Proses Manajemen Strategis

Pengusaha tidak dapat dengan cerdas merancang kebijakan dan praktik sumber daya manusia mereka
tanpa
memahami peran yang harus dimainkan oleh kebijakan dan praktik ini dalam mencapai
tujuan strategis perusahaan . Dalam bab ini, kita melihat bagaimana manajer merancang strategi
dan rencana sumber daya manusia, dan bagaimana mereka mengevaluasi hasil dari rencana mereka. Kami
mulai
dengan gambaran umum tentang proses perencanaan manajemen dasar.
Proses Perencanaan Manajemen
Proses perencanaan manajemen dasar terdiri dari lima langkah: menetapkan tujuan,
membuat prakiraan perencanaan dasar, meninjau tindakan alternatif, mengevaluasi
mana yang terbaik, dan kemudian memilih dan mengimplementasikan rencana Anda. Sebuah rencana
menunjukkan tindakan untuk mendapatkan dari tempat Anda berada ke tujuan. Perencanaan
selalu "terarah pada tujuan" (seperti, "menggandakan pendapatan penjualan menjadi $16 juta dalam
bentuk fiskal"
tahun 2020”).
Di perusahaan, adalah tradisional untuk melihat tujuan dari atas perusahaan ke bawah
untuk karyawan garis depan sebagai rantai atau hierarki tujuan . Gambar 3-1 mengilustrasikan hal ini.
Di atas, presiden menetapkan tujuan jangka panjang atau "strategis" (seperti "penjualan ganda".
pendapatan menjadi $16 juta pada tahun fiskal 2020"). Wakil presidennya kemudian menetapkan tujuan
untuk unit mereka yang mengalir dari, dan masuk akal dalam hal mencapai, presiden
tujuan (lihat Gambar 3-1). Kemudian bawahan mereka sendiri menetapkan tujuan, dan seterusnya ke
bawah
rantai . 1
Kebijakan dan prosedur memberikan panduan sehari-hari yang dibutuhkan karyawan untuk melakukan
pekerjaan dengan cara yang konsisten dengan rencana dan tujuan perusahaan. Kebijakan
menetapkan pedoman luas yang menggambarkan bagaimana karyawan harus bertindak. Misalnya, “Ini
adalah
kebijakan perusahaan ini untuk mematuhi semua undang-undang, peraturan, dan prinsip-prinsip
perilaku etis .” Prosedur menguraikan apa yang harus dilakukan jika situasi tertentu muncul. Untuk
contoh :
Setiap karyawan yang yakin bahwa kebijakan ini telah dilanggar harus melaporkan keyakinan ini
kepada atasan langsung karyawan tersebut. Jika itu tidak praktis, karyawan
harus mengajukan laporan tertulis kepada Direktur Sumber Daya Manusia. ada untuk
tidak melakukan pembalasan dalam bentuk apapun. 2
Pengusaha menulis kebijakan dan prosedur mereka sendiri, atau mengadaptasi dari yang sudah ada
sumber (atau keduanya). Misalnya, sebagian besar pemberi kerja memiliki manual karyawan yang
mencantumkan
kebijakan dan prosedur sumber daya manusia perusahaan . Pencarian online untuk paket
Manual kebijakan SDM akan menghasilkan pilihan (misalnya kunjungi www.bizmanualz.com/,
lalu klik HR Policy and Procedures Manual). 3
Apa itu Perencanaan Strategis?
Menetapkan tujuan untuk perusahaan biasanya dimulai dari atas, dengan merumuskan strategi
keseluruhan
rencana untuk perusahaan. Rencana strategis adalah rencana keseluruhan perusahaan tentang bagaimana
akan mencocokkan kekuatan dan kelemahan internalnya dengan peluang eksternal dan
ancaman untuk mempertahankan posisi kompetitif. Perencana strategis bertanya, “Di mana?
apakah kita sekarang sebagai bisnis, dan di mana kita ingin berada?” Dia kemudian merumuskan
strategis untuk membantu memandu perusahaan ke titik akhir yang diinginkan. 4 Ketika Walmart
membeli Jet.com untuk berkembang secara online, dan WeWork bercabang menjadi menyewa seluruh
fasilitas
untuk perusahaan seperti IBM, mereka terlibat dalam perencanaan strategis.
Strategi adalah rangkaian tindakan. Baik PepsiCo dan Coca-Cola menghadapi hal yang sama
mendasar —orang-orang minum lebih sedikit minuman bergula. Namun, mereka masing-masing memilih
berbeda untuk menghadapinya. PepsiCo melakukan diversifikasi dengan menjual lebih banyak makanan
seperti keripik. Coca-Cola berkonsentrasi pada minuman manis, dan meningkatkan iklan untuk
( semoga ) mendongkrak penjualan Coke. 5
Akhirnya, manajemen strategis adalah proses mengidentifikasi dan melaksanakan
organisasi dengan mencocokkan kemampuan (kekuatan dan) perusahaan
kelemahan ) dengan tuntutan lingkungannya (pesaing, pelanggan, dan
pemasok , misalnya).
Proses Manajemen Strategis
Gambar 3-2 merangkum proses manajemen strategis. Tujuh langkahnya termasuk
(1) bertanya , “Apa bisnis kita sekarang?”; (2) mengevaluasi internal dan eksternal perusahaan
kekuatan , kelemahan, peluang, dan ancaman; (3) merumuskan arah bisnis baru;
(4) memutuskan tujuan strategis; dan (5) memilih strategi atau program khusus
tindakan . Langkah (6) dan (7) adalah mengimplementasikan dan kemudian mengevaluasi rencana
strategis.
Proses manajemen strategis dimulai (langkah 1) dengan bertanya, “Apa bisnis itu?
kita masuk?” Di sini manajer mendefinisikan bisnis perusahaan saat ini. Secara khusus, “Apa
produk yang kami jual, di mana kami menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan kami berbeda
dari pesaing kita?” Misalnya, Coca-Cola Company kebanyakan menjual pemanis
minuman seperti Coke dan Sprite, sedangkan PepsiCo menjual minuman tetapi juga makanan seperti
Quaker Oat dan keripik Frito.
Langkah kedua adalah bertanya, “ Apakah kita berada di bisnis yang tepat dengan kekuatan dan
kelemahan dan tantangan yang kita hadapi?” Untuk menjawab ini, manajer "mengaudit" atau
mempelajari baik lingkungan perusahaan maupun kekuatan dan kelemahan internal perusahaan.
Lembar kerja pemindaian lingkungan pada Gambar 3-3 adalah panduan untuk mengumpulkan informasi
tentang lingkungan perusahaan. Seperti yang Anda lihat, ini termasuk ekonomi,
kompetitif , dan tren politik yang dapat mempengaruhi perusahaan. Bagan SWOT di
Gambar 3-4 banyak digunakan. Manajer menggunakannya untuk menyusun dan mengatur perusahaan
kekuatan , kelemahan, peluang, dan ancaman. Audit ini juga dapat mencakup analisis
yang disebut faktor PEST. Ini termasuk faktor politik seperti pemerintah
peraturan dan undang-undang ketenagakerjaan; Faktor ekonomi termasuk pengangguran dan
ekonomi ; Faktor sosial seperti perubahan demografi dan kesadaran kesehatan
tren ; dan faktor teknologi seperti media sosial, digitalisasi,
dan mengemudi sendiri
kendaraan . Bagaimanapun, tujuan manajer adalah membuat rencana strategis
yang masuk akal dalam hal kekuatan, kelemahan, peluang,
dan ancaman.
Selanjutnya, berdasarkan analisis ini (dengan kata lain, pada pemindaian lingkungan, SWOT,
dan analisis PEST), tugas di langkah 3 adalah memutuskan apa yang seharusnya menjadi bisnis baru kita
, dalam
hal apa yang kami jual, di mana kami akan menjualnya, dan bagaimana produk atau layanan kami
berbeda dari
Potensi Kekuatan
• Kepemimpinan pasar
• Penelitian dan pengembangan yang kuat
• Produk berkualitas tinggi
• Keuntungan biaya
• Paten
Potensi Kelemahan
• Persediaan besar
• Kelebihan kapasitas pasar
• Pergantian manajemen
• Citra pasar yang lemah
• Kurangnya kedalaman manajemen
Peluang Potensial
• Pasar luar negeri baru
• Kegagalan hambatan perdagangan
• Pesaing gagal
• Diversifikasi
• Ekonomi rebound
Potensi Ancaman
• Kejenuhan pasar
• Ancaman pengambilalihan
• Kompetisi asing berbiaya rendah
• Pertumbuhan pasar yang lebih lambat
• Regulasi pemerintah yang terus berkembang
produk dan jasa pesaing ? Beberapa manajer mengungkapkan esensi dari pekerjaan baru mereka
bisnis dengan pernyataan visi . Pernyataan visi adalah pernyataan umum dari perusahaan
yang dituju ; itu menunjukkan, secara luas, "apa yang kita inginkan." 6 Misalnya,
Visi PepsiCo adalah untuk mengejar kinerja dalam kerangka tanggung jawab sosial
tujuan . Karena itu, CEO PepsiCo Indra Nooyi dan para eksekutifnya memilih yang
bisnis yang akan dijalankan berdasarkan fokus visi tersebut pada keberlanjutan manusia, lingkungan
keberlanjutan , dan keberlanjutan bakat.
7 Misalnya, visi itu mendorong PepsiCo
untuk menambahkan Quaker Oats dan Gatorade yang sehat
untuk jajaran produknya.
Sedangkan pernyataan visi menggambarkan secara luas apa yang seharusnya dilakukan oleh bisnis
, pernyataan misi perusahaan merangkum apa tugas utama perusahaan
hari ini . Beberapa tahun yang lalu, Ford mengadopsi apa yang selama beberapa tahun menjadi Ford yang
kuat
pernyataan misi —membuat “Quality Job One.”
Bagaimanapun
, langkah selanjutnya (langkah 4) adalah menerjemahkan arah baru yang diinginkan menjadi strategis
tujuan . Di Ford, misalnya, apa sebenarnya yang dimaksud dengan "Quality Job One" ?
untuk setiap departemen dalam hal bagaimana mereka akan meningkatkan kualitas? Jawabannya
diletakkan
keluar dalam tujuan seperti "tidak lebih dari 1 cacat awal per 10.000 mobil."
Selanjutnya, (langkah 5) manajer memilih strategi — rangkaian tindakan — yang akan memungkinkan
perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Misalnya, bagaimana Ford harus mengejar tujuannya?
dari 1 cacat awal per 10.000 mobil? Mungkin membuka dua pabrik berteknologi tinggi baru,
dan menerapkan seleksi karyawan baru yang ketat, pelatihan, dan penilaian kinerja
prosedur .
Langkah 6, eksekusi strategi, berarti menerjemahkan strategi ke dalam tindakan. Ini berarti
benar-benar mempekerjakan (atau memecat) orang, membangun (atau menutup) pabrik, dan menambah
(atau menghilangkan)
produk dan lini produk.
Akhirnya, pada langkah 7, manajer mengevaluasi hasil perencanaannya dan
eksekusi . Hal-hal tidak selalu berjalan sesuai rencana. Semua manajer harus secara berkala
menilai kemajuan keputusan strategis mereka.
Jenis Strategi
Dalam praktiknya, manajer terlibat dalam tiga jenis atau tingkat perencanaan strategis, tingkat korporat
perencanaan strategis , unit bisnis (atau kompetitif ) perencanaan strategis, dan fungsional
( atau departemen ) perencanaan strategis (lihat Gambar 3-5).
Strategi perusahaan
Untuk bisnis apa pun, strategi perusahaan menjawab pertanyaan, “Bisnis apa?
apakah kita akan masuk?” Secara khusus, strategi tingkat korporat mengidentifikasi portofolio
bisnis
bahwa , secara total, terdiri dari perusahaan dan bagaimana bisnis ini berhubungan dengan
satu sama lain. Misalnya, dengan strategi perusahaan konsentrasi (bisnis tunggal),
perusahaan menawarkan satu produk atau lini produk, biasanya dalam satu pasar. WD-40
Perusahaan adalah salah satu contohnya. Dengan satu pelumas semprot, cakupan produknya sempit.
Sebuah diversifikasi
perusahaan berarti perusahaan akan berkembang dengan menambahkan produk baru
garis . Di sini cakupan produk lebih luas. PepsiCo terdiversifikasi. Jadi, PepsiCo menambahkan
Keripik Frito-Lay dan Quaker Oats ke bisnis minumannya, dan keduanya Google (dengan
divisi Waymo) dan Apple pindah ke bisnis mobil self-driving. 8
Strategi integrasi vertikal berarti perusahaan berekspansi dengan, mungkin, memproduksi
memiliki bahan baku, atau menjual produknya secara langsung. Dengan demikian, Apple membuka
Apple sendiri
toko . Dengan strategi konsolidasi , perusahaan mengurangi ukurannya. Dengan geografis
ekspansi , perusahaan tumbuh dengan memasuki pasar teritorial baru, misalnya, dengan
membawa bisnis ke luar negeri.
Strategi Kompetitif
Setelah manajer memutuskan bisnis apa yang akan dijalankan, setiap bisnis membutuhkan dasar
di mana untuk bersaing. Misalnya, dalam PepsiCo, masing-masing bisnisnya (seperti
Pepsi dan Frito-Lay) harus memiliki strategi tingkat bisnis/kompetitif (sekali lagi, lihat
Angka
3-5). Itu strategi bersaing mengidentifikasi bagaimana membangun dan memperkuat
kompetitif di pasar. 9 Ini menjawab pertanyaan, misalnya,
Bagaimana seharusnya Pizza Hut bersaing dengan Papa John's? atau Bagaimana seharusnya Walmart
bersaing
dengan Target?
Manajer membangun strategi kompetitif mereka di sekitar persaingan bisnis mereka
keuntungan . Keunggulan kompetitif berarti setiap faktor yang memungkinkan perusahaan untuk
membedakan
layanannya dari para pesaingnya untuk meningkatkan pangsa pasar.
Coca-Cola memiliki "formula rahasia" yang menunjukkan cara membuat minumannya yang terkenal.
Namun,
kompetitif tidak perlu nyata. Misalnya, inilah cara mantan
wakil presiden sumber daya manusia di fasilitas Toyota Motor Manufacturing di
Georgetown, Kentucky, menggambarkan pentingnya sumber daya manusia sebagai perusahaan yang
kompetitif
keuntungan :
Orang-orang berada di balik kesuksesan kami. Mesin tidak memiliki ide baru, memecahkan masalah,
atau menangkap peluang. Hanya orang-orang yang terlibat dalam pemikiran yang bisa
membuat perbedaan. . . . Setiap pabrik mobil di Amerika Serikat pada dasarnya memiliki
yang sama . Tetapi bagaimana orang dimanfaatkan dan dilibatkan sangat bervariasi dari
satu perusahaan ke perusahaan lain. Tenaga kerja memberi perusahaan mana pun persaingan yang
sebenarnya
tepi .
Manajer biasanya mengadopsi satu atau lebih dari tiga strategi bersaing standar—
biaya , diferensiasi, atau fokus—untuk mencapai keunggulan kompetitif. kepemimpinan biaya
berarti menjadi pemimpin berbiaya rendah dalam suatu industri; Walmart adalah contohnya.
Dengan diferensiasi, perusahaan berusaha untuk menjadi unik dalam industrinya sepanjang dimensi yang
secara luas dihargai oleh pembeli. 11 Jadi, Volvo menekankan keselamatan mobilnya, dan Artisan Pizza
menekankan bahan-bahan segar. Focusers mengukir ceruk pasar. Jadi Jopwell.com adalah “The
terkemuka untuk siswa kulit hitam, Latinx, dan penduduk asli Amerika
dan profesional.” 12
Strategi Fungsional
Setiap departemen harus beroperasi dalam kerangka strategi kompetitif bisnisnya.
Strategi fungsional mengidentifikasi apa yang harus dilakukan setiap departemen untuk membantu
bisnis
mencapai tujuan strategisnya. Jadi, katakanlah, P&G menjadikan produk perawatan kulit Olay-nya
sebagai yang terbaik
merek , pengembangan produknya, produksi, pemasaran, penjualan, dan sumber daya manusia
departemen harus terlibat dalam kegiatan yang konsisten dengan misi berkualitas tinggi unit ini.
13 Produk inferior, kemasan murah, atau tenaga penjual yang ceroboh tidak akan berhasil.
Peran Manajer dalam Perencanaan Strategis
Merancang rencana strategis perusahaan secara keseluruhan adalah tanggung jawab manajemen puncak.
Namun,
beberapa eksekutif puncak merumuskan rencana strategis tanpa manajer tingkat bawah
masukan . Tidak ada yang tahu lebih banyak tentang tekanan persaingan, produk, dan industri perusahaan
tren , dan kemampuan karyawan daripada manajer departemen perusahaan.
Misalnya, manajer sumber daya manusia berada dalam posisi yang baik untuk menyediakan produk yang
"kompetitif".
intelijen ”—informasi tentang pesaing. Detail tentang pesaing
insentif , survei pendapat karyawan tentang keluhan pelanggan, dan informasi
tentang undang-undang yang tertunda seperti undang-undang perburuhan adalah contohnya. Sumber daya
manusia
manajer
harus menjadi master informasi tentang karyawan perusahaan mereka sendiri.
kekuatan dan kelemahan.
Dalam praktiknya, merancang rencana strategis perusahaan secara keseluruhan melibatkan diskusi yang
sering
antara dan antara manajer tingkat atas dan bawah. Manajer puncak kemudian menggunakan ini
informasi untuk menuntaskan rencana strategis mereka.
Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Manajer puncak perusahaan memilih strategi perusahaan secara keseluruhan, dan kemudian memilih
kompetitif
strategi untuk setiap bisnis perusahaan. Kemudian manajer departemen dalam
masing -masing bisnis ini merumuskan strategi fungsional untuk departemen mereka. Tujuan mereka
harus memiliki strategi fungsional yang akan mendukung strategi bersaing dan
tujuan strategis seluruh perusahaan. Bagian pemasaran akan memiliki strategi pemasaran.
Departemen produksi akan memiliki strategi produksi. sumber daya manusia
manajemen (“SDM”) akan memiliki strategi manajemen sumber daya manusia .
HR beraksi di Hotel Paris Dimulai sebagai hotel tunggal di pinggiran kota Paris pada tahun 1995, Hotel Paris adalah
sekarang jaringan sembilan hotel, dengan dua di Prancis, masing-masing di London dan Roma, dan lainnya di New York,
Miami, Washington, Chicago, dan Los Angeles. Untuk melihat bagaimana manajer menggunakan manajemen sumber daya manusia
strategis
untuk meningkatkan kinerja, lihat Kasus Hotel Paris di halaman 92–93 dan jawab pertanyaannya.
Apa itu Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis?
Setiap kebijakan dan aktivitas manajemen sumber daya manusia perusahaan harus membuat:
masuk akal dalam hal tujuan strategis perusahaan. Misalnya, hotel kelas atas seperti
Shanghai Portman akan memiliki kebijakan seleksi, pelatihan, dan pembayaran karyawan yang berbeda
daripada motel pinggir jalan kecil karena pelanggan Shanghai mengharapkan yang luar biasa
layanan . Manajemen sumber daya manusia yang strategis berarti merumuskan dan melaksanakan
manusia yang menghasilkan kompetensi karyawan dan
perilaku yang dibutuhkan perusahaan untuk mencapai tujuan strategisnya. Strategis berikut
Fitur konteks menggambarkan hal ini.
Ide dasar dari manajemen sumber daya manusia strategis adalah: Dalam merumuskan
manusia , manajer harus merumuskan
kebijakan yang menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan perusahaan untuk
mencapai tujuan strategisnya. 17
Strategi SDM bersifat dinamis, tidak statis. Dengan kata lain, manajer harus
menentukan di mana setiap aktivitas SDM (perekrutan, dan sebagainya) sekarang, dan di mana
seharusnya
untuk mendukung tujuan strategis pemberi kerja. Kunci sukses adalah berpikir
melalui bagaimana manajer akan mengubah berbagai aktivitas SDM sehingga
mereka menyelaraskan dan mendukung prioritas strategis perusahaan. 18 Intinya adalah
bahwa manajer tidak boleh merancang aktivitas SDM apa pun tanpa memahami
dengan jelas kebutuhan strategis bisnis, dan bagaimana menyelaraskan aktivitas SDM dengan itu
strategis .
Gambar 3-6 menguraikan ide ini. Pertama, manajer merumuskan rencana strategis dan
tujuan . Selanjutnya, dia bertanya, “ Keterampilan dan perilaku karyawan apa yang kita butuhkan untuk
mencapai rencana dan tujuan ini?” Dan akhirnya, dia bertanya, “Khususnya rekrutmen apa,
seleksi , pelatihan, dan kebijakan serta praktik SDM lainnya yang harus kita terapkan
sehingga menghasilkan keterampilan dan perilaku karyawan yang dibutuhkan?” Manajer sering merujuk
dengan kebijakan dan praktik SDM khusus mereka sebagai strategi sumber daya manusia . 19 Yang
menyertai
HR sebagai fitur Profit Center menghadirkan sumber daya manusia strategis lainnya
contoh manajemen .
Cara Zappos “WOW”
Ketika strategi Anda melibatkan penjualan sepatu dan pakaian secara online kepada orang-orang yang
tidak dapat mencobanya, Anda membutuhkan karyawan yang bersemangat dan menikmati apa
mereka lakukan—Zappos
( bagian dari Amazon) ingin karyawan memberikan "WOW"
melalui layanan. 20 Itu sebabnya para pendiri Zappos tahu bahwa mereka membutuhkan yang spesial
metode untuk merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan karyawan, dan itulah yang
mereka ciptakan. Seperti yang dikatakan situs Web mereka, “Ini bukan HR ibumu! Merekrut,
manfaat , dan hubungan karyawan membuat kapal pesiar ini tetap bertahan dengan kesenangan, inventif
cara membuat karyawan termotivasi dan terdidik tentang Zappos
Keluarga
perusahaan , keuntungan mereka, dan hal menyenangkan lainnya yang terjadi di sekitar sini!” 21
Meskipun mungkin tidak menarik bagi semua orang, "teknik inventif yang menyenangkan" ini
termasuk mewawancarai pelamar kerja dalam apa yang tampak seperti set talk show,
meminta karyawan untuk mengirimkan desain mereka sendiri untuk sepatu Steve Madden,
dan (selama “Bald & Blue Day” tahunan Zappos) memiliki beberapa karyawan
sukarela untuk mencukur rambut mereka atau mewarnai rambut mereka dengan warna biru. 22 Dan, jika
Anda tidak
senang bekerja di Zappos, perusahaan akan membayar Anda untuk pergi—tidak mau
satu di sana yang tidak benar-benar ingin berada di sana. Zappos juga percaya pada apa
itu disebut “Holacracy”, yaitu mendorong setiap karyawan untuk berinovasi. 23
Sekali lagi, itu mungkin tidak untuk semua orang, tetapi itu berhasil untuk Zappos. Ia tahu
bahwa menjual online secara menguntungkan membutuhkan karyawan yang bersemangat yang benar-
benar menikmati
apa yang mereka lakukan. Manajemen menggunakan praktik SDM khusus ini untuk menumbuhkan
lingkungan yang penuh energi dan menyenangkan yang dibutuhkan Zappos untuk menjalankannya
strategi , dan dilihat dari keberhasilan Zappos, mereka tampaknya berhasil. ■.
Keberlanjutan dan Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Penekanan hari ini pada keberlanjutan memiliki konsekuensi penting bagi manusia
manajemen sumber daya . Manajemen sumber daya manusia yang strategis berarti memiliki
manusia yang menghasilkan keterampilan karyawan dan
perilaku yang diperlukan
untuk mencapai tujuan strategis perusahaan, dan
ini sering kali mencakup tujuan keberlanjutan.
Misalnya, PepsiCo ingin memberikan “Kinerja dengan Tujuan”.
Ini berarti mencapai kinerja keuangan sekaligus mencapai keberlanjutan manusia,
lingkungan , dan keberlanjutan bakat. 24 sumber daya manusia PepsiCo
manajer dapat membantu perusahaan mencapai tujuan tersebut. 25 Misalnya, mereka dapat bekerja dengan
puncak untuk melembagakan pengaturan kerja yang fleksibel yang membantu mempertahankan
lingkungan _
dengan mengurangi perjalanan. Mereka dapat menggunakan insentif
sistem
untuk memotivasi karyawan
untuk mencapai tujuan keberlanjutan PepsiCo. 26 Intinya adalah bahwa kebijakan SDM dan
praktek dapat mendukung
strategi dan tujuan keberlanjutan perusahaan.
Alat Manajemen Sumber Daya Manusia Strategis
Manajer menggunakan beberapa alat untuk menerjemahkan tujuan strategis perusahaan menjadi manusia
kebijakan dan praktik pengelolaan sumber daya . Alat-alat ini termasuk peta strategi,
kartu skor SDM, dan dasbor digital.
PETA STRATEGI Peta strategi merangkum bagaimana kinerja masing-masing departemen
berkontribusi untuk mencapai tujuan strategis perusahaan secara keseluruhan. Ini membantu manajer
dan setiap karyawan memvisualisasikan dan memahami peran yang dimainkan departemennya
mencapai rencana strategis perusahaan. Guru manajemen terkadang
mengatakan bahwa
peta menjelaskan “garis pandang” karyawan. Ini dilakukan dengan menghubungkan upaya mereka secara
visual
dengan tujuan akhir perusahaan. 27
Gambar 3-7 menyajikan contoh peta strategi untuk Southwest Airlines.
Tingkat atas
target adalah untuk mencapai profitabilitas, biaya, dan tujuan pendapatan. Kemudian peta strategi
menunjukkan
rantai kegiatan yang membantu Southwest
Maskapai mencapai tujuan ini. Seperti Walmart,
Southwest memiliki biaya rendah-
pemimpin . Jadi, misalnya, untuk meningkatkan pendapatan dan profitabilitas
Southwest harus menerbangkan lebih sedikit pesawat (untuk menekan biaya), mempertahankan harga
rendah, dan
menjaga penerbangan tepat waktu. Pada gilirannya (lebih jauh di bawah peta strategi), di-
waktu dan
rendah membutuhkan perputaran cepat. Ini, pada gilirannya, membutuhkan landasan dan pelarian yang
termotivasi
kru . Peta strategi yang dihasilkan membantu setiap departemen memahami apa yang perlu dilakukan
untuk mendukung strategi biaya rendah Southwest. 28 Misalnya, langkah apa yang harus dilakukan
Southwest?
manusia untuk meningkatkan motivasi dan dedikasi kru daratnya?
KARTU SKOR SDM Banyak pemberi kerja mengkuantifikasi dan mengkomputerisasi peta strategi
kegiatan . Kartu skor SDM membantu mereka melakukannya. Kartu skor SDM bukan kartu skor.
Ini mengacu pada proses untuk menetapkan tujuan atau metrik finansial dan nonfinansial
ke rantai aktivitas-peta strategi terkait manajemen sumber daya manusia yang diperlukan
untuk mencapai tujuan strategis perusahaan. 29 (Metrik untuk Southwest mungkin termasuk
pesawat , persentase penerbangan tepat waktu, dan produktivitas awak darat.)
Idenya adalah untuk mengambil peta strategi dan mengukurnya.
Manajer menggunakan perangkat lunak kartu skor khusus untuk memfasilitasi ini. Kartu skor
terkomputerisasi
proses membantu manajer mengukur hubungan antara (1) aktivitas SDM (jumlah
pengujian , pelatihan, dan sebagainya), (2) perilaku karyawan yang dihasilkan (layanan pelanggan,
misalnya ), dan (3) hasil dan kinerja strategis seluruh perusahaan yang dihasilkan (seperti:
kepuasan pelanggan dan profitabilitas). 30 Kartu skor SDM berasal dari kata "seimbang"
scorecard ” pendekatan perencanaan, yang bertujuan untuk menyeimbangkan data keras seperti ukuran
keuangan
dengan data lunak seperti kepuasan pelanggan dalam menilai kinerja suatu perusahaan.
DASHBOARD DIGITAL Ungkapan “sebuah gambar bernilai seribu kata” menjelaskan tujuannya
dari dasbor digital. Dasbor digital memberi manajer desktop
grafik dan bagan, menunjukkan gambaran terkomputerisasi tentang bagaimana kinerja perusahaan di
semua
metrik dari proses kartu skor SDM. Seperti pada ilustrasi sebelumnya, Southwest teratas
Dasbor manajer maskapai mungkin menampilkan tren waktu nyata untuk berbagai peta strategi
aktivitas , seperti perputaran cepat dan penerbangan tepat waktu. Hal ini memungkinkan manajer untuk
mengambil
korektif . Misalnya, jika kru darat memutar pesawat lebih lambat hari ini,
keuangan besok mungkin menurun kecuali manajer mengambil tindakan.
Gambar 3-8 merangkum tiga alat perencanaan strategis.

Metrik SDM, Pembandingan, dan Analisis Data

Kami telah melihat bahwa manajemen sumber daya manusia yang strategis berarti merumuskan kebijakan
SDM
dan praktik yang menghasilkan kompetensi dan perilaku karyawan perusahaan
kebutuhan untuk mencapai tujuan strategisnya. Mampu mengukur hasil sangat penting untuk ini
proses . Misalnya, akan sia-sia bagi Ritz-Carlton Portman Shanghai's
manajer untuk menetapkan "layanan pelanggan yang lebih baik" sebagai tujuan jika mereka tidak dapat
mengukur
pelanggan . 31 Tindakan yang relevan dapat mencakup, misalnya, jam pelatihan
per karyawan, produktivitas per karyawan, dan (melalui survei pelanggan) pelanggan
kepuasan .
Manajer sumber daya manusia menggunakan banyak ukuran seperti itu (atau "metrik sumber daya
manusia" ).
Misalnya, ada (rata-rata) satu karyawan sumber daya manusia per 100 perusahaan
karyawan untuk perusahaan dengan 100-249 karyawan. SDM ini karyawan-ke-karyawan
rasio turun menjadi sekitar 0,79 untuk perusahaan dengan 1.000–2.499 karyawan dan menjadi 0,72 untuk
perusahaan dengan
lebih dari 7.500 karyawan. 32 Gambar 3-9 mengilustrasikan manajemen sumber daya manusia lainnya
metrik . Mereka termasuk masa kerja karyawan, biaya per perekrutan, dan tingkat turnover keseluruhan
tahunan. 33
Pembandingan
Hanya mengukur bagaimana kinerja seseorang (misalnya, dalam hal produktivitas karyawan) jarang
cukup untuk memutuskan apa (jika ada) untuk diubah. Sebaliknya, sebagian besar manajer ingin tahu
“Bagaimana keadaan kita?” dalam kaitannya dengan sesuatu . Misalnya, apakah tingkat kecelakaan kita
meningkat?
atau jatuh? Demikian pula, manajer mungkin ingin membandingkan hasil—membandingkan yang
berkinerja tinggi
perusahaan untuk Anda sendiri, untuk memahami apa yang membuat mereka lebih baik. 34
Layanan benchmarking Society for Human Resource Management (SHRM)
memungkinkan pengusaha untuk membandingkan metrik SDM mereka sendiri dengan metrik perusahaan
lain.
Majikan dapat meminta angka (patokan) yang sebanding tidak hanya berdasarkan industri, tetapi
berdasarkan ukuran pemberi kerja, pendapatan perusahaan, dan wilayah geografis. (Lihat http://shrm.org/
penelitian/tolok ukur /.)
Gambar 3-10 mengilustrasikan salah satu dari banyak set benchmark SHRM yang sebanding
langkah -langkah . Ini menunjukkan berapa banyak yang dikeluarkan majikan untuk penggantian biaya
kuliah
program .
Metrik Berbasis Strategi
Benchmarking memberikan satu perspektif tentang bagaimana sumber daya manusia perusahaan Anda
pengelolaan
sistem sedang melakukan. 35 Ini menunjukkan bagaimana manajemen sumber daya manusia Anda
sistem dibandingkan dengan kompetisi. Namun, itu mungkin tidak mengungkapkan
mana praktik SDM perusahaan Anda mendukung tujuan strategisnya. Dengan demikian,
jika strategi tersebut membutuhkan penggandaan keuntungan dengan meningkatkan layanan pelanggan,
sampai sejauh mana
apakah praktik pelatihan baru kami membantu meningkatkan layanan pelanggan?
Manajer menggunakan metrik berbasis strategi untuk menjawab pertanyaan seperti itu. Berbasis strategi
metrik mengukur aktivitas yang berkontribusi untuk mencapai strategi perusahaan
tujuan. 36 Jadi, untuk Portman Shanghai, metrik SDM strategis mungkin termasuk:
100% pengujian karyawan, 80% pengembalian tamu, pembayaran insentif sebagai persentase dari total
gaji,
dan penjualan naik 50%. Jika perubahan dalam praktik SDM seperti peningkatan pelatihan memiliki
diinginkan , maka metrik strategis seperti pengembalian tamu juga harus meningkat.
Apa itu Audit SDM?
Manajer sumber daya manusia sering menilai hal-hal seperti pergantian karyawan dan keselamatan
melalui
audit sumber daya manusia . Audit SDM adalah analisis kelengkapan, efisiensi,
dan efektivitas fungsi SDM organisasi, termasuk kebijakan, praktik,
proses , dan metrik yang relevan. 37 Ini biasanya melibatkan penggunaan daftar periksa untuk
meninjau fungsi sumber daya manusia perusahaan (perekrutan, pengujian, pelatihan, dan sebagainya)
pada ), serta memastikan bahwa perusahaan mematuhi peraturan, undang-undang, dan perusahaan
kebijakan .
Auditor SDM pertama-tama dapat meninjau data penggajian, dengan fokus pada apa dan kapan
setiap karyawan dibayar. Dia kemudian akan beralih ke apakah sumber daya manusia
catatan teratur (misalnya, apakah catatan medis disimpan terpisah dari resume?).
Dia juga akan meninjau buku pegangan dan kebijakan majikan, misalnya, memeriksa
untuk kebijakan akomodasi disabilitas, kebijakan media sosial, dan keluarga dan medis
meninggalkan kebijakan. 38
SDM PEMBENTUKAN TREN: MEDIA DIGITAL DAN SOSIAL
Data seperti biaya penggajian bulanan menarik tetapi relatif tidak berguna sampai dikonversi ke
informasi . Informasi adalah data yang disajikan dalam bentuk yang berguna untuk membuat
keputusan . Misalnya, mengetahui biaya per sewa Anda itu menarik. Namun, menyajikan
biaya per sewa yang menunjukkan apakah biaya sedang naik atau turun memberikan informasi
Anda gunakan untuk membuat keputusan. 41
Analisis data berarti menggunakan analisis statistik dan matematis untuk menemukan hubungan
dan membuat prediksi. Misalnya, ketika toko buku online menggunakan algoritme
untuk memprediksi buku mana yang kemungkinan besar akan Anda beli berdasarkan hal-hal seperti buku
apa
Anda sudah membeli dan kesamaan antara Anda dan grup lain, mereka menggunakan
analitik data .
42 Analisis data bergantung pada penambangan data. Penambangan data menyaring
besar data karyawan untuk mengidentifikasi korelasi yang kemudian digunakan pengusaha untuk
meningkatkan seleksi karyawan dan praktik lainnya. Data mining adalah “kumpulan aktivitas”
digunakan untuk menemukan pola baru, tersembunyi, atau tidak terduga dalam data.” 43
Data besar pada dasarnya adalah analitik data tentang steroid. Ide dasar (secara ilmiah
menganalisis data untuk menemukan hubungan dan membuat prediksi) adalah sama. Namun,
dengan “big data” volume, kecepatan, dan variasi data yang dianalisa sangat banyak
lebih besar . Dalam hal volume, misalnya, Walmart sekarang mengumpulkan sekitar 2,5 petabyte
data— 2,5 juta gigabyte— setiap jam dari transaksi pelanggannya. 44 Demikian pula,
dalam hal kecepatan , semua data ini dibuat kurang lebih secara instan (sebagai
di Walmart); itu berarti perusahaan dapat menggunakannya untuk lebih cepat beradaptasi secara real time
( misalnya kepada siapa membeli produk apa, dan bagaimana mengatur promosi online).
Akhirnya, data besar memanfaatkan berbagai macam data yang sekarang tersedia. Contohnya,
data datang tidak hanya dari transaksi Walmart tetapi dari ponsel pelanggan,
GPS, dan jejaring sosial juga.
Analisis Bakat
Alat analisis data seperti ini memungkinkan pemberi kerja untuk menganalisis bersama data karyawan
( seperti demografi karyawan, pelatihan, dan peringkat kinerja) dari tradisional
sumber seperti catatan karyawan, serta data dari sumber baru (seperti perusahaan
internal , pelacakan GPS, dan aktivitas email).
45 Majikan kemudian
menggunakan analitik bakat (analisis data yang diterapkan pada masalah SDM) untuk menjawab
pertanyaan yang
di masa lalu mereka tidak bisa menjawab, atau tidak bisa menjawab juga. Misalnya manusia
sumber daya Aon Hewitt memiliki "mesin analitik" yang menganalisis kliennya
karyawan dan data kinerja. Dasbor komputer kemudian memungkinkan kliennya untuk
jawab pertanyaan seperti “Apakah ada potensi tren omset yang harus kami analisis lebih lanjut
untuk mencegah potensi masalah?” 46 “Faktor apa yang mendorong kinerja tinggi kami
penjual ?” Dan, “orang seperti apa yang paling mungkin mengalami kecelakaan dan
mengajukan klaim?”
Analisis bakat dapat menghasilkan hasil profitabilitas yang mencolok. Misalnya, Pembelian Terbaik
menggunakan analisis bakat untuk menemukan bahwa peningkatan 0,1% dalam keterlibatan karyawan
menyebabkan
untuk kenaikan lebih dari $100.000 dalam pendapatan operasional tahunan toko Best Buy. 47
majikan
gunakan analisis bakat untuk menjawab beberapa jenis manajemen bakat
pertanyaan :
●● Fakta Sumber Daya Manusia Misalnya, “Apa indikator utama organisasi saya?

secara keseluruhan ?” JetBlue menemukan bahwa keterlibatan karyawan berkorelasi

dengan kinerja keuangan.
●● SDM Analitis Misalnya, "Unit, departemen, atau individu mana yang membutuhkan "

perhatian ?” Lockheed Martin mengumpulkan data kinerja untuk mengidentifikasi

unit yang membutuhkan perbaikan.
●● Analisis Investasi Modal Manusia Misalnya, “Tindakan mana yang memiliki

dampak terbesar pada bisnis saya?” Dengan memantau tingkat kepuasan karyawan,
Cisco meningkatkan tingkat retensi karyawannya dari 65% menjadi 85%, menyelamatkan perusahaan
hampir $50 juta dalam biaya rekrutmen, seleksi, dan pelatihan. Google
tim analisis bakat menganalisis data tentang latar belakang karyawan, kemampuan, dan
pertunjukan. 48 Ini mengidentifikasi faktor-faktor (seperti perasaan karyawan kurang dimanfaatkan)
kemungkinan besar akan menyebabkan karyawan tersebut keluar—dan dengan demikian membantunya
mengurangi pergantian.
Microsoft mengidentifikasi korelasi antara sekolah dan perusahaan dengan karyawannya
datang dari dan kinerja karyawan selanjutnya. Ini membantunya
meningkatkan praktik rekrutmen dan seleksinya.
Alat digital seperti analitik bakat memungkinkan manajer SDM menjadi lebih ilmiah dan
analitis . Dan, mereka sering menggeser “siapa yang mengerjakan SDM” dari departemen sumber daya
manusia
ke departemen lain (seperti keuangan), dan terkadang kepada manajer lini seperti kepala
departemen (misalnya, dasbor digital Aon Hewitt menunjukkan manajer lini
ketika ada masalah omset).
Alat digital seperti ini sangat menjanjikan. Dalam sebuah penelitian, 82% orang berkinerja tinggi
organisasi memberi pemimpin manajemen sumber daya manusia tenaga kerja analitis seperti itu
data , dibandingkan dengan 33% dari yang berkinerja rendah. 50
TREN PEMBENTUKAN SDM: ILMU MANAJEMEN TALENT
Data analytics memudahkan pengambilan keputusan berdasarkan terukur dan objektif
tinjauan situasi. Manajer memiliki nama untuk ini. Sumber daya manusia berbasis bukti
pengelolaan
berarti menggunakan data, fakta, analitik, ketelitian ilmiah, evaluasi kritis, dan
secara kritis untuk mendukung manajemen sumber daya manusia
proposal ,
keputusan , praktik, dan kesimpulan. 51
Anda mungkin merasakan bahwa menjadi berbasis bukti mirip dengan menjadi ilmiah, dan jika
jadi , Anda benar. Sebuah artikel Harvard Business Review bahkan berpendapat bahwa manajer
harus menjadi lebih ilmiah dan "berpikir seperti ilmuwan" ketika membuat keputusan bisnis. 52 Tetapi
bagaimana manajer dapat berpikir seperti ilmuwan? Objektivitas, eksperimen, dan
prediksi adalah jantung dari ilmu pengetahuan. Dalam mengumpulkan bukti, ilmuwan (atau manajer)
terlebih dahulu
harus objektif , atau tidak ada cara untuk mempercayai kesimpulan mereka . Baru-baru ini, seorang medis
sekolah mendisiplinkan beberapa profesor. Mereka gagal mengungkapkan bahwa mereka berada di
penggajian perusahaan obat yang memasok obat-obatan, yang hasilnya para dokter
sedang belajar. Siapa yang bisa mempercayai objektivitas atau kesimpulan mereka?
Menjadi ilmiah juga membutuhkan eksperimen. Eksperimen adalah tes yang dilakukan di
sedemikian rupa untuk memastikan bahwa dia memahami alasan untuk hasil yang diperoleh.
Misalnya, dalam artikel Harvard Business Review mereka , “Panduan Langkah-demi-Langkah untuk
Cerdas
Eksperimen Bisnis, ”penulis berpendapat bahwa jika Anda ingin menilai insentif baru
rencana terhadap keuntungan perusahaan, jangan memulai dengan mengimplementasikan rencana dengan
semua karyawan.
Alih-alih, terapkan dengan kelompok "eksperimental" (yang mendapatkan rencana insentif)
dan dengan kelompok “kontrol” (kelompok yang tidak mendapatkan insentif
rencana ). Melakukannya akan
membantu Anda mengukur apakah ada peningkatan kinerja yang berasal dari insentif atau dari
beberapa penyebab lain (seperti program pelatihan baru di seluruh perusahaan). 53 Dan, itu akan
memungkinkan
Anda untuk memprediksi bagaimana mengubah rencana insentif akan mempengaruhi kinerja.
Bagi para manajer, tujuan menjadi “ilmiah” adalah membuat keputusan yang lebih baik dengan memaksa
Anda untuk mengumpulkan fakta. “Apakah rencana insentif penjualan ini benar-benar mendongkrak
penjualan?” “Kami telah menghabiskan
$40,000 dalam 5 tahun terakhir untuk rencana pengembalian uang sekolah kami; apa (jika ada) yang kita
dapatkan
dari itu?” Apa buktinya?
Manajer SDM yang sukses harus ilmiah hari ini. Sebagai contoh, bahan kimia
perusahaan BASF Corp. menggunakan analitik bakat untuk menganalisis data tentang hubungan antara
stres , kesehatan, dan produktivitas di 15.000 staf kantor pusatnya di AS. Berdasarkan hal tersebut
analisis , perusahaan melembagakan program kesehatan yang dihitung akan lebih dari
membayar sendiri dalam peningkatan produktivitas dengan mengurangi stres. 54
Sepanjang buku ini kami akan menunjukkan contoh bagaimana manajer menggunakan bukti untuk
membuat keputusan manajemen sumber daya manusia yang lebih baik. Misalnya: Rekrutmen mana
sumber menghasilkan kandidat terbaik kami? Apakah membayar untuk menggunakan program pengujian
ini? Dan,
apakah program keselamatan kita benar-benar menghasilkan lebih sedikit kecelakaan?

Sistem Kerja Berkinerja Tinggi

Salah satu alasan untuk mengukur, membandingkan, dan menganalisis praktik SDM secara ilmiah adalah
untuk mempromosikan
praktik kerja berkinerja tinggi . Sistem kerja berkinerja tinggi (HPWS)
adalah seperangkat kebijakan dan praktik manajemen sumber daya manusia yang bersama-sama
menghasilkan
kinerja karyawan yang unggul .
Apa sebenarnya praktik kerja berkinerja tinggi ini? Dalam sebuah penelitian, peneliti
mengumpulkan data dari 359 perusahaan sebelum, selama, dan setelah resesi 2007-2009. Mereka
menemukan bahwa perusahaan yang menggunakan staf dan pelatihan yang lebih efektif mengungguli
pesaing
sebelum , selama, dan setelah resesi. 55
Studi lain mengamati 17 pabrik, beberapa di antaranya mengadopsi
praktik sistem kerja berkinerja tinggi . Pabrik berkinerja tinggi membayar lebih
( upah rata -rata $16 per jam dibandingkan dengan $13 per jam untuk semua pabrik), terlatih
lebih , menggunakan praktik perekrutan dan perekrutan yang lebih canggih (tes dan divalidasi
wawancara ,
misalnya ), dan menggunakan lebih banyak tim kerja yang mengatur diri sendiri. 56 Mereka yang
memiliki
kinerja tinggi
Praktik SDM berkinerja lebih baik secara signifikan daripada yang tidak
seperti itu. Perusahaan jasa (seperti hotel) khususnya mendapatkan keuntungan dari kinerja tinggi tersebut
sistem dan praktik kerja .
Studi seperti ini menunjukkan bahwa kebijakan dan praktik sistem kerja berkinerja tinggi
memang berbeda dari yang kurang produktif (Tabel 3-1). Misalnya, perusahaan berkinerja tinggi
merekrut lebih banyak kandidat pekerjaan, menggunakan lebih banyak tes seleksi, dan menghabiskan
lebih banyak waktu
melatih karyawan. Tabel 3-1 menggambarkan tiga hal.
Pertama, ini menunjukkan contoh metrik sumber daya manusia seperti jam pelatihan per
karyawan , atau pelamar yang memenuhi syarat per posisi. (Pada Tabel 3-1, metrik untuk “Jumlah”
memenuhi syarat per posisi” adalah 37 di perusahaan berkinerja tinggi.) Manajer menggunakan
ini untuk menilai kinerja perusahaan mereka dan untuk membandingkan satu perusahaan dengan yang
lain. 58
Kedua, ini menggambarkan apa yang harus dilakukan pengusaha untuk memiliki sistem kinerja tinggi.
Misalnya, perusahaan berkinerja tinggi memiliki lebih dari empat kali jumlah
memenuhi syarat per pekerjaan daripada yang berkinerja rendah. Mereka juga menyewa berdasarkan
divalidasi
seleksi , dan melatih karyawan secara ekstensif.
Ketiga, Tabel 3-1 menunjukkan bahwa praktik kerja berkinerja tinggi biasanya bercita-cita untuk
mendorong keterlibatan karyawan dan manajemen diri. Dengan kata lain, tujuan dari
kinerja tinggi
perekrutan , penyaringan, pelatihan, dan praktik sumber daya manusia lainnya
adalah untuk memelihara keterlibatan, keterlibatan, informasi, pemberdayaan, dan motivasi diri
tenaga kerja. 59
Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer: Karyawan
Keterlibatan dan Kinerja
Keterlibatan karyawan mengacu pada keterlibatan secara psikologis, terhubung dengan,
dan berkomitmen untuk menyelesaikan pekerjaan seseorang. Karyawan yang terlibat “mengalami
pengalaman yang tinggi”
tingkat konektivitas dengan tugas pekerjaan mereka, "dan bekerja keras untuk menyelesaikannya"
yang berhubungan dengan tugas . 60
Keterlibatan karyawan penting karena mendorong kinerja dan produktivitas.
Misalnya, berdasarkan survei Gallup, unit bisnis dengan level tertinggi
keterlibatan karyawan memiliki peluang 83% untuk berkinerja di atas perusahaan
median ; mereka dengan keterlibatan karyawan terendah hanya memiliki peluang 17%. 61
Menurut satu ulasan bukti, keterlibatan karyawan berkorelasi dengan:
pelanggan karyawan
layanan , dan peningkatan dalam keterlibatan karyawan
yang signifikan dalam penjualan, kualitas produk, produktivitas,
keselamatan di tempat kerja, retensi dan ketidakhadiran, dan pertumbuhan pendapatan. 62 Satu
konsultan memperkirakan bahwa peningkatan 5% dalam keterlibatan karyawan berkorelasi dengan
peningkatan 0,7% dalam margin operasi. 63 Perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat
juga cenderung tidak berserikat. 64 Dalam satu survei, karyawan yang sangat terlibat
kehilangan produktivitas hanya sekitar 7,5 hari
per tahun, dibandingkan dengan sekitar 14 hari untuk
karyawan yang tidak terikat . 65 Sebuah survei oleh konsultan Watson Wyatt Worldwide menyimpulkan
bahwa perusahaan dengan karyawan yang sangat terlibat memiliki pendapatan 26% lebih tinggi
per karyawan. 66
Masalah Keterlibatan Karyawan
Masalahnya, tergantung studinya, hanya sekitar 21–30% karyawan secara nasional
bertunangan . 67 Gallup membedakan antara karyawan yang terlibat "yang bekerja dengan"
gairah dan merasakan hubungan yang mendalam dengan perusahaan mereka,” karyawan yang tidak
terlibat
yang pada dasarnya "diperiksa," dan karyawan yang secara aktif tidak terlibat. Yang terakhir "bertindak"
keluar dari ketidakbahagiaan mereka" dengan merusak apa yang dicapai rekan kerja mereka yang terlibat.
68 Gallup menemukan bahwa sekitar 30% karyawan terlibat, 50% tidak
terlibat , dan 20% secara aktif melepaskan diri.
Apa yang Dapat Dilakukan Manajer untuk Meningkatkan Keterlibatan Karyawan?
Manajer meningkatkan keterlibatan karyawan dengan mengambil langkah-langkah konkret untuk
melakukannya. Sehat
melihat lebih dekat bagaimana mereka melakukan ini dalam sekejap, tetapi satu aktivitas penting adalah
memberikan pengawasan yang mendukung. Misalnya, survei Gallup menemukan bahwa manajer
yang memfokuskan dukungan dan pembinaan mereka pada kekuatan karyawan mereka dapat "secara
praktis"
menghilangkan pelepasan aktif”; sebaliknya, "bos dari neraka" membunuh karyawan
pertunangan. 69 Langkah-langkah lain yang dapat diambil manajer untuk mendorong keterlibatan
termasuk membuat
yakin karyawan (1) memahami bagaimana departemen mereka berkontribusi pada
keberhasilan , (2) melihat bagaimana upaya mereka berkontribusi untuk mencapai tujuan perusahaan, (3)
mendapatkan
Sebuah rasa pencapaian
dari bekerja di perusahaan, 70 dan (4) sangat terlibat —
seperti ketika bekerja dalam tim yang mengelola diri sendiri. 71 Pengusaha juga harus memegang manajer
bertanggung jawab untuk keterlibatan karyawan. Misalnya, Perusahaan WD-40 memiliki manajernya
bertemu secara berkala dengan karyawan mereka untuk membahas bagaimana meningkatkan karyawan
pertunangan. 72
Bagaimana Mengukur Keterlibatan Karyawan
Perusahaan seperti Gallup (www.gallup.com), dan Towers Watson (buka www.towerswatson
.com/en-US, lalu klik Solusi, lalu Survei) tawarkan karyawan yang komprehensif
layanan survei keterlibatan . Namun, memantau keterlibatan karyawan tidak perlu
menjadi rumit. Dengan sekitar 180.000 karyawan di seluruh dunia, perusahaan konsultan
Accenture menggunakan metode "singkatan" tiga bagian yang disebutnya "katakan, tetap, dan usahakan."
Pertama, Accenture menilai seberapa positif karyawan berbicara tentang perusahaan
dan merekomendasikannya kepada orang lain. Kedua, melihat siapa yang bertahan dengan perusahaan,
dan
mengapa . Ketiga, terlihat pada “berusaha.” Misalnya, "apakah karyawan mengambil peran aktif dalam "
keberhasilan keseluruhan organisasi dengan bergerak dari sekadar melakukan tugas menjadi pergi
di atas dan di luar?” 73
Panduan Keterlibatan Karyawan untuk Manajer di bagian ini dan berikut ini
bab akan menunjukkan bagaimana manajer menggunakan aktivitas sumber daya manusia untuk
meningkatkan kinerja karyawan
pertunangan .
Bagaimana Kia Motors (UK) Meningkatkan Performa dengan Strategi SDM
Ditujukan untuk Meningkatkan Keterlibatan Karyawan
Kia Motors adalah produsen mobil sukses yang mempekerjakan puluhan ribu
karyawan di seluruh dunia, dan salah satu yang terkenal dengan garansi 10 tahun dan kualitasnya
dan nilai produknya. Namun, Kia tidak selalu begitu sukses. Pada Juli 1997,
Kia berada di bawah perlindungan kebangkrutan dan mengalami kesulitan melayani $ 10,6 miliar
dari hutang. 74 Pada tahun 1998, Hyundai Motorcar Company Korea membeli 51% saham Kia.
Hal itu memicu program multiyears yang bertujuan untuk meningkatkan kinerja operasional Kia.
Saat ini, Hyundai memiliki sekitar sepertiga dari Kia Motors, meskipun Kia masih memiliki hubungan
erat
bagian dari Hyundai Motor Group.
TANTANGAN Setelah beberapa tahun meningkatkan kondisi operasi di bawah
Hyundai
Motor Group, Kia (serta sebagian besar produsen mobil di seluruh dunia)
mengalami hambatan yang kuat saat kredit diperketat dan konsumen memangkas pengeluaran
2006. Melihat situasi tahun 2006–2007, ketua Kia menulis di
tahunan mengatakan,
Dalam industri otomotif saat ini, persaingan begitu ketat sehingga bahkan orang yang berani sekalipun
hati , jika berpengetahuan luas, akan ragu-ragu untuk memprediksi pemenang masa depan dengan percaya
diri
di pasar mobil. Perusahaan mobil Jepang tidak henti-hentinya dalam tindakan mereka
melawan kami, sementara pendatang baru, seperti China, mempercepat untuk mengejar
dengan kami sejauh yang mereka bisa. Stagnasi dan pertumbuhan ekonomi dunia, ditambah
dengan risiko nilai tukar dan ancaman utama lainnya, menghadirkan ekonomi yang tidak menguntungkan
kondisi untuk setiap pemain global. 75
Menghadapi tantangan tersebut, sang ketua melanjutkan untuk menjabarkan apa strategi Kia
untuk menghadapi persaingan global yang ketat ini. Seperti yang dia katakan:
Kami bermaksud untuk mendasarkan pertumbuhan masa depan pada peningkatan kompetensi kami
sebagai pembuat global
di semua area termasuk produksi, penjualan, pemasaran, branding, serta sebelumnya
dan setelah servis. Kami juga akan berkonsentrasi pada manajemen kualitas global kami
kami telah mendorong sejauh ini. Kami pertama-tama akan memperkuat daya saing dasar kami dalam hal
dari biaya produksi dan produk akhir. Kedua, kami akan mengecualikan semua yang tidak perlu
elemen dari manajemen melalui sistem canggih hingga pekerjaan dasar
dasar pembuatan keuntungan yang stabil. Ketiga, kami akan berinvestasi secara efisien di masa depan
baru
bisnis dengan R&D khusus kami dan basis produksi global. 76
Juga pada tahun 2006–2007, anak perusahaan Kia Motor di Inggris (Kia UK), yang mempekerjakan
sekitar
2.500 orang, menghadapi keadaan yang sangat mengerikan; ini termasuk penjualan yang turun dengan
cepat,
peningkatan kerugian finansial, dan rendahnya tingkat keterlibatan karyawan. pergantian karyawan
adalah 31%. Biaya langsung ke perusahaan dari omset 31% saja diperkirakan
sekitar 600.000 pound Inggris (sekitar $ 1 juta) pada tahun 2006 (karena lebih tinggi dari yang diperlukan
rekrutmen , hukum, dan biaya pemberhentian karyawan). 77
STRATEGI MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA BARU Gary Tomlinson, Kia UK yang baru
diangkat sebagai kepala SDM, percaya bahwa keterlibatan karyawan Kia UK yang rendah mungkin
baik penyebab maupun akibat dari kinerja unit yang buruk. Faktanya, sebuah survei
karyawan Kia UK telah mengidentifikasi banyak masalah personel termasuk kemungkinan
moral dan komunikasi yang buruk .