BAB 9

TINJAUAN, EVALUASI, DAN KENDALI STRATEGI

KARAKTERISTIK EVALUASI STRATEGI

Penyusun strategi sepakat bahwa evaluasi stratgi vital bagi kebaikan suatu organisasi;
evaluasi yang sesuai bisa menyadarkn manajemen akan masaah atau potensi masalah
sebelum situasi semakin kritis. Evaluasi strategi meliputi tiga aktivitas pokok :
1. Penyelidikan atas landasan yang mendasari strategi perusahaan
2. Pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya
3. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan
rencana.

Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi Seharusnya merangasang sikap kritis terhadap ekspektasi dan
asumsi yang ada, memicu pengkajian ulang atas tujuan dan nilai-nilai, serta
merangsang
kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi.
Aktivitas evaluasi srategi harus dijalankan secara kontinu, alih-alih pada akhir suatu
periode waktu atau hanya setelah persoalan muncul.Beberapa strategi membutuhkan
waktu bertahun-tahun untuk dapat diterapkan; akibatnya, hasil yang diharapkan
mungkin
tidak tampak cepat.

Strategi yang berhasil memadukan kesabaran dengan kesediaan untuk dengan cepat
mengambil tindakan korektif bilamana dirasa perlu. Selalu ada waktu ketika tindakan
korektif dibutuhkan dalam suatu organisasi.Ketika faktor-faktor keberhasilan utama
berubah, para anggota organisasi perlu dilibatkan dalam menentukan tidakan korektif
yang tepat.

KERANGKA KERJA EVALUASI STRATEGI

Perhatikan bahwa tindakan korektif hampir selalu diperlukan kecuali ketika :
1. Faktor-faktor eksternal dan internalbtidak berubah secara signifikan dan
2. Perusahaan berkembang secara memuaskan kearah pencapaian tujuan yang
tersurat.
Meninjau berdasarkan Strategi
Mengkaji ulang landasan yang mendasari strategi sebuah organisasi dapat
dilakukan dengan mengembangkan revisi matrix EFE dan IFE. Revisi matrix IFE
(revised IFE matrix) berfokus pada perubahan-perubahan dalam kekuatan atau
kelemahan manajeman, pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi/operasi, litbang,
dan sistem informasi manajemen organisasi. Revisi Matrix EFE (revised EFE matrix)
mengindikasi seberapa efektif strategi suatu perusahaan merespon barbagai peluang
dan ancaman utama.

Secara eksternal, langkah pesaing, perubahan permintaan, perubahan teknologi,

perubahan ekonomi, pergeseran demografis, dan tindakan pemerintah bisa
menghambat pencapain objektif. Secara internal, strategi yang tidak efektif mungkin
telah dipilih atau aktivitas penerapannya buruk.

Mengukur Kinerja Organisasi

Aktivitas ini mancakup pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang
sebenarnya (aktual), penyelidikan terhadap penyimpangan terhadap rencana, evaluasi
kinerja individual, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat kearah pencapaian
tujuan yang tersurat. Kreteria untuk mengevaluasi strategi harus terukur dan mudah
diverifikasi. Kriteria yang memprediksi hasil kiranya lebih penting dari pada yang
menunjukkan apa yang telah terjadi. Kreteria kuantitatif yang lazim digunakan untuk
mengevaluasi strategi adalah rasio keungan, yang digunakan para penyusun strategi
untuk membuat tiga pembanding penting:
1. pembanding kinerja perusahaan dari waktu ke waktu,
2. pembanding kinerja perusahaan dengan kinerja pesaing, dan
3. pembanding kinerja perusahaan dengan rata-rata industri.

Mengambil Tindakan Korektif

Membutuhkan perubahan untuk secara menyeluruh memposisikan ulang
perusahaan demi masa depan. Mengambil tindakan korektif bisa menimbulkan
kekhawatiran karyawan dan manajer. Riset menunjukkan bahwa partisipasi dalam
aktivitas evaluasi strategi adalah salah satu cara terbaik untuk mengatasi resistensi
individual terhadap perubahan.

Evaluasi strategi bisa mengarah pada perubahan perumusan strategi,

perubahan penerapan strategi, perubahan baik dalam perumusan maupun penerapan
strategi, atau tidak ada perubahan apapun. Tindakan korektif harus membawa
organisasi ke posisi yang lebih baik untuk memanfaatkan kekuatan internal;
mengambil
keuntungan dari peluang eksternal utama; menghindar, mengurangi, atau menangkal
ancaman eksternal; dan memperbaiki kelemahan internal. Tindakan korektif perlu
memiliki horizon waktu yang sesuai dan jumlah resiko yang memadai.

BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard adalah alat evaluasi strategi yang penting. Balanced Scorecard
merupakan sebuah proses yang memungkinkan perusahaan mengevaluasi strategi dari
empat perspektif: kinerja keuangan, pengetahuan konsumen, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan pertumbuhan. Perusahaan mencermati enam isu utama dalam
mengevaluasi strateginya:
1. Konsumen,
2. Manajer/Karyawan,
3. Operasi/Proses,
4. Komunitas/ Tanggung Jawab Sosial,
5. Etika Bisnis/ Lingkungan Hidup, dan
6. Keuangan.

SUMBER INFORMASI EVALUASI STRATEGI TERPUBLIKASI

Sejumlah publikasi sangat membantu dalam mengevaluasi strategi perusahaan.
Sebagai contoh, Fortune setiap tahun menidentifikasi dan mengevaluasi Fortune 1000
( pabrikan terbesar) dan Fortune 50 (pengecer terbesar, perusahaan transportasi,
utilitas, bank, perusahaan asuransi dan perusahaan keuangan yang terdiversifikasi di
Amerika). Fortune peringkat terbaik dan terburuk pada berbagai faktor, seperti laba
atas investasi, volume penjualan, dan profitabilitas.

Sembilan atribut penting berfungsi sebagai kriteria evaluatifnya: manajemen

manusia; keinovatifan; kualitas produk atau jasa; kesehatan keuangan; tanggung
jawab sosial; penggunaan aset; investasi jangka panjang; persaingan global; dan
kualitas manajemen.
Karakteristik dari Evaluasi Strategi Efektif
Evaluasi Strategi harus mencapai beberapa syarat dasar untuk menjadi efektif.
Pertama, evaluasi strategi harus ekonomis, dimana terlalu banyak atau terlalu sedikit
informasi sama buruknya, dan terlalu banyak control menyebabkan lebih banyak
bahaya daripada kebaikannya. Evaluasi srategi juga harus memiliki maksud, dimana
harus berhubungan dengan tujuan perusahaan. Evaluasi harus menyediakan informasi
berguna bagi para manajer mengenai tugas dimana mereka kendalikan dan
berpengaruh. Kegiatan evaluasi strategi harus menyediakan informasi secara tepat
waktu. Disuatu keadaan dan di beberapa tempat, manajer mungkin saja membutuhkan
informasi secara harian. Misalnya, ketika perusahaan berdiversifikasi dengan
mengakuisisi perusahaan lain, informasi evaluasi mungkin sering kali dibutuhkan.
Namun dalam departemen Riset dan Pengembangan, informasi harian atau mingguan
dapat menjadi tidak berguna atau akan bermasalah. Informasi yang kira-kira yang
tepet waktu secara umum lebih diperlukan sebagai dasar evaluasi strategi daripada
informasi akurat yang tidak menggambarkan keadaan sekarang. Pengukuran yang
sering dan pelaporan yang cepat dapat mengganggu control daripada member control
yang baik. Dimensi waktu control harus bertepatan dengan jangka waktu kejadian
diukur.

Evaluasi strategi harus dirancang untuk menyediakan gambaran sesungguhnya dari

apa yang terjadi. Sebagai contoh, dalam penurunan ekonomi yang parah, rasio
produktifitas dan profitabilitas dapat jatuh dengan menghawatirkan walaupun
karyawan dan manajer sesungguhnya bekerja lebih keras. Evaluasi strategi harus
melukiskan situasi jenis ini dengan sebagaimana mestinya. Informasi yang didapat dari
proses evaluasi strategi harus memfasilitasi tindakan dan harus diarahkan pada orang
yang harus mengambil tindakan berdasarkan itu. Manajer umumnya mengabaikan
lapuran evaluative yang disediakan hanya untuk kepentingan informasi, tidak semua
manajer perlu menerima semua laporan. Pengandalian perlu berorientasi tindakan
daripada berorientasi informasi.

Proses evaluasi strategi harus tidak mendominasi keputusan, melainkan harus

membantu pengertian, kepercayaan dan akal sehat bersama. Tidak boleh ada
departemen yang gagal bekerjasama dengan departemen lain untuk mengevaluasi
strategi. Evaluasi strategi harus sederhana, tidak terlalu sulit, dan tidak terlalu
membatasi. Sistem evaluasi strategi yang rumit seringkali membingungkan dan sedikit
pencapaiannya. Yang penting dalam keefektifan evaluasi strategi adalah kegunaannya,
bukan pada kerumitannya.

Perusahaan besar membutuhkan system evaluasi strategi yang lebih rumit dan detail
karena lebih sulit untuk mengkoordinasi pencapaian diantara divisi dan area fungsional
yang berbeda. Manajer perusahaan lain sering berkomunikasi satu sama lain dan pada
karyawan dan tidak tidak memerlukan system evaliasi strategi yang luan. Keakraban
dengan lingkungan sekitar biasanya mempermudah pengumpulan dan pengevaluasian
informasi pada perusahaan kecil daripada perusahaan besar. Tapi, kunci dari system
evaluasi strategi efektif mungkin adalah kemampuan meyakinkan pesertanya bahwa
kegagalan menyelesaikan tugas tertentu dalam waktu tertentu mencerminkan kinerja
mereka.

Tidak ada system evaluasi strategi yang ideal. Karakteristik unik organisasi; termasuk
ukuran, gaya manajemen, tujuan, masalah, dan kekuatan dapat menentukan desain
terakhir control system dan evaluasi strategi. Robert Waterman menawarkan observasi
berikut mengenai kesuksesan control system dan evaluasi strategi:

1. Perusahaan yang sukses memperlakukan fakta sebagai teman dan control sebagai
membebaskan. Morgan Guaranty dan Wells Fargo tidak hanya bertahan tapi juga
tumbuh dari masalah deregulasi bank, karena evaluasi strategi dan system control
mereka baik, resiko mereka tersimpan, dan mereka mengenali diri mereka dan
situasi persaingan dengan baik.
2. Perusahaan sukses sangat lapat akan fakta. Mereka melihat informasi dimana
orang lain melihat hanya data. Mereka menyukai perbandingan, peringkat, dan
segala hal yang menghilangkan pengambilan keputusan dari lingkup pendapat.

Perusahaan yang sukses menjaga ketat control keuangan yang akurat. Orang mereka
tidak menganggap control sebagai pembebanan otokrasi melainkan sebagai check and
balances yang mendukung mereka untuk kreatif dan bebas.

Kunci sistem evaluasi strategi yang efektif kiranya terletak pada kemampuan
untuk meyakinkan para peserta bahwa kegagalan untuk mencapai tujuan tertentu
dalam kurun waktu yang telah ditetapkan tidak serta-merta merefleksikan kinerja
mereka.
PERENCANAAN KONTINGENSI
Pemikiran dasar manajemen strategis yang baik adalah bahwa perusahaan
merencanakan cara untuk menangani peristiwa-peristiwa yang diinginkan dan tidak
diinginkan sebelum peristiwa-peristiwa tersebut terjadi.

Rencana-rencana kontinjensi (contingency plans) bisa didefinisikan sebagai

rencana- rencana alternative yang dapat dijalankan jika peristiwa-peristiwa penting
tertentu tidak terjadi seperti yang diharapkan. Rencana kontijensi dapat
mempromosikan kemampuan penyusunan strategi untuk merespon secara cepat
terhadap perubahan- perubahan penting dalam landasan internal dan eksternal dari
strategi organisasi saat ini.

Tiga keuntungan besar :

1. Rencana kontijensi memungkinkan respons yang cepat terhadap perubahan,
2. Rencana kontijensi mencegah munculnya kepanikan pada situasi kritis, dan
3. Rencana kontijensi membuat manajer lebih bisa beradaptasi dengan mendorong
mereka untuk mengapresiasi bagaimana variable masa depan berubah.

Mereka menyatakan bahwa rencana kontijensi yang efektif melibatkan proses dengan
tujuh langkah:
1. Mengidentifikasi kejadian-kejadian yang menguntungkan maupun tidak diinginkan
yang bisa menghambat pelaksanaan strategi.
2. Menemukan titik-titik picu. Perhitungkan kapan kejadian-kejadian kontijensi
kemungkinan besar terjadi.
3. Menilai dampak dari setiap kejadian kontijensi. Perkirakan manfaat atau bahaya
potensial dari setiap kejadian kontijensi.
4. Mengembangkan rencana kontijensi. Pastikan bahwa rencana kontijensi sesuai
dengan strategi saat ini dan masuk akal secara ekonomis.
5. Menilai dampak negative dari setiap rencana kontijensi. Itu artinya, memperkirakan
seberapa jauh setiap rencana kontijensi akan membiarkan begitu saja kejadian
kontijensi yang terkait. Melakukan hal ini sama dengan menguantifikasi nilai
potensial dari setiap rencana kontijensi.
6. Melakukan sinyal-sinyal awal dari kejadian kontijensi penting. Lakukan pengawasan
sinyal peringatan sejak dini.
7. Untuk kejadian kontijensi dengan sinyal awal aygn bisa dipercaya, kembangkan
rencana tindakan di awal untuk menarik keuntungan dari yang menjadi pertama.

AUDIT
Alat yang sering kali digunakan dalam evaluasi strategi adalah audit. Audit (auditing)
didefinisikan sebagai “proses sistematis untuk secara objektif memperoleh
dan mengevaluasi bukti yang terkait dengan penilaian mengenai tindakan dan
kejadian ekonomi untuk memastikan derajat kesesuaian antara penilaian tersebut
dengan kriteria yang ditetapkan, dan mengkomunikasikan hasilnya kepada para
pengguna yang tertarik.

Dalam melakukan audit, auditor independen menggunakan suatu standar, yakni

Generally Accepted Auditing Standards (GAAS). GAAS merupakan aturan-aturan dan
pedoman umum yang digunakan para auditor independen dan meliputi referensi bagi
kualifikasi pemeriksa (standar umum), bidang kerja atau tugas pemeriksaan (laporan
tugas bidang), dan pelaporan hasil pemeriksaan (standar pelaporan).

Auditor juga dapat melakukan pemeriksaan laporan keuangan menggunakan pedoman

Generally Accepted Accounting Principles (GAAP) atau International Financial Reporting
Standards (IFRS). IFRS merupakan standar yang lebih mutakhir dibandingkan dengan
GAAP dan merupakan standar yang lebih praktis digunakan pada perusahaan-
perusahaan di era globalisasi ini. IFRS berisi 5,000 halaman, jauh lebih sedikit
dibandingkan dengan GAAP yang berjumlah sebanyak 25,000 halaman. Kementerian
Perdagangan Amerika Serikat mendukung perusahaan-perusahaan di Amerika Serikat
untuk mengubah standar audit laporan keuangan dari GAAP ke IFRS. Hal ini
dikarenakan IFRS mendukung lebih banyak perdagangan lintas negara dan
mendukung Amerika Serikat mampu berkompetisi di perekonomian global. Faktanya,
Uni Eropa dan 113 negara lainnya di dunia telah mengadopsi atau segera
merencanakan perubahan standar auditing ke IFRS.

Perubahan standar auditing dari GAAP ke IFRS akan mempengaruhi seluruh aktivitas
operasi perusahaan, termasuk audit, peramalan, manajemen kas, pajak, teknologi,
piranti lunak, investasi, akuisisi, merger, impor, ekspor, perencanaan pensiun, dan
partnering. Perubahan tersebut dapat terhambat oleh adanya jarak perbedaan pada
kebiasaan bisnis, peraturan finansial, hukum perpajakan yang berlaku, politik, dan
faktor lainnya. Charles Niemeier dari Public Company Accounting Oversight Board
mengatakan bahwa perubahan dari GAAP ke IFRS dapat menghabiskan biaya yang
sangat besar.

Bagaimanapun, perubahan ini dapat memudahkan perusahaan dalam meningkatkan

modal di luar negeri dan melaksanakan aktivitas bisnis dengan perusahaan asing.
Keuntungan terbesar yang didapatkan dari penggunaan standar IFRS dalam auditing
yakni IFRS lebih efisien dan tidak sekompleks GAAP. Lenovo, perusahaan berbasis
teknologi dari Cina namun berkantor pusat di Amerika Serikat, merupakan contoh
perusahaan yang menerapkan IFRS. Lenovo memandang bahwa perusahaan tersebut
bukanlah merupakan perusahaan Amerika Serikat atau perusahaan Cina, melainkan
merupakan sebuah perusahaan global. Perusahaan tersebut memandang bahwa
semakin cepat dilakukan perubahan ke standar IFRS, semakin cepat pula manfaat
yang dirasakan oleh perusahaan.

TANTANGAN DALAM MANAJEMEN STRATEGIS PADA ABAD KE-21

Tiga tantangan atau keputusan khusus yang dihadapi semua penyusun strategi
dewasa ini adalah (1) memutuskan apakah proses tersebut harus dianggap lebih
sebagai seni atau ilmu pengetahuan, (2) memutuskan apakah strategi perlu dibukakan
bagi atau ditutup dari pemangku kepentingan, dan (3) memutuskan pakah prosesnya
didalam perusahaan harus lebih dari atas-ke-bawah atau dari bawah-ke-atas.

Isu seni atau Ilmu pengetahuan

Kebanyakan buku manajemen strategi konsisten menganggap bahwa manajemen
strategi adalah lebih ke ilmu pengetahuan ketimbang seni. Prespektif ini menyatakan
bahwa perusahaan prlu secara sistematis menganalisislingkungan internal dan
eksternal mereka, melakukan riset, secara cermat menganalisis pro-kontra dari
berbagai alternatif, melakukan analisis, dan kemudian memutuskan langkah tertentu
yang kemudian akan diambil. Sebaliknya gagasan Mintzberg tentang “membentuk”
strategi mewujudkan model artistik, yang menyiratkan bahwa pengambilan keputusan
strategis harus terutama didasarkan pada pemikiran yang menyeluruh, intuisi,
kreativitas, dan imajinasi. Mintzberg dan para pengikutnya menolak strategi yang
dihasilkan dari analisis objektif, dan lebih memilih memilih imajinasi subjektif.
“Ilmuwan strategi ” menolak strategi yang muncul dari emosi, firasat, kretaivitas, dan
alasan politis. Penganjur pandangan artistik sering menganggap latihan perencanaan
strategis hanya buang-buang waktu. Filosofi Mintzberg menekankankan pada
informalitas dan ilmuwan strategi menekankan pada formalitas.

Jawaban terhadap persoalan seni vs ilmu pengetahuan harus diputuskan oleh

penyusun strategi dan tentunya kedua pendekatana tersebut tidak saling
“meniadakan”. Namun demikian, dalam memutuskan pendekatan mana yang lebih
efektif dengan mempertimbangkan dunia bisnis yang jauh lebih kompetitif saat ini
sehingga ruang untuk kesalahan menjadi lebih kecil. Di perusahaan kecil memiliki
ruang yang lebih untuk kesalahan dibandingkan perusahaan besar, namun bahkan
untuk perusahaan kecil sekalipun, banyak informasi kompetitif yang perlu
dikumpulkan, dipadukan dan dievaluasi sebelum memutuskan langkah membuat
kelangsungan perusahaan tersebut bergantung.

Isu yang tampak atau tersembunyi

Para penyusun strategi harus merencanakan sendiri apa yang terbaik bagi perusahaan
mereka baik . membuat proses strategi dengan tanpak dan terbuka, atau tersembunyi
atau rahasia.

Beberapa alasan untuk membuka penuh dalam proses strategi dan keputusan yang
dihasilkan adalah :

1. Manajer, karyawan dan pemangku kepentingan yang lain dapat memberikan

kontribusi bagi proses tersebut.

2. Investor, kreditor, dan pemangku kepentingan lain memiliki dasar yang lebih
besar untuk mendukung sebuah pertusahaan bila mereka tahu apa yang
dilakukan dan kemana perusahaan menuju.

3. Visibilats mendorong demokrasi, sementara kerahasiaan mendorong otokrasi.

Kebanyakan perusahaan memilih gaya manajemen demokrasi ketimbang
otokrasi.

4. Partisipasi dan keterbukaan mendorong pemahaman yang sama, komitmen,

dan komunikasi didalam perusahaan.

Alasan yang membuat perusahaan lebih menjalankan perencanaan strategis secara

diam-diam. Dari semua kalangan kecuali eksekutif puncak.
 1. Penyebaran startegi perusahaan secara bebas bisa dengan mudah menjadi
informasi intelejensi bagi kompetitor untuk di eksploitasi.

2. Kerahasiaan membatasi kritik, penduga dan melihat ke belakang hal-hal yang

sudah terjadi (Bindsight)

3. Partisipan dalam perencanaan terbuka akan lebih menarik bagi perusahaan

pesaing sehingga mencoba memikat dan merebut mereka.

4. Kerahasiaan membatasi akses perusahaan pesaing untuk meniru atau

menduplikasi startegi perusahaan.

Manfaat-manfaat nyata diatas menunjukan bahwa keseimbangan harus di upayakan

terhadap kontradiksi tersebut. Parnell menyatakan bahwa semua orang-orang penting
baik dalam maupun luar perusahaan harus dilibatkan dalam proses perencanaan
strategi, tetapi dalam praktiknya, yang sensitive dan rahasia harus dibuka hanya
kepada manajer puncak.

Pendekatan atas-kebawah bawah-keatas

Para penganjur pendekatan atas kebawah berpendapat bahwa eksekutif puncak adalah
satu satunya kelompok didalam perusahaan yang mempunyai pengalaman kolektif,
kejelian, dan tanggung jawab matang untuk membuat keputusan-keputusan startegi
yang penting. Sebaliknya, penganjur pendekatan bawah keatas menyatakan bahwa
manajer tingkat menengah dan bawah serta karyawan yang akan menerapkan strategi
perlu secara aktif dilibatkan dalam proses perumusan strategi untuk dukungan dan
komitmen mereka. Para penyusun strategi harus mengusahaakan keseimbangan baik
dari kedua pendekatan ini.

KESIMPULAN
Bab ini kerangka evaluasi strategi yang dapat memfasilitasi pencapaian tujuan tahunan
dan tujuan jangka panjang. Evaluasi Strategi efektif memungkinkan suatu organisasi
untuk memanfaatkan kekuatan internal organisasi ketika mereka melakukan
pengembangkan, memanfaatkan peluang-peluang eksternal yang muncul, mengenali
dan melindungi terhadap ancaman, serta mengurangi kelemahan internal

Organisasi-organisasi yang sukses meluangkan waktu untuk merumuskan,

melaksanakan, dan kemudian mengevaluasi strategi dengan hati-hati dan sistematik.
Strategi yang baik dapat menggerakkan organisasi untuk maju selaras dengan tujuan
dan terus-menerus mengevaluasi serta meningkatkan eksternal perusahaan dan posisi
strategis internal.

Evaluasi Strategi memungkinkan suatu organisasi untuk menentukan masa depan

sendiri tanpa ketergantungan terhadap pihak luar yang memiliki sedikit atau bahkan
tidak memiliki kepentingan dalam kesejahteraan perusahaan.

Meskipun bukan jaminan untuk sukses, manajemen strategis memungkinkan

organisasi untuk membuat keputusan jangka panjang yang efektif, untuk
melaksanakan keputusan-keputusan tersebut secara efisien, dan mengambil tindakan
korektif yang diperlukan untuk memastikan keberhasilan.

Jaringan komputer dan Internet membantu untuk mengkoordinasikan kegiatan

manajemen strategis dan untuk memastikan bahwa keputusan didasarkan pada
informasi yang baik.

Evaluasi dan manajemen strategis yang sukses adalah integrasi dari intuisi dan
analisis:

Masalah yang berpotensi fatal adalah kecenderungan untuk mempertentangkan isu-isu

analitis dan intuitif. Petentangan ini mengarah pada evaluasi strategi yang didominasi
hanya oleh analisis atau intuisi saja, atau untuk evaluasi strategi yang terputus-putus,
dengan kurangnya koordinasi antara masalah analitis dan intuitif.

Organisasi-organisasi yang sukses menyadari bahwa yang utama dalam manajemen

strategi adalah para anggota yang berproses dalam organisasi. Hal tersebut dapat
menjadi mendorong komunikasi organisasi, sebab anggota adalah apa yang membuat
perbedaan dalam organisasi.

Kunci nyata untuk manajemen strategis yang efektif adalah untuk memahami jika
proses perencanaan ini lebih penting daripada rencana tertulis, dalam proses
perencanaan seorang manajer harus terus melakukan perencanaan bahkan setelah
rencana yang dibuat telah disahkan