INPUT MANAJEMEN STRATEGI : LINGKUNGAN INTERNAL

Dalam manjemen strategi dan pengambilan keputusan strategis, lingkungan

sangat besar sekali pengaruhnya. Lingkungan perusahaan secara umum dibagi kedalam
empat bagian lingkungan :
1. Lingkungan Umum
2. Lingkungan Industri
3. Lingkungan Internal (Lingkungan khusus) perusahaan
4. Lingkungan Global
Lingkungan umum, lingkungan industri dan lingkungan global meliputi faktor-
faktor di luar perusahaan yang dapat memberikan informasi tentang peluang dan
ancaman bagi perusahaan. Sedangkan lingkungan internal perusahaan meliputi faktor
faktor di dalam perusahaan yang dapat memberikan informasi tentang kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Dalam makalah ini akan lebih difokuskan pada pembahasan
Lingkungan Internal Perusahaan.

Analisis Faktor – Faktor Internal

Analisis aspek lingkungan internal sebenarnya memuat berbagai kajian bidang-
bidang manajemen yang terdiri dari manajemen pemasaran, manajemen SDM,
manajemen keuangan, manajemen riset dan pengembangan (R & D), manajemen
operasional dan produksi
1. Aspek Pemasaran
Dalam analisis situasi pemasaran setidak-tidaknya perlu memperhatikan tiga hal penting
yaitu :
A. Analisis lingkungan umum (environment analysis)
Dalam analisis lingkungan tanggung jawab manajemen pemasaran adalah
mengidentifikasi perubahan signifikan lingkungan umum yang terkait dengan dengan
perusahaan. Manajemen pemasaran paling sedikit harus memantau enam kekuatan utama
lingkungan umum, yaitu :
- Aspek Demografi
- Aspek Ekonomi
 - Aspek Alam
- Aspek Teknologi
- Aspek politik dan hukum
- Aspek sosial-budaya
B. Analisis Perilaku Konsumen (Consumer Behavior Analysis)
Engel, Blacwell, dan Miniard mendefinisikan perilaku konsumen sebagai
tindakan yang langsung terlibat untuk mendapatkan, mengonsumsi serta menghabiskan
barang dan jasa, termasuk proses keputusan yang mendahului dan mengikuti tindakan ini.
Terdapat tiga aspek utama yang berpengaruh terhadap proses pengambilan keputusan
konsumen, yaitu sebagai berikut :
- Aspek pengaruh lingkungan, biasanya dipengaruhi oleh lima faktor yaitu budaya,
kelas sosial, pengaruh pribadi, keluarga dan situasi.
- Aspek perbedaan individu, merupakan faktor internal yang bergerak dan
mempengaruhi perilaku. Ada lima faktor penting yang mungkin konsumen berbeda,
yaitu sumberdaya konsumen, motivasi dan keterlibatan, pengetahuan, sikap serta
kepribadian, gaya hidup dan demografi.
- Proses psikologi, biasanya dimulai dengan pengolahan informasi manusia-
pembelajaran konsumen-perubahan sikap.
C. Analisis Perilaku Pesaing (Competitor Behavior Analysis)
Analisis dan evaluasi terhadap persaingan akan membantu manajemen
memutuskan dimana akan bersaing dan bagaimana menentukan posisi menghadapi
pesaingnya pada setiap pasar sasaran. Untuk itu perusahaan harus mengidentifikasi
pesaing actual dan pesaing potensial yang terdiri dari :
- Identifikasi strategi pesaing
- Tujuan dan sasaran pesaing
- Kekuatan dan kelemahan pesaing
- Pola reaksi pesaing

2. Aspek Sumber Daya Manusia

Mengelola SDM untuk menghadapi persaingan merupakan hal yang penting
dalam perencanaan manajemen strategi perusahaan. CEO yang berhasil adalah mereka
yang melihat SDM sebagai asset yang harus dikelola sesuai dengan kebutuhan
perusahaan. Beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam analisis manajemen
SDM agar memberikan keunggulan bersaing bagi perusahaan, diantaranya :
- Citra dan prestise perusahaan
- Struktur organisasi dan suasana yang efektif
- Ukuran perusahaan dalam hubungannya dengan industri
- Sistem manajemen strategi
- Sejarah perusahaan dalam mencapai tujuan
- Pengaruh terhadap badan pemerintah
- Sistem dukungan staf perusahaan yang efektif
- Karyawan yang berkualitas tinggi
- Pengalaman kerja dan prestasi manajemen puncak yang seimbang
- Hubungan yang efektif dengan serikat buruh
- Kebijakan hubungan kerja yang efisien dan efektif
- Biaya buruh yang rendah
- Informasi manajemen dan sistem komputer yang efektif

3. Aspek Riset dan Pengembangan

Riset dan pengembangan dapat merupakan keunggulan bersaing, hal ini
dikarenakan riset dan pengembangan memiliki fungsi berikut :
- Aspek R & D menciptakan produk baru atau produk yang ditingkatkan baik model,
fungsi, manfaat yang dapat diperoleh, dan lainnya sehingga mampu dipasarkan
- Aspek riset dan pengembangan juga ditujukan untuk meningkatkan efisiensi proses
operasional perusahaan sehingga mampu mencapai keunggulan biaya yang dapat
memperbaiki kebijakan laba atau margin laba.

4. Aspek Produksi dan Operasional

Manajemen produksi / operasional dapat diartikan, ”kegiatan untuk memgatur dan
mengkoordinasikan penggunaan sumber daya berupa sumber daya manusia, sumber daya
alam, dan sumberdaya dana serta bahan-bahan secara efektif dan efisien untuk
menciptakan dan menambah kegunaan (utility) suatu barang dan jasa.”
Ditinjau dari kondisi keputuan yang harus diambil manajemen produksi / operasional
mempunyai lima tanggung jawab keputusan utama yaitu :
- Proses, keputusan dalam kategori ini menentukan proses fisik atas fasilitas yang
digunakan untuk memproduksi barang dan jasa.
- Kapasitas, dimaksudkan untuk menentukan besarnya kapasitas yang tepat dan
penyediaan waktu yang tepat.
- Persediaan, manajer persediaan membuat keputusan-keputusan dalam bidang
produksi, menyangkut apa yang dipesan, berapa banyak pemesanan, serta kapan
pemesanan dilakukan.
- Tenaga kerja, keputusan tentang tenaga kerja mencakup seleksi, pengkajian,
pelatihan, penempatan dan supervisi.
- Mutu / Kualitas, mutu merupakan tanggung jawab produksi yang penting dan
harus didukung oleh organisasi secara keseluruhan.
Beberapa alat atau teknik-teknik yang digunakan dalam pengambilan keputusan
manajemen produksi dan operasional :
- Forecasting
- Job Assignment
- Linier Programing : grafik dan simplex
- Transportasi Method
- Network Planning
- Inventory Control
- Quality Control

5. Aspek Keuangan
Analisis aspek keuangan terkait dengan peran dan tanggung jawab dari
manajemen keuangan yang meliputi perolehan dana, pengumpulan dana, pembayaran
utang perusahaan, pengendalian kas perusahaan, serta perencanaan kebutuhan keuangan.
Untuk mencapai analisis keuangan yang menyeluruh dalam mencapai keunggulan
bersaing, maka ada beberapa faktor yang menjadi fokus analisis keuangan, yaitu :
1.) Analisis total sumber daya keuangan dan kekuatannya, analisis rasio likuiditas,
leverage, profit, abilitas, aktivitas dan arus kas.
2.) Analisis biaya modal dalam hubungannya dengan industri dan para pesaing karena
harga saham dan kebijakan deviden.
3.) Analisis struktur modal yang efektif.
4.) Analisis hubungan antara pemilik dan pemegang saham.
5.) Analisis pajak dan asuransi risiko.
6.) Perencanaan keuangan, modal kerja, dan prosedur penganggaran modal yang
efektif dan efisien.
7.) Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit yang
efektif dan efisien.
8.) Sistem akuntansi untuk perencanaan, anggaran biaya, laba dan prosedur audit yang
efektif dan efisien.
9.) Kebijakan penilaian persediaan.

Teknik Analisis Lingkungan

Menurut Sharplin (1985) ”Analisis lingkungan adalah suatu proses yang
digunakan perencana strategi untuk memantau sektor lingkungan dalam menentukan
ancaman-peluang dan kekuatan-kelemahan perusahaan”. Sedangkan diagnosis
lingkungan menurut W.L Hill (1989) ”merupakan keputusan manajemen yang diambil
berdasarkan penilaian pentingnya data (peluang-ancaman dan kekuatan-kelemahan)
analisis lingkungan”.
Terdapat berbagai macam teknik yang dapat digunakan untuk melakukan analisis
lingkungan, diantaranya adalah :
- Pengamatan lingkungan (environmental scanning)
- Peramalan (forecasting)
- Patok duga (benchmarking)
- External Factor Evaluation (EFE) Matrix
- Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Internal Factor Evaluation (IFE) Matrix
Langkah menbuat IFE matriks sama dengan membuat EFE Matriks, menurut
Fred David dalam bukunya Concept of Strategic Management setidaknya ada lima
tahapan dalam pembuatan IFE Matriks, yaitu :
1.) Buat critical succes factors seperti yang diidentifikasikan dalam faktor-faktor
lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Buatlah secara spesifik
dengan menggunakan tektik statistik seperti persentase, rasio dan perbandingan jika
memungkinkan.
2.) Menentukan bobot atau timbangan critical succes factor, dimulai dari 0,0 untuk
faktor yang sangat tidak penting sampai 1,0 untuk faktor yang sangat penting.
Untuk bobot dapat ditetapkan dengan beberapa cara, misalnya dengan konsensus
kelompok. Total seluruh bobot dari critical succes factor harus sama dengan 1,0.
Nilai bobot ini dihitung berdasarkan rata-rata industri.
3.) Kemudian untuk setiap faktor yang telah diberi bobot juga diberi peringkat mulai
dari angka 1 sampai 4. Nilai 4 (respon sangat bagus) artinya jika respon perusahaan
terhadap lingkungan internal sangat baik dan optimal dibanding dengan perusahaan
lain dalam industri. Nilai 3 (respon di atas rata-rata) artinya jika respon perusahaan
terhadap lingkungan internal lebih baik jika dibandingkan dengan respon
perusahaan lain yang berada dalam industri. Nilai 2 (respon rata-rata) artinya jika
respon perusahaan sama dengan perusahaan lain. Nilai 1 (respon di bawah rata-rata)
artinya jika respons perusahaan sangat buruk.
4.) Pada langkah ini, setiap bobot pada langkah kedua dikalikan dengan peringkat yang
telah ditentukan pada langkah tiga untuk mendapatkan nilai timbangannya
5.) Jumlah nilai tertimbang untuk setiap variabel yang digunakan merupakan total nilai
tertimbang perusahaan tersebut.
Agar lebih jelas tentang IFE Matriks ini, berikut akan diberikan profil IFE matriks.
Contoh : IFE Matrix dari Matsushita
Variabel Internal yang
Signifikan Bobot Rating Nilai
Kekuatan      
Kemampuan teknologi 0.16 4 0.64
Performance R & D 0.12 4 0.48
Pelayanan pelanggan 0.15 4 0.6
Kualitas produk 0.14 3 0.42
Jaringan Distribusi 0.08 3 0.24
Kelemahan  
Tanggung jawab kualitas 0.05 2 0.1
Modal ventura 0.05 2 0.1
Biaya R & D 0.12 1 0.12
Persaingan divisi 0.04 1 0.04
Biaya iklan 0.09 1 0.09
TOTAL 1   2.83

Berdasarkan IFE matriks di atas, terlihat bahwa kemampuan teknologi merupakan

hal yang penting untuk diperhatikan dalam industri elektronik dan merupakan kekuatan
yang besar bagi Matsushita sendiri, ini terlihat dari bobot kemampuan teknologi yang
tinggi yaitu 0.64. Dapat dilihat juga kemampuan R&D nya cukup baik, namun biaya
R&D nya cukup mahal. Sedangkan secara umum posisi Matsushita cukup kuat dengan
total nilainya 2,83.
Model internal-eksternal matriks ini memang terkesan subjektif dan terlalu
sederhana. Agar kesan tersebut bisa sedikit dikurangi, sebaiknya hasil-hasil perhitungan
tersebut dibandingkan pula dengan pesaing-pesaingnya dan dimasukkan dalam sebuah
matriks tersendiri yang oleh Fred David disebut CPM (Competitive Profil Matrix).
Dengan CPM matriks faktor-faktor yang diperhitungkan menjadi lebih luas dan sifatnya
lebih umum. Untuk membantu perhitungan dalam memproses strategi dalam waktu
yang singkatdan rasional, Fred David membuat software yang diberi nama
CheckMATE.
Contoh : Competitive Profile Matrix (CPM) Matsushita
Faktor-faktor Bobot Matsushita Toshiba Casio
sukses yang kritis   Peringkat Nilai Peringkat Nilai Peringkat Nilai
Kompetisi Harga 0.20 4 0.8 2 0.4 1 0.2
Kualitas produk 0.10 3 0.3 4 0.4 3 0.3
Kesetiaan
Pelanggan 0.10 3 0.3 3 0.3 3 0.3
Pangsa Pasar 0.20 1 0.2 3 0.6 2 0.4
Posisi Keuangan 0.40 2 0.8 1 0.4 4 1.6
TOTAL 1.00   2.40   2.10   2.80

Berdasarkan matriks CPM di atas terlihat bahwa posisi keuangan adalah faktor
signifikan dalam industri elektronika. Sedangkan yang menjadi andalan Matsushita
adalah kompetisi harga karena menciptakan produk dengan biaya yang rendah. Toshiba
dalam hal kualitas produk yang baik, sedangkan Casio posisi keuangannya yang baik.
Namun secara keseluruhan, Casio yang diindikasikan memiliki nilai total yang tinggi.