TINJAUAN, EVALUASI, DAN

KENDALI STRATEGI

Dessy Novitasari Laras Asih, S.E., M.M.

Manajemen Strategi
2023
Karakteristik Evaluasi Strategi
Proses manajemen strategik dapat menghasilkan
keputusan yang memiliki konsekuensi jangka panjang
secara signifikan

Evaluasi strategi meliputi 3 aktivitas dasar, yaitu

1. Memeriksa dasar strategi perusahaan
2. Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil
aktual
3. Mengambil tindakan koreksi
Proses Mengevaluasi Strategi
• Evaluasi strategi dibutuhkan oleh semua tipe dan ukuran
organisasi.
• Evaluasi strategi sebaiknya mampu mempertanyakan
ekpektasi dan asumsi yang dibuat manajemen, memicu
timbulnya penelitian terhadap tujuan dan nilai, serta
seharusnya menstimulasi kreativitas dalam
menghasilkan alternatif dan memformulasi kriteria dari
evaluasi
Kerangka kerja Evaluasi strategi
Menelaah Berdasarkan Strategi
Menelaah prinsip dasar strategi organisasi dapat dilakukan
dengan melakukan revisi terhadap Matriks EFE dan Matriks
IFE. Revisi Matriks IFE harus berfokus pada perubahan yang
terjadi dalam manajemen organisasi, pemasaran,
keuangan/akuntans, produksi/operasi, litbang serta
kekuatan dan kelemahan system informasi manajemen.
Revisi Matriks EFE harus menunjukkan seberapa efektif
strategi perusahaan dalam merespons peluang dan ancaman.
Analisis ini dapat juga dibantu dengan mengutarakan
pertanyaan-pertanyaan sebagai berikut:

• Bagaimana pesaing bereaksi terhadap strategi kita?

• Bagaimana strategi pesaing bisa berubah?
• Apakah kekuatan dan kelemahan para pesaing utama
berubah?
• Mengapa para pesaing melakukan perubahan strategis
tertentu?
• Mengapa strategi beberapa pesaing lebih sukses
dibanding pesaing lainnya?
• Seberapa puas para pesaing kita dengan posisi di pasar
dan profitabilitas mereka saat ini?
• Seberapa jauh para pesaing utama kita bisa ditekan
sebelum mereka menyerang balik?
• Bagaimana kita bisa bekerja sama secara efektif dengan
para pesaing?
• Beberapa faktor internal dan eksternal dapat
menghambat perusahaan untuk mencapai tujuan jangka
panjang dan tujuan tahunanya.

• Secara eksternal, tindakan para pesaing, perubahan

permintaan, perubahan teknologi, perubahan ekonomi,
perpindahan demografi, dan tindakan pemerintah dapat
menghambat pecapaian tujuan organisasi.

• Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin

dipilih atau implementasi yang buruk mungkin
dilakukan.
 Mengukur Kinerja Organisasi
Mengukur kinerja organisasi berguna untuk
membandingkan antara hasil yang diharapkan dengan
hasil sesungguhnya, menyelidiki deviasi dalam rencana,
mengevaluasi kinerja individu, dan menilai perkembangan
yang terjadi dalam mencapai tujuan yang telah ditetapkan.
Kriteria untuk mengevaluasi strategi harus bisa diukur dan
mudah diverifikasi.
Kriteria kuantitatif yang umum digunakan dalam evaluasi
strategi adalah rasio keuangan, yang digunakan oleh para
penyusun strategi untuk melakukan tiga perbandingan:

(1) membandingkan kinerja perusahaan dalam periode

waktu yang berbeda,
(2) membandingkan kinerja perusahaan dengan pesaing,
(3) membandingkan kinerja perusahaan dengan rata-rata
industry.
Beberapa rasio keuangan utama yang biasa dipakai
sebagai krtiteria untuk melakukan evaluasi strategi adalah
sebagai berikut:
• Pengembangan atas investasi (return on investment-
ROI)
• Pengembalian atas ekuitas (return on equity- ROE)
• Margin Laba (Profit margin)
• Pangsa pasar (market share)
• Utang terhadap ekuitas (debt to equity)
• Laba per saham (earnings per share)
• Pertumbuhan penjualan (sale growth)
• Pertumbuhan aset (asset growth)
• Namun terdapat beberapa potensi masalah yang
berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk
mengevaluasi strategi.
• Pertama, sebagian besar kriteria kuantitatif lebih
mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka
panjang.
• Kedua, metode akuntansi yang berbeda bisa
menghasilkan hasil yang berbeda dalam dalam berbagai
krtiteria kuantitatif.
• Ketiga, penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan
dalam penjabaran kriteria kuantitatif. Karena alasan-
alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kuantitatif
juga dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi.
  Mengambil Tindakan Korektif
Mengambil tindakan korektif adalah melakukan
perubahan untuk memosisikan kembali perusahaan ke
tempat yang lebih kompetitif bagi masa depan. Contoh
perubahan yang mungkin dibutuhkan adalah
memperbaiki struktur organisasi, mengganti satu atau dua
individu yang penting, menjual sebuah divisi, atau merivisi
misi perusahaan.
• Tindakan korektif seharusnya mampu menempatkan
seuah organisasi pada posisi yang lebih baik sehingga
bisa memanfaatkan kekuatan internal secara penuh,
mengambil keuntungan dari peluang eksternal, untuk
menghindari, mengurangi, atau menurunkan ancaman
eksternal, dan untuk memperbaiki kelemahan internal
yang ada. Tindakan korektif harus memiliki kerangka
waktu dan perhitungan risiko yang memadai. Hal-hal
tersebut harus konsisten secara internal dan bisa
dipertanggungjawabkan secara social.
Yang terpenting, tindakan korektif memperkuat posisi
bersaing sebuah organisasi dalam industry. Evaluasi
strategi secara berkesinambungan membuat para
penyusun strategi bisa terus memantau perkembangan
dan bisa menyediakan informasi yang dibutuhkan bagi
system manajemen strategis yan efektif.
Balanced Scorecard
• Konsep Balanced Scorecard adalah suatu konsep
pengukuran kinerja yang memberikan kerangka
komprehensif untuk menjabarkan visi ke dalam sasaran-
sasaran strategik. Sasaran strategik yang komprehensif
itu dapat dirumuskan ke dalam Balanced Scorecard,
karena Balanced Scorecard menggunakan empat
perspektif yang satu sama lain saling berhubungan dan
tidak dapat dipisahkan yang merupakan indikator
pengukur kinerja yang saling melengkapi dan saling
memiliki hubungan sebab-akibat (Mulyadi, 2001: 7)
• Balanced scorecard adalah alat evaluasi strategi yang
penting. Ini adalah sebuah proses yang memungkinkan
perusahaan untuk mengevaluasi strategi berdasarkan
empat perspektif, yaitu:
1. Kinerja keuangan
2. Pengetahuan pelanggan
3. Proses bisinis internal
4. Pembelajaran serta pertumbuhan
 Sumber yang Diterbitkan dari Informasi
Evaluasi Strategi
Sejumlah publikasi sangat membantu dalam mengevaluasi
strategi perusahaan. Sebagai contoh, Fortune setiap tahun
menidentifikasi dan mengevaluasi Fortune 1000 (
pabrikan terbesar) dan Fortune 50 (pengecer terbesar,
perusahaan transportasi, utilitas, bank, perusahaan
asuransi dan perusahaan keuangan yang terdiversifikasi di
Amerika). Fortune peringkat terbaik dan terburuk pada
berbagai faktor, seperti laba atas investasi, volume
penjualan, dan profitabilitas.
 Karakteristik dari Evaluasi Strategi Efektif
Evaluasi Strategi harus mencapai beberapa syarat dasar untuk
menjadi efektif.
• Evaluasi strategi harus ekonomis, dimana terlalu banyak atau
terlalu sedikit informasi sama buruknya, dan terlalu banyak control
menyebabkan lebih banyak bahaya daripada kebaikannya.
• Evaluasi srategi juga harus memiliki maksud, dimana harus
berhubungan dengan tujuan perusahaan.
• Evaluasi harus menyediakan informasi berguna bagi para manajer
mengenai tugas dimana mereka kendalikan dan berpengaruh.
• Kegiatan evaluasi strategi harus menyediakan informasi secara
tepat waktu.
• Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran
sesungguhnya dari apa yang terjadi.
• Proses evaluasi strategi harus tidak mendominasi keputusan,
melainkan harus membantu pengertian, kepercayaan dan akal sehat
bersama.
• Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu sulit, dan tidak
terlalu membatasi.
 Perencanaan Kontijensi
Rencana-rencana kontijensi bisa di definisikan sebagai
rencana-rencana alternatif yang di jalankan apabila
peristiwa-peristiwa penting tertetu tidak sesuai dengan
yang di harapkan. Hanya bidang yang mendapat prioritas
tinggi yang harus membutuhkan jaminan kontijensi dan
apapun itu rencana kontijensi harus di buat sesederhana
mungkin
Beberapa rencana kontijensi yang lazim di buat oleh
perusahaan mencakup:

• Jika pesaing utama menarik diri dari pasar tertentu

sebagaimana diindikasikan oleh laporan intelejen, maka
langkah apa yg seharusnya di ambil oleh perusahaan kita?
• Jika sasaran penjualan kita tidak tercapai, tindakan apa yang
perlu di ambil perusahaan untuk menghindari hilangnya
laba?
• Jika permintaan akan produk baru kita melampaui rencana,
langkah apa yang harus di ambil perusahaan untuk
memenuhi permintaan yang lebih tinggi tersebut?
• Jika bencana tertentu terjadi seperti hilangnya perlindungan
hak paten atau kerusakan fasilitas produksi karna gempa
bumi, angin puyuh atau badai tindakaan apa yang harus di
ambil perusahaan?
• Jika suatu perkembangan teknologi membuat produk baru
kita ketinggalan jaman (usang) lebih dini daripada yang kita
rencanakan, langkah apa yang perlu di ambil perusahaan?
• Ketika aktivitas evaluasi strategi menunjukan perlunya
perubahan besar secara cepat, rencana kontijensi yang
sesuai dapat di jalankan. Rencana kontinjengsi pun
dapat mempromosikan keampuan penyusunan strategi
untuk merespon secara cepat terhadap perubahan-
perubahan penting dalam landasan internal dan
eksternal dari strategi organisasi saat ini.
Audit

• Audit merupakan salah satu alat yang sering digunakan

dalam evaluasi strategi

• Auditing, seperti yang didefinisikan oleh American

Accounting Association (AAA) merupakan proses
sistematis untuk memperoleh dan mengevaluasi bukti
secara objektif yang berhubungan dengan asersi tentang
tindakan dan peristiwa ekonomi untuk menentukan
tingkat kesesuaian antara asersi tersebut dengan criteria
yang ditetapkan,serta mengkomunikasikan hasilnya
kepada pihak-pihak yang berkepentingan.
• Arens, Elder, & Beasley (2006) juga mendefinisikan
auditing sebagai aktivitas pengumpulan dan
pengevaluasian bukti informasi untuk menentukan dan
melaporkan tingkat kesesuaian antara informasi yang
didapatkan dengan kriteria yang telah ditetapkan.
Auditing harus dilakukan oleh seseorang atau
sekelompok orang yang independen dan berkompeten.
Terdapat beberapa poin penting yang mendasari auditing:

1. Informasi yang dapat diuji dan penetapan kriteria yang dapat

digunakan auditor untuk mengevaluasi informasi tersebut
2. Pengumpulan dan pengevaluasian bukti audit.
3. Auditor yang kompeten, independen, objektif dalam pengumpulan
dan pengevaluasian bukti, memiliki kualifikasi dalam memahami
kriteria yang ditetapkan, serta kompeten dalam menentukan jenis
dan jumlah bukti audit yang perlu diuji agar menghasilkan
kesimpulan audit yang tepat.
4. Pelaporan yang merupakan suatu bentuk komunikasi auditor
kepada pemangku kepentingan atas kesimpulan mengenai tingkat
kesesuaian antara suatu informasi dengan kriteria yang telah
ditetapkan.
• Dalam melakukan audit, auditor independen
menggunakan suatu standar, yakni Generally Accepted
Auditing Standards (GAAS). GAAS merupakan aturan-
aturan dan pedoman umum yang digunakan para
auditor independen dan meliputi referensi bagi
kualifikasi pemeriksa (standar umum), bidang kerja atau
tugas pemeriksaan (laporan tugas bidang), dan
pelaporan hasil pemeriksaan (standar pelaporan).
Tantangan Abad ke-21 dalam Manajemen Strategi

Terdapat tiga tantangan khusus bagi setiap perusahaan

yang di era sekarang ini biasa dihadapi oleh setiap
penyusun strategi:
1. Memutuskan apakah proses tersebut harus lebih
dianggap sebagai seni atau ilmu pengetahuan
2. Strategi perlu dibukakan atau ditutup bagi pemangku
kepentingan.
3. Memutuskan apakah prosesnya didalam perusahaan
harus lebih atas ke bawah atau bawah keatas.
•
Isu yang tampak atau tersembunyi
• Para penyusun strategi harus merencanakan sendiri apa yang terbaik bagi
perusahaan mereka baik . membuat proses strategi dengan tanpak dan
terbuka, atau tersembunyi atau rahasia.
• Beberapa alasan untuk membuka penuh dalam proses strategi dan
keputusan yang dihasilkan adalah :
 Manajer, karyawan dan pemangku kepentingan yang lain dapat
memberikan kontribusi bagi proses tersebut.
 Investor, kreditor, dan pemangku kepentingan lain memiliki dasar
yang lebih besar untuk mendukung sebuah pertusahaan bila
mereka tahu apa yang dilakukan dan kemana perusahaan menuju.
 Visibilats mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan
mendorong otokrasi. Kebanyakan perusahaan memilih gaya
manajemen demokrasi ketimbang otokrasi.
 Partisipasi dan keterbukaan mendorong pemahaman yang sama,
komitmen, dan komunikasi didalam perusahaan.
•
Alasan yang membuat perusahaan lebih menjalankan
perencanaan strategis secara diam-diam. Dari semua
kalangan kecuali eksekutif puncak.

• Penyebaran startegi perusahaan secara bebas bisa

dengan mudah menjadi informasi intelejensi bagi
kompetitor untuk di eksploitasi.
• Kerahasiaan membatasi kritik, penduga dan melihat ke
belakang hal-hal yang sudah terjadi (Bindsight)
• Partisipan dalam perencanaan terbuka akan lebih
menarik bagi perusahaan pesaing sehingga mencoba
memikat dan merebut mereka.
• Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk
meniru atau menduplikasi startegi perusahaan.
• Manfaat-manfaat nyata diatas menunjukan bahwa
keseimbangan harus di upayakan terhadap kontradiksi
tersebut. Parnell menyatakan bahwa semua orang-orang
penting baik dalam maupun luar perusahaan harus
dilibatkan dalam proses perencanaan strategi, tetapi
dalam praktiknya, yang sensitive dan rahasia harus
dibuka hanya kepada manajer puncak.
Pendekatan atas-kebawah bawah-keatas
• Para penganjur pendekatan atas kebawah berpendapat
bahwa eksekutif puncak adalah satu satunya kelompok
didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman
kolektif, kejelian, dan tanggung jawab matang untuk
membuat keputusan-keputusan startegi yang penting.
Sebaliknya, penganjur pendekatan bawah keatas
menyatakan bahwa manajer tingkat menengah dan
bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi
perlu secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan
strategi untuk dukungan dan komitmen mereka. Para
penyusun strategi harus mengusahaakan keseimbangan
baik dari kedua pendekatan ini.
TERIMAKASIH