TUGAS ABL 9 - 10

NAMA : DWI APRILIYA

NIM : 2018511243

ABL PERTEMUAN 9 -10

BUAT SUATU NILAI PERUSAHAAN UNTUK JANGKA PANJANG DAN

IDENTIFIKASIKAN 16 TIPE STRATEGI BISNIS.BUAT ANALISA JUGA
MEMAKAI STRATEGI PORTAR ,BALANCE SCORE CARD .JELASKAN JUGA
TENTANG FIRST MOVER ADVANTAGE DAN BUATLAH SIMULASI SWOT
MTRIX ,SPACE MATRIX,BCG MATRIX,IE MATRIX DAN QSPM.BUATLAH
KEPUTUSAN TERHADAP PILIHAN STRATEGI PERTIMBANGAN FAKTOR
POLITIK ,BUDAYA ORGANISASI,TANGGUNG JAWAB SOSIAL DAN ETIKA.

Jawab :

Rantai nilai adalah serangkaian kegiatan organisasi untuk menciptakan nilai bagi
pelanggan. Porter menciptakan model menganalisis rantai nilai perusahaan untuk
memeriksa semua aktivitas dan melihat bagaimana mereka terhubung. Analisis ini
mengidentifikasi peluang penghematan biaya dan diferensiasi dalam siklus produksi di
antara aktivitas yang terhubung dan pada akhirnya akan mempengaruhi laba dan
membantu memahami sumber nilai organisasi Anda.

Berikut adalah penjelasan mengenai analisis rantai nilai:

Aktivitas Utama

Kegiatan yang berhubungan langsung dengan penciptaan fisik, penjualan,

pemeliharaan, dan dukungan produk atau layanan, contohnya:

 Inbound Logistics – semua proses yang berkaitan dengan penerimaan,

penyimpanan, dan pendistribusian input secara internal. Faktor utama untuk
menciptakan nilai di proses ini adalah menciptakan hubungan baik dengan
pemasok.

 Operations – kegiatan yang mengubah input menjadi output yang dijual.

 Outbound Logistics – kegiatan memberikan produk atau layanan Anda kepada
pelanggan. Kegiatan ini meliputi pengumpulan, penyimpanan, dan sistem
distribusi.

 Marketing & Sales – proses menarik pelanggan agar tertarik membeli produk
Anda dibandingkan pesaing. Manfaat yang ditawarkan dan seberapa baik Anda
mengomunikasikannya merupakan sumber nilai di sini.

 Service– kegiatan yang berkaitan dengan mempertahankan nilai produk atau

layanan.

 Aktivitas Pendukung

Aktivitas ini mendukung kegiatan utama yang dijelaskan sebelumnya. Berdasarkan

gambar di atas, garis putus-putus menunjukkan bahwa aktivitas pendukung ini
memiliki peran dalam setiap aktivitas utama.

 Procurement – merupakan proses mendapatkan sumber daya untuk

beroperasi, contohnya menemukan vendor dan menegosiasikan harga terbaik.

 Human Resource Management – seberapa baik perusahaan merekrut,

melatih, memotivasi, memberi penghargaan, dan mempertahankan
karyawannya.

 Technology Development – kegiatan mengelola, memproses informasi, dan

melindungi basis pengetahuan perusahaan. Meminimalkan biaya teknologi
informasi, mengikuti perkembangan teknologi, dan mempertahankan
keunggulan teknis adalah sumber penciptaan nilai.

 Infrastructure – Merupakan sistem pendukung kegiatan operasional

perusahaan, contohnya seperti kegiatan akuntansi, hukum, administrasi, dan
manajemen umum.

Untuk mengidentifikasi dan memahami rantai nilai perusahaan, ikuti langkah berikut
ini:

1. Langkah Pertama

Untuk setiap aktivitas utama, tentukan sub-aktivitas yang menciptakan nilai. Ada
tiga jenis sub-aktivitas dalam kegiatan pemasaran dan penjualan buku sebagai
contoh:
  Aktivitas langsung: sub-aktivitas langsung termasuk melakukan panggilan
penjualan ke toko buku, memasang iklan, dan melakukan
penjualan online.

 Aktivitas tidak langsung: aktivitas ini mendukung kegiatan langsung agar

berjalan dengan lancar. Untuk kegiatan pemasaran dan penjualan buku,
sub-aktivitas tidak langsung termasuk mengelola tenaga penjualan dan
menyimpan catatan pelanggan.

 Kegiatan penjaminan kualitas aktivitas langsung dan tidak langsung:

kegiatan ini contohnya meliputi mengoreksi dan mengedit iklan
pemasaran buku.

2. Langkah Kedua

Untuk setiap aktivitas pendukung, tentukan sub-aktivitas yang menciptakan nilai

dalam setiap aktivitas utama. Misalnya, pertimbangkan bagaimana Human Resource
Management menambah nilai bagi Inbound Logistics, Operations, Outbound
Logistics, dan sebagainya. Sama halnya dengan langkah pertama, carilah sub-
aktivitas langsung, tidak langsung, dan penjaminan kualitas.

3. Langkah Ketiga

Temukan hubungan antara semua aktivitas nilai yang diidentifikasi. Hubungan ini
merupakan kunci meningkatkan keunggulan kompetitif dari kerangka rantai nilai.
Misalnya, hubungan antara pengembangan karyawan (investasi SDM) dengan
volume penjualan. Hubungan lainnya yaitu antara waktu penyelesaian pesanan
dalam layanan panggilan telepon dari pelanggan yang frustrasi menunggu
pengiriman.

Dalam Balanced Scorecard, kinerja organisasi diukur melalui empat perspektif

utama yang saling terkait, yaitu:

1. Perspektif Keuangan: Memperhatikan indikator keuangan seperti pendapatan,

laba bersih, dan pengembalian modal. Perspektif ini menggambarkan apakah
organisasi mencapai tujuan keuangan dan memberikan nilai tambah kepada
pemegang saham.
2. Perspektif Pelanggan: Fokus pada kepuasan pelanggan dan kemampuan
organisasi untuk memenuhi kebutuhan dan harapan pelanggan. Indikator yang
digunakan bisa berupa tingkat kepuasan pelanggan, pangsa pasar, atau tingkat
retensi pelanggan.
3. Perspektif Proses Internal: Menyoroti efisiensi dan efektivitas proses internal
organisasi. Dalam perspektif ini, diidentifikasi indikator kunci yang berkaitan
dengan proses-proses yang menghasilkan produk atau layanan, termasuk inovasi,
kualitas, dan produktivitas.
4. Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan: Mengukur kemampuan
organisasi untuk belajar, beradaptasi, dan meningkatkan kapabilitasnya.
Perspektif ini mencakup aspek seperti pengembangan karyawan, manajemen
pengetahuan, dan kemampuan inovasi.

Dengan menggunakan Balanced Scorecard, organisasi dapat memiliki pandangan

yang seimbang dan komprehensif tentang kinerja mereka, tidak hanya berfokus pada
aspek keuangan semata.

Hal ini membantu organisasi dalam mengidentifikasi dan menetapkan tujuan jangka
panjang, memantau kemajuan, dan mengambil tindakan perbaikan yang diperlukan
untuk mencapai tujuan tersebut.

Balanced Scorecard juga memungkinkan organisasi untuk menghubungkan strategi

jangka panjang dengan tindakan dan inisiatif operasional sehari-hari.

Dengan mempertimbangkan empat perspektif utama, organisasi dapat mencapai

keseimbangan antara tujuan jangka pendek dan jangka panjang, serta menciptakan
nilai tambah yang berkelanjutan bagi semua pemangku kepentingan.

Proses Menciptakan dan Memilih Strategi.

Mengindentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif alternatif hendaknya

melibatkan banyak manajer dan karyawan, perwakilan dari departemen dan divisi
dalam perusahaan harus diikutsertakan dalam proses ini yang telah merumuskan
pernyataan visi dan misi organisasi serta audit eksternal dan internal. 

Partisipasi mereka (partisipan) memberi peluang terbaik bagi manajer dan karyawan
untuk memperoleh pemahaman tentang apa yang perusahaan lakukan dan mengapa
dilakukan serta untuk berkomitmen dalam membantu perusahaan mencapai tujuan
tujuan yang telah ditetapkan.

Seluruh partisipan dalam memberikan analisis dan pemilihan strategi harus memiliki
informasi audit eksternal dan internal dihadapan mereka. Strategi-strategi alternatif
yang diajukan para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu
atau serangkaian rapat. Dan harus disusun dalam bentuk tertulis.
Kerangka Perumusan Strategi Yang Komprehensif

Kerangka Analisis dan Perumusan Strategi dibagi dalam 3 (tiga) tahap:

1. TAHAP INPUT (Input Stage)

Berisi informasi input dasar yang dibutuhkan dalam merumuskan strategi terdiri atas :

 Matrik Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) 

 Matrik Evaluasi Faktor Internal (IFE) dan 

 Matrik Profil Kompetitif (CPM) 

2. TAHAP PENCOCOKAN (Matching Stage)

Berfokus pada penciptaan strategi alternatif yang masuk akal meliputi:

 Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strenghts–Weakness-

Opportunities-Threats - SWOT) 

 Matrik Posisi Strategis dan Evakuasi Tindakan (Strategic Position And Action
Evaluation - SPACE) 

 Matrik Boston Consulting Group (BCG) 

 Matrik Strategi Besar (Grand Strategic Matrix). 

3. TAHAP KEPUTUSAN (Decision Stage)

Melibatkan satu teknik saja yakni:

 Matrik Perencanaan Strategi Kuantitatif ( Quantitative Startegic Planning Matrix -

QSPM) . 

Kesembilan teknik dalam kerangka perumusan strategi di atas membutuhkan

gabungan institusi dan analisis.

Matrik Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT) 

Matrik SWOT adalah alat untuk pencocokan yang sangat penting bagi para manajer
mengembangkan 4 (empat) jenis strategi:
  Strategi SO (Kekuatan-Peluang) : Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan
untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal.. 

 Strategi WO (Kelemahan-Peluang) : Memperbaiki kelemag=han internal

dengan cara mengambil keuntungan dari peluangeksternal. 

 Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) : Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan

untuk menghindari atau menngurangi dampak ancaman eksternal. 

 Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) : Merupakan taktif defnesif yang

diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman
eksternal. 

Terdapat 8 (delapan) langkah dalam membentuk sebuah Matrik SWOT: 

1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan. 

2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan 

3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan 

4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan 

5. Cocokan kekuatan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya dalam
sel Strategi SO. 

6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal dan catat hasilnya

dalam sel Strategi WO. 

7. Cocokan kekuatan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya dalam
sel Strategi ST. 

8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal dan catat hasilnya

dalam sel Strategi WT. 

Matrik Posisi Strategis dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matrik ini merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi
agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling sesuai untuk suatu
organisasi tertentu. Matrik SPACE menunjukkan:

 Dua dimensi internal kekuatan finansial (Financial Strength – FS) dan

keunggulan kompetitif (Competitive Advantage - CA) dan 
  Dua dimensi eksternal stabilitas lingkungan (Environmental Stability - ES)
dan kekuatan industry (Industry Strength - IS). 

Langkah langkah yang dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE:

1. Pilih serangkaian variable untuk menentukan keluatan financial (FS),

keunggulan kompetitif (CA), stabilitas lingkungan (ES) dan kekuatan
industry (IS) 

2. Nilaivariable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai

nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk sampai -1
(paling baik) untuk ES dan CA. Pada sumbu FS dan CA kita buat
perbandingan dengan pesaing serta pada sumbu ES dan IS kita buat
perbandingan dengan industry lain. 

3. Hitung rata rata dari FS,CA,IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang kita
berikan pada setiap variable dan kemudian membaginya dengan jumlah
variable dalam dimensi yang bersangkutan. 

4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES dan CA pada sumbu yang sesuai
dengan Matrik SPACE. 

5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA,IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS,ES) dan petakan
hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang
baru) tersebut. 

6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi : agresif, kompetitif, defensive atau konservatif. 

Matrik Boston Consulting Group (BCG Matrix)

Matrik BCG dan Matrik IE atau biasa disebut Matrik Portofolio secara khusus
dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidimensional dalam
merumuskan strategi. BCG adalah sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta
yang berbasis di BOSTON dan memperkerjakan 1.400 konsultan di seluruh dunia.

Secara grafis menggambarkan perbedaan antardivisi dalam hal posisi pangsa pasar
relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matrik BCG memungkinkan sebuah
organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati
posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industry dari setiap divisi relatif
terhadap semua divisi dalam organisasi. Posisi pangsa pasar relatif didefinisikan
sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) suatu divisi di sebuah industri tertentu
terhadap pangsa pasar yang dimiliki oleh perusahaan pesain terbesar di industri
tersebut.

Manfaat terbesar dari Matrik BCG adalah menarik perhatian kita pada arus kas,
karakteristik investasi dan kebutuhan berbagai divisi dalam organisasi.

Matrik Internal-External (IE Matrix)

Matrik IE memposisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan

sel. Matrik IE dan Matrik BCG menempatkan divisi-divisi dalam organisasi dalam
sebuah diagram sistematis; untuk itulah alasan mengapa keduanya disebut “matrik
portofolio”. 

Akan tetapi ada perbedaan penting antara matrix BCG dan matrik IE. Pertama
sumbunya tidak sama dan juga matrik IE membutuhkan lebih banyak informasi
mengenai divisi daripada matrik BCG. Selain itu implikasi strategis dari matrik
berbeda, untuk itu sebagian penyusun strategi diberbagai perusahaan multidivional
sering mengembangkan kedua matrik ini dalam merumuskan strategi alternatif.

Matrik IE didasarkan pada dua dimensi kunci : skor bobot IFE total pada sumbu X
dan skor bobot EFE total pada sumbu Y . Kita ingat kembali skor bobot pada topic
bahasan yang lalu, skor bobot : IFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi
internal lemah; 2,00 sampai 2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat. Serupa
dengan EFE total 1,00 sampai 1,99 menunjukkan posisi eksternal lemah; 2,00 sampai
2,99 sedang; 3,00 sampai 4,00 adalah kuat.

Matrik Strategi Besar (Grand Startegy Matrix)

Selain Matrik SWOT, Matrik SPACE, Matrik BCG dan Matrik IE, Matrik Strategi
Besar telah menjadi alat yang popular untuk merumuskan strategi alternatif. Semua
organisasi dapat diposisikan di salah satu dari empat kuadran strategi Matrik Strategi
Besar. Matrik GS didasrakan pada dua dimensi evaluatif : posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar (industri). Setiap industri yang pertumbuhan openjualan
tahunannya melebihi 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. Strategi
yang tepat untuk dipertimbangkan organisasi ditampilkan dalam urutan daya tarik
disetiap kuadran matrik tersbut.

TAHAP KEPUTUSAN

Adalah tahap ketiga dari kerangka tiga tahap dalam pemilihan strategi-strategi
alternatif. Analisis dan intuisi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan
perumusan strategi setelah melalui teknik-teknik pada tahap PENCOCOKAN
(matching stage).

Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik. QSPM
strategi menggunakan analisis INPUT dari TAHAP 1 dan hasil PENCOCOKAN dari
analisis TAHAP 2 untuk secara objectif dijalankan diantara strategi-strategi alternatif. 

QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusun strategi mengevaluasi

berbagai strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting eksternal
dan internal yang telah diindentifikasi sebelumnya. Seperti halnya alat analitis strategi
yang lain, QSPM membutuhkan penilain intuitif yang baik. 

Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM:

Langkah 1. 

Buatlah daftar berbagai peluang/ancaman eksternal dan kekuatan/kelemahan internal

utama dikolom kiri QSPM.

Langkah 2. 

Berilah bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.

Langkah 3. 

Cermatilah matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengindentifikasi berbagai

strategi alternatif yang dipertimbangkan.

Langkah 4. 
Tentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS) .
Skor Daya Tarik : 

1 = tidak memiliki daya tarik;

2 = daya tarik rendah;

3 = daya tarik sedang; dan

4 = daya tarik tinggi.

Langkah 5. 

Hitunglah Skor Daya Tarik Total (Total Attractiveness Score - TAS). Didefinisikan

sebagai hasil kali antara Langkah 2 dan Langkah 4. Semakin tinggi skor daya tarik
totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.

Langkah 6. 

Hitunglah jumlah keseluruhan Daya Tarik Total. Jumlah Keseluruhan Skor Daya
Tarik Total (Sum Total Attractiveness Score - STAS) menunjukkan strategi yang
paling yang paling menarik disetiap rangakaian alternatif.

Aspek Budaya Dari Pemilihan Strategi.

Semua organisasi memiliki budaya. Budaya (culture) disini mencakup serangkaian

nilai, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian yang menggambarkan sebuah organisasi
sebuah perusahaan. Budaya merupakan dimensi manusiawidan cara unik suatu
organisasi menjalankan bisnisnya. Merupakan hal yang menguntungkan untuk
melihat manajemen strategis dari perspektif budaya akrena keberhasilan seringkali
bergantung pada seberapa besar dukungan yang diperolehstrategi titu dari budaya
sebuah perusahaan.

Politik Pemilihan Strategi

Semua organisasi itu politis. Kecuali dikelola, manuver politik menghabiskan banyak
waktu, mensubversikan tujuan operasional, mengalihkan energi manusia, dan
mengakibatkan hilangnya beberapa karyawan yang berharga. 
Kadang bias politik dan preferensi personal melekat erat dalam keputusan pemilihan
startegi. Politik internal mempengaruhi pilihan strategi di semua organisasi. Taktik-
taktik yang sering digunakan para politikus:

 Ekuifinalitas 

 Memuaskan 

 Generalisasi 

 Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi 

 Menyediakan Akses Politis pada Isu-isu yang Penting 

Isu-Isu Tata Kelola

Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang
member pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. 

‘Dewan direksi atau dewan direktur” atau Board of Director adalah sekelompok

individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu
manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham.Tindakan
pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance).