Konsep Penilaian Kinerja

Menggunakan Balanced
Scorecard
 Teguh Riyanto  22 May 2015

PENILAIAN KINERJA MENGGUNAKAN BALANCED

SCORECARD
Perkembangan dunia bisnis yang semakin kompetitif menyebabkan
perubahan besar luar biasa dalam persaingan, produksi, pemasaran,
pengelolaan sumber daya manusia, dan penanganan transaksi antara
perusahaan dengan pelanggan dan perusahaan dengan perusahaan lain.
Perubahan-perubahan tersebut mendorong perusahaan untuk
mempersiapkan dirinya agar bisa diterima di lingkungan global. Keadaan
ini memaksa manajemen untuk berupaya menyiapkan, menyempurnakan
ataupun mencari strategi-strategi baru yang menjadikan perusahaan
mampu bertahan dan berkembang dalam persaingan tingkat dunia. Oleh
karena itu perusahaan dalam hal ini manajemen harus mengkaji ulang
prinsip-prinsip yang selama ini digunakan agar dapat bertahan dan
bertumbuh dalam persaingan yang semakin ketat untuk dapat
menghasilkan produk dan jasa bagi masyarakat.

Penilaian atau pengukuran kinerja merupakan salah satu faktor yang

penting dalam perusahaan. Selain digunakan untuk menilai keberhasilan
perusahaan, pengukuran kinerja juga dapat digunakan sebagai dasar
untuk menentukan sistem imbalan dalam perusaan, misalnya untuk
menentukan tingkat gaji karyawan maupun reward yang layak. Pihak
manajemen juga dapat menggunakan pengukuran kinerja perusahaan
sebagai alat untuk mengevaluasi pada periode yang lalu.

Pemakaian penilaian kinerja tradisional yaitu ROI, Profit Margin dan Rasio
Operasi sebetulnya belum cukup mewakili untuk menyimpulkan apakah
kinerja yang dimiliki oleh suatu perusahaan sudah baik atau belum. Hal ini
disebabkan karena ROI, Profit Marjin dan Rasio Operasi hanya
menggambarkan pengukuran efektivitas penggunaan aktiva serta laba
dalam mendukung penjualan selama periode tgertentu. Dalam akuntansi
manajemen dikenal alat analisis yang bertujuan untuk menunjang proses
manajemen yang disebut dengan Balanced Scorecard yang
dikembangkan oleh Norton pada tahun 1990. Balanced
Scorecard merupakan suatu ukuran yang cukup komprehensif dalam
mewujudkan kinerja, yang mana keberhasilan keuangan yang dicapai
perusahaan bersifat jangka panjang.
Konsep balanced scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
implementasi konsep tersebut. Menurut ahli manjemen Kaplan dan
Norton, Balanced scorecard terdiri dari kartu skor (scorecard) dan
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat digunakan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh peronil di masa
depan. Melalui kartu skor, skor yang akan diwujudkan personil di masa
depan dibandingkan dengan hasil kinerja sesungguhnya. Hasil
perbandingan ini digunakan untuk melakukan evaluasi atas kinerja
personil yang bersangkutan.
Balanced scorecard memperkenalkan empat proses manajemen yang
baru, yang terbagi dan terkombinasi antara tujuan strategik jangka
panjang dengan peristiwa-peristiwa jangka pendek. Keempat proses
tersebut adalah
1. Menterjemahkan visi, misi dan strategi perusahaan.
Untuk menentukan ukuran kinerja, visi organisasi perlu dijabarkan dalam
tujuan dan sasaran. Visi adalah gambaran kondisi yang akan diwujudkan
oleh perusahaan di masa mendatang. Untuk mewujudkan kondisi yang
digambarkan dalam visi, perusahaan perlu merumuskan strategi. Tujuan
ini menjadi salah satu landasan bagi perumusan strategi untuk
mewujudkannya. Dalam proses perencanaan strategik, tujuan ini
kemudian dijabarkan ke dalam sasaran strategik dengan ukuran
pencapaiannya.

2. Komunikasi dan Hubungan.

Balanced scorecard memperlihatkan kepada setiap karyawan apa yang
dilakukan perusahaan untuk mencapai apa yang menjadi keinginan para
pemegang saham dan konsumen karena oleh tujuan tersebut dibutuhkan
kinerja karyawan yang baik. Untuk itu, balanced scorecard menunjukkan
strategi yang menyeluruh yang terdiri dari tiga kegiatan, yaitu
(1) Comunicating and educating, (2) Setting Goal dan (3) Linking Reward
to Performance Measures
3. Rencana Bisnis
Rencana bisnis memungkinkan organisasi mengintegrasikan antara
rencana bisnis dan rencana keuangan mereka. Hampir semua organisasi
saat mengimplementasikan berbagai macam program yang mempunyai
keunggulannya masing-masing saling bersaing antara satu dengan yang
lainnya. Keadaan tersebut membuat manajer mengalami kesulitan untuk
mengintegrasikan ide-ide yang muncul dan berbeda di setiap
departemen. Akan tetapi dengan menggunakan balanced scorecard
sebagai dasar untuk mengalokasikan sumber daya dan mengatur mana
yang lebih penting untuk diprioritaskan, akan menggerakkan ke arah
tujuan jangka panjang perusahaan secara menyeluruh.

4. Umpan Balik dan Pembelajaran.

Proses keempat ini akan memberikan strategic learning kepada
perusahaan. Dengan balanced scorecard sebagai pusat sistem
perusahaan, maka perusahaan dapat melaukan monitoring terhadap apa
yang telah dihasilkan perusahaan dalam jangka pendek, dari tiga
pespektif yang ada yaitu: konsumen, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan untuk dijadikan sebagai umpan balik
dalam mengevaluasi strategi.
 Pengendalian Strategi
Pengendalian Strategi
Pengendalian Organisasi Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu
pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional.
Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi
tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada
pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan
pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional
berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan
kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian
tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak
berbeda satu dengan yang lainnya.
Pengendalian strategi menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1)
apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil
yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian
tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen
strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis yang menggambarkan langkah-
langkah utama tersebut mencakup perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi
(pengendalian) strategi.
Ukuran yang besar pada organisasi ada kaitannya dengan hubungan ekonomis. 
Pertumbuhan yang makin besar sangat diinginkan karena dengan makin meningkatnya
besaran organisasi maka berdampak pada skala ekonomi (economic of scale).  Makin besar
organisasi seringkali lebih efisien dalam operasional organisasi tersebut.
Pengendalian strategi berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang
melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran
yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan
masalah atau mengambil tindakan korektif.

B.     Proses Pengendalian Operasional

Sistem pengendalian operasional merupakan pedoman untuk melakukan evaluasi tujuan-
tujuan jangka pendek, umumnya jangka waktu satu bulan hingga satu tahun. Terdapat tiga
sistem untuk pengendalian operasional yaitu anggaran (budgets), jadwal (schedule), dan
faktor penentu keberhasilan (key success factors).
Kemampuan, keterbatasan, dan kebijakan produksi/operasional dapat mendorong atau
menghambat pencapaian tujuan secara signifikan. Proses produksi biasanya bernilai 70 %
dari total asset perusahaan. Bagian utama dari proses pelaksanaan strategi terjadi dilokasi
produksi. Keputusan-keputusan yang terkait dengan produksi mengenai besarnya pabrik,
letak pabrik, desain produk, pilihan peralatan, jenis alat-alat, ontrol persediaan dan lain-lain.
 Dalam pengendalian operasional perusahaan-perusahaan berteknoligi tinggi, biaya
produksi mungkin tidak sepenting fleksibilitas produksi karena sering dibutuhkan perubahan
produk yang besar. Dan mereka harus mengandalkan system pengendalian operasional yang
cukup fleksibel agar terjadi perubahan berkali-kali dan pengenalan produk baru dengan cepat.
Sebuah artikel di Harvard Business Review menjelaskan mengapa beberapa organisasi
mengalami kesulitan :
Mereka terlalu lambat menyadari bahwa perubahan dalam strategi produk mengubah
tugas-tugas system produksi. Tugas-tugas tersebut, yang dinyatakan dalam hal kebutuhan
biaya, fleksibilitas produk, fleksibilitas volume, kinerja produkndan konsistensi produk,
menentukan kebijakan manufaktur mana yang paling sesuai.

C.    Proses Pengendalian Kualitas

Kualitas  menjadi faktor dasar keputusan konsumen dalam memilih suatu produk atau
jasa, sehingga kualitas merupakan penentu keberhasilan bisnis, pertumbuhan dan peningkatan
posisi bersaing. Untuk menjamin kualitas produk yang dihasilkan memenuhi syarat-syarat
dari konsumen, maka perlu dilakukan pengendalian kualitas. Ketika hanya satu
karakteristik output dipertimbangkan dalam pengendalian kualitas, maka masalah dapat
diselesaikan secara konvensional. Pengendalian kualitas menjadi lebih kompleks ketika
banyak karakteristik output yang dipertimbangkan dan masing-masing harus memenuhi
spesifikasi tertentu. Kompleksitas pengendalian kualitas sebagai sebuah sistem seringkali
menimbulkan konflik diantara beberapa tujuan yang ingin dicapai. Peningkatan pencapaian
pada salah satu karakteristik mengakibatkan pengurangan pencapaian karakteristik yang lain,
sehingga diperlukan perancangan sistem pengendalian kualitas secara simultan.
Perbaikan yang berkesinambungan pada produk untuk memenuhi kebutuhan pelanggan,
memberikan keberhasilan usaha dan mengembalikan investasi kepada para pemegang saham
dan pemilik perusahaan.

                                    Berbasis Pengguna

Kualitas                       Berbasis Manufaktur

                                    Berbasis Produk

Suatu karakteristik dari pengendalian kualitas modern adalah bahwa didalamnya terdapat
aktivitas yang berorientasi pada tindakan-tindakan pencegahan kerusakan dan bukan berfokus
pada upaya untuk mendeteksi kerusakan saja. Kualitas melalui inspeksi saja tidak cukup dan
hal itu memakan biaya yang banyak. Meskipun tetap menjadi persyaratan untuk melakukan
beberapa inspeksi singkat atau audit terhadap produk akhir tetapi usaha pengendalian kualitas
 seharusnya lebih difokuskan pada tindakan pencegahan sebelum terjadinya kerusakan dengan
jalan melaksanakan aktivitas secara baik dan benar pada waktu pertama kali mulai
melaksanakan suatu aktivitas. Dengan melaksanakan prinsip ini usaha peningkatan kualitas
akan mampu mengurangi ongkos produksi. Sehingga perlu dilakukan suatu sistem
pengendalian proses sebagai implementasi dari tindakan preventif dalam sistem manajemen
kualitas itu.
Pada perusahaan pabrikasi ada dua macam struktur organisasi yang berkaitan dengan
pengendalian mutu:
1. Departemen kualitas berdiri sendiri dan mempunyai jalur laporan langsung ke GM.
Fungsi kualitas harus terpisah dari kegiatan pabrikasi dan langsung memberikan laporan ke
GM, tujuannya untuk mendapatkan kerjasama dalam rangka memenuhi penjadwalan dan
biaya.

2. Departemen kualitas adalah bagian dari pabrikasi dan memberikan laporan ke manajer
pabrik. Fungsi kualitas di bawah fungsi pabrikasi karena mutu membutuhkan koordinasi yang
dekat dengan proses produksi. Sesungguhnya manajer pabrikasi telah mengemban tugas
sebagai coordinator kualitas.

Total Pengendalian Kualitas (Total Quality Management = TQM)

Dengan konsep total pengendalian kualitas, maka system pengendalian kualitas menjadi:
1.      Departemen kualitas menjadi hanya coordinator yang akan mempengaruhi kualitas pada
fungsi masing-masing.
2.      Masing-masing fungsi dalam organisasi harus mempunyai pedoman pengendalian mutu yang
akan menunjukkan jalan untuk menjaga mutu dalam kinerja.
3.      Konsep total pengendalian kualitas mengharuskan Departemen kualitas untuk lebih
menitikberatkan perhatian pada perencanaan dan mengurangi perhatian pada pemeriksaan
dan pengawasan.
4.      Pendekatan total kualitas menekankan pencegahan terhadap suatu kesalahan dan
memperkenalkan semua konsep mutu dalam rangka pencapaian tujuan perusahaan sehingga
masing-masing fungsi akan bertanggung jawab pada mutu pekerjaan.
5.      Departemen kualitas menyiapkan semua perangkat untuk menjamin bahwa semua fungsi di
dalam organisasi melaksanakan apa yang diinginkan oleh system pengendalian kualitas.
Sebuah program hanya diterapkan ke seluruh bagian dari organisasi di mana program ini
akan menjelaskan bagaimana total pengendalian kualitas harus diselenggarakan, bagaimana
masing-masing individu sadar berperan serta dalam pengendalian kualitas dan bagaimana
pendekatan ini diukur pada masing-masing kinerja
 JURUSAN EKONOMI SYARIAH (A)
FAKULTAS SYARI’AH
INSTITUT AGAMA ISLAM NEGERI RADEN INTAN LAMPUNG
2014/2015

KATA PENGANTAR

Segala puji beserta syukur kehadirat Allah SWT. Atas rahmat dan hidayah-Nya
sehingga kita semua masih diberikan nikmat yang begitu besar yakni nikmat Iman dan
Islam. Shalawat serta salam semoga selalu terlimpahkan kepada junjungan kita Nabi
Muhammad SAW yang telah membawa kita dari zaman jahiliyah menuju zaman
ilmiah yang barokah ini.

            Tak lupa kami ucapkan terimakasih kepda semua pihak yang telah

membimbing dan membantu dalam pembuatan makalah ini,yang tidak
dapat kami sebutkan satu persatu. Dalam penulisan makalah ini kami akan
menyampaikan materi tentang Evaluasi dan Pengendalian Strategi.

            Harapan kami selaku penyusun,semoga dengan adanya makalah ini dapat

membantu teman-teman dalam memahami dan menanggapi persoalan-persoalan yang
muncul dalam halevaluasi dan pengendalian dalam strategi. Sekiranya ada kesalahan
dalam pengetikan ataupun isi dari materi yang disampaikan kami mohon maaf dan
kami harapkan pula kritik dan sarannya untuk kami selaku penyusun agar menjadi
lebih baik lagi.

                                                Bandar Lampung,November 2014

Pemakalah

                                               
                                                            i
DAFTAR ISI
KATAPENGANTAR...................................................................... i
DAFTAR ISI................................................................................... ii
BAB I PENDAHULUAN.............................................................. 1
A.    Latar Belakang Masalah...................................................... 1
B.     Rumusan Masalah................................................................ 2
C.     Tujuan dan manfaat Pembahasan........................................ 2
BAB II PEMBAHASAN............................................................... 3
A.    Evaluasi Strategi................................................................. 3
B.     Mengukur Performa Perusahaan.......................................... 8
C.     Strategi Audit.................................................................... 10
D.    Pengendalian Strategi........................................................ 12
1.      Pengertian pengendalian strategi................................. 12

2.      Tujuan pengendalian strategi...................................... 13

3.      Tipe-tipe pengendalian strategi.................................... 14

4.      Langkah-langkah pengendalian................................... 19

BAB III PENUTUP...................................................................... 21

A.    Kesimpulan........................................................................ 21
B.     Saran................................................................................. 21
DAFTAR PUSTAKA................................................................... 22

  

BAB I
PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang Masalah

Suatu trategi dipilih dari sekian banyak alternative yang telah dianalisis dan
dipertimbangkan dengan teliti dan matang serta dilaksanakan dalam kurun waktu tertentu.
Maksudnya adalah agar suatu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam
upaya mencapai tujuan dan berbagai sasarannya dalam lingkungan eksternal yang sering
berubah pada tingkat dan intensitas yang ada kalanya tidak mungkin diperhitungkan
sepenuhnya sebelumnya.[1]
Suatu strategi perdefinisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian,
pemilihan strategi tertentu pada umumnya didasarkan pada berbagai asumsi dasar yang
digunakan para perumus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa tidak
semua peristiwa dan factor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat diperkirakan
dan diperhitungkan dengan tepat
Telah ditekankan dimuka bahwa efektif tidaknya suatu strategi sebagai istrumen untuk
mencapai tujuan dan berbagai sasaran suatu organisasi, tidak terlihat pada proses perumusan
 dan penentuannya sebagai akibat analisis strategi yang dilakukan terhadap berbagai
alternative yang layak dipertimbangkan, melainkan pada implementasinya.
Namun disisi lain perlu pula digaris bawahi bahwa evaluasi strategi yang telah kita
jalankan perlu dilakukan hal tersebut dikarenan agar kita dapa mengetahui apakah strategi
yang kita jalankan behasil dan dapat berjalan optimal. Selain evaluasi strategi ada juga hal
yang harus kita laukukan setelah kita menerapkan strategi selama beberapa periode yaitu
pengendalian strategi dimana hal ini dimaksudkan agar strategi yang dijalankan dapat
terkendali dan terwujud dengan baik.

B.     Rumusan Masalah
Dari uraian singkat diatas terdapat beberapa masalah diantaranya apa yang dimaksud
dengan evaluasi strategi, apa saja criteria dan teknik dalam mengevaluasi strategi, serta apa
yang dimaksud dengan pengendalian strategi, tujuan, tipe dan langkah-langkah dalam
penendalian strategi.

C.    Tujuan Pembahasan
Makalah ini disusun bertujuan untuk member jawaban dari beberapa rumusan masalah
diatas diantaranya apa yang dimaksud dengan evaluasi strategi, apa saja criteria dan teknik
dalam mengevaluasi strategi, serta apa yang dimaksud dengan pengendalian strategi, tujuan,
tipe dan langkah-langkah dalam penendalian strategi.

BAB II
PEMBAHASAN

A.    Evaluasi strategi
Strategi yang telah dilaksanakan perlu dievaluasi. Evaluasi diperlukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau gagal. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi selanjutnya. Perusahaan biasanya melihat
keberhasilan strategi dari beberapa faktor seperti peningkatan penjualan,pendapatan
perusahaan atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksankan.
Richard Rumelt memberikan 4 (empat) kriteria dalam mengevaluasi strategi. Keempat
kriteria tersebut diantaranya :[2]
1.                  Konsistensi
 Sebuah strategi harusnya konsisten pada kebijakan dan juga tujuan strategi itu sendiri.
Permasalahan dalam organisasi kadang dapat menyebabkan terjadinya inkonsistesi. Ada 3
tanda permasalahan organisasi dapat menyebabkan strategi yang tidak konsisten. Ketiga
tanda tersebut yaitu :
a. Jika permasalahn manajerial berlanjutkan dengan berubahnya personil dan jika mereka
bergantung pada dasar isu yang ada bukan pada orangnya.
b. Jika sukses dari satu organisasi berarti kegagalan dari organisasi lainnya.
c. Jika permasalahan kebijakan dan isu berlanjut pada resolusi tingkat atas.

2.                  Kecocokan
Faktor internal dan eksternal perushaan harus dicocokkan. Sebuah strategi harus dapat
merepresentasikan respon adaptif pada lingkungan eksternal serta perubahan yang terjadi.
3.                  Kemungkinan
Sebuah strategi jangan sampai membuat permasalahan baru yang sulit untuk
diselesaikan. Pada evaluasi strategi, penting untuk mengetahui apakah organisasi mempunyai
kemampuan,kompetensi,keterampilan,dan bakat yang diperlukan untuk strategi yang
diberikan.
4.                  Keuntungan
Sebuah strategi harus dapat menyediakan pembuatan atau pengaturan dari keunggulan
kompetitif. Keunggulan kompetitif normalnya merupakan hasil dari 3 hal yaitu sumber daya,
skill,dan posisi.
            Serupa dengan keempat criteria tersebut, ada pula 4 (empat) tes yang bisa dilakukan
untuk mengetahui apakah yang ada dapat diterima. Keempat tes tersebut di antaranya :
1)      Tes Konsistensi Tujuan
2)      Tes Kerangka
3)      Tes Kompetensi
4)      Tes Kemungkinan Dilaksanakan
Evaluasi strategi juga dapat dilaksanakan dengan memperhatikan matrik IFE dan
EFE. Faktor internal dan eksternal perusahaan dapat dianalisis kembali setelah proses
pelaksanaan strategi. Misalnya jika posisi internal perusahaan tidak eksternal perusahaan
sama sekali tidak berubah lebih baik dan tujuan juga tidak tercapai, maka perlu adanya
perbaikan strategi. Namun jika posisi perusahaan tidak berubah dan tujuan tercapai maka
strategi dapat dilanjutkan.

  Ada dua teknik evaluasi, yaitu:[3]

1.       Audit Menejemen
Audit menejemen didefinisikan sebagai penilaian sistem menejemen perusahaan
(audite) untuk menentukan apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan untuk
memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beoperesi
secara efesien.  Dengan demikian, untuk unit organisasi tertentu, seperti departemen
 penjualan, penilaian atau pemeriksaan menejemen akan terfokus pada bagamana unit tersebut
dikelola. Hasil dari evaluasi ini adalah perbaikan strategi yang akan mengarah pada
peningkatan kinerja bisnis dimasa depan.
Pendekatan unit menejemen adalah pada proses menejemennya, khususnya pada
prosedur perencanaan, organisasi dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk diaudit.
Tahapan Audit Manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan, data yang akan diuji, dan teknik yang akan
dterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Tahapan-tahapan kerja dalam mengaudit
pada umumnya meliputi hal-hal berikut:

a.       Usulan dan pengenalan

Sebelum fase audit dilakukan, auditor dan menejemen perusahaan sebaiknya
dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam kesempatan itu, auditor dapat
mengetahui tujuan perusahaan secara keseluruhan untuk menilai tiap aktivitas unit atau
fungsi dalam organisasi perusahaan.

b.      Survei Pendahuluan
Pada fase ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas efektivitas yang akan
dinilai. Hasilnya adalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor
kinerja perusahaan. Jadi tujuan fase ini adalah untuk memperoleh pandangan umum
mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjukan dari aktivitas
khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama fase audit.

c.       Penelaahan yang lebih rinci

Setelah aktivitas fungsional yang akan diaudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan
criteria kinerjanya. Puncak fase ini adalah merumuskan dan mendasain progam kerja yang
rinci untuk audit yang lebih mendalam. Progam kerja tersebut termasuk menentukan teknik
audit khusus yang akan dipakai.

d.      Pengujian detail
Pada fase ini, akan ditentukan kemuktakhiran, kelengkapan , dan akurasi data. Tujuan
secara keseluruhan adalah mengidentifisikan area yang akan menjamin perhatian manajemen.

e.       Pengembangan dan penelaahan temuan audit

Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau criteria penilaian.

f.       Pelaporan
 Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang dihasilkan.
Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan menejemen
puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya.

g.      Tindak Lanjut Setelah Audit

Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen tidak
melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen gagal
melakukan hal itu.

2.       Teknik Balanceed schorechard

Teknik Balanceed schorechard kini mulai banyak perhatian dari para praktisi bisnis
dikarenakan kemajuan teknologi yang sangat pesat. Penekanan pada teknik ini adalah pada
perbaikan yang berkesinambungan, bukan hanya sekedar pencapaian suatu tujuan yang
sempit. Perbaikan yang berkesinambungan ini sangat oenting agar perusahaan dapat bersaing.
Didalam teknik ini terdapat beberapa tahapan diantaranya tahapan desain dan implementasi.
Yang didalamnya terkandung beberapa tahapan:
a.       Tahap penentuan tujuan
Proses yang dilakukan pada tahap ini adalah menentukan apa yang akan diubah, diperhatikan,
atau diperbaiki dalam rangka mencapai apa yang telah ditentukan.
b.      Tahap menentukan ukuran strategi
Pada tahap ini manajemen perlu menentuka suatu ukuran yang bersifat strategis. Ukuran ini
memberikan sinyal lebih awal kepada manajemen dalam menentukan strategi berikutnya.
c.       Tahap mengidentifikasi ukuran-ukuran
Setelah menentukan prioritas, manjemen perlu menentukan ukuran-ukura yang tepat.
d.      Tahapa memprediksi hasil
Dalam teknik ini tidak hanya mendatangkan perubahan dalam proses bisnis, tetapi juga pada
struktur organisasi. Manajemen perlu mempertimbangkan konsekuensi potensial dari setiap
ukuran yang diaplikasikan.
e.       Tahap membangun komitmen
Kesuksesan dalam teknik ini membutuhkan komitmen dan dukungan dari manajemen
puncak. Mereka perlu melihat, mendiskusikan dan menggunakannya. Manajemen perlu
terinspirasi, bertindak, dan melakukan perubahan.
f.       Tahap perencanaan tahapan berikutnya
Tahap ini menekankan pada penyiapan tahap berikunya. Secara umum, tahap berikutnya
adalah menentukan target ukuran dan mendesain kembali system ini. Hal ini dapat berarti
perluasan system atau pengintegrasian ke dalam system insentif formal yang lain.

B.     Menggukur Performa Perusahaan[4]

Pada saat evaluasi strategi perlu dilakukan pengukuran performa perusahaan. Langkah-
langkah yang bisa dilakukan untuk mengukur performa tersebut antara lain :
1)      Menentukan apa yang akan diukur
Hal yang diukur tentunya berkaitan dengan strategi yang telah dilaksankan. Proses
pelaksanaan strategi dan hasilnya harus dapat diukur. Elemen yang penting dalam proses
tersebut yang juga harus lebih diperhatikan.
2)      Mengembangkan Standar dari Performa
Standart ditetapkan sendiri oleh perusahaan. Biasanya berupa batasan-batasan tertentu yang
dapat diterima.
3)      Mengukur Performa Sebenarnya
Setelah menentukan standar, selanjutnya mengukur performa perusahaan sebenarnya.
4)      Menilai apakah performa sudah sesuai dengan standar
Jika ternyata performa perusahaan sudah sesuai dengan standar, perusahaan dapat berhenti
pada proses ini.
5)      Melakukan Langkah Koreksi
Langkah koreksi dilakukan jjika ternyata hasil yang didapat atau performa perusahaan
ternyata masih dibawah standar yang telah ditentukan oleh perusahaan.
Proses pengukuran performa
Ada beberapa metode yang bisa dilakukan dalam mengukur performa perusahaan. Dahulu
performa perusahaan cukup diukur melalui keuangannya berupa hasil dari ROI atau EPS.
Saat ini analisis menyeluruh lebih dianjurkan sehingga performa perushaan yang dinilai tidak
hanya masalah keuangan saja.
Metode yang bisa digunakan antara lain :
-                      Steakholde measures
-                      Shareholder values
-                      Balance Score card
Balance Score Card mengevaluasi strategi berdasarkan 4 perspektif, yaitu ;
-                      Performa keuangan
-                      Pengetahuan pelanggan
-                      Perspektif internal
-                      Pembelajaran dan inovasi

C.    Strategic Audit
Strategi adalah cara pemimpin bisnis perusahaan merealisasikan filosofinya. Dengan audit
strategi, perusahaan menguji asumsi-asumsi yang dibutuhkan untuk bersaing didalam pasar.
Kemampuan daya saing dan sumberdaya merupakan unsure yang pokok dalam eveluasi
tersebut.
Proses audit dilakukan untuk mengembangkan benchmarks perusahaan. Proses tersebut
melibatkan langkah-langkah berikut :
1)      Identifikasi fungsi atau proses, biasanya aktivitas yang dapat memberikan unit bisnis sebuah
keunggulan kompetitif maka itu yang harus diaudit.
2)      Menentukan pengukuran performa dari fungsi atau proses.
3)      Mengevaluasi performa akhir
 4)      Me-review perusahaan pemerintahan
5)      Amati lingkungan eksternal
6)      Amati lingkungan internal
7)      Analisis strategi menggunakan SWOT
8)      Mengevaluasi strategi alternative
9)      Mengimplementasikan strategi
10)  Evaluasi dan kontrol.

Selain metode-metode tersebut ada juga metodelogi lain yang dapat mengukur
performa menggunakan multiple variable. Beberapa metode tersebut anatara lain :
a)      Zero Based Budgeting (ZBB)
ZBB merupakan sebuah sistem yang me-review proses strategi dan budget organisasi dari
pertma kali mereka melakukannya, atau zero “zero base”. ZBB menggukur beberapa hal di
antaranya ;
a.       Biaya opportunity
b.      Prioritas

b)      Business Process Re-Engineering (BPRE)

BPRE pertama kali dipublikasikan secara luas oleh Hammer dan Champy pada tahun 1993.
Tiga tipe dari BPRE yaitu :
a.       BPRE focus pada perbaikan performa fungsi individual bisnis
b.      BPRE bertujuan untuk mencapai perbandingan dan persaingan secara bersamaan.
c.       BPRE digunakan untuk mencapai “breakpoint” dalam performa.

c)   Six Sigma
Hasil dari pengukuran Six sigma mencakup :
a.       Pengurangan biaya
b.      Pertumbuhan pendapatan
c.       Optimaliasasi sumber daya
d.      Perbaikan kepuasan pelanggan
e.       Perbaikan kepuasaan pelanggan
f.       Perbaikan produktivitas dan kepuasan karyawan
g.      Perbaikan penggunaan waktu
h.      Pengukuran risiko
i.        Perbaikan kompetitif dan performa pasar

D.    Pengendalian Strategi
1.       Pengertian pengendalian strategi[5]
Pengendalian (control) adalah pengaturan aktivitas-aktivitas organisasi agar elemen-
elemen kinerja yang menjadi target tetap berada pada batas-batas yang dapat diterima. Tanpa
 pengaturan ini, organisasi tidak memiliki petunjuk tentang seberapa baik kinerja mereka
dalam kaitanya dengan tujuan-tujuan yang telah ditetepkan.
Kontrol dapat dikembangkan dengan memfokuskan diri pada output,behavior,atau
input. Hasil atau output adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan.
Behavior merupakan aktivitas yang menghasilkan performa. Sedangkan input merupakan
sumber daya yang digunakan dalam perushaan.
Ada beberapa panduan yang bisa diikuti untuk mengembangkan pengendalian dalam
sebuah organisasi. Panduan tersebut diantaranya ;[6]
1)         Pengendalian sebaiknya melibatkansedikit informasi yang diperlukan untuk memberikan
gambaran yang dipercaya.
2)         Pengendalian sebaiknya mengawasi hanya aktivitas dan hasil yang berarti.
3)         Pengendalian sebaiknya tepat pada waktunya.
4)         Pengendalian sebaiknya dapat digunakan dalam jangka waktu lama dan jangka pendek.
5)         Pengendalian sebaiknya menunjukkan sesuatu dengan tepat tanpa kecuali.
6)         Pengendalian sebaiknya menggunakan penghargaan daripada hukuman.

2.       Tujuan Pengendalian[7]

Tujuan dari pengendalian adalah menyediakan berbagai cara bagi organisasi bagi
organisasi untuk beradaptasi dengan perubahan-perubahan lingkungan, untuk membatasi
akumulasi kesalahan, untuk mengatasi kompleksitas organisasi, dan untuk meminimalisi
biaya. Keempat fungsi pengendalian ini penting untuk dibahas secara lebih mendetail.
a.       Beradaptasi dengan perubahan lingkungan
Dalam lingkungan bisnis yang kompleks dan bergejolak dewasa ini, organisasi harus
berhadapan dengan perubahan . seandainya manajer dapat menetapkan tujuan dan meraihnya
secara instan, pengendalian tidak akan diperlukan. Tetapi antara saat tujuan dibentuk dengan
saat tujuan diraih, banyak kejadiian dalam organisasi dan lingkungannya yang dapat
menyimpangkan pergerakan kearah tujuan atau bahkan mengubah tujuan itu sendiri. System
pengendalian yang terancang baik dapat membantu manajer mengantisipasi, memantau, dan
merespon perubahan.

b.      Membatasi akumulasi kesalahan

Kesalahan dan kecerobohan kecil biasanya tidak menimbulkan kerusakan serius
terhadap kerusakan serius terhadap kesehatan keuangan sebuah organisasi. Namun dari waktu
kewaktu kesalahan-kesalahan bisa terakumulasi dan menjadi sangat serius.

c.       Mengatasi kompleksitas organisasi

Jika perusahaan hanya membeli satu bahan baku, membuat satu produk, memiliki
desain organisasi yang sederhana, dan menikmati permintaan yang konstan atas produk-
produknya, para manajernya dapat menegakkan pengendalian dengan system yang minim
 dan sederhana. Tetapi sebuah perusahaan yang memproduksi banyak produk dengan
memakai banyak bahan baku dan memiliki area pasar yang luas, desai organisasi yang rumit,
serta memiliki banyak pesaing memerlukan system yang canggih untuk menegakkan
pengendalian yang memadai.

d.      Meminimasi biaya
Jika dipraktekan secara efektif, pengendalian juga bisa membantu pengendalian biaya
dan meningkatkan output.

3.       Tipe-tipe pengandalian [8]

Sedangkan tipe pengendalian sendiri dibagi menjadi beberapa bagian yaitu area-area
pengendalian, level-level pengendalian. Penjelasan lebih lanjut akan dibahas pada bahasan
berikut :
a.       Area-area pengandalian
Pengendalian dapat berfokus pada area manapun dalam organisasi. Sebagian besar
organisasi mendefinisikan area-area pengendalian berbasis empat tipe sumberdaya dasar yang
mereka gunakan, yaitu: sumberdaya fisik, sumberdaya manusia, sumberdaya informasi, dan
sumberdaya keuangan( modal ).
         Pengendalian atas sumberdaya fisik meliputi manajemen persediaan (menciptakan level
persediaan yang optimal tidak terlalu rendah dan tidak terlalu besar),
         pengendalian kualitas(menjaga kualitas output pada level tertentu), dan pengendalian
peralatan (menyediakan fasilitas-fasilitas dan mesin-mesin yang dibutuhkan). Kualitas dalam
perusahaan harus dapat diperbaiki secara terus menerus. Persaingan yang ada akan
mendorong perushaan dalam melakukan pengendalian kualitas. Pengendalian kualitas
berfokus pada kepuasan pelanggan,perbaikan terus-menerus terhadap produk dan jasa,dan
lain-lain.[9]
            Didalam manajemen kualitas dikenal istilah TQM atau tool Quality management. Di
dalam TQM terdapat 10 elemen yang harus diperhatikan dalam pengendalian mutu. Elemen
tersebut di antaranya :
1)      Mendefinisikan kualitas berdasarkan pelanggan atas produk atau jasa.
2)      Mengembangkan orintasi pelanggan
3)      Fokus pada proses bisnis perusahaan
4)      Mengembangakan kerja sama dengan pemasok dan pelanggan.
5)      Mengambil tindakan preventif.
6)      Mengambil sikap bebas dari kesalahan.
7)      Melihat fakta bukan opini
8)      Mendorong pimpinan dan bawahan untuk berpartisipasi
9)      Menciptakan keterlibatan semua pihak dalam organisasi untuk memuaskan konsumen
10)  Perbaikan kualitas secara berkelanjutan.
          Pengendalian sumberdaya manusia diantaranya adalah seleksi dan penempatan, pelatihan
dan pengembangan, evaluasi kerja, serta kompensasi.
          Pengendalian atas sumberdaya informasi mencakup peramalan penjualan dan pemasaran,
analisis lingkungan, relasi public, prnjadwalan produksi, serta peramalan ekonomi.
         Pengendalian keuangan melibatkan pengelolaan hutang organisasi agar tidak berlebihan,
memastikan bahwa organisasi selalu memiliki cukup kas ditangan untuk membayar
kewajiban-kewajibannya dan pada saas yang sama tidak menempatkan terlalu banyak kas
dalam rekening tak berbunga, serta memastikan bahwa piutang ditagih dan dibayar sesuai
tepat waktu.

b.      Level-level pengendalian
            Selain dapat dipisahkan menurut area, pengendalian juga dapat dipisah-pisahkan
menurut level dalam organisasi.
1)      Pengendalian operasional
            Berfokus pada proses-proses yang digunakan organisasi untuk merubah sumberdaya
menjadi produk atau jasa (pengontrolan kualiatas adalah salah satu tipe pengontrolan
operasi).
            Operasional merupakan aktivitas yang terjadi dalam memproduksi barang atau jasa
dalam perusahaan. Pengendalian operasionalkan sendiri merupakan Janis pengendalian
jangka pendek. Pengendalian operasional sendiri terdiri dari 3 hal yaitu
a)                  Anggaran
Anggaran berkaitan dengan keuangan perusahaan. Anggaran digunakan untuk kebutuhan
proses opersional. Penggunaan anggaran harus diawasi karena rawan akan terjadinya
pelanggaran atau penyimpangan.
b)                  Jadwal
Jadwal juga penting dalam sebuah proses operasional perusahaan. Menurut edy (2008 :307) ,
penjadwalan adalah pengaturan waktu dari suatu kegiatan operasi,yang mencakup kegiatan
mengalokasikan fasilitas,peralatan maupun tenaga. Kriteria penjadwalan antara lain :

1.         Minimasi waktu penyelesaikan

2.      Maksimasi utilasi
3.      Minimal persediaan barang setengah jadi
4.      Minimasi waktu tunggu pelanggan
Sistem penjadwalan yang tepat dapat mengoptimalkan waktu yang tersedia untuk
memperoduksi barang dan jasa.
c)      Faktor Penentuan Keberhasilan
Faktor penentu keberhasilan yaitu ;
1.Kualitas produk,indikatornya :
a.          Data kinerja vs spesifikasi
b.         Persentase pengembalian produk
c.          Jumlah keluhan pelanggan

2. Servis pelanggan, indikatornya ;

a.          Siklus pengiriman
b.         Persantase penyelesaian pengiriman
c.          Keterlambatan pengiriman/layanan

3. Moral Karyawan, indikatornya :

a.          Survei kecendrungan perilaku karyawan
b.         Tingkat absensi
c.          Trend perputaran tenaga kerja

4.Persaingan ,indikatornya ;
a.          Jumlah perusahaan yang bersaing langsung
b.         Jumlah produk baru yang diperkenalkan

2)      Pengendalian keuangan
Berfokus pada sumberdaya keuangan organisasi. Pemantauan piutang untuk memastikan
konsumen membayar hutang mereka adalah salah satu contoh pengendalian keuangan.

3)      Pengendalian sruktural
Berupaya memastikan agar elemen-elemen dari struktur organisasi berfungsi
sebagaimana semestinya. Pemantauan rasio administrative untuk memastikan biaya staf tidak
berlebihan adalah sebuah contoh pengendalian structural.

4)      Pengendalian strategic
Berfokus pada seberapa efektif strategi-strategi korporasi, strategi-strategi bisnis, dan
strategi-strategi fungsioanal membantu organisasi meraih tujuannya. Sebagai contoh jika
sebuah korporasi tidak sukses dalam mengimplementasi strategi diversifikasi, menejer-
manajernya perlu mengidentifikasi penyebab kegagalan dan kemudian mengubah strateginya
atau memperbaharui upaya implementasi mereka.

Menurut Pierce dan Robinson, pengendalian strategi merupakan pengendalian yang

mengikuti strategi yang sedang diimplementasikan, mendeteksi masalah atau perubahan yang
terjadi pada landasan pemikirannya dan melakukan penyesuaian yang diperlukan.
Pengendalian strategi sendiri terdiri dari empat jenis yaitu :
a)      Pengendalian Premis
Strategi biasanya didasari akan premis atau alasan tertentu berupa asumsi atau prediksi.
b)      Pengamatan Strategi
Strategi yang terlaksana perlu dipantau secara luas. Perubahan lingkungan dapat mengubah
strategi di masa yang akan datang.
c)      Pengendalian Berupa Pringatan Khusus
Kadang terjadi peristiwa-peristiwa yang mendadak dan tidak diharapkan. Kejadian tersebut
memerlukan peringatan khusus.
d)     Pengendalian Atas Implementasi
Manajemen menilai tentang apakah sebuah strategi harus diubah berdasarkan hasil yang telah
dicapai.

4.Langkah-langkah dalam proses pengendalian[10]

1.      Menetapkan standar
Langkah pertama dalam proses pengendalian adalah penetapan standar. Standar
pengendalian(control standard) adalah target yang akan menjadi acuan perbandingan untuk
kinerja dikemudian hari.

2.      Mengukur kinerja
Langkah kedua dalam proses pengendalian adalah mengukur kinerja. Pengukuran
kinerja adalah aktivitas konstan dan kontinu bagi sebagian besar organisasi. Agar
pengendalian efektif, ukuran-ukuran kinerja harus valid. Angka-angka penjualan harian,
mingguan, bulanan mengukur kinerja penjualan, dan kinerja produksi dapat diekspresikan
dari segia biaya perunit, kualitas produk, atau volume produksi, kinerja karyawan biasanya
diukur beerbasis kuantitas dan kualitas output tetapi bagi banyak pekerjaan, mengukur kinerja
tidak sesederhana itu.

3.      Membandingkan kinerja dengan standar

Langkah ketiga dalam proses pengendalian adalah membandingkan kinerja actual
dengan standar. Kinerja bisa lebih dari, kurang dari atau sama dengan standar. Dalam
sejumlah kasus, perbandingan dapat dilakukan dengan mudah. Tujuan dari setiap manajer
produksi adalah membuat produk mereka menjadi nomor satu atau nomor dua (berbasis
penjualan total) dipasarnya. Karena standar ini jelas dan penjualan total dapat dihitung,
relative mudah untuk menentukan apakah standar ini telah tercapai atau belum.

4.      Menentukan kebutuhan akan tindakan korektif

Langkah terakhir dalam proses pengendalian adalah menentukan kebutuhan akan
tindakan korektif. Berbagai keputusan yang menyangkut tindakan korektif sangat bergantung
pada keahlian-keahlian analitis dan diagnotis manajer. Setelah membandingkan kinerja actual
dengan standar-standar pengendalian, manajer dapat memilih salah satu dari tindakan
mempertahankan (tidak melakukan apa-apa), mengoreksi penyimpangan, atau mengubah
standar. Memperthankan tepat saat kinerja actual sesuai dengan standar, tapi seringnya suatu
tindakan harus diambil untuk mengoreksi penyimpangan dari standar.
 BAB III
PENUTUP

A.    Kesimpulan
Strategi yang dilaksanakan haruslah dievaluasi hasilnya, evaluasi dilakukan untuk
mempelajari strategi tersebut berhasil atau tidak. Proses evaluasi juga bisa dijadikan
pembelajaran untuk proses perumusan strategi yang akan digunakan selanjutnya. Perusahaan
biasanya melihat keberhasilan strategi dari beberapa factor diantaranya peningkatan
penjualan, pendapatan perusahaan, atau posisi perusahaan setelah strategi dilaksanakan.
Sedangkan pengendalian strategi dilaksanakan karena dapat mengkontrol dan dapat
dikembangkan dengan mengfokuskan diri pada output, behavior atau input. Hasil atau output
adalah performa perusahaan pada saat strategi telah dilaksanakan. Behavior merupakan
aktivitas yang menghasilkan performa. Sedanhgkan input merupakan sumberdaya yang
digunakan perusahaan untuk menghasilkan sebuah output.
Pengendalian strategi diperlukan untuk menghasilkan umpan balik yang diperlukan. Ada
tiga elemen yang perlu diawasi dan control dalam pengendalian strategi. Ketiga elemen
tersebut meliputi lingkungan makro, lingkungan industry, dan operasional perusahaan.

B.     Saran
Demi terciptanya makalah yang lebih baik dikemudian hari,maka kami selaku penulis
sekaligus penyusun, mengharapakan kritik dan saran yang bersifat membangun dari semua
pihak.

DAFTAR PUSTAKA

Griffin, 2002, Manajemen, Boston America : Houghton Mifflin Company (diterjemahkan dalam

bahasa Indonesia 2003, Jakarta: Erlangga).
Hasibuan, Malayu S.P,1996, Manajemen Dasar, Pengertian dan Masalah, Jakarta: PT Toko Gunung
Agung.
Kuncoro, Mudrajat ,2006, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga.
Nilasari, Senja, 2014, Manajemen Strategi itu Gampang, Jakarta: Dunia Cerdas.
Siagian, Sondang P, 2005, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi Aksara.
Solihin, Ismail,  Pengantar Manajemen, Jakarta: Erlangga.
Umar , Husein, 2001, Strategic Management in Action, Jakarta: PT Gramedia Pustaka Utama.

[1] Sondang P. Siagian, 2005, Manajemen Stratejik, Jakarta: PT Bumi Aksara. Hlm 257
[2] Senja Nilasari, 2014, Manajemen Strategi itu Gampang, Jakarta: Dunia Cerdas. Hlm
153.
[3] Husein Umar, 2001, Strategic Management in Action, Jakarta: PT Gramedia Pustaka
Utama. Hlm 366.
[4] Op Cit, Senja Nilasari, Hlm 155.
[5] Griffin, 2002, Manajemen, Boston America : Houghton Mifflin Company
(diterjemahkan dalam bahasa Indonesia 2003, Jakarta: Erlangga). Hlm 162.
[6] Log Cit, Senja Nilasari. Hlm 161.
[7] Op cit, Griffin. Hlm 162.
[8] Ibid Griffin. Hlm 165.
[9] Op cit, Senja Nilasari. Hlm 164.
[10] Log cit, Griffin. Hlm 167.
 MAKALAH  PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI

DI SUSUN OLEH:
1.                   Benly prima                                         201210170311440
2.                   Fauziah Dwi Nurainin                         201210170311439
3.                   Anggaheny Zurmalina Sunedi            201210170311447
4.                   Endah Lailatul Mu’arofah                  201210170311452
5.                   Lupita Asmara Tanjung Widjanarko   201210170311462
6.                   Kartika wulandari                               201210170311470
7.                   Hasun machae                                     201210170311485
                        

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG
2014/2015

KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas rahmat-Nya karena kami dapat
meyelesaikan makalah ini yang berjudul Implementasi Strategi. Atas dukungan moral dan
 materi yang diberikan dalam penyusunan makalah ini, maka kami mengucapakan banyak
terimakasih kepada:
1.      Dra. Rila Anggraeni, S.E, selaku dosen pembimbing mata kuliah Manajemen Stategi.
2.      Teman-teman kelas Akuntansi 5J.
Kami menyadari bahwa makalah ini belumlah sempurna.Oleh karena itu, saran dan
kritik yang membangun dari rekan-rekan sangat dibutuhkan untuk penyempurnaan makalah
ini.

                                                                                                Malang, 30 Oktober 2014

                                                                                                                 Penulis

BAB 1
PENDAHULUAN
1.1              LATAR BELAKANG
Manajemen strategi merupakan proses atau rangkaian kegiatan pengambilan
keputusan yang bersifat mendasar dan menyeluruh, disertai penetapan cara melaksanakanya,
yang dibuat oleh pimpinan dan diimplementasikan oleh seluruh jajaran didalam suatu
organisasi, untuk mencapai tujuan. Sedangkan manajemen strategi menurut Hadar Nawawi
(2005;148-149), adalah perencanaan berskala besaryang berorientasi pada jangkauan masa
depan yang jauh (disebut visi), dan ditetapkan sebagai keputusan pimpinan tertinggi
(keputusan yang bersifat mendasar dan prinsipil, agar memungkinkan organisasi berinteraksi
secara efektif (disebut misi), dalam usaha menghasilkan sesuatu (perencanaan operasional
untuk menghasilkan barang dan / atau jasa serta pelayanan) yang berkualitas, dengan
diarahkan pada optimalisasi pencapaian tujuan (disebut tujuan strategis) dan berbagai sasaran
(tujuan operasional) organisasi.Implementasi strategis merupakan proses dimana beberapa
strategi dan kebijakan diubah menjadi tindakan melalui pengembangan program, anggaran
dan prosedur. Implementasi strategi ini merupakan wujud pelaksanaan dari perencanaan
strategi yang telah dibuat oleh manajemen guna mencapai tujuan perusahaan.

1.2              RUMUSAN MASALAH
1.         Apa pengertian pengendalian dan evaluasi strategi?
2.         Bagaimana proses pengendalian strategi ?
3.         Apa jenis dan tipe pengendalian  ?
4.         Apa saja pengukuran pengendalian dan evaluasi strategi ?
5.         Apa saja criteria evaluasi strategi ?

1.3              TUJUAN
1.      Memahami. pengertian pengendalian dan evaluasi strategi
2.      Memahami.proses pengendalian strategi
3.      Memahami jenis dan tipe pengendalian
4.      Mengetahui pengukuran pengendalian dan evaluasi strategi
5.      Mengetahui criteria evaluasi strategi
BAB 2
PEMBAHASAN

2.1       PENGERTIAN PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI

Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem
yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi,
dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi
dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah
Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan
fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran,
kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik.
Model proses manajemen strategi meliputi tiga tahap :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2. Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3. Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan.
Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategik. Para manajer sangat perlumengetahui
kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi
ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksteral dan internal selalu berubah.
Evaluasi Strategik adalah proses manajemen strategi dimana manajer puncak berusaha memastikan
bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dalam mencapai tujuan perusahaan

2.2 .     PROSES PENGENDALIAN DAN EVALUASI

Proses Pengendalian Dan Evaluasi:
1.      Tentukan apa yang akan diukur. 
Manajer puncak dan manajer operasional perlu menetapkan apa proses dan hasil
implementasi yang akan dimonitor dan dievaluasi.
2.      Tetapkan standar kinerja.
 Standar digunakan untuk mengukur kinerja yang merupakan rincian tujuan-tujuan strategis.
3.      Menetapkan asumsi lingkungan yang mendasar terhadap strategi dan rencana.
4.      Ukur kinerja aktual
 Pengukuran harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
5.        Bandingkan kinerja aktual dengan standar.
  Jika hasil kinerja aktual berada dalam toleransi yang telah diinginkan, proses pengukuran
dihentikan.
6.      Memantau faktor lingkungan untuk mendeteksi penyimpangan yang penting
7.      Jika terjadi penyimpangan yang luar biasa, lakukan penilaian kembali terhadap tujuan, strategi,   dan rencana.
8.        Ambil tindakan korektif.
 Jika hasil aktual berada di luar toleransi yang diinginkan, tindakan harus diambil untuk
mengoreksi deviasi
9.      Melaksanakan formulasi strategi baru dan proses pelaksanaan sebagaimana diperlukan.

2.3       JENIS DAN TIPE  PENGENDALIAN

1.      Pengendalian Asumsi

Didasarkan pada landasan pemikiran perencanaan tertentu (asumsi atau prediksi).

Pengendalian asumsi dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan berkesinambungan
apakah asumsi yang mendasari strategi yang dilaksanakan masih berlaku.
 Asumsi yang perlu diperhatikan  :

 Faktor Lingkungan :   Lingkungan internal dan eksternal

       Faktor Industri : Konsumen, pemasok, ancaman barang  substitusi, ancaman

pendatang baru, tingkat persaingan perusahaan sejenis dalam industry.
Pelaksanaan Pengendalian Asumsi

1. Asumsi pokok (utama) harus dicatat dan diindentifikasi selama proses perencanaan
2. Tanggung jawab untuk memantau asumsi ini harus dibebankan pada
orang/departemen yang merupakan sumber informasi yang memenuhi syarat.

2. Pengendalian Implementasi
Pengendalian implementasi dirancang untuk menilai apakah strategi keseluruhan perlu
dirubah dengan melihat hasil-hasil dari sebagai tindakan dalam mengimplementasikan
strategi total.

3. Pengawasan Strategik (Strategic Survelliance)

1. Pengawasan strategik ini dirancang untuk memantau bermacam-macam peristiwa

di dalam dan di luar perusahaan yang mungkin sekali mempengaruhi jalannya strategi
perusahaan.
2. Pengawasan strategi ini dijaga dan sedapat mungkin tak terfokus. Pengawasannya
berupa pengamatan lingkungan organisasi yang longgar.

4. Pengendalian Peringatan Khusus (Special Alert Control)

Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan
yang biasanya terjadi secara cepat, akibat adanya kejadian tak ter-duga dan mendadak.

JENIS PENGENDALIAN EVALUASI :

1.       Pemantauan tindakan strategi (Strategic Thrust)

2. Pemeriksaan ukuran antara (Milestone Reviews)

2.4       PENGUKURAN KINERJA

Hal yang berkaitan dengan pengukuran kinerja adalah:
A.         Ketepatan Ukuran
Beberapa alat ukur seperti return on investment (ROI) dan earning per share (EPS)
merupakan alat ukur yang tepat untuk mengevaluasi kemampuan perusahaan atau divisi
dalam mencapai tujuan profitabilitas. Namun jenis ukuran ini tidak tepat untuk mengukur
tujuan tambahan perusahaan seperti tanggung jawab sosial atau pengembangan karyawan.
B    Tipe Pengendalian
Pengendalian dapat dijadikan sebagai alat untuk fokus pada:
1)      Output controls, yaitu apa yang harus diselesaikan dengan fokus pada hasil akhir dari
perilaku melalui penggunaan target tujuan dan kinerja.
2)      Behavior controls, yaitu bagaimana sesuatu dilakukan melalui kebijakan, aturan, SOP, dan
perintah dari atasan.
3)      Input controls, menekankan pada sumber daya seperti pengetahuan, keterampilan, keahlian,
kemampuan, nilai dan motivasi karyawan.
C.   Activity-Based Costing
Metode ABC membebankan biaya lebih akurat dari pada metode tradisional sebab metode ini
mengalokasikan biaya overhead jauh lebih presisi, yaitu berdasarkan aktivitas yang menyerap
biaya, bukan berdasarkan taksiran seperti pada akuntansi biaya tradisional.
D.   Ukuran Utama Kinerja Perusahaan
1)      Ukuran Keuangan Tradisional (Traditional Financial Measures)
Alat yang paling umum digunakan untuk mengukur kinerja perusahaan secara tradisional
adalah:
  Tingkat pengembalian investasi (return on investment-ROI)
   Laba per lembar saham (earning per share-EPS)
   Tingkat pengembalian ekuitas (return on equity-ROE)
   Arus kas operasi (operating cash flow)
2)    Ukuran Pemangku Kepentingan (Stakeholder Measures)
setiapstakeholder  mempunyai kriteria tersendiri dalam menentukan seberapa baik kinerja
perusahaan. Kriteria ini berkaitan dengan dampak langsung dan tidak langsung aktivitas
perusahaan terhadap kepentingan stakeholder.

3)    Nilai Pemegang Saham (Shareholder Value)

Nilai pemegang saham (shareholder value) dapat didefinisikan sebagai nilai sekarang atas
arus kas di masa depan dari kegiatan bisnis ditambah nilai perusahaan jika dilikuidasi. Ada
dua jenis ukuran nilai pemegang saham :
  Economic Value Added (EVA) mengukur perbedaan antara nilai sebelum strategi dengan nilai
setelah strategi bagi suatu bisnis.
  Market value added (MVA) adalah selisih antara nilai pasar perusahaan dan kontribusi modal
oleh pemegang saham dan kreditor.
4)      Pendekatan Balanced Scorecard (Balanced Scorecard Approach)
Balanced scorecard mengombinasikan ukuran keuangan yang menjelaskan hasil dari tindakan
yang telah diambil dengan ukuran operasional atas kepuasan pelanggan, proses internal, dan
aktivitas inovasi dan perbaikan perusahaan – pengendali kinerja keuangan di masa yang akan
datang.
5)      Evaluasi Manajemen Puncak
Manajemen puncak biasanya dievaluasi dalam hal kemampuannya untuk menetapkan arah
strategis, membangun tim manajemen, dan menyediakan kepemimpinan yang merupakan
hal-hal yang penting dalam jangka panjang dibandingkan sekedar ukuran kuantitatif.
Beberapa cara untuk mengevaluasi kinerja manajerial antara lain melalui:
  Feedback Instrument
  Management Audit
  Strategic Audit.
6)      Ukuran Kinerja Divisi dan Fungsi
Ada dua cara yang umum dilakukan untuk mengukur kinerja divisi dan fungsi yaitu:
  Responsibility Centers (standard cost centers, revenue centers, expense centers, profit centers,
investment centers)
  Benchmarking.
 2.5 KRITERIA EVALUASI STRATEGI
A. Kriteria Kuantitatif

1. Laba bersih
2. Harga saham
3. Tingkat deviden
4. Laba per lembar saham
5. ROI
6. Market share
7. Pertumbuhan penjualan
8. Jumlah jam kerja yang hilang karena pemogokan karyawan
9. Biaya produksi dan efisiensinya
10. Labor turn over
11. Tingkat kemangkiran
12. Indeks kepuasan buruh
13. Rasio likuiditas, solvabilitas dan rentabilitas

B. Kriteria Kualitative
a.  Konsistensi  
     Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi 
     lingkungan dan kondisi internal ? 
                      Tujuan
                     Asumsi lingkungan
                     Kondisi internal
b.    Ketepatgunaan (appropriateness)
                     Apakah rencana terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang
diperlukan, preferensi risiko, dan wawasan waktu (time horizon)
                     Kelayakan sumber daya
                     Preferensi resiko
                     Wawasan waktu
c.    Dapat Dilaksanakan (Workability)
                     Apakah rencana terpadu dan komprehensif layak dan merangsang ?
                     Kelayakan (Feasibility)
                     Simulasi
KONSEP PENGENDALIAN
STRATEGIS
Jumadi

 Peran Strategis
(James M. Pappas, Karen E. Flaherty, C. Shane Hunt, 2007) dalam Literatur manajemen
pada proses strategis menyediakan daftar panjang strategis peran yang dimainkan oleh
berbagai tingkat manajemen (Floyd dan Wooldridge, 1992; Floyd dan Lane, 2000; Nonaka,
1994 Bartlett dan Ghoshal, 1993). Menurut Floyd dan Lane (2000), masing-masing peran
melibatkan pengolahan informasi dan mengambil tindakan terhadap perubahan
organisasi. Peran manajemen puncak yang dianggap pengambilan keputusan
kegiatan. Peran manajemen menengah berkisar sekitar komunikasi dan transfer informasi
antara operasi dan atas tingkatan manajemen. Akhirnya, peran manajemen operasi fokus
pada bereaksi terhadap informasi dan sesuai dengan manajemen atas.Tingkat
menengah peran strategis meliputi memperjuangkan, sintesis, memfasilitasi, dan
melaksanakan (Floyd dan Wooldridge, 1992). memperjuangkan secara formal
didefinisikan sebagai keberhasilan promosi dari inisiatif strategis untuk atasan, yang
mengarah ke pengembangan kemampuan organisasi baru atau perubahan penggunaan
dari kemampuan yang ada. Sintesis didefinisikan sebagai proses subjektif dimana makna
strategis dikombinasikan dengan informasi operasi saat ini dan interpretasi dari
pengetahuan ini dikomunikasikan kepada orang lain
dalam organisasi. Memfasilitasi mengacu pada pemeliharaan dan pengembangan
eksperimental program yang dirancang untuk mendorong pembelajaran organisasi dan untuk
memperluas strategi. Akhirnya, menerapkan didefinisikan sebagai pemindahan
organisasi kemampuan yang sering dianggap sebagai aktivitas top-driven.
Floyd dan di Lane (2000) meninjau literatur tentang peran strategis memberikan ringkasan
tentang bagaimana kegiatan ini beroperasi pada tingkat hirarkis
berbagai manajemen. Namun, penelitian terakhir yang melibatkan proses strategis
belum sepenuhnya dianggap bagaimana manajer arahan (atau MCS) mempengaruhi
anggota organisasi 'partisipasi dalam peran ini. Selanjutnya, penelitian terakhir
tidak dianggap secara empiris pengaruh kegiatan tersebut pada tingkat-individu hasilseperti
menjual kinerja, juga tak mempertimbangkan bagaimana iklim unit-tingkat partisipasi dalam
peran strategis mempengaruhi kinerja.

Definisi kontrol strategis:

(Ali Nejatbakhsh Esfahani dan Ahmad Ali Khaef Elahi, 2012, 527) Dalam "Prinsip
Manajemen", Harold Koontz mendefinisikan kontrol sebagai: "Tugas manajerial kontrol
adalah untuk mengukur dan memodifikasi kinerja bawahan, untuk memastikan bahwa
organisasi tujuan dan rencana (dikembangkan untuk mencapai tujuan tersebut) berada di
jalankan "JA Stoner menunjukkan:. Control adalah kegiatan rutin, di mana hasil yang
diharapkan didefinisikan dalam inti dari standar kinerja operasi Sistem informasi menerima
dikembangkan juga dan. maka diprediksi dan operasi diimplementasikan dibandingkan satu
sama lain Perbedaan yang diamati dan penyimpangan dievaluasi dan signifikansi mereka
ditentukan.. tindakan korektif penting untuk pencapaian tujuan organisasi dan misi yang
diambil di akhir.

Ambiguitas dan Manajemen Strategis

(Georg Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 93) Sekarang, fakta bahwa kekurangan
umpan balik kontrol induk dari statusnya sebagai tambahan post-hoc untuk perencanaan
dalam proses manajemen harus jelas. Merevisi filosofi kontrol, bagaimanapun, menyiratkan
peninjauan kembali seiring konsep tradisional dari manajemen pro-cess yang ditandai
dengan keunggulan perencanaan (Koontz, O'Donnell, & Weihrich, 1984). Semua fungsi
manajerial lainnya dalam kerangka acuan yang diturunkan ke pelaksanaan
rencana. Perencanaan diasumsikan untuk program tugas seluruh kemudi perusahaan
(perencanaan sinoptik). Dasar pemikiran yang mendasari konsep ini jelas menggambarkan
dunia manajerial sebagai satu cer-tain dan terstruktur dengan baik. Perencanaan dilihat
dengan cara ini berarti di atas semua peramalan akurat dan dipahami dengan baik situasi,
kedua asumsi ini adalah fiktif. Satu belajar dari pengalaman sehari-hari bahwa masa depan
dapat diduga pada tingkat yang sangat terbatas. Situasi ketidakpastian muncul bukan
karena kurangnya upaya peramalan-hati dan penuh perhatian, melainkan berasal dari
kondisi struktur kehidupan.Perkiraan yang sempurna atau hampir sempurna adalah im-
mungkin karena masa depan tergantung pada aktor yang memiliki ruang lingkup yang cukup
besar untuk pilihan. "Pilihan itu kreatif dan dengan demikian inheren terduga ..." (Ackoff,
1981, hal 61.). Selain itu, saling tergantung-ence antara keputusan ekonomi lebih lanjut
aggra-vates masalah. Tindakan strategis aktor A tidak dapat ditentukan sampai B aktor
bertindak dan sebaliknya (Morgenstern, 1935). Prob-lem ini diperburuk, tentu saja, semakin
lama rentang waktu perencanaan. Asumsi kedua, mengenai penetrasi ana-lytical dunia,
mengabaikan "kompleks" lingkungan perusahaan saat ini. Jumlah elemen, dan hubungan
potensi mereka dalam lingkungan korporasi-an, melebihi setiap analisis total atau penuh.
Akibatnya, manajer tidak memiliki pengetahuan tentang hubungan sebab-akibat banyak
(Lawrence & Lorsch, 1967), dan, karenanya, lingkungan tidak akan bisa sepenuhnya
dipahami (Luhmann, 1984).Kedua ketidakpastian dan kompleksitas menyebabkan
fenomena ambiguitas yang biasanya con-front pengambil keputusan strategis. Tanggapan
yang paling famil-IAR untuk masalah ini adalah untuk mengembangkan lebih dan lebih
canggih, ambiguitas menyerap model perencanaan (misalnya, kesempatan kendala pro-
pemrograman, simulasi, fuzzy set). Tanpa dis-hilang nilai kontribusi tersebut, seseorang
dapat-tidak, tentu saja, menghilangkan ambiguitas. Tidak peduli seberapa baik model ini
dirancang, segala sesuatu bisa terjadi secara berbeda daripada yang diantisipasi (Stub-bart,
1985). Kontingensi adalah fakta dasar kehidupan dan organisasi harus siap untuk
itu.Kesimpulan ini berlaku terlepas dari apakah cor-porations membuang kekuatan yang
signifikan atau tidak. Hal ini juga diketahui bahwa kekuatan perusahaan dapat Exer-cised
untuk menstabilkan dan atau lingkungan internal eksternal (Galbraith, 1967; Pfeffer &
Salancik, 1978), tetapi dalam kenyataannya, pengaruh ini tidak pernah bisa mencapai
keadaan kemahakuasaan, di mana ambiguitas akan lenyap ( Ackoff, 1983).
Ambiguitas menyebabkan dilema bagi organisasi. Mereka menghadapi lingkungan yang
tidak pasti kompleks yang mengarah ke sakit-terstruktur masalah dan diffi-kultus-untuk
mendefinisikan masalah (Mitroff, Emshoff, & Kilmann, 1979). Pada saat yang sama, mereka
dilanda dengan pres-pastikan untuk bertindak tegas. Mengambil tindakan, bagaimanapun,
memerlukan unequivocality. Sinyal ambigu tidak memberikan panduan praktis. Untuk
mengatasi dilema ini, pengelolaannya pada pemerintah dipaksa untuk memberlakukan
situasi kejelasan pada situasi ambigu dalam rangka memberikan skema kerja mampu untuk
mengambil tindakan (Weick, 1979). Organisasi harus memberikan orientasi dengan
melakukan pengem-oping model untuk memahami dan mengartikan "dunia." Mereka harus
mengurangi ambiguitas pada tingkat yang memadai sehingga anggota organisasi dapat
menyelesaikan sesuatu (Daft & Lengel, 1985). Kejelasan Creat-ing ("menghilangkan"
ketidakjelasan) adalah proses com-kompleks pengumpulan informasi, penafsiran ting, dan
mengubahnya. Namun, karena hanya seperangkat terbatas informasi dapat ditangani,
sebagian besar apa yang berpotensi tersedia harus diabaikan. Pada dasarnya, proses filter
informasi keseluruhan, menetapkan asumsi, dan mengurangi kompleksitas; pada dasarnya
itu adalah selektif.Hal ini melekat selectiv-ity dalam proses manajemen memerlukan Funda-
mental risiko, yaitu mereka yang membuat inappropri-makan pilihan dan menjadi tahu
tentang pilihan potensial. Oleh karena itu, untuk membingkai ulang siklus perencanaan dan
kontrol, tidak cukup untuk fokus pada masalah seleksi; sama pentingnya adalah pertanyaan
tentang bagaimana cara mengatasi risiko yang selektif.
                
Model 3-Langkah Pengendalian Strategis
(Georg Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 94) Dalam kerangka teoritis diuraikan di sini
perencanaan strategis dapat digambarkan sebagai suksesi langkah selektif. Idealnya,
langkah awal adalah definisi domain. Hal ini dapat ditafsirkan sebagai upaya untuk
mengubah masalah yang kompleks untuk bertahan hidup sistem ke dalam satu set jangka
panjang keadan-tives. Dengan memprioritaskan satu domain tertentu, pos-sibilities tindakan
masa depan perusahaan adalah kondisi-jelaskan, dan kemungkinan lain yang sudah
berhasil-bisa sebelum pilihan dieliminasi. Ini adalah kegiatan seleksi pertama, melainkan
memerlukan kontrol masa depan sehingga efektivitasnya dapat terus dipantau. Ini
menyediakan pilihan pertama, tentu saja, hanya pedoman global untuk tindakan. Langkah
lebih lanjut yang detail dan mengoperasionalkan tindakan strategis yang diperlukan:
terdefinisi unit bisnis strategis, strategi untuk domain navigasi, strategis pro-gram untuk
bidang fungsional, anggaran strategis, dan sebagainya. Pada setiap langkah dari proses
detail-seseorang harus mengatasi masalah ambiguitas. Pada tingkat ini tidak ada keputusan
adalah satu dan hanya satu bacaan yang benar dari situasi-situasi nasional mungkin. Oleh
karena itu, untuk mengembangkan rantai sarana-akhir hubungan untuk tindakan strategis.
(Rencana strategis) sebuah keberhasilan-sion tindakan selektif diperlukan. Prosedur utama
untuk memilih adalah formu-an tempat tentang lingkungan internal dan eksternal selama
semua tahapan proses perencanaan strategis. Premising menangani kedua aspek
ambiguitas yang disebutkan di atas: Kompleksitas dan ketidakpastian. Karena kompleksitas
dasarnya berarti penetrasi terbatas lingkungan, mengurangi dapat dibawa dengan
mengganti pengetahuan kausal yang kurang dengan (eksplisit) asumsi.Pengurangan
ketidakpastian, yang diperlukan mengingat masalah bahwa masa depan dapat diduga
hanya sampai batas tertentu, juga dapat ditangani melalui premising. Proses dari premising
dan inher-ent risiko memproduksi perspektif efektif panggilan untuk pemantauan hati-
hati. Oleh karena itu, tugas pertama dari setiap proses pengendalian strategis harus
menjaga tempat di bawah kontrol ("kontrol pemikiran"). Fokus eksklusif di tempat tetapi,
terlalu dibatasi ketika mencoba untuk menangani risiko rencana-ning, karena premising
sendiri secara inheren bodoh. Karena kompleksitas dari lingkungan eksternal dan internal,
ada oleh iden-sity selalu aspek baik yang diabaikan atau tidak terdeteksi melalui
premising. Ini sebagai-pects, bagaimanapun, mungkin terbukti penting untuk ity-berlaku
rencana. Demikian pula, ketidakpastian berarti bahwa diskontinuitas dan kejutan akan selalu
dimungkinkan di masa depan. Menurut definisi, diskontinuitas dan kejutan tidak dapat
diantisipasi dan sepenuhnya ditangani oleh tempat. Ini mengarah pada pertanyaan-tion:
bagaimana untuk mengimbangi risiko ini kebodohan? Salah satu pendekatan penting untuk
menangani faktor-faktor kritis dan peristiwa yang belum terdeteksi atau diramalkan oleh
perencanaan adalah dengan menggunakan proses implementasi, tation sebagai sumber
informasi. Hal ini karena faktor-faktor kritis dan peristiwa membuat diri mereka semakin
terasa selama proses implementasi pemikiran baik dengan tindakan menghambat atau hasil
distorsi. Dengan demikian, pemantauan khusus dari proses implementasi strategi, dengan
fokus pada tindakan strategis kritis dan hasil, com-pletes tugas kontrol strategis. Sejak saat
itu, kegiatan ini akan disebut strategis "implementasinya kontrol."Tugasnya adalah untuk
mendaftarkan dampak yang timbul dari tindakan strategis yang telah diambil sampai titik
tertentu dalam waktu. Mengingat hasil sejauh ini dicapai, akan membantu seseorang untuk
memutuskan apakah strategi (portofolio) yang masih berlaku. Sementara data pelaksanaan
adalah sumber berharga untuk informasi kontrol, perancang sistem kontrol strategis tidak
bisa berhenti di sini. Dia harus menyadari bahwa strategi implementasinya kontrol tidak
dapat menangkap semua ancaman yang timbul namun belum menyulitkan implementasi
pelaksanaan dari strategi.Selain itu, strategi implementasi pemikiran kontrol tidak bisa efektif
kecuali efek dari implementasi dapat diukur. Untuk kedua alasan, pengendalian
implementasi harus dilengkapi dengan perangkat kontrol tambahan pengamanan, yang
mencoba untuk menangkap kritis stra-Tegic ancaman baik pada tahap awal dan dengan
cara yang kurang selektif. Seperti kontrol mekanisme NISM bisa berfungsi tidak hanya
sebagai penyangga keamanan untuk kontrol pelaksanaan, tetapi juga sebagai penyangga
keamanan untuk kontrol premis dan fokus selektif pada lokasi. Perangkat kontrol
menyeluruh akan disebut "pengawasan strategis." Untuk memenuhi tujuannya, itu harus
tetap fokus sebanyak mungkin dan harus dirancang sebagai kegiatan pemantauan
luas. Secara keseluruhan, sistem yang diusulkan dari strategi-Gic kontrol terdiri dari tiga
kegiatan kontrol yang berbeda-hubungan seperti digambarkan pada Gambar 1. Waktu
(untuk) menandai titik di mana formulasi strategi dimulai. Kontrol premis didirikan pada titik
waktu dari premising awal (t1). Dari sini pada kontrol premis menyertai semua langkah
selektif lebih lanjut dari premis-ing dalam perencanaan dan pelaksanaan strategi. Secara
bersamaan, pengawasan strategis dimulai. Ketika implementasi strategi dimulai (t2),
perangkat kontrol ketiga, pengendalian implementasi, yang dimasukkan ke dalam
tindakan. Awal di (t2) ketiga perangkat kontrol bekerja sama menyeimbangkan risiko yang
melekat dalam perencanaan.

Premise Kontrol
Kontrol Premise telah dirancang untuk memeriksa secara sistematis dan berkesinambungan
apakah atau tidak set tempat selama proses perencanaan dan implementasi masih
berlaku. Dengan demikian, kontrol premis yang akan diselenggarakan di sepanjang
landasan tersebut. Tempat harus tercantum dan kemudian ditugaskan untuk orang atau
departemen yang berkualitas sumber informasi. Tenaga penjualan, misalnya, dapat menjadi
sumber yang berharga untuk memantau, toring kebijakan harga yang diharapkan dari
pesaing utama. Siklus ini secara konseptual terikat setelah-fakta-evaluasi. Bahkan jika satu
cek lebih sering ("adaptif kontrol"), pasca-aksi karakternya tidak pernah bisa diubah. Hal ini
tidak mungkin untuk mengintegrasikan ide feedforward kontrol premis tanpa
mempertimbangkan kembali peran baik perencanaan dan kontrol dalam kondisi ambiguitas.

Pelaksanaan Pengendalian
 Setelah pelaksanaan rencana strategis telah dimulai, tambahan sumber informasi
feedforward, efek dari tindakan, menjadi sia-sia-bisa. Penting untuk dicatat bahwa tugas dari
jenis kontrol tidak untuk melihat apakah implementasi strategi melanjutkan seperti yang
direncanakan. Ini adalah tugas pengendalian operasional. Tugas pengendalian
implementasi strategis adalah untuk menilai apakah program strategis keseluruhan harus
diubah dalam terang peristiwa masa lalu. Tidak seperti pengendalian operasional,
pengendalian implementasi strategis secara terus menerus mempertanyakan arah dasar
dari strategi. Hal ini metalevel kontrol (Camillus & Veliyath, 1984).Kontrol implementasi
strategis, tentu saja, tidak menggantikan pengendalian operasi, keduanya dibutuhkan untuk
mengelola proses strategis efektif. Kontrol implementasi strategis harus menerapkan strategi
saat ini (strategi lama) serta proyek-proyek strategis baru. Untuk membatasi
implementasinya kontrol untuk proyek strategis baru, seperti yang diusulkan oleh Ansoff
(1982, hal. 27) atau Lorange (1984, hal. 254), adalah sebuah kesalahan karena operasi
tahun berjalan adalah bagian dari strategi perusahaan dan oleh karena itu sebagai
"strategis" sebagai proyek baru. Dalam hal analisis portofolio, tidak ada alasan mengapa
pengendalian strategis boleh mengabaikan "Sapi Kas" atau "Anjing" dan
mempertimbangkan hanya "Wildcats." Untuk tujuan desain operasional, bagaimanapun,
tampaknya membantu untuk differenti-makan antara proyek baru dan strategi actu-sekutu
dalam operasi (strategi saat ini).

Strategis Surveillance
(Georg Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 93) By, premis kendali mereka sifat dan
implementasi kontrol terfokus kontrol. Perangkat kontrol yang ketiga, pengawasan strategis,
dirancang untuk memantau berbagai kejadian di dalam dan di luar perusahaan yang
mungkin mengancam tindakan strategis. Akibatnya, jika pengawasan strategis adalah untuk
berhasil, proses memantau, toring harus tetap terbuka. Restrukturisasi itu dengan
menyiapkan terlebih dahulu daftar masalah pengendalian kritis (Lorange, 1984), oleh karena
itu harus dihindari. Hanya kemudian apakah ada peluang bagus untuk mengangkat peristiwa
penting unforseeable atau sebelumnya tidak terdeteksi.Sepintas ide tentang mode kontrol
tidak fokus tampaknya paradoks dan tidak praktis. Bagaimana satu kontrol jika tidak ada
objek kontrol didefinisikan? Jawabannya datang sekali lagi dari pengalaman sehari-hari:
Perkembangan peristiwa penting membawa fokus dengan sendirinya dalam bentuk
krisis. Sebelumnya diabaikan atau unfore-seeable ancaman menjadi semakin obstrusive
sampai akhirnya tindakan krisis perintah (Luhmann, 1973). Tentu saja, pengawasan dari
krisis potensial adalah yang paling efektif jika terdeteksi dini. Deteksi dini memungkinkan
lebih banyak fleksibilitas dalam hal pilihan respon dan daun lebih banyak waktu untuk
tanggapan hati-hati disiapkan (Ansoff, 1984; Lorange, 1984). Menafsirkan sinyal sebagai
gejala awal krisis adalah tugas yang sulit karena peringatan dini sig-nals biasanya lemah
dan, karena itu, sangat ambigu.Kemungkinan salah menafsirkan sinyal-sinyal yang tinggi
dan dengan itu resiko salah dipandu perubahan. Akibatnya, mungkin digunakan-ful untuk
menunda tindakan sampai tambahan untuk informasi yang tersedia (Ansoff,
1975). "Surveilans Strategis" tampaknya serupa dalam beberapa cara untuk "pengamatan
lingkungan" (Agui-lar, 1967; Klein & Linnemann, 1984). Rasio-ale, bagaimanapun, adalah
berbeda: Lingkungan pemindaian biasanya dipandang sebagai bagian dari siklus
perencanaan kronologis yang ditujukan untuk menghasilkan informasi-tion untuk rencana
baru.Dengan cara Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menjaga strategi
didirikan secara terus menerus. Dari sudut pandang dalam makalah ini, konsep pemindaian
lingkungan membingungkan kegiatan perencanaan dan kontrol. Mengamati lingkungan
untuk peluang baru adalah tugas dasar sistem perencanaan; pemantauan ancaman untuk
saat ini strategi-strategi EGY adalah tugas dasar sistem kontrol. Gambar 2 merangkum
sistem yang diusulkan kontrol strategis dan fitur yang membedakan utama dari berbagai
jenis kontrol. Di dasar sistem yang diusulkan terletak con ception-universal kontrol
strategis. Secara kasar, sistem ini dirancang untuk menjawab pertanyaan apakah atau tidak
program strategis perusahaan harus diubah mengingat ancaman lingkungan. Untuk
memungkinkan organisasi untuk menjawab pertanyaan mendasar terus menerus, maka
sistem con-trol harus mengadopsi metalevel (universal) perspektif yang tidak terlalu erat
terikat pada isi dari strategi yang ditetapkan. Contingency pendekatan pengendalian
strategis, seperti yang diusulkan baru-baru ini (Egelhoff, 1984; Grant, 1982), jalankan
bahaya hilang tujuan pusat. Ketika sistem pengendalian strategis dirancang untuk
mencocokkan rapi karakteristik EGY strategi-strategi yang ditentukan (misalnya,
pertumbuhan tinggi atau strategi pertumbuhan rendah), pandangan rabun dapat berakibat
yang tidak mampu menjawab pertanyaan metalevel dari apakah strategi keseluruhan harus
diubah. Sebuah sistem kontrol strategis-Gic membutuhkan perspektif-efektif dan tidak
dinamis desain cocok statis (Schreyogg, 1980).

Mempersiapkan  Pengendalian Strategis Organisasi

Persiapan yang teliti diperlukan untuk membuat strategi-Gic kerja kontrol. Aspek perilaku
dan desain organisasi adalah penting utama di sini. Berkenaan dengan aspek perilaku kita
harus ingat bahwa logika pengendalian strategis adalah untuk con-menerus
mempertanyakan validitas strategi yang ditetapkan. Dengan kata lain, organisasi harus siap
untuk secara sistematis dan kronis meragukan saja strategis utama perusahaan. Hal ini,
tentu saja, permintaan menantang untuk kedua individu dan keseluruhan sistem. (Georg
Schreyögg dan Horst Steinman, 1987; 93)

Strategis sistem kontrol

(Henry M 2011 , 1) Tujuan dari sistem pengendalian strategis adalah untuk memungkinkan
manajemen senior untuk menentukan apakah unit bisnis berkinerja memuaskan dan
memotivasi para manajer unit bisnis untuk memastikan hal ini terus berlanjut. Sebagai
sistem kontrol tersebut akan melibatkan persetujuan tujuan organisasi antara manajer unit
bisnis strategis dan manajemen eksekutif. Hal ini juga akan melibatkan pemantauan para
manajer untuk memastikan ukuran kinerja yang disepakati tercapai. Selain memberikan
umpan balik pada hasil yang dicapai dan menyetujui penghargaan dan sanksi.
Terakhir sistem kontrol dengan matang harus menyediakan dasar untuk mengoreksi setiap
penyimpangan dari tujuan yang disepakati.
Alasan untuk sistem kontrol strategis dapat disimpulkan sebagai berikut. Pertama, adalah
penting dalam setiap organisasi untuk mengkoordinasikan kegiatan yang berbeda dari
semua karyawan. Hal ini juga diperlukan untuk manajemen dalam strata yang berbeda dari
organisasi untuk menyepakati tujuan yang dapat digunakan untuk memandu
perilaku. Dengan demikian, dan jika memungkinkan, tujuan ini harus tepat dan
terukur. Kedua, memungkinkan aspirasi individu karyawan untuk disesuaikan dengan tujuan
perusahaan. Untuk membantu mencapai hal ini semua sistem pengendalian strategis
mewujudkan penghargaan dan sanksi. Ketiga, dengan pemantauan kinerja manajemen
senior dapat memutuskan kapan dan bagaimana melakukan intervensi.
Beberapa berpendapat bahwa sistem kontrol strategis harus memiliki luas yang cukup
bahwa perbedaan antara aktual dan hasil yang direncanakan perlu mengarah tidak hanya
ke revisi dari perilaku manajemen tetapi untuk mempertanyakan asumsi dimana tujuan itu
sendiri didasarkan (Argyris dan Schon, 1978). Lainnya, Quinn (1980) dan Mintzberg (1987)
membuat titik bahwa perubahan paling strategis terjadi dengan cara bertahap. Dengan
demikian, rencana rinci dan tepat mungkin kurang berguna bagi organisasi. Argumen di sini
adalah bahwa manajer eksekutif mungkin lebih baik dianggap sebagai pengrajin, seperti
tanah liat kering membentuk, yang memiliki pengertian umum tentang apa yang ia
bermaksud untuk membuat namun tidak ada desain rinci (Mintzberg, 1987). Hal ini
menciptakan dilema. Di satu sisi, jika sistem kontrol strategis terlalu kaku itu akan
kekurangan nilai khususnya di lingkungan bisnis yang berubah dengan cepat. Di sisi lain,
jika sistem kontrol strategis melibatkan tujuan yang tidak jelas dan tidak jelas dan hubungan
antara insentif dan sanksi tidak jelas ini akan cenderung merusak sistem kontrol.
Sebuah sistem kontrol dengan matang strategis membutuhkan kepercayaan dan
kepercayaan diri untuk berfungsi secara efektif. Harus ada saling menghormati antara
manajemen senior dan manajer bisnis seperti bahwa mantan percaya yang terakhir mampu
dan kompeten untuk melaksanakan tugas. Sedangkan yang kedua yakin mantan akan
melakukan penilaian yang adil dalam penilaian perilaku dan kinerja mereka. Sekali seorang
manajer senior kehilangan kepercayaan nya atau manajer bisnisnya penilaian kinerja
mereka mungkin akan negatif terlepas dari apa yang mungkin telah dicapai. Namun, di
mana seorang manajer senior memiliki kepercayaan penuh pada seorang manajer bisnis
maka setiap penjelasan yang diberikan oleh manager untuk penyimpangan dari rencana
yang disepakati akan lebih mungkin akan mudah diterima. Ini menimbulkan dua pertanyaan
untuk manajemen senior. Satu, untuk sejauh mana sistem kontrol strategis mereka
 membantu untuk membangun kepercayaan antara tingkat yang berbeda dalam sebuah
organisasi? Dua, bagaimana seharusnya sistem kontrol strategis dirancang dan
dilaksanakan untuk memastikan kepercayaan yang dibuat bukan berkurang antara berbagai
tingkat manajemen?
Mencoba untuk memikirkan sistem pengendalian strategis jauh lebih rumit dari manajer
senior mungkin awalnya membayangkan. Beberapa masalah meliputi:
1. menyusun sistem pengendalian strategis yang mampu mengakomodasi ketidakpastian
dan cukup fleksibel dalam pelaksanaan strategi;
2.  mendefinisikan tujuan strategis yang cocok untuk memastikan manajer tetap termotivasi;
3.    memastikan bahwa sistem kontrol strategis membantu daripada mencoba untuk
menggantikan pertimbangan manajemen;
4.      membangun sistem kontrol strategis yang meningkatkan daripada merusak saling
percaya antara berbagai tingkat manajemen dalam sebuah organisasi.

Dalam teori manfaat dari sistem pengendalian strategis tampil menarik. Pada kenyataannya
ada kesulitan yang cukup besar dalam merancang sistem kontrol strategis yang memenuhi
kebutuhan organisasi. Kesulitan-kesulitan ini kemungkinan akan lebih jelas dalam beberapa
jenis bisnis. Dalam keadaan seperti sistem kontrol strategis mungkin harus dirancang
dengan mempertimbangkan sifat istimewa yang dihadapi oleh setiap organisasi. Sebagai
aturan umum kita bisa mengatakan bahwa sistem kontrol strategis akan menggunakan nilai
yang lebih tinggi di lingkungan bisnis yang stabil atau dewasa dan nilai kurang untuk
manajer dalam bisnis yang bergejolak dan berubah dengan cepat.

Model Strategis Pengendalian

(Ali Nejatbakhsh Esfahani dan Ahmad Ali Khaef Elahi, 2012, 529) Dasar dari model
konseptual untuk pengendalian strategis dalam organisasi administratif diambil dari
model ini. Model ini dikaitkan dengan Frank Harrison, sekelompok ahli manajemen dan
ahli strategi manajer.

Referensi
 James M. Pappas, Karen E. Flaherty, C. Shane Hunt, 2007, The Joint Influence of Control Strategies
and Market Turbulence on Strategic Performance in SalesDrivenOrganizations  institute of
Behavioral and Applied Management. All Rights Reserved.

 Georg Schreyögg  and Horst Steinman 1987,  Strategic Control: A New PerspectiveThe Academy of
Management Review, Vol. 12, No. 1 (Jan., 1987), pp. 91-103

 Henry M 2011: Understanding Strategic Management: Organizational Systems and Strategic

Change  Oxford University Press

 Ali Nejatbakhsh Esfahani 1  and Ahmad Ali Khaef Elahi   2012, Administrative

OrganizationStrategic Control Model International Research Journal of Applied and
Basic Sciences. Vol., 3 (3), 525-536,

 B. E. A. Oghojafor  O. L. Kuye 2011, Strategic Control and Corporate Performance in the Manufacturing
Industry: Evidence from Nigeria European Journal of Social Sciences – Volume 22, Number 2

 Donald L. Caruth and John H. Humphrey, 2008, 6, Performance appraisal: essential characteristics for
strategic control, MEASURING BUSINESS EXCELLENCE  VOL. 12 NO. 3 2008, pp. 24-
32, Q Emerald Group Publishing Limited, ISSN 1368-3047
  Jordan, Leland G, 1996, Strategic control in reengineering the complex organizationHuman Systems
Management; 1996; 15, 4; ABI/INFORM Complete pg. 219