Proses Evaluasi Strategi

Evaluasi strategi harus menginisiasi pertanyaan manajerial tentang ekspektasi dan asumsi,
harus memicu tinjauan terhadap

sasaran dan nilai, dan harus menstimulus kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan
memformulasikan kriteria pada

evaluasi. Evaluasi strategi juga sebaiknya dilakukan secara berkelanjutan ketimbang

melakukan periodikal.

Kerangka Evaluasi Strategi

Sudahkah Perubahan Besar

Terjadi Dalam Posisi

Strategis Internal

Perusahaan?

Sudahkah Perubahan Besar

Terjadi Dalam Posisi

Penting Eksternal

Perusahaan?

Sudahkah Perusahaan

Bergerak Semakin

Mendekati Sasaran yang

Telah Ditetapkan?

Hasil

Tidak Tidak Tidak Ambil aksi korektif

Ya Ya Ya Ambil aksi korektif

Ya Ya Tidak Ambil aksi korektif

Ya Tidak Ya Ambil aksi korektif

Ya Tidak Tidak Ambil aksi korektif

Tidak Ya Ya Ambil aksi korektif

Tidak Ya Tidak Ambil aksi korektif

Tidak Tidak Ya Lanjutkan strategi saat ini

Tabel di atas adalah ringkasan evaluasi strategi.

Meninjau Basis Strategi

Untuk meninjau basis strategi, kita harus menyiapkan matriks IFE (Evaluasi Faktor Internal)
dan matriks EFE (Evaluasi

Faktor Eksternal), keduanya telah direvisi. Kemudian, bandingkan matriks EFE dan IFE yang
telah direvisi itu dengan yang

matriks IFE dan EFE yang sudah ada. Dari situ kita akan bisa menjawab: “Apakah terjadi
perubahan yang signifikan?”

Jika ya, lakukan aktivitas koreksi; jika tidak, bandingkan rencana dengan progres menuju
sasaran yang telah ditetapkan.

Jika ada perubahan signifikan, lakukan aktivitas koreksi; jika tidak, lanjutkan.

Mengukur Performa Organisasi

Meliputi: (1) Membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, (2) menginvestigasi
pelencengan dari rencana, (3)

mengevaluasi performa individual, (4) memeriksa progres yang dibuat menuju sasaran yang
ditetapkan.

Kriteria kuantitif secara umum digunakan untuk mengevaluasi strategi adalah rasio keuangan,
yang para ahli siasat

perusahaan biasanya buat tiga perbandingan: (1) Membandingkan performa perusahaan

selama periode waktu yang

berbeda, (2) Membandingkan performa perusahaan dengan kompetitor, dan (3)

membandingkan performa perusahaan

dengan rata-rata industri. Beberapa rasio keuangan yang penting: ROI, ROE, marjin
keuntungan, panga pasar, hutangekuitas, pendapatan per saham, perkembangan penjualan,
perkembangan aset.

Tetapi, kriteria kuantitif juga dapat dikaitkan dengan masalah lain yang potensial, karena
kriteria kuantitif biasanya bersifat

tahunan ketimbang jangka panjang, metode akuntansi yang berbeda dapat menghasilkan hasil
yang berbeda, penilaian

yang intuitif hampir selalu terlibat penilaian kriteria kuantitatif.

Melakukan Aksi Korektif

Aktivitas paling akhir dari rangkaian evaluasi strategi adalah melakukan aksi koreksi, yang
mensyaratkan perubahan untuk

mereposisi secara kompetitif perusahaan di masa depan. Aksi korektif tidaklah harus
menghentikan strategi yang sekarang

digunakan dan memformulasikan strategi baru, tetapi dapat dalam bentuk yang lebih
sederhana, seperti, mengganti satu

atau lebih individu, merevisi misi perusahaan, menerbitkan saham untuk meningkatkan
modal, dan sebagainya.

Evaluasi strategi meningkatkan kemampuan perusahaan untuk beradaptasi dengan baik

dengan keadaan yang berubah.

Aksi korektid dapat memunculkan kekhawatiran pegawai dan manajer. Menurut Erez dan
Kanfer, individu menerima

perubahan ketika mereka memiliki pemahaman utuh tentang perubahaan yang terjadi,
perasaan dapat mengontrol situasi,

dan kesadaran bahwa aksi-aksi yang diperlukan akan diambil untuk mengimplementasikan
perubahan.

Balanced Scorecard

Balance Scorecard adalah alat penting untuk mengevaluasi strategi, agar perusahaan dapat
mengevaluasi strategi dari

empat perspektif: performa keuangan, pengetahuan pelanggan, proses bisnis internal, dan
learning dan pertumbuhan.

Analisis Balance Scorecard mewajibkan perusahaan mencari jawaban dari: (1) Seberapa baik
perusahaan terus tumbuh

dan menciptakan nilai seiring dengan mengukur inovasi, kepemimpinan, kualitas produk,
efisisensi proses operasi, dan

seterusnya? (2) Seberapa baik perusahaan mempertahankan dan meningkatkan kompetensi

utama dan keunggulan

kompetitifnya? (3) Seberapa puas pelanggan perusahaan?

Karakteristik dari Sistem Evaluasi yang Efektif

Agar efektif, sistem evaluasi haruslah: (1) Ekonomis, (2) terkait dengan sasaran perusahaan,
(3) dapat menyediakan

informasi yang berguna dan tepat waktu.

Evaluasi strategi harus didesain untuk menyediakan gambaran sebenarnya tentang apa yang
terjadi. Proses evaluasi

strategi harus tidak mendominasi keputusan; dan justru harus membuat saling pengertian,
percaya, dan bernalar wajar.

Tak ada sistem evaluasi strategi yang sungguh-sungguh ideal. Karakteristik unik dari sebuah
organisasi, termasuk

ukurannya, gaya manajemen, tujuan, maslaah, dan kekuatan, dapat menentukan desain final
evaluasi strategi dan sistem

kontrol.

Perencanaan Kontinjensi

Perencanaan Kontinjensi dapat didefinisikan sebagai rencana alternatif yang dapat digunakan
jika beberapa kejadian kunci

tidak terjadi sesuai harapan. Perencanaan kontinjensi harus dibuat sesederhana mungkin.
Sayangnya, banyak perusahaan

yang menyiapkan kontinjensi hanya untuk hal-hal buruk, padahal memanfaatkan kesempatan
yang muncul juga dapat

meningkatkan posisi kompetitif perusahaan.

Linneman dan Chandran mengatakan bahwa perencanaan kontinjensi memberikan tiga

keuntungan: (1) Ia membuat

respons cepat terhadap perubahan mungkin, (2) ia mencegah panik di situasi kris, (3) ia
membuat manajer lebih adaptif

dengan mendorong mereka untuk mengapresiasi betapa bervariasinya masa depan.

Perencanaan kontinjensi yang efektif

memiliki 7 langkah proses:

(1) Identifikasi baik kejadian merugikan maupun menguntungkan yang mungkin saja
menggelincirkan strategi,

(2) spesifikasi poin-poin pemicu. Hitung kira-kira kapan kejadian kontinjen terjadi.

(3) taksir setiap dampak kejadian kontinjen. Perkirakan keuntungan atau kerusakan potensial
dari setiap kejadian

kontinjen.

(4) Kembangkan rencana kontinjen. Pastikan rencana kontinjen kompatibel dengan strategi
sekarang dan secara ekonomi
dapat dilakukan.

Audit

Alat yang sering digunakan dalam mengevaluasi strategi adalah audit. Audit, menurut AAA,
dapat didefinisikan menjadi,

proses sistematis dari mengumpulkan dan mengevaluasi bukti secara objektif terkait kriteria
yang diyakini dan disediakan

dan mengomunikaiskan hasilnya ke pengguna.

Tantangan Abad 21 dalam Manajemen Strategi

Ada tiga tantangan yang aka dihadapi semua ahli siasat perusahaan hari ini: (1) memutuskan
apakah proses lebih seperti

ilmu atau seni, (2) memutuskan apakah strategi harus lebih terbuka atau tersembunyi dari
pemangku kepentingan, dan (3)

memutuskan apakah proses harus lebih berorientasi atas-bawah atau bawah-atas dalam
perusahaan.