap kinerja rantai pasokan karena berdampak pada total produksi, persediaan, dan biaya
transportasi yang terjadi pada rantai pasokan untuk kepuasan permintaan pelanggan. Keputusan
ini seharusnya dipertimbangkan sehingga alokasi dapat dirubah seperti keadaan pasar atau
perubahan kapasitas pabrik.
Faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan
Berikut ini merupakan macam-macam faktor yang mempengaruhi keputusan desain jaringan
dalam rantai pasokan.
1. Faktor strategik
Sebuah strategi bersaing perusahaan memiliki dampak yang signifikan pada keputusan jaringan
desain dalam rantai pasokan. Perusahaan yang berfokus pada cost leadership akan berusaha
untuk menemukan atau menciptakan biaya yang paling rendah untuk fasilitas-fasilitas
manufakturingnya. Perusahaan yang berfokus pada tingkat kecepatan merespon cenderung untuk
menempatkan fasilitas yang tertutup pada pasar dan mungkin memilih lokasi yang berbiaya
tinggi jika pilihan tersebut memenuhi perusahaan untuk memberi reaksi secara cepat pada
perubahan pasar yang diperlukan. Jaringan rantai pasokan global dapat mendukung tujuan
strategik perusahaan dengan peranan fasilitas yang berbeda di tempat yang berbeda pula.
2. Faktor tehnologi
Karakteristik yang terdapat pada tehnologi produksi memiliki dampak yang signifikan terhadap
keputusan jaringan desain. Jika tehnologi produksi menampilkan economies of scale yang
signifikan, sedikit lokasi yang berkapasitas tinggi akan lebih efektif. Berbeda halnya dengan
fasilitas yang berbiaya tetap yang lebih rendah, banyak fasilitas-fasilitas local yang dipersiapkan
karena ini akan membantu biaya transportasi yang lebih rendah. Fleksibilitas dalam tehnologi
produksi berdampak pad tingkat konsolidasi yang dapat dicapai oleh jaringan.
3. Faktor makroekonomi
Faktor-faktor ini meliputi pajak, bea cukai, tingkat kurs, dan faktor ekonomi lainnya yang tidak
ada dalam diri perusahaan tersebut. Faktor ini memiliki dampak yang signifikan terhadap
kesuksesan atau kegagalan dari jaringan rantai pasokan.

4. Faktor politik
Stabilitas politik dalam suatu negara merupakan hal yang sangat dipertimbangkan karena
memiliki dampak yang signifikan terhadap peranan dalam pilihan lokasi. Perusahaan lebih
memilih untuk menempatkan fasilitas pada lokasi atau Negara yang memiliki tingkat stabilitas
yang memberikan kejelasan dalam hal aturan-aturan perdagangan dan kepemilikan.
5. Faktor infrastruktur
Keberadaan infrastruktur yang baik merupakan prasyarat yang penting dalam mengalokasikan
fasilitas pada area tertentu. Infrastruktur yang jelek akan semakin menambah biaya bisnis.
6. Faktor kompetitif
Perusahaan harus mempertimbangkan strategi, ukuran, dan lokasi pesaing saat merancang
jaringan rantai pasokannya. Pembuatan keputusan penting perusahaan adalah saat menetapkan
fasilitas perusahaan tersebut agar tidak dapat diakses oleh pesaing atau dengan kata lain jauh dari
pesaing.
7. Waktu respon pelanggan dan kehadiran lokal
Perusahaan yang memiliki target pelanggan yang dapat merespon dalam waktu yang cepat harus
menempatkan fasilitas yang tertutup bagi pelanggan tersebut. Jika perusahaan mengirimkan
produknya kepada pelanggan, itu berarti bahwa transportasi haruslah sedikit dibangun dan tetap
meningkatkan waktu respon yang singkat. Pilihan ini berakibat meningkatnya atau bertambahnya
biaya transportasi. Lebih lanjut, banyak situasi yang menghendaki fasilitas-fasilitas tersebut bagi
para pelanggan.
8. Biaya logistik dan fasilitas
Biaya logistik dan fasilitas yang terjadi dalam rantai pasokan dapat mengalami perubahan seperti
jumlah fasilitas, lokasi dan alokasi kapasitas. Perusahaan harus mempertimbangkan, persediaan,
transportasi dan biaya fasilitas saat perusahaan tersebut merancang jaringan rantai pasokan.
Semakin meningkatnya biaya persediaan dan fasilitas, maka semakin besar pula jumlah fasilitas
yang digunakan dalam rantai pasokan. Semakin kecil biaya transportasi, maka jumlah fasilitas
semakin besar. Jika jumlah fasilitas bertambah pada suatu titik dimana dalam perjalanan
economis of scale hilang, maka biaya transportasi bertambah. Jumlah total logistik adalah
seluruh persediaan, transportasi dan biaya fasilitas.
Kerangka dalam keputusan desain jaringan
Keberhasilan dalam merancang jaringan rantai pasokan akan memaksimumkan keuntungan
perusahaan saat permintaan kebutuhan pelanggan terpuaskan dan memiliki daya respon.
Keputusan desain jaringan dibuat dalam empat tahap:
Menetapkan rancangan atau strategi rantai pasokan. Tujuan dari tahap ini adalah untuk
menetapkan rancangan rantai pasokan yang besar. Ini termasuk pula menentukan tahap-tahap
dalam rantai pasokan dan tiap-tiap fungsi rantai pasokan yang akan digunakan.
Menetapkan susunan fasilitas regional. Tujuan dari tahap ini adalah mengidentifikasi wilayah
dimana akan diletakkan, aturan-aturan yang berlaku, dan kapasitasnya.
Memilih seperangkat tempat potensial yang diinginkan. Tujuan dari tahap tiga adalah memilih
seperangkat tempat potensial yang diinginkan dalam tiap-tiap wilayah dimana fasilitas tersebut
akan diletakkan. Tempat harus dipilih berdasarkan pada analisis yang tersedia dalam infrastuktur
untuk mendukung metodologi produksi yang diinginkan.
Pemilihan lokasi. Tujuan dari tahap ini adalah untuk memilih lokasi yang tepat dan lokasi
kapasitas untuk masing-masing fasilitas. Perhatian dibatasi pada tempat potensial yang
diinginkan yang telah dipilih pada tahap tiga.
Model lokasi fasilitas dan alokasi kapasitas
Keberhasilan manajer dalam menetapkan fasilitas dan mengalokasikan kapasitas seharusnya
dioptimalkan pada sseluruh profitabilitas dari hasil jaringan rantai pasokan saat meningkatkan
daya merespon yang tepat pada pelanggan. Manajer harus mempertimbangkan banyak trade-off
selama perancangan jaringan. Manajer menggunakan model desain jaringan dalam dua keadaan
yang berbeda, yaitu:
Model yang digunakan untuk memutuskan lokasi dimana fasilitas akan didirikan dan kapasitas
yang ada pada tiap-tiap fasilitas. Manajer harus membuat keputusan berdasarkan waktu yang
akan datang dimana lokasi dan kapasitas tidak dapat dirubah.
Model yang digunakan untuk menentukan permintaan langsung atas ketersediaan fasilitas dan
mengidentifikasi jalan sepanjang produk akan dilewatkan. Manajer harus mempertimbangkan
keputusannya pada dasar seperti permintaan harga, perubahan kurs dan perubahan bea cukai.

Drivers dan Metrics dalam Rantai Pasok

Dalam memahami bagaimana perusahaan dapat meningkatkan kinerja rantai pasokan
dalam kemampuan merespon dan efisiensi, maka harus menguji pemicu dari rantai
pasokan yaitu antara lain:

1. Fasilitas (facilities)
Pemicu ini merupakan lokasi fisik aktual dalam jaringan rantai pasokan dimana produk
disimpan, diolah, dan dibuat. Dua tipe utama: tempat produksi dan tempat
penyimpanan. Perdebatan mengenai peran, lokasi, kapasitas dan fleksibitas dari
fasilitas memiliki dampak yang signifikan pada kinerja rantai pasokan.
2. Persediaan
Pemicu ini meliputi seluruh bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi dalam
rantai pasokan. Mengubah kebijakan persediaan, dapat merubah efisiensi dan
kemampuan berekasi perusahaan.
3. Transportasi
Pemicu ini diperlukan untuk memindahkan persediaan dari satu titik ke titik yang lain
dalam rantai pasokan. Transportasi dapat berupa berbagai kombinasi cara dan jalur
dengan masing-masing karakteristik.
4. Informasi
Pemicu ini terdiri dari data dan analisis mengenai fasilitas, persediaan, transportasi,
biaya, harga, dan pelanggan, dalam rantai pasokan. Informasi berkemampuan paling
besar dalam kinerja rantai pasokan karena berdampak langsung pada masing-masing
pemicu dan juga membantu manajemen dalam meningkatkan kesempatan rantai
pasokan sehingga lebih efisien.

5. Sumberdaya
Pemicu ini merupakan pilihan dari siapa/bagian dari aktivitas rantai pasokan yang akan
menggunakan seperti produksi, penyimpanan, transportasi, atau manajemen informasi.
Dalam tingkat strategik, keputusan ini memutuskan apakah kinerja perusahaan atau
fungsi apakah yang di-outsourcing-kan oleh perusahaan. Keputusan yang berkenaan
dengan pemicu ini, berdampak pada kemampuan merespon dan keefisienan rantai
pasokan perusahaan.
6. Penetapan harga (pricing)
Pemicu ini menentukan seberapa banyak perusahaan akan mengeluarkan harga untuk
barang dan jasa yang terdapat pada rantai pasokan. Penetapan harga berdampak pada
perilaku pembeli atas barang dan jasa, dengan demikian dapat berdampak pada kinerja
rantai pasokan.
Dari tiap-tiap pemicu rantai pasokan tersebut, saling berinteraksi dengan pemicu rantai
pasokan yang lain untuk menentukan tingkat kemampuan merespon dan efisiensi
perusahaan. Sebagai hasilnya, struktur pemicu ini menentukan jika dan bagaimana
dampak pada kinerja rantai pasokan.
Kerangka Penyusunan Pemicu
Untuk meraih kesuksesan, perusahaan harus menyusun dengan baik kombinasi dari
tiga logical dan tiga pemicu cross-functional. Untuk tiap-tiap pemicu, manajer rantai
pasokan harus melakukan trade-off antara efisiensi dan kemampuan berekasi berdasar
pada interaksi dengan pemicu lainnya. Kombinasi ini berdampak pada pemicu
kemudian menentukan kemampuan merespon dan keuntungan pada keseluruhan
rantai pasokan.
Kebanyakan perusahaaan, memulai dengan strategi bersaing dan kemudian
memutuskan apakah strategi rantai pasokan yang akan dipakai. Strategi rantai pasokan
ini menentukan bagaimana rantai pasokan seharusnya menjadikan perusahaan
menjadi lebih mudah beraksi dan lebih efisien.

Fasilitas
Peranan dalam rantai pasokan, fasilitas merupakan dimanakah letak rantai pasokan.
Dengan fasilitas, persediaan dapat dirubah baik dalam proses manufaktur maupun
disimpan.
Dalam strategi bersaing, peranan fasilitas merupakan sebuah pemicu kunci kinerja
rantai pasokan dari kemampuan merespon dan efisiensi.
Keputusan dalam fasilitas akan membantu perusahaan dalam strategi kesuksesan.
Komponen keputusan fasilitas yang harus dianalisis berupa peran, lokasi, kapasitas,
dan fasilitas yang berhubungan dengan metriks.
Persediaan
Persediaan dalam rantai pasokan merupakan pertemuan antara permintaan dan
penawaran. Peranan dalam rantai pasokan meningkatkan jumlah permintaan yang
dapat dipenuhi dengan produk yang siap dan ada pada saat pelanggan
membutuhkannya. Peranan lain yang signifikan adalah dalam mengurangi biaya
dengan economies of scale yang ada selama produksi dan distribusi.
Persediaan dapat berupa bahan baku, barang dalam proses, dan barang jadi.
Persediaan merupakan sumber biaya utama dalam rantai pasokan dan memiliki
dampak yang besar dalam kemempuan merespon perusahaan. Sedangkan, peranan
persediaan dalam strategi bersaing adalah mendukung strategi kompetitif perusahaan.
Komponen keputusan persediaan yang perlu dianalisis berupa siklus persediaan, safety
persediaan, persediaan musiman, tingkat kemampuan prosuksi, dan persediaan yang
berhubungan dengan metriks.
Transportasi
Transportasi memindahkan produk antara tempat yang berbeda dalam rantai pasokan.
Sama seperti pemicu lainnya, transportasi juga memiliki dampak yang besar bagi
kemampuan merespon dan efisiensi perusahaan. Transportasi yang lebih cepat
menyebabkan rantai pasokan menjadi lebih cepat merespon namun tidak lebih efisien.
Tipe transportasi perusahaan juga dapat mempengaruhi persediaan dan lokasi fasilitas
dalam rantai pasokan.
Peranannya dalam strategi bersaing perusahaan adalah menggambarkan keadaan
perusahaan mengenai pertimbangan akan kebutuhan target pelanggan. Jika
perusahaan menginginkan strategi kompetitif target pelanggan dengan tingkat
permintaan yang memiliki respon yang tinggi dan pelanggan juga memiliki kemampuan
membayar yang tinggi maka perusahaan seharusnya menggunakan transportasi
sebagai pemicu agar rantai pasokan lebih merespon.
Komponen keputusan transportasi yang perlu dianalisis berupa design jaringan
transportasi, pilihan cara transportasi, dan transportasi yang berhubungan dengan
metriks.
Informasi
Informasi sangat berdampak pada tiap-tiap bagian rantai pasokan. Informasi
menyediakan atau melayani hubungan antara berbagai macam bagian dalam rantai
pasokan, sehingga dapat berkoordinasi dan memaksimumkan total profitabilitas rantai
pasokan. Informasi juga merupakan hal yang penting dalam operasional pada tiap-tiap
bagian rantai pasokan.
Peranan informasi dalam strategi bersaing dalam sebuah perusahaan digunakan untuk
menjadikan perusahaan tersebut lebih cepat merespon dan lebih efisien. Pertumbuhan
yang cepat pada pentingnya tehnologi informasi merupakan bukti adanya dampak
informasi yang dapat menumbuhkembangkan perusahaan.
Komponen keputusan informasi yang perlu dianalisis berupa push vs pull, koordinasi
dan berbagi informasi, forecasting dan perencanaan menyeluruh, tehnologi yang
memungkinkan dan informasi yang berhubungan dengan metriks.
Sumberdaya
Sumberdaya merupakan seperangkat dari proses bisnis yang dibutuhkan dalam
pembelian barang dan jasa. Manajer mula-mula harus memutuskan tugas mana yang
akan di-outsourcing-kan dan yang akan dilakukan oleh perusahaan sendiri.
Peranannya dalam strategi bersaing sangatlah penting yaitu pada tingkat efisiensi dan
kemampuan merespon yang akan diterima oleh rantai pasokan. Dalam beberapa
contoh perusahaan meng-outsource untuk merespon 3 bagian apabila terlalu mahal
unuk perusahaan dalam mengembangkan kemampuan meresponnya.
Komponen keputusan sumberdaya yang perlu dianalisis berupa in-house or outsource,
pemilihan supplier, pengadaan barang, sumberdaya yang berhubungan dengan
metriks.

Penetapan Harga (Pricing)

Penetapan harga merupakan proses dimana perusahaan memutuskan seberapa besar
membebankan biaya pada pelanggan untuk barang dan jasa yang dihasilkan
perusahaan tersebut. Penetapan harga berdampak pada segmen pelanggan yang
memilih untuk membeli produk, sama seperti halnya ekspektasi pelanggan. Ini secara
langsung berdampak pada rantai pasokan pada tingkat kemampuan merespon sama
seperti halnya sifat permintaan dalam rantai pasokan.
Peranan penetapan harga dalam strategi bersaing berupa penetapan target pelanggan.
Ini berakibat pada pentingnya perusahaan untuk menyusun rantai pasokan yang dapat
mempertemukan dua kebutuhan yang berbeda.
Komponen keputusan penetapan harga yang perlu dianalisis berupa penetapan harga
dan economies of scale, everyday low pricing vs high-low pricing, fixed price vs menu
pricing, dan penetapan harga yang berhubungan dengan metriks.

Hambatan pencapaian strategic fit

Kunci untuk dapat mencapai strategik fit adalah kemampuan perusahaan untuk
menemukan keseimbangan antara kemampuan merespon dan efisiensi yang
mempertemukan kebutuhan dari target pelanggan. Keputusan ini seharusnya
dialokasikan dalam responsiveness spectrum dimana perusahaan dihadapkan dengan
banyak hambatan.
Hambatan tersebut dapat meningkatkan kesulitan perusahaan dalam menciptakan
keseimbangan yang ideal, tetapi dilain pihak hambatan-hambatan tersebut dapat
meningkatkan kesempatan perusahaan untuk meningkatkan manajemen rantai
pasokan.
Berikut ini hambatan, yang apabila dapat diatasi oleh manajer, dapat meningkatkan
kemampuan perusahaan untuk memperoleh profitabilitas maksimum dari rantai
pasokan yaitu:
 Meningkatkan variasi produk
 Mengurangi siklus hidup produk
 Peningkatan permintaan pelanggan
 Pemecahan kepemilikan rantai pasokan
 Globalisasi
 Kesulitan pelaksanaan strategi baru
 Banyak hambatan, seperti munculnya variasi produk dan pendeknya siklus
hidup, dapat menyebabkan bertambahnya kesulitan rantai pasokan dalam
mencapai strategi fit. Adanya hambatan-hamabatan dapat menciptakan
kesempatan yang besar bagi perusahaan untuk menggunakan manajemen
rantai pasokan dalam mendapatkan competitive advantage.
Menggambarkan hambatan utama dalam perusahaan dapat membantu mengatur rantai
pasokan secara sukses. Hambatan-hambatan diatas merupakan faktor yang dapat
menghambat kinerja rantai pasokan.

Trade-Offs pada Desain Transportasi

Semua keputusan transportasi yang dibuat oleh Shipper harus mempertimbangkan pengaruhnya
terhadap biaya inventori, biaya fasilitas dan proses, biaya operasi begitu juga dengan
tingkat responsiveness yang ditawarkan kepada customer.
Shipper harus mengevaluasi berbagai pilihan model transportasi dihubungkan dengan
berbagai macam biaya dan pendapatan yang akan diperoleh, kemudian memberikan
ranking berdasarkan kompleksitas koordinasinya. Manager harus memperhatikan
beberapa trade-offs berikut ketika mereka membuat keputusan mengenai transportasi :
 Trade-off antara biaya transportasi dan inventori
 Trade-off antara biaya transportasi dan customer
Ranking dari model transportasi dalam Rantai Pasok (1: Terburuk, 6: Terbaik)
Size Lot Inventory Safety In-Transit Cost Transportation Transportation
Inventory Time Cost
Rail 5 5 5 2 5
TL 4 4 4 3 3
LTL 3 3 3 4 4
Package 1 1 1 6 1
Air 2 2 2 5 2
Water 6 6 6 1 6

Trade-off antara biaya transportasi dan inventori

Hubungan tarik menarik antara transportasi dan biaya inventori sangat signifikan ketika
mendesain suatu rantai pasok. 2 hal yang mendasari keputusan rantai pasok dalam hal
ini adalah:
1. Pilihan dari model-model transportasi
2. Agregsi Inventori
A.      PILIHAN MODEL-MODEL TRANSPORTASI
Memilih model transportasi adalah keputusan perencanaan dan keputusan operasional
dalam supply chain. Dengan pihak mana perusahaan akan bekerja sama merupakan
keputusan  perencanaan, sedangkan memilih model transportasi apa yang akan
digunakan merupakan keputusan operasional. Untuk kedua keputusan tersebut maka
antara transportasi dan biaya inventori harus seimbang.
Belum tentu model transportasi yang murah menghasilkan biaya supply chain yang
lebih rendah. Biasanya model transportasi yang murah, memiliki lead time yang lama
dan kuantitas yang besar setiap pengangkutannya. Model ini mengakibatkan adanya
inventori yang lebih besar. Model yang memiliki lead time lebih pendek dan kuantitas
yang sedikit setiap pengangkutannya biasanya memerlukan biaya yang lebih mahal.
Penggunaan model transportasi yang berbeda akan berpengaruh terhadap inventori,
response time, dan biaya dalam rantai pasok.
Model transportasi yang cepat sebaiknya digunakan untuk produk yang ringan, dimana
pegurangan biaya inventory sangat penting. Sedangkan model transportasi yang lebih
lama sebaiknya digunakan untuk produk yang berat, dimana pengurangan biaya
transportasi sangat penting. Pemilihan model transportasi yang tepat harus
memperhitungkan cycle inventory, safety inventory, dan in-transit inventory. Pemilihan
model transportasi yang tidak memperhitungkan biaya inventori akan semakin
memperburuk performansi rantai pasok.
Contoh 13.1 Trade-offs ketika memilih moda transportasi
Skoda sebuah perusahaan mobil membeli steering system set dari TRW
Autoelektronika. Skoda berencana membeli 120.000 steering system setahun dengan
harga $120 per set. Demand diperkirakan konstan. Setiap set steering systems
beratnya sekitar 10 pounds. Lot pembelian biasanya sebanyak 3000 steering systems
sets. Skoda menyediakan safety inventory sebesar 50 persen dari rata-rata demand
selama lead time.
Proposal transportasi untuk Skoda
Carrier Range of quantity shipped Shipping cost ($/cwt)
(cwt)
Local rail 200+ 6.50
Exel 100+ 7.50
Unipart 50-150 8.00
Unipart 150-250 6.00
Unipart 250+ 4.00
Manager perencanaan harus memutuskan satu proposal untuk diterima. 1 cwt = 100
pounds
Unipart menawarkan marginal unit quantity discount. Perwakilan unipart menawarkan
memperendah marginal rate untuk jumlah di atas 250 cwt dari $4/cwt sampai $3/cwt
dan menyarankan Skoda menambah batch size menjadi 4000 motor untuk mengambil
keuntungan dari biaya transportasi yang lebih rendah.
Apa yang harus dilakukan manager?
Analysis :
Annual holding cost H = $120 x 0.25 = $30/steering system.
Shipments dengan rail membutuhkan waktu transit selama 5 hari, sedangkan dengan
truck selama 3 hari. Keputusan transportasi mempengaruhi cycle inventory, safety
inventory, in-transit inventory. Oleh karena itu, manager mengevaluasi total biaya
transportasi dan inventory dari setiap pilihan transportasi.
Proposal local rail membutuhkan shipment minimum sebesar 20.000 pounds atau 2000
steering systems. Lead time L = 5+1 = 6 hari. Lot size Q = 2000 steering systems.
Cycle inventory = Q/2 = 2000/2 = 1000 steering system
Safety inventory = L/2 x permintaan per hari = (6/2)(120000/365) =986 steering system
In-transit inventory = 120.000 (5/365) = 1644 steering system
Rata-rata total inventory = 1000 + 986 + 1644 = 3630 steering system
Annual holding cost local rail = 3630 x $30 = $108900
Charge dari local rail $6.50 per cwt à $0.65 per pounds
Jadi, annual transportation cost local rail = 120000 x 0.65 = $78000
Sehingga total biaya transportasi dan inventory adalah $186900.
Analisis dari pilihan transportasi lainnya
alternatif Lot Transportatio Cycle Safety In-transit Inventor Total
size n cost inventor inventor inventor y cost cost
y y y
Local rail 2000 $78000 1000 986 1644 $108900 $186900
  1000 $90000 500 658 986 $64320 $154320
Unipart 500 $96000 250 658 986 $56820 $152820
  1500 $96000 750 658 986 $71820 $167820
  2500 $86400 1250 658 986 $86820 $173220
  3000 $78000 1500 658 986 $94320 $172320
Unipart 4000 $72000 2000 658 986 $109320 $181320
(proposal
lama)
Unipart 4000 $67500 2000 658 986 $109320 $176820
(proposal
baru)
Dari hasil perhitungan tersebut manager Skoda memilih unipart dengan lot size 500
karena menghasilkan total cost yang paling murah.
B.      INVENTORY AGGREGATION
Perusahaan dapat mengurangi safety inventory  dengan mengagregatkan persediaan
secara fisik dalam 1 lokasi.
Kebanyakan dari perusahaan-perusahaan bisnis online (e-businesses) menggunakan
teknik ini untuk menambah keuntungan lebih pada perusahaan mereka dengan fasilitas
yang mereka punya di banyak lokasi. Sebagai contoh, Amazon.com fokus pada
pengurangan fasilitas dan biaya persediaan dengan holding inventory dalam beberapa
warehouses, mengingat booksellers seperti Borders and Barners & Noble telah
memegang persediaan di banyak toko-toko eceran.
Biaya transportasi, biasanya meningkat ketika persediaan di agregatkan/ dikumpulkan.
Jika persediaan dipisahkan, beberapa agregasi menghasilkan biaya transportasi yang
rendah. Diluar point tersebut, bagaimanapun juga agregasi dari biaya transportasi
persediaan meningkat. Dengan mempertimbangkan perjalanan/rantai dari sebuah  toko
buku seperti Borders. Dalam biaya transportasi inbound, Borders berhak untuk
melengkapi toko bukunya dengan buku-buku baru. Tidak ada biaya transpotasi
outbound karena customer membawa  buku ke rumah mereka. Jika Borders
memutuskan untuk menutup seluruh toko bukunya dan menjual hanya secara online,
akan mendatangkan biaya inbound dan outbound. Biaya transportasi inbound ke
warehouse  akan lebih rendah daripada semua toko buku. Pada sisi outbound ,
bagaimanapun juga biaya transportasi akan naik dengan sangat mudah karena
pengiriman outbound kepada masing-masing customer akan semakin mengecil secara
signifikan dan akan memerlukan mode yang mahal seperti package carrier. Total biaya
transportasi akan menaikkan  agregasi karena perjalanan buku berjarak sama dengan
ketika terjual habis di toko buku, kecuali dalam jarak fraksi yang besar pada sisi
outbound menggunakan mode yang mahal. Sesuai dengan derajat kenaikan agregasi
persediaan, biaya total transportasi terus meningkat. Perbandingan lainnya yaitu pada
bisnis video rental Netflix dan Blockbuster. Persediaan agregasi Netflix, berbasis pada
penurunan fasilitas dan ongkos inventory. Bagaimanapun juga setelah membayar
kemudian dikirimkan DVD ataupun CD ke rumah customer. Demikian juga dengan
semua perusahaan, perencanaan agregasi persediaannya harus mempertimbangkan
trade-off yang meliputi transportasi, persediaan, dan biaya fasilitas ketika mengambil
keputusan.
Agregasi persediaan merupakan ide yang bagus ketika persediaan dan biaya fasilitas
berbentuk fraksi yang besar pada total biaya rantai pasoknya. Agregasi persediaan
sangat berguna untuk produk dengan nilai yang besar dan rasio berat serta untuk
produk dengan tinggi permintaan yang tidak tentu.
Contoh 13-2 Tradeoffs When Aggregating Inventory
High Med adalah salah satu perusahaan manufaktur peralatan medis untuk hati yang
terletak di Madison, Wisconsin. Produk-produk dari High Med kebanyakan digunakan
oleh para pakar kardiologi di Amerika Utara. High Med membagi United States menjadi
24 wilayah penjualan. Semua inventory dari produk di kelola secara lokal (di setiap
wilayah penjualan) dan diisi kembali dari Madison setiap empat minggu sekali dengan
menggunakan UPS (United Parcel Deal). Rata-rata lead time dengan menggunakan
jasa UPS adalah satu minggu. Biaya dengan menggunakan jasa UPS adalah $0.66 +
0.26x (x adalah jumlah yang dikirimkan dalam pounds). Produk yang dijual oleh High
Med dibagi kedalam dua kategori yakni Highval dan Lowval. Berat Highval adalah 0.1
pounds dengan cost $200 untuk setiap itemnya. Sedangkan untuk Lowval beratnya
adalah 0.04 pounds dengan cost $30 untuk setiap itemnya.
Demand mingguan untuk Highval dan Lowval di setiap wilayah masing-masing
berdistribusi normal dengan µH = 2, standar deviasinya (σH = 5) dan µL = 20, standar
deviasinya (σL = 5). High Med berusaha untuk menjaga ketersediaan inventory di setiap
wilayah penjualan supaya didapat CSL sebesar 0.997 untuk setiap produknya. Holding
cost di High Med adalah 25%. Selain dengan pendekatan yang digunakan sekarang,
tim management dari High Med juga mempertimbangkan dua pilihan lainnya yaitu:
–          Pilihan A: Tetap memakai struktur yang ada sekarang, hanya saja waktu untuk
pengisian inventory dilakukan setiap seminggu sekali daripada setiap empat minggu
sekali seperti struktur yang dipakai sekarang.
–          Pilihan B: Menghilangkan inventory di setiap wilayah penjualan,
mengagregasikan semua inventory di gudang barang jadi yang berada di Madison, dan
mengisi gudang tersebut setiap seminggu sekali.
Jika inventory-nya diagregasikan di Madison, maka pesanan (order) akan dikirimkan
menggunakan FedEx dengan biaya $5.53 + 0.53x untuk setiap kali pengiriman, dimana
x adalah jumlah yang dikirimkan dalam pounds. Perusahaan membutuhkan lead time
satu minggu untuk mengisi kembali inventory barang jadi di gudang Madison. Rata-rata
pemesanan barang dari customer adalah 1 unit High Val dan 10 unit Low Val.
Maka langkah apa yang harus dilakukan oleh pihak perusahaan…???
Analisis:
High Med bisa mengurangi biaya transportasi dengan menggabungkan (aggregating)
jumlah yang dikirim pada satu waktu karena harga dari UPS dan FedEx
menggambarkan skala ekonomi. Saat membandingkan pilihan A dengan sistem yang
dipakai sekarang, maka pihak manajemen harus membandingkan trade off antara
penghematan biaya transportasi melalui frekuensi pengisian kembali inventory yang
lebih sedikit, dengan penghematan biaya inventory melalui frekuensi pengisian kembali
inventory yang lebih sering.
Sedangkan bila kita memakai pilihan B, maka pihak manajemen harus melakukan trade
off meningkatkan biaya transportasi dan menggunakan carrier yang lebih cepat dan
mahal (FedEx) dengan menurunnya biaya inventory.
Pertama tim manajemen melakukan analisis terhadap situasi saat ini, untuk setiap
wilayah
Replenishment lead time, L = 1 minggu
Reorder interval, T = 4 minggu
CSL = 0.997
1. 1.       High Med inventory cost (current scenario) 
 Untuk produk High Val di setiap wilayah, maka diperoleh:
Average Lot Size, QH       = expected demand selama T minggu
= T µH = 4 x 2 = 8 unit
Safety inventory, SSH     = F – 1(CSL) x σT+L = F – 1(CSL) x √T + L x σH
= F – 1(C0.997) x √4 + 1 x 5 = 30.7 unit (lihat persamaan 11.18)
Total High Val Inventory = QH/2 + SSH = (8/2) + 30.7 = 34.7 unit
Untuk 24 wilayah maka                 = 24 x 34.7 = 832.8 unit
 Untuk produk Low Val di setiap wilayah, maka diperoleh:
Average Lot Size, QL        = expected demand selama T minggu = T µL = 4 x 20 = 80
unit
Safety inventory, SSL      = F – 1(CSL) x σT+L = F – 1(CSL) x √T + L x σL
= F – 1(C0.997) x √4 + 1 x 5 = 30.7
Total High Val Inventory = QL/2 + SSL = (80/2) + 30.7 = 70.7 unit
Untuk 24 wilayah maka                 = 24 x 70.7 = 1696.8 unit
Annual Inventory Holding Cost for High Med = ((average High Val inventory x $200)
+ (average Low Val inventory x $30)) x 0.25
                                                                                          = ((832.8 x $200) + (1696.8 x
$30)) x 0.25
= $54366
1. 2.       High Med transportation cost (current scenario)
Average weight of each replenishment order = 0.1 Q H + 0.04 QL = (0.1 x 8) + (0.04 x 80)
= 4 pounds
Shipping cost per replenishment order = $0.66 + 0.26 x 4 = $1.70
Setiap wilayah melakukan 13 kali replenishment order tiap tahunnya, maka
Annual Transportation Cost = $1.70 x 13 x 24 = $530
1. 3.       High Med total cost (current scenario)
High Med = Inventory Cost + Transportation Cost = $54366 + $530 = $54896
Dengan cara yang sama seperti di atas maka pihak manajemen bisa mengevaluasi
biaya yang timbul dari pilihan A dan pilihan B. Untuk lebih jelasnya bisa dilihat pada
table 13-6 berikut
  Current Scenario Option A Option B
Number of stocking 24 24 1
location
Reorder interval 4 weeks 1 week 1 week
HighVal cycle inventory 96 unit 24 unit 24 unit
HighVal safety inventory 736.8 unit 466 unit 95.2 unit
HighVal inventory 832.8 unit 490 unit 119.2 unit
LowVal cycle inventory 960 unit 240 unit 240 unit
LowVal safety inventory 736.8 unit 466 unit 95.2 unit
LowVal inventory 1696.8 unit 706 unit 335.2 unit
Annual inventory cost $54366 $29795 $8474
Shipment type Replenishment Replenishment Customer order
Shipment size 8 highval + 80 lowval 2 high + 20 low 1 high + 10 low
Shipment weight 4 lbs 1 lbs 0.5 lbs
Annual transportation cost $530 $1148 $14464
Total annual cost $54896 $30943 $22938
Dari table 13-6 maka dapat disimpulkan bahwa peningkatan frekuensi replenishment
pada pilihan A berhasil menurunkan biaya total High Med. Sebab kenaikan biaya
transportasinya lebih kecil bila dibandingkan dengan penurunan biaya inventory yang
dihasilkan dari ukuran lot yang lebih kecil. Namun perusahaan juga bisa mengurangi
total cost lebih banyak dengan menggabungkan semua inventory dan menggunanakan
FedEx sebagai carrier-nya. Hal ini dikarenakan penurunan biaya inventory yang lebih
besar daripada kenaikan biaya transportasi.
Jika ukuran pesan customer kecil, maka peningkatan biaya transportasi saat aggregasi
menjadi signifikan dan aggregasi dari inventory akan meningkatkan total cost.
Contohnya jika rata-rata pemesanan order dari customer adalah 0.5 untuk High Val dan
5 untuk Low Val maka cost untuk current option dan option A tidak akan berubah
karena tidak perlu membayar outbound transportation dan hanya mendapat cost of
transporting replenishment. Sedangkan untuk option B akan menjadi lebih mahal
karena adanya peningkatan biaya outbound transportation yang berasal dari
menurunnya ukuran pesan dari customer. Untuk lebih jelasnya maka dilakukan
perhitungan seperti berikut:
Average weight of each customer order                                               = (0.1 x 0.5) +
(0.04 x 5) = 0.25 pounds
Shipping cost per customer order                                             = $5.53 + 0.53 x 0.25 =
$5.66
Number of customer order per territory per week           = 4
Total customer order per year                                                   = 4 x 24 x 52 = 4992
Annual transportation cost                                                          = 4992 x $5.66 = $28255
Total annual cost                                                                              = inventory cost +
transportation cost
= $8474 + $28255 = $36729
Dengan demikian, maka inventory aggregation tidak lagi menjadi pilihan biaya
terendah untuk HighMed karena adanya peningkatan biaya transportasi yang sangat
besar. Sehingga perusahaan lebih baik mengelola inventory di setiap wilayah penjualan
dan menggunakan pilihan A yang memberikan total cost lebih kecil.
Trade-off Antara Biaya Transportasi dan Respon Pelanggan
Biaya transportasi rantai pasok (supply chain) berhubungan erat dengan tingkat respon
rantai pasok (supply chain) yang bertujuan untuk penyediaan. Jika perusahaan memiliki
respon yang tinggi dan pengiriman semua pesanan dalam satu hari dari penerimaan
konsumen, maka pengiriman akan memiliki outbound kecil, sehingga biaya transportasi
tinggi. Jika penurunan respon dan perintah agregat
selama waktu lebih lama sebelum pengiriman mereka keluar, maka akan mampu
memanfaatkan skala ekonomi dan dikenakan biaya transportasi lebih rendah karena
pengiriman yang lebih besar. Temporal aggregation adalah proses menggabungkan
pesanan sepanjang waktu. Temporal aggregation mengurangi responsif sebuah
perusahaan karena keterlambatan pengiriman tetapi juga mengurangi biaya
transportasi karena skala ekonomi yang dihasilkan dari pengiriman yang lebih besar.
demikian juga, perusahaan harus mempertimbangkan trade-off antara respon dan biaya
transportasi ketika merancang jaringan transportasi.
Contoh 13.3 Trade-off antara biaya transportasi dan responsiveness
Biaya transportasi alloy steel adalah $100+0.01X sekali antar,  dimana X adalah berat
barang dalam pound. Response time alloy steel adalah 2 hari. General manager tidak
terlalu yakin konsumen peduli dengan response time selama 2 hari. Dia berpendapat
konsumen juga puas dengan response time 4 hari. Isu dalam kasus ini adalah apa
keuntungan dari menambah response time.
ANALYSIS
Dengan ditingkatkannya response time maka demand selama beberapa hari bisa
diakumulasi dan baru dikirim pada hari ke-4, sehingga biaya pengiriman lebih murah. Ini
disebabkan alloy steel hanya membayar $100 sebanyak 1 kali di hari ke-4 ditambah
ongkos total berat. Bila barang setiap hari dikirim alloy steel harus membayar $100 4
kali ditambah ongkos total berat. Untuk response time 4 hari maka alloy steel dapat
mengakumulasi demand selama 3 hari. Dari table 13-8 terlihat bahwa semakin berar
response time biaya transportasi semakin berkurang
Meningkatkan response time dapat mereduksi biaya transportasi tetapi bila response
time terlalu besar dapat mengurangi revenue.

Economies of Scale to Exploit

Quantity Discounts
Diskon menjadi lot-size based jika pricing schedule menawarkan diskon berdasarkan kuantitas
yang dipesan dalam suatu lot tertentu. Diskon menjadi volume based jika diskon
berdasarkan pada total kuantitas pada suatu periode. 2 skema lot size based yang
biasa digunakan adalah:
1. All unit quantity discounts
2. Marginal unit quantity discount or multiblock tariffs
1. A.      All Quantity Unit
Dalam all unit quantity discount, daftar pentarifan mengandung break point yang sudah
di tentukan q0,q1..qr dimana q0 = 0. Order dikondisikan paling sedikit sama dengan qi
dan lebih kecil dari qi+1. Dan biaya setiap unit = Ci. Secara umum, unit cost akan
menurun dangan meningkatnya order,  yakni C0 ≥C1≥..≥Cr. tujuan retailer yakni untuk
menentukan lot size yang menghasilkan keuntungan maksimal  atau untuk meminimasi
ongkos total.
Prosedur solusi mengevaluasi lot size yang optimal untuk setiap harga Ci ( lot size
antara qi dan qi+1) dan menentukan lot size yang meminimasi keseluruhan ongkos.
Untuk setiap nilai dari i , 0≤ i ≤ r
 
Qi : kuantitas pesanan                          
D : Demand
S : Set up cost
h : holding cost
Ci : Unit Price
Ada 3 kemungkinan kasus untuk Qi:
1.  qi ≤ Qi < qi +1
2. Qi < qi  
3. Qi ≥ qi +1, kasus 3 dapat di abaikan karena di anggap untuk Qi+1
Kasus 1
Jika qi ≤ Qi ≤ qi+1, maka lot size Q1 akan menghasilkan diskon. Dan nilai total annual
cost setiap unit pemesanan Q1 adalah:
Total annual cost :

 
Kasus 2
Jika Q1 < qi. Lot size Q1 tidak akan menhasilkan harga diskon.  Memesan lebih dari qi
dapat meningkatkan biaya holding dan biaya order tanpa mengurangi biaya material.

Total annual cost 

 
B.      Marginal Unit Quantity Discount
                Marginal unit quantity discount mengacu kepada multi blok tarif. Daftar
pentarifan mengandung break point yang sudah di tentukan q0,q1..qr.  Ini bukan
average cost dari tiap unit tapi marginal cost yang menurun saat breakpoint.  Jika q
ditentukan , qi=q0 dengan harga Co. Maka q2=q1 dengan harga C1. Begitu seterusnya.
Biaya marginal per unit bervariasi dengan kuantitas pembelian. Tujuan dari retailer
adalah memutuskan lot size yang tepat yang dapat memaksimumkan keuntungan atau
ekuivalen dengan meminimasi cost.
Lot Size optimal untuk Ci adalah Qi :

Kasus 1
Jika qi ≤ Qi ≤ qi+1, maka total annual cost adalah;

Kasus 2 dan 3
Jika Qi < qi atau Qi > q1+I, maka total annual cost adalah:

Why Quantity Discount?

Quantity discount penting dalam rantai pasok karena :
 Meningkatkan koordinasi untuk menambah total keuntungan rantai pasok.
 Ekstraksi dari keuntungan melalui diskriminasi harga.
 
KOORDINASI UNTUK MENAMBAH TOTAL KEUNTUNGAN RANTAI PASOK.
Rantai pasok disebut terkoordinasi jika kepuitusan yang dibuat supplier dan retailer
dapat memaksimalkan keuntungan. Disini akan dibahas bagaiman manufacturer dapat
memaksimalkan keuntungan rantai pasok meskipun retailer juga memaksimalkan
keuntungan mereka.
1. Quantity Discount for Commodity Products.  
Produk-produk komoditas seperti  adalah suatu pasar yang kompetitif dan biaya-
biayanya ditentukan oleh biaya marjinal. Untuk produk-produk komoditas harganya
ditentukan oleh pasar, manufacturer dengan biaya tetap yang besar setiap lotnya dapat
menggunakan lot size-based quantity discount untuk memaksimalkan total keuntungan
rantai pasok. Lot size-based discount dapat meningkatkan cycle inventory pada supply
chain. Koordinasi dari produk-produk komoditas menggaris bawahi hubungan penting
antara lot size-based quantity discount yang ditawarkan dan biaya permintaan yang
terjadi di manufacturer.
 1. Quantity Discount for products for which the firm has market power
Keuntungan rantai pasok lebih rendah jika pada setiap stage dalam rantai pasok
membuat keputusan harga sendiri-sendiri, dengan tujuan memaksimalkan profit mereka
masing-masing.
Ada 2 skema tarif yang bisa digunakan oleh manufaktur untuk tercapainya solusi yang
terkoordinasi dan memaksimalkan profit rantai pasok
 Two-Part Tariff
Manufaktur membebankan seluruh profit sebagai  up-front frnchise fee dan kemudian
menjual ke retailer dengan harga tertentu.
 Volume-based Quantity Discount
 Membuat suatu harga agar retailer membeli volume terjual ketika ada 2 stage
mengkoordinasi  harga.
Untuk produk dimana perusahaannya memiliki kekuatan pasar, two-part tariff atau
volume-based quantity discount dapat digunakan untuk mencapai koordinasi pada
rantai pasok dan memaksimalkan keuntungan pada rantai pasok. Untuk produk yang
perusahaannya memiliki kekuatan pasar, lot size-based discount tidak optimal bahkan
pada biaya inventori. 
 
DISKRIMINASI HARGA UNTUK MEMAKSIMALKAN KEUNTUNGAN SUPPLIER
Diskriminasi harga adalah dimana suatu perusahaan membebankan harga yang
berbeda untuk memaksimalkan keuntungan.  Diskriminasi harga untuk memaksimalkan
keuntungan pada manufacturer juga menjadi alas an untuk menawarkan quantity
discounts dalam supply chain. 

Future Supply Chain

Sejarah Perkembangan SCM
Sejarah perkembangan dalam manajemen rantai suplai
Enam gerakan besar dapat diamati dalam evolusi studi manajemen rantai pasokan: (.
Movahedi et al, 2009) Penciptaan, Integrasi, dan Globalisasi, Spesialisasi Fase Satu
dan Dua, dan SCM 2.0.
1. era penciptaan
Manajemen rantai pasokan Istilah ini pertama kali dicetuskan oleh seorang konsultan
industri AS pada awal tahun 1980. Namun, konsep rantai pasokan dalam manajemen
adalah sangat penting jauh sebelum, di awal abad 20, terutama dengan penciptaan
jalur perakitan. Ciri-ciri dari era manajemen rantai pasokan termasuk kebutuhan untuk
perubahan skala besar, rekayasa ulang, perampingan didorong oleh program-program
pengurangan biaya, dan perhatian luas terhadap praktek manajemen Jepang.
2. integrasi era
Era studi manajemen rantai pasokan yang disorot dengan pengembangan Electronic
Data Interchange (EDI) sistem pada tahun 1960 dan dikembangkan melalui 1990-an
oleh pengenalan Enterprise Resource Planning (ERP) sistem. Era ini terus berkembang
menjadi abad ke-21 dengan ekspansi sistem kolaboratif berbasis internet. Era evolusi
rantai suplai dicirikan oleh meningkatkan nilai tambah dan pengurangan biaya melalui
integrasi.
Bahkan rantai pasokan dapat diklasifikasikan sebagai jaringan Tahap 1, 2 atau 3. Pada
tahap 1 rantai pasokan jenis, berbagai sistem seperti Buat, Penyimpanan, Distribusi,
Bahan kontrol, dll adalah tidak terkait dan tidak bergantung satu sama lain. Dalam
rantai pasokan 2 tahap, ini adalah terpadu di bawah satu rencana dan ERP diaktifkan.
Sebuah panggung 3 rantai pasokan adalah satu di mana integrasi vertikal dengan
pemasok di arah hulu dan pelanggan di arah hilir tercapai. Contoh semacam ini supply
chain adalah Tesco.
3. era globalisasi
Gerakan ketiga pengembangan manajemen rantai suplai, era globalisasi, dapat
dicirikan oleh perhatian yang diberikan kepada sistem global hubungan pemasok dan
perluasan rantai pasokan lebih dari batas-batas nasional dan ke benua lain. Meskipun
penggunaan sumber-sumber global dalam rantai pasokan organisasi dapat ditelusuri
kembali beberapa dekade (misalnya, dalam industri minyak), tidak sampai akhir 1980-
an itu, sejumlah organisasi mulai untuk mengintegrasikan sumber global ke dalam
bisnis inti mereka. Era ini ditandai oleh globalisasi manajemen rantai pasokan dalam
organisasi dengan tujuan meningkatkan keunggulan kompetitif mereka, nilai tambah,
dan mengurangi biaya melalui sumber global.
4. spesialisasi era-fase satu: manufaktur outsourcing dan distribusi
Pada 1990-an, industri mulai berfokus pada “kompetensi inti” dan mengadopsi model
spesialisasi. Perusahaan ditinggalkan integrasi vertikal, dijual operasi non-inti, dan
outsourcing fungsi-fungsi ke perusahaan lain. Ini diubah persyaratan manajemen
dengan memperpanjang rantai pasokan perusahaan melampaui dinding dan
mendistribusikan manajemen rantai pasokan di kemitraan khusus.
Transisi ini juga kembali fokus perspektif fundamental dari masing-masing organisasi
masing-masing. OEM menjadi pemilik merek yang diperlukan visibilitas jauh ke
pangkalan logistik mereka. Mereka harus mengendalikan seluruh rantai dari atas,
bukan dari dalam. Kontrak produsen harus mengelola kebutuhan material dengan
skema penomoran bagian yang berbeda dari beberapa OEMs dan permintaan
dukungan pelanggan untuk visibilitas bekerja-di-proses dan persediaan vendor-dikelola
(VMI).
Model spesialisasi menciptakan jaringan produksi dan distribusi terdiri dari beberapa,
rantai pasokan individu spesifik untuk produk, pemasok, dan pelanggan yang bekerja
sama untuk mendesain, memproduksi, mendistribusikan, pasar, menjual, dan
pelayanan produk. Himpunan mitra dapat berubah menurut suatu wilayah, pasar
tertentu, atau saluran, mengakibatkan proliferasi lingkungan mitra dagang, masing-
masing dengan karakteristik sendiri yang unik dan tuntutan.
5. spesialisasi era-fase dua: manajemen rantai suplai sebagai layanan
Spesialisasi dalam rantai pasokan dimulai pada tahun 1980-an dengan dimulainya
brokerages transportasi, manajemen gudang, dan operator non-berbasis aset dan telah
jatuh tempo di luar transportasi dan logistik ke pasokan aspek perencanaan, kolaborasi,
pelaksanaan dan manajemen kinerja.
Pada saat tertentu, kekuatan pasar bisa menuntut perubahan dari pemasok, penyedia
logistik, lokasi dan pelanggan, dan dari sejumlah peserta ini khusus sebagai komponen
jaringan rantai pasokan. Keragaman ini memiliki pengaruh yang signifikan pada
infrastruktur rantai pasokan, dari lapisan dasar mendirikan dan mengelola komunikasi
elektronik antara mitra dagang untuk kebutuhan yang lebih kompleks termasuk
konfigurasi dari proses dan arus kerja yang sangat penting untuk pengelolaan jaringan
itu sendiri.
spesialisasi rantai suplai memungkinkan perusahaan untuk meningkatkan kompetensi
secara keseluruhan dengan cara yang sama bahwa outsourcing manufaktur dan
distribusi telah dilakukan, yang memungkinkan mereka untuk fokus pada kompetensi
inti dan merakit jaringan tertentu, mitra terbaik di kelas untuk berkontribusi pada nilai
keseluruhan rantai sendiri, sehingga meningkatkan kinerja dan efisiensi. Kemampuan
untuk dengan cepat mendapatkan dan menggunakan keahlian ini supply chain domain-
tertentu tanpa mengembangkan dan mempertahankan kompetensi sepenuhnya unik
dan kompleks di dalam rumah adalah alasan utama mengapa rantai suplai spesialisasi
mendapatkan popularitas.
Outsource teknologi hosting untuk solusi rantai pasokan debutnya di akhir 1990-an dan
telah mengambil akar terutama di kategori transportasi dan kolaborasi. Ini telah
berkembang dari model Aplikasi Layanan Provider (ASP) dari sekitar 1998 sampai 2003
untuk model On-Demand dari sekitar 2003-2006 ke Software sebagai model (SaaS)
Service saat ini dalam fokus hari ini.
6. manajemen rantai pasokan 2.0 (SCM 2.0)
Membangun globalisasi dan spesialisasi, para SCM istilah 2.0 telah diciptakan untuk
menggambarkan baik perubahan dalam rantai suplai itu sendiri serta evolusi, metode
proses dan alat-alat yang mengelolanya dalam “era” baru.
Web 2.0 didefinisikan sebagai kecenderungan dalam penggunaan World Wide Web
yang dimaksudkan untuk meningkatkan kreativitas, berbagi informasi, dan kolaborasi
antara pengguna. Pada intinya, atribut umum bahwa Web 2.0 membawa adalah untuk
membantu menavigasi sejumlah besar informasi yang tersedia di web untuk
menemukan apa yang dicari. Ini adalah gagasan dari sebuah jalur dapat digunakan.
SCM 2.0 berikut ini gagasan ke dalam operasi rantai suplai. Ini adalah jalan menuju
hasil SCM, kombinasi dari, metodologi proses, alat dan pilihan pengiriman untuk
memandu perusahaan untuk hasil mereka dengan cepat sebagai kompleksitas dan
kecepatan meningkatkan rantai pasokan karena efek dari persaingan global, fluktuasi
harga yang cepat, bergelombang harga minyak, siklus hidup produk pendek,
spesialisasi diperluas, near-/far- dan off-menopang, dan kelangkaan bakat.
Pengetian
Supply chain atau rantai persediaan adalah suatu sistem tempat organisasi
menyalurkan barang produksi dan jasanya kepada para pelanggannya. Rantai ini
merupakan jaring yang menghubungkan berbagai organisasi yang saling berhubungan
dan mempunyai tujuan yang sama, yaitu mengadakan pengadaan barang
(procurement) atau menyalurkan (distribution) barang tersebut secara efisien dan efektif
sehingga akan tercipta nilai tambah (value added) bagi produk tersebut. Supply chain
merupakan logistic network yang menghubungkan suatu mata rantai antara lain
suppliers, manufacturer, distribution, retail outlets, customers. Supply chain
memandang konsep manajemen logistik  yang dipandang lebih luas yang mulai dari
barang dasar sampai barang jadi yang dipakai oleh konsumen akhir, yang merupakan
mata rantai penyediaan barang. Adapun aktivitas yang terlibat dalam manajemen
supply chain yaitu aliran barang, aliran informasi, aliran transaksi dan aliran uang.
  Arus material melibatkan arus produk fisik dari pemasok sampai konsumen melalui
rantai, sama baiknya dengan arus balik dari retur produk, layanan, daur ulang dan
pembuangan.
  Arus informasi meliputi ramalan permintaan, transmisi pesanan dan laporan status
pesanan, arus ini berjalan dua arah antara konsumen akhir dan penyedia material
mentah.
  Arus keuangan meliputi informasi kartu kredit, syarat-syarat kredit, jadwal
pembayaran dalam penetapan kepemilikandan pengiriman
Adapun manfaatnya jika kita mengoptimalkan Supply chain yaitu :
1. Mengurangi inventory barang.
Inventory merupakan bagian paling besar dari aset perusahaan yang berkisar antara
30%-40%. Oleh karena itu usaha dan cara harus dikembangkan untuk menekan
penimbunan barang di gudang agar biaya dapat diminimalkan.
2. Menjamin kelancaran penyediaan barang.
kelancaran barang yang perlu dijamin adalah mulai dari barang asal (pabrik pembuat),
supplier, perusahaan sendiri, whosaler, retailer, sampai kepada konsumen akhir.
3. Menjamin mutu.
Mutu barang jadi ditentukan tidak hanya oleh proses produksinya, tetapi ditentukan oleh
mutu bahan mentahnya dan mutu dalam kualitas pengirimannya.
4. mengurangi jumlah supplier Bertujuan untuk mengurangi  ketidakseragaman, biaya-
biaya negosiasi, dan pelacakan (tracking). 5. mengembangkan supplier partnership
atau strategic alliance
Dengan mengadakan kerjasama dengan supplier (supplier partnership) dan  juga
mengembangkan strategic alliance dapat menjamin lancarnya  pergerakan barang
dalam supply chain.
Membangun Sistem Manajemen Rantai Pasokan
Untuk membangun suatu sistem manajemen rantai pasokan yang optimal, kita harus
perhatikan lima hal dasar sebagai-berikut :
Perencanaan – ini merupakan proses awal yang strategis, harus dipikirkan mulai dari
awal bagaimana membuat suatu tolok ukur untuk menentukan tingkat efisiensi, harga,
kualitas, dan nilai pada pelanggan
Pemasokan – pilihlah pemasok-pemasok yang paling baik, dan tentukan tolok ukur
untuk menjaga kualitas, komitmen, penerimaan barang, pemeriksaan, pemindahan ke
pabrik, serta pembayaran
Pembuatan – yang ini merupakan langkah pabrikasi, tentukan langkah2 yang
diperlukan untuk pembuatan, pemeriksaan, pemaketan, dan persiapan pengiriman.
Tentukan tolok ukur yang jelas tentang tingkat kualitas, tingkat produksi, dan
produktivitas karyawan
Pengantaran – bagian ini disebut juga logistik. Atur penerimaan pesanan dari
pelanggan, buat jaringan pergudangan, pilih ekspedisi pengiriman barang ke arah
pelanggan, dan juga masalah pembayaran
Pengembalian – bagian ini menangani masalah pengembalian barang cacat atau
produksi berlebih dari pelanggan
Menurut Turban, Rainer, Porter (2004, h321), terdapat 3 macam komponen rantai
suplai, yaitu:
Rantai Suplai Hulu/Upstream supply chain
Bagian upstream (hulu) supply chain meliputi aktivitas dari suatu perusahaan
manufaktur dengan para penyalurannya (yang mana dapat manufaktur, assembler,
atau kedua-duanya) dan koneksi mereka kepada pada penyalur mereka (para penyalur
second-trier). Hubungan para penyalur dapat diperluas kepada beberapa strata, semua
jalan dari asal material (contohnya bijih tambang, pertumbuhan tanaman). Di dalam
upstream supply chain, aktivitas yang utama adalah pengadaan.
Manajemen Internal Suplai Rantai/Internal supply chain management
Bagian dari internal supply chain meliputi semua proses pemasukan barang ke gudang
yang digunakan dalam mentransformasikan masukan dari para penyalur ke dalam
keluaran organisasi itu. Hal ini meluas dari waktu masukan masuk ke dalam organisasi.
Di dalam rantai suplai internal, perhatian yang utama adalah manajemen produksi,
pabrikasi, dan pengendalian persediaan.
Segmen Rantai Suplai Hilir/Downstream supply chain segment
Downstream (arah muara) supply chain meliputi semua aktivitas yang melibatkan
pengiriman produk kepada pelanggan akhir. Di dalam downstream supply chain,
perhatian diarahkan pada distribusi, pergudangan, transportasi, dan after-sales-service.
Apa bedanya Logistik dengan Supply Chain Management ?
Logistik : aliran barang/jasa dan informasi terkait secara efektif dan efisien dari titik awal
hingga titik konsumsi dalam rangka memenuhi kebutuhan kosumen.
Lingkup Logistik : pemrosesan order, pengendalian inventory, pembelian, pergudangan
dan distribusi/transportasi.
Logistik merupakan salah satu fungsi perusahaan dan suatu proses antar organisasi.
Logistik merupakan bagian dari proses supply chain.
Area Cakupan SCM
Apabila mengacu pada sebuah perusahaan manufaktur, kegiatan-keiatan utama yang
masuk dalam klasifikasi SCM adalah :
– kegiatan merancang produk baru (product development )
– kegiatan mendapatkan bahan baku (procurement)
– kegiatan merencanakan produksi dan persediaan
( planning and control )
– kegiatan melakukan produksi ( production )
– kegiatan melakukan pengiriman ( distribution )
Tantangan mengelola SCM
Tantangan 1 : Kompleksitas struktur Supply Chain
Adanya kompleksitas yang melibatkan internal perusahaan maupun eksternal
perusahaan.
Internal perusahaan contoh : antara bagian marketing dengan produksi, marketing
seringkali membuat kesepakatan dengan pelanggan tanpa mengecek secara baik
kemampuan produksi, perubahan jadual produksi secara tiba-tiba karena marketing
menyepakati perubahan order dengan pelanggan. Disisi lain bagian produksi sering
resistant dengan perubahan mendadak.
Dengan eksternal misalnya antara supplier yang menginginkan pemesanan produknya
jauh-jauh hari sebelum waktu pengiriman dan sedapat mungkin pesanan tidak berubah.
Supplier juga menginginkan pengiriman segera setelah produksinya selesai.
Disisi lain perusahaan menghendaki fleksibilitas yang tinggi dengan mengubah jumlah,
spesifikasi maupun jadual pengiriman bahan baku yang dipesan. Perusahaan juga
menginginkan supplier menggunakan JIT yaitu mengirimkan produk dalam waktu yang
tepat dan kuantitasnya kecil-kecil.
Kompleksitas yang lain adalah dalam pembayaran, budaya dan bahasa.
Tantangan 2 : Ketidakpastian
ketidakpastian menimbulkan ketidakpercayaan diri terhadap rencana yang dibuat.
Sebagai akibatnya, perusahaan sering menciptakan pengaman di sepanjang supply
chain. Pengaman ini bisa berupa safety stock, safety time, atau kapasitas produksi
maupun transportasi.
Sumber ketidakpastian yaitu :
1. ketidakpastian pembeli,
2. ketidakpastian dari supplier yaitu terkait dengan pengiriman, harga, kualitas maupun
kuantitas,
3. ketidakpastian internal yang bisa disebabkan kerusakan mesin, kinerja mesin yang
tidak sempurna, tenaga kerja serta waktu maupun kualitas produksi