Praktik Pengukuran

1. Tipe-tipe ukuran yang dipakai dalam praktik, adalah : (1) kinerja keuangan, (2)
efisiensi pengoperasian, (3) kepuasan konsumen, (4) kinerja karyawan, (5) inovasi dan
perubahan.

2. Mutu ukuran-ukuran yang digunakan dalam praktik, adalah : (1) informasi bernilai
tinggi, (2) mutu informasi, (3) ukuran-ukuran yang jelas, (4) ukuran ukuran yang
dimutakhirkan, (5) keterkaitannya dengan kompensasi.

3. Hubungan ukuran dengan kompensasi

Hubungan ukuran-ukuran dengan kompensasi menunjukkan bahwa sebagian besar

kompensasi didasarkan pada ukuran kinerja keuangan dan efisiensi pengoperasian,
sebagian kompensasi didasarkan pada kepuasan konsumen dan relatif sedikit yang
menghubungkan kompensasi dengan kinerja karyawan, inovasi atau perubahan.

Pengendalian Interaktif

• Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian yang dapat menyediakan

informasi untuk dasar memikiran strategi-strategi baru.

• Pengendalian interaktif mempunyai langkah-langkah menggunakan sistem

pengendalian manajemen saat ini untuk menentukan strategi masa depan.

• Dalam lingkungan yang cepat berubah dan dinamis, agar dapat bertahan hidup, maka
perusahaan perlu menciptakan organisasi pembelajaran, yaitu adalah organisasi untuk
meningkatkan kemampuan karyawan organisasi mempelajari perubahan lingkungan
yang sedang berjalan. Organisasi pembelajaran efektif jika para karyawan pada semua
level organisasi secara berkesinambungan melaksanakan langkah-langakah ; (1)
memantau lingkungan, (2) mengidentifikasikan masalah-masalah dan peluang-peluang
lingkungan yang potensial, (3) mengubah informasi lingkungan secara terus terang dan
terbuka, (4) mengarahkan eksperimen model-model bisnis alternatif agar sukses
beradaptasi dengan perubahan lingkungan.

1
• Tujuan utama dari pengendalian interaktif adalah untuk menfasilitasi terciptanya
organisasi pembelajaran. • Faktor kunci keberhasilan adalah penting dalam desain
sistem pengendalian untuk mengimplementasikan strategi yang dipilih, ketidakpastian
strategi memandu penggunaan sekelompok informasi pengendalian manajemen secara
interaktif dalam mengembangkan strategi baru.

• Strategi ketidakpastian adalah strategi untuk mengahadapi perubahan-perubahan

lingkungan secara mendasar yang secara potensial merusak atau mengakibatkan
keusangan aturan-aturan organisasi saat ini, contoh perubahan tersebut ; perubahan
preferensi konsumen, teknologi, para pesaing, gaya hidup dan produk substitusi.

• Pengendalian interaktif mendorong manajemen waspada terhadap ketidakpastian

strategi, baik ancaman maupun peluang, ancaman dapat seperti ; hilangnya pangsa
pasar dan ketidakpuasan konsumen, dan peluang seperti pembukaan pasar baru karena
aturan pemerintah tertentu telah dihapus.

Karakteristik pengendalian interaktif ;

1. Informasi sistem pengendalian manajemen bertitik tolak pada ketidakpastian

strategis yang dihadapi bisnis

2. Manajamen puncak menerima informasi pengendalian manajemen secara serius

3. Para manajer pada semua level organisasi memusatkan perhatiannya pada sistem
yang menghasilkan informasi tersebut

4. Atasan, bawahan, dan kelompok-kelompok bertemu muka untuk menginterpretasikan

dan mendiskusikan implikasi-implikasi informasi untuk inisiatif-inisiatif strategis masa
depan

5. Temu muka untuk membahas dan mendiskusikan tantangan yang yang mendasari
data, asumsi-asumsi, dan tindakan yang tepat.

• Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran mendasar dan nonlinear

dalam lingkungan yang potensial menciptakan model bisnis baru.

2
TAHAP PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA
• Terdiri dari:

- Fondasi

- Informasi dasar

- Perancangan

- Penerapan

- Penyegaran

TAHAP 0: FONDASI

• 4 fondasi dalam mengembangkan sistem manajemen kinerja yaitu: kemitraan,

pemberdayaan, perbaikan kinerja yang terintegrasi dan tim yang mandiri

• 5 kaidah perancangan sistem manajemen kinerja

TAHAP 1: INFORMASI DASAR

• Sebagai masukan dalam perancangan

• Mencakup informasi tentang industri, pemerintah dan masyarakat, pasar dan

pesaing serta produk dan jasa

TAHAP 2: PERANCANGAN

• Penentuan:

- Visi

- Misi

- Strategi

- Kerangka kerja

TAHAP 3: PENERAPAN

3
• Menerapkan rancangan yang mencakup: display, laporan, sosialisasi, analisis

manfaat/biaya, modifikasi proses, pelatihan, sumber daya dan kedudukan SMK

saat ini terhadap SMK yang baru

TAHAP 4: PENYEGARAN

• Merupakan langkah evaluasi terhadap sistem manajemen kerja yang dirancang

Elemen Struktur Industri:

PERANCANGAN SISTEM MANAJEMEN KINERJA

• Sepuluh kesalahan besar yang sering dilakukan dalam proses perancangan sistem
manajemen kinerja

VISI

• Cita-cita sebuah organisasi/perusahaan yang ingin dicapai di masa depan

• Kegunaan visi

• Kriteria visi yang baik

Daftar Kata-Kata Menyusun Visi

ARTIKULASI VISI

• Merinci pernyataan berdasarkan interpretasi dari tiap kata dan implikasi apa yang
harus dilakukan untuk mewujudkannya

PERNYATAAN VISI

• Merupakan pijakan awal dalam menyusun misi, strategi atau variabel yang akan
digunakan

MISI

• Berisi pernyataan tujuan atau alasan eksistensi organisasi

4
LANGKAH PENYUSUNAN MISI

• Brainstorming

• Penyusunan prioritas

• Mengkombinasikan kata-kata menjadi kalimat atau paragraf

• Mengedit kata-kata

STRATEGI

• Mencakup pernyataan yang merupakan integrasi tujuan utama perusahaan dengan

rangkaian tindakan

STRATEGI: 4 Elemen Kunci

1. Berkesinambungan

2. Pengembangan proses

3. Penawaran keunggulan kompetitif

4. Eksploitasi keterkaitan perusahaan dengan lingkungan

UKURAN KINERJA

KINERJA ORGANISASI

• Kinerja disebut juga sebagai performance atau performansi yang artinya adalah
pencapaian suatu target (keberhasilan) dari sesuatu yang direncanakan di dalam
organisasi,

• Kinerja ini harus dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu
sistem pengukuran kinerja.

5
KINERJA ORGANISASI TERDIRI DARI :

1. KINERJA KEUANGAN

Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuran- ukuran angka dalam
satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan berdasarkan
anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi contoh :

a. Pencapaian laba.

b. Ketersediaan kas.

KINERJA NON KEUANGAN

Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak berdasarkan ukuran-ukuran

angka dalam satuan nilai uang, contoh :

a. Kehadiran pegawai.

b. Kualitas produk.

c. Kepadatan telepon (telephone density).

d. Dan lain sebagainya.

Manfaat Pengukuran Kinerja

1. Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian

personel secara maksimum.

2. Membantu pengambilan keputusan yang berkaitan dengan penghargaan personel,

seperti : promosi, transfer, dan pemberhentian.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan personel dan untuk

menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan personel.

4. Menyediakan suatu dasar untuk mendistribusikan penghargaan.

SISTEM PENGUKURAN KINERJA

6
Sebuah sistem yang dapat diselenggarakan berdasarkan berbagai faktor/ukuran.
Ukuran-ukuran yang dapat dipergunakan adalah faktor-faktor sukses penting (critical
success factors) baik pada masa kini maupun yang akan datang, yang terdiri dari :

1. Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat pengembalian yang

optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini ada
kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan
dilaksanakan dengan sukses, yaitu :

• Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan, sehingga terjadi

distorsi komunikasi dengan Manajer Senior yang berakibat menetapkan target yang
mudah dicapai saja.

• Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi Manajer untuk memanipulasi

data dengan berbagai tindakan, mis. : memilih metode akuntansi tertentu atau
menyediakan informasi yang tidak akurat.

2. Menilai kesuksesan organisasi melalui pengukuran kinerja ibaratnya melihat panel

instrument pada dash board mobil yang mempunyai berbagai indikator operasi,
sehingga diperlukan juga adanya ukuran kinerja non keuangan.

a. Hanya mementingkan target laba jangka pendek tanpa memperhatikan kepentingan

perusahaan jangka panjang, mis : melalui pengiriman produkyang kualitasnya rendah
kepada pelanggan.

b. Manajer unit bisnis tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka panjang,
mis. : tidak melakukan investasi karena akan berakibat pada jangka pendek mengurangi
laba.

KEY PERFORMANCE INDICATOR

• Key performance indikator atau indikator kinerja utama adalah alat navigasi penting
yang digunakan oleh para manajer untuk memahami apakah perusahaan mereka
sedang mengarah pada kesuksesan atau sedang menjauhi jalur menuju kesuksesan.
Indikator yang tepat akan menunjukan kinerja dan menampilkan wilayah-wilayah yang

7
perlu mendapat perhatian.yang diukur dapat diselesaikan dan jika tidak dapat
mengukurnya , maka perusahaan tidak dapat mengaturnya.

• Key Performance Indicator (KPI) merupakan suatu ukuran kinerja yang bersifat
kuantitatif, yang disetujui sebelumnya oleh manajemen dan merupakan cerminan faktor
-faktor penentu keberhasilan sebuah perusahaan. Setiap perusahaan tentu memiliki
tujuan yang ingin diraih. Terkait dengan hal tersebut, Key performance indikator
merupakan cerminan dari target perusahaan, dan progress pencapaian tujuan. Dengan
kata lain, kita dapat mengetahui sejauh mana progress kita dan “seberapa dekat” kita
dengan tujuan tersebut. Secara terminologi,

• Key performance indicator merupakan penunjuk kinerja. Jadi, Key performance

indikator tidak hanya mengukur suatu panjang, waktu proses, maupun umur alat, namun
lebih kepada ukuran dari suatu performance atau kinerja terhadap kesuksesan bisnis.
Bukan hanya sekedar ukuran seadanya dari sebuah proses bisnis. Dalam Key
performance indikator, setiap kontribusi yang diberikan, akan dinilai oleh perusahaan,

Persyaratan indikator kinerja Agar bisa berfungsi dengan optimal, maka alangkah lebih
baik jika dalam menyusun KPI dapat mengikuti persyaratan indikator kinerja kriteria
SMART, yaitu :

a. Specific: dimana target pencapaian Key performance indikator harus dirumuskan

dengan jelas dan specific, sehingga dapat dipahami dengan mudah oleh seluruh
anggota organisasi.

b. Measurable (Terukur): dimana setiap Key performance indikator (baik ukuran

kuantitatif maupun kualitatif) telah ditentukan informasi tentang jenis data – data yang
akan digali, sumber data, dan cara mendapatkan data tersebut.

c. Relevant : indikator kinerja tersebut harus sesuai dengan ruang lingkup program dan
dapat menggambarkan hubungan sebab dan akibat diantara indikator lainnya.

d. Timely : indikator kinerja yang sudah ditetapkan harus dikumpulkan datanya dan
dilaporkan tepat pada waktunya.

8
Untuk mengukur kinerja karyawan dengan menggunakan key performance indikator
meliputi :

1). Staff Advocacy Score Indeks dukungan karyawan adalah sebuah pengukuran
langsung dan sederhana yang membuat perusahaan bertanggung jawab dalam hal
bagaimana mereka memperlakukan para karyawannya.

2). Employee engaggement level / tingkat keterlibatan karyawan Employee

enggagement level / tingkat keterlibatan karyawan adalah salah satu indikator paling
penting yang menunjukan kemungkinan suksesnya sebuah perusahaan dalam hal
finansial dan mewujudkan visi misinya . Wellings (2010) mengemukakan bahwa
employee engagement adalah sejauh mana seseorang menikmati (enjoyment) dan
percaya (belief) dengan apa yang mereka lakukan dan rasakan, dihargai dalam
melakukan pekerjaannya (value).
• Enjoyment Cenderung untuk menerima kesenangan dan kepuasan lebih dari apa yang
mereka lakukan jika dalam pekerjaan atau peran yang sesuai dengan minat dan
kemampuan mereka.

• Belief Jika seseorang merasa berkontribusi untuk pekerjaan, organisasi dan

masyarakat secara keseluruhan, mereka akan cenderung untuk lebih terikat. Hubungan
antara apa yang orang lakukan setiap hari dengan tujuan dan misi organisasi dan
membantu organisasi berkembang dengan memaksimalkannya.

• Value Orang-orang ingin diakui dan dihargai atas kontribusi yang mereka
lakukan terhadap organisasi

Beberapa aspek yang mendasar dan paling pokok dari pengukuran kinerja adalah
sebagai berikut: (Moeheriono, 2012).

1. Menetapkan tujuan, sasaran strategi organisasi, dengan menetapkan secara umum

apa ayang diinginkan oleh organisasi sesuai dengan tujuan, visi dan misinya.

9
2. Merumuskan indikator kinerja dan ukuran kinerja, yang mengacu pada penilaian
kinerja secara tidak langsung, sedangkan indikator kinerja mengacu pada pengukuran
kinerja secara langsung yang berbentuk keberhasilan utama dan indikator kinerja kunci
(KPI).

3. Mengukur tingkat capaian tujuan dan sasaran organisasi, menganalisis hasil

pengukuran kinerja yang dapat diimplementasikan dengan membandingkan tingkat
capaian tujuan, dan sasaran organisasi.

4. Mengevaluasi kinerja dengan menilai kemajuan organisasi dan pengambilan

keputusan yang berkualitas, memberikan gambaran atau hasil kepada organisasi
seberapa besar tingkat keberhasilan tersebut dan mengevaluasi langkah apa yang
diambil organisasi selanjutnya.

STRATEGI PENINGKATAN KINERJA KARYAWAN

Peningkatan Kinerja Di Tingkat Organisasi

• Kinerja yang buruk ada kalanya hasil dari kepemimpinan yang tidak tepat,
manajemen yang buruk atau sistem kerja yang defective

• Kegagalan dapat terjadi di level top dari organisasi karena ekspektasi adanya kinerja
superior tidak terwujud

10
• Proses yang efektif dari manajemen kinerja memiliki arti penting dalam menjembatani
ekspektasi tersebut

Masalah di Tingkat Manajerial

• Penghindaran melalui rasionalisasi (Evasion through rationalization)

• Ketergantungan pada prosedur (Reliance on procedures)
• Serangan target (Attacks that skirt the target)

Strategi Umum Mengatasi Masalah

• Seleksi Tujuan (Select the goal)
• Tentukan ekspektasi minimum dari hasil (Specify the minimum expectations of results)
• Komunikasikan ekspektasi dengan jelas (Communicate expectations clearly)
• Mengalokasikan tanggung jawab (Allocate responsibility)
• Memperluas dan memperpanjang proses (Expand and extend the process)

Mengatasi Masalah dengan Pendekatan Peningkatan Kualitas SDM

Peningkatan SDM (Human Resource Improvement) dapat dicapai melalui tahapan-
tahapan berikut:
• Identifikasi masalah organisasi
• Artikulasikan suatu hubungan antara masalah dengan kinerja manusia
• Tentukan kesenjangan kinerja yang terukur antara tingkat kinerja yang diinginkan
dengan tingkat kinerja aktual
• Lakukan analisis tentang akar penyebab dari kesenjangan kinerja
• Implementasikan suatu rangkaian solusi bagi akar penyebab tersebut

Peran Top Manajemen dalam Peningkatan Kinerja

Untuk meningkatkan kinerja Top Manajemen, perlu pengembangan budaya kinerja
tinggi, dengan karakteristik:

11
• Garis yang jelas antara tujuan strategis organisasi dengan departemen dan
staff pada semua level

• Manajemen harus mendefinisikan apa yang dibutuhkan untuk dapat meningkatkan

kinerja, menetapkan tujuan agar sukses dan memonitor kinerja untuk memastikan
bahwa tujuan tercapai

• Kepemimpinan dari atas, yang menimbulkan keyakinan tentang pentingnya perbaikan

yang terus menerus (kontinyu)

• Fokus pada mempromosikan perilaku positif yang menghasilkan suatu komitmen,

motivasi dan keterlibatan tenega kerja

Proses manajemen kinerja di tingkat organisasi:

• Mission statements
Proses manajemen kinerja dimulai dari memformulasikan suatu pernyataan Misi

• Value statements
Tujuan dari pernyataan nilai adalah untuk membantu mengembangkan suatu value-
driven dan komitmen organisasi yang melakukan bisnisnya dengan sukses dengan
keyakinan dan pemahaman tentang apa yang terbaik bagi perusahaan

• Critical success factors. Faktor penentu keberhasilan mengindikasikan area-area

kinerja perusahaan yang sangat penting untuk pencapaian kenberhasilan misi
organisasi

• Strategies.
Proses manajemen kinerja bertujuan mendukung pencapaian strategi dengan
memastikan bahwa tujuan yang realistis telah diset dan rencana tindakan dapat
diimplementasikan

12
• Objectives
• Organizational performance measures
Kinerja Finansial (Financial performance)
Kinerja Operasional (Operational performance)
Kinerja Karyawan (People performance)
Peningkatan Kinerja Tim
• Setting objectives
• Work plans
Rencana kerja akan menentukan program yang diperlukan , prioritas, tanggung jawab,
jadwal, anggaran , pengaturan monitoring kinerja, umpan balik dan melakukan
pertemuan kemajuan
• Team performance reviews
• Meningkatkan kemampuan dengan perekrutan seleksi pembelajaran dan
pengembangan
• Meningkatkan motivasi dengan pemberian penghargaan ekstrinsik dan
intrinsik
• Meningkatkan kesempatan dengan menyediakan kesempatanu ntuk menggunakan,
melatih dan mengembangkan keterampilan mereka
Mengelola Karyawan dengan Kinerja Buruk

Lima langkah dasar yang dibutuhkan untuk mengelola underperformers adalah:

1. Mengidentikasi dan menyetujui masalah
2. Menetapkan alasan untuk kekurangannya
3. Memutuskan dan menyetujui tindakan yang dibutuhkan
4. Sumber daya tindakan (pelatihan,dan pengalaman)
5. Memonitor dan memberikan umpan balik

PENILAIAN KINERJA KARYAWAN

KONSEP DAN INDIKATOR KINERJA
PENILAIAN KINERJA

13
 Suatu proses suatu organisasi dalam mengevaluasi pelaksanaan kerja individu
Dapat memperbaiki keputusan personalia dan memberi umpan balik kepada para
karyawan tentang pelaksanaan kerja.
Mengetahui seberapa baik karyawan bekerja dibandingkan dengan standart organisasi.
INDIKATOR KINERJA
Ukuran kuantitatif dan/ atau kualitatif yang menggambarkan tingkat pencapaian suatu
sasaran atau tujuan yang telah ditetapkan.

Merupakan kriteria yang digunakan untuk menilai keberhasilan pencapaian tujuan

organisasi yang diwujudkan dalam ukuran – ukuran tertentu. Terdapat beberapa
indikator kinerja yaitu:

1. Loyalitas
2. Semangat Kerja
3. Kepemimpinan
4. Kerjasama
5. Prakarsa
6. Tanggung Jawab
7. Pencapaian Target
Syarat – syarat indikator kinerja yang ideal,:
Spesifik dan jelas
Dapat diukur secara obyektif
Relevan
Dapat dicapai, penting, dan berguna
Flesibel dan sensitive
Efektif

Daftar Penilaian Kinerja

14
1. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan bertujuan untuk memperoleh bahan- bahan
pertimbangan yang obyektif dalam pembinaan pegawai negeri sipil berdasarkan sistem
karier dan sistem prestasi kerja.

2. Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan harus dibuat seobyektif dan seteliti mungkin
berdasarkan data yang tersedia.

3. Pejabat Penilai adalah atasan langsung pegawai negeri sipil yang dinilai.

4. Dalam Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan unsur-unsur yang dinilai

adalah:
1. Kesetiaan
2. Prestasi Kerja
3. Tanggung Jawab
4. Ketaatan
5. Kejujuran
6. Kerjasama
7. Prakarsa, dan
8. Kepemimpinan

PENGEMBANGAN INDIKATOR KINERJA PEGAWAI

Penggunaan indikator kinerja sangat penting untuk mengetahui apakah suatu aktivitas
atau program telah dilakukan secara efisien dan efektif. Indikator untuk tiap-tiap unit
organisasi berbeda-beda tergantung pada tipe pelayanan yang dihasilkan.

Penentuan indikator kinerja perlu mempertimbangkan komponen berikut:

1. Biaya pelayanan (cost of service). Indikator biaya biasanya diukur dalam bentuk
biaya unit (unit cost), misalnya biaya per unit pelayanan.

15
2. Penggunaan (utilization).Indikator penggunaan pada dasarnya
membandingkan antara jumlah pelayanan yang ditawarkan (supply of service) dengan
permintaan publik (public demand).

3. Kualitas dan standar pelayanan (quality and standards). Indikator kualitas dan
standar pelayanan merupakan indicator yang paling sulit diukur, karena menyangkut
pertimbangan yang sifatnya subyektif.

4. Cakupan pelayanan (coverage). Indikator cakupan pelayanan perlu

dipertimbangkan apabila terdapat kebijakan atau peraturan perundangan yang
mensyaratkan untuk memberikan pelayanan dengan tingkat pelayanan minimal yang
telah ditetapkan.

5. Kepuasan (satisfaction)
Indikator kepuasan biasanya diukur melalui metode jajak pendapat secara
langsung.

MENGELOLA PRODUKTIVITAS

Salah satu ukuran keberhasilan kinerja individu, tim atau organisasi terletak pada
produktivitasnya. Apabila produktivitasnya tinggi atau bertambah, dinyatakan berhasil.
Aabila lebih rendah dari standar atau menurum, dikatakan tidak atau kurang sukses.

A. Pengertian Produktivitas

Secara konseptual, produktivitas adalah hubungan antara keluaran atau hasil

organisasi dengan masukan yang diperlukan. Produktivitas dapat diidentifikasi dengan
membagi keluaran dengan masukan. Menaikkan produktivitas dapat dilakukan dengan
memperbaiki rasio produktivitas, dengan menghasilkan lebih banyak keluaran atau
output yang lebih baik dengan tingkat masukan sumber daya tertentu.

16
 Produktivitas sering dibandingkan dengan standar yang sudah ditentukan
sebelumnya. Apabila lebih banyak keluaran dihasilkan dari jumlah masukan yang sama,
atau masukan lebih sedikit dapat dipergunakan untuk mendapatkan keluaran yang
sama, produktivitas diperbaiki. Sebagai konsekuensinya, produktivitas yang lebih baik
merupakan ukuran yang berharga tentang seberapa baik sumber daya dipergunakan
dalam masyarakat. Hal itu berarti lebih sedikit masukan diperlukan untuk menghasilkan
keluaran. Lebih sedikit pemborosan dan lebih baik konservasi sumber daya.

Produktivitas sering diukur dalam bentuk masukan dan keluaran ekonomi. Akan
tetapi masukan dan keluaran sumber daya manusia dan social juga merupakan factor
penting. Jika perilaku organisasi lebih baik, dapat memperbaiki kepuasan kerja
sehingga terjadi peningkatan hasil sumber daya manusia.

Produktivitas suatu kegiatan dikatakan meningkat apabila pengembangan

program memberikan hasil tambahan sebagai produk sampingan atau by product.
Misalnya penataan ruang pemukiman, di samping dapat menambah jumlah rumah yang
dapat dibangun, tersedia fasilitas social yang memungkinkan warga perumahan
melakukan interaksi social sehingga terjadi hasil social yang lebih baik.

Pendapat lain mengemukakan bahwa suatu organisasi dikatakan produktif

apabila mencapai tujuannya dan hal itu terjadi dengan mengubah masukan menjadi
keluaran dengan biaya terendah. Produktivitas merupakan ukuran kinerja, termasuk
efektivitas dan efisiensi.

Efektifitas berkenaan dengan pencapaian tujuan. Sementara itu, efisiensi adalah

rasio keluaran yang efektif terhadap masukan yang diperlukan untuk mencapainya.
Sebagai contoh, sebuah rumah sakit dikatakan efektif apabila sukses memenuhi
kebutuhan pelanggan. Dikatakan efisiensi apabila dapat melakukannya dengan biaya
lebih rendah.

Jika manajer rumah sakit memperoleh keluaran lebih tinggi dari sifatnya yang
ada dengan mengurangi jumlah rata-rata hari seorang pasien terikat di tempat tidur atau
dengan meningkatkan jumlah kontak staf pasien per hari, dapat dikatakan bahwa rumah
sakit telah mendapatkan keuntungan efisiensi produktif.

17
 Perusahaan bisnis dikatakan efektif jika mencapai tujuan penjualan dan pangsa
pasar, tetapi prduktifitas juga tergantung pada mencapai tujuan tersebut secara efisien.
Ukuran efisiensi organisasi adalah return on investment, keuntungan per rupiah dari
penjualan, dan hasil produksi per jam pekerja.

Deskripsi lain tentang produktivitas adalah sebagai rasio keluaran barang dan
jasa dibagi masukan atau sumber daya yang dipergunakan utnuk memproduksi barang
dan jasa tersebut. Seperti rasio lainnya dapat diperbaiki dengan meningkatkan keluaran,
menurunkan masukan atau keduanya.

Vincent K Omahchonu dan Joe Ross menyatakan bahwa perbaikan harus

difokuskan pada teknologi dan peralatan capital untuk menekan masukan biaya tenaga
kerja sambal menggunakan teknik engineering industry untuk memperbaiki keluaran.

Observasi menunjukkan bahwa kedua pendekatan tersebut masih cocok, tetapi

kecenderungan saat ini diarahkan pada penggunaan yang lebih baik dari potensi yang
tersedia melalui sumber daya manusia. Dalam semua tindakan dan teknik untuk
memperbaiki produktivitas tergantung pada manajemen perilaku organisasi. Akhirnya
sampai pada premis dasar bahwa interaksi antara pemimpin dan pengikut merupakan
factor penting dalam efektivitas organisasi.

Pakar lain mendeskripsikan bahwa produktivitas merupakan ukuran tentang

seberapa baik suatu sistemn operasi berfungsi dan indicator efisiensi dan daya saing
dari suatu perusahaan atau departemen. Produktivitas adalah rasio dari keluaran
terhadap masukan; merupakan ukuran efisiensi manajer dalam menggunakan sumber
daya organisasi yang terbatas utnuk menghasilkan barang dan jasa. Semakin besar nilai
angka rasio semakin besar efisiensi.

Sebagai contoh adalah sebuah kantor lembaga bantuan hukum dengan delapan
orang pengacara menghasilkan keluaran 100 konsultasi dengan klien per hari. Maka,
produktivitasnya adalah 100:8 atau 12,50. Misalnya lembaga bantuan hukum lain yang
mempunyai lima belas orang pengacara, menangani 125 konsultasi dengan klien per
hari. Rasio produktivitasnya menjadi 125:15 atau 8,33. Data tersebut menunjukkan
bahwa kantor Lembaga bantuan hukum pertama mempunyai produktivitas lebih besar

18
daripada yang kedua. Kantor pengacara yang lebih kecil mempunyai rasio produktivitas
kuantitatif lebih tinggi.

B. Tipe Produktivitas

Terdapat dua tipe rasio produktivitas, yaitu total productivity dan partial
productivity. Total productivity ratio menghubungkan nilai semua keluaran dengan nilai
masukan. Partial Productivity ratio menghubungkan nilai semua keluaran dengan nilai
kategori utama masukan. Kantor bantuan hukum di atas menunjukkan partial
productivity ratio, yang dinamakan labor productivity ratio atau output per work hour
ratio.

Kebanyakan ukuran produktivitas yang dipakai ekonom dan eksekutif bisnis

adalah labor productivity index karena tenaga kerja merupakan komponen biaya
terbesar. Ukuran tersebut memberikan indikasi apakah sumber daya telah digunakan
dengan baik ataukah telah diboroskan.

Produktivitas menunjukkan hubungan antara keluaran yang ditimbulkan oleh

system produksi atau jasa dan masukan yang disediakan untuk menciptakan keluaran
tersebut. Penggunaan sumber daya (tenaga kerja, capital, tanah, bahan, energy,
informasi) secara efisien dalam produksi berbagai barang dan jasa.

Produktivitas juga dapat dilihat dari hubungan antara hasil dan waktu yang
diperlukan untuk menyelesaikannya. Semakin singkat waktu yang diperlukan untuk
mencapai hasil yang diinginkan, system tersebut semakin produktif. Produktivitas dapat
berarti berbeda bagi oang yang berbeda, tetapi konsep dasarnya selalu merupakan
hubungan antara kuantitas dengan kualitas barang dan jasa yang dihasilkan dan jumlah
sumber daya yang dipergunakan untuk menghasilkan.

Ukuran produktivitas parsial diperoleh dengan membagi keluaran total organisasi

dengan masukan tunggal. Keluaran dibagi pekerja, keluaran dibagi bahan-bahan,

19
keluaran dibagi modal, atau keluaran dibagi energy. Ukuran produktivitas parsial
berguna, tetapi mempunyai keterbatasan, yaitu satu ukuran parsial dapat diperbaiki atas
beban lainnya. Hal ini dikatakan sebagai pengaruh substitusi. Pembangunan peralatan
yang menghemat tenaga kerja, sebagai hasilnya adalah meningkatnya produktivitas
tenaga kerja, tetapi produktivitas capital akan turun.

Indikator efektivitas organisasi dalam membawakan produktivitas adalah ukuran

produktivitas total. Produktivitas total didefinisikan sebagai total keluaran dibagi
dengan jumlah semua masukan. Namun, tidak terdapat ukuran produktivitas tunggal
atau satu satuan ukuran yang cocok untuk organisasi yang besar dan kompelks.

C. Kesalahan Pengertian

Joseph Prokopenko dalam Productivity Management a Practical Handbook

menilai bahwa sering kali terjadi kesalahan dalam memberikan makna terhadap
pengertian produktivitas sehingga memberikan persepsi yang salah. Bentuk kesalahan
tersebut antara lain adalah sebagai berikut:

1. Produktivitas hanya ditentukan oleh labor productivity. Walaupun data

produktivitas tenaga kerja tetap berguna untuk pembuatan keputusan, banyak
faktor lain yang mempengaruhi produktivitas. Produktivitas tenaga kerja bukan
satu-satunya faktor yang menentukan produktivitas.

2. Menentukan kinerja semata-mata dengan output. Ukuran keberhasilan kinerja

dapat sangat beragam. Kinerja dapat saja meningkat tanpa peningkatan
produktivitas.

3. Kerancuan antara produktivitas dan profitabilitas. Bisnis yang mendapatkan

keuntungan tinggi belum tentu karena produktivitasnya tinggi. Keuntungan
diperoleh dari kenaikan harga, walaupun produktivitas turun.

4. Kerancuan antara produktivitas dan efisiensi. Efisiensi berarti menghasilkan

barang berkualitas tinggi dalam waktu terpendek yang mungkin. Akan tetapi, kita

20
 harus mempertimbangkan apakah barang tersebut diperlukan. Efektivitas,
efisiensi dan produktivitas ditentukan secara bersama-sama.

5. Pemangkasan biaya selalu memperbaiki produktivitas. Penurunan biaya tidak

akan memperbaiki produktivitas apabila dilakukan secara diskriminatif, bahkan
dapat berakibat lebih buruk dalam jangka panjang.

6. Produktivitas hanya dapat diaplikasikan untuk produksi. Namun, dalam

kenyataannya, produktivitas relevan dengan setiap organisasi atau sistem,
termasuk dalam bidang jasa.

Sementara itu, Belcher mengemukakan beberapa kesalahan dalam memberikan

makna terhadap produktivitas karena masalah-masalah sebagai berikut;

1. Produktivitas sering disamakan dengan produksi. Misalnya jika lebih banyak

barang dan jasa diperoleh, produktivitas diasumsikan meningkat. Namun, produksi
hanya mencerminkan setengah dari persamaan. Kita tidak dapat mendapat konklusi
tentang produktivitas tanpa mempertimbangkan perubahan masukan yang
diperlukan untuk mempernaiki keluaran.

2. Pemberian definisi masukan. Manajer maupun non manajer sering

mengasumsikan produktivitas semata-mata pada masukan tenaga kerja. Asumsi
tersebut tidak mempunyai dasar rasional karena keberhasilan organisasi tergantung
pada efektivitas penggunaan semua sumber daya; bahan baku, peralatan, energi dan
juga tenaga kerja. Pandangan bahwa produktivitas hanya ditentukan masukan
tenaga kerja merupakan pandangan sempit yang berbahaya.

3. Produktivitas menghadapi komplesitas praktis karena keluaran organisasi sulit

didefinisikan. Keluaran organisasi manufakturing mungkin mudah bagi pengamat
produktivitas, tetapi apakah keluaran bank atau departemen teknik atau badan
pemerintah? Banyak organisasi nonfakturing gagal merumuskan secara efektif
produktivitas karena ketidakmampuan menghubungkan dengan bisnisnya.

4. Komplikasi terhadap pengertian kualitas. Apakah penggunaan sumber daya yang

lebih efektif tetapi menghasilkan kualitas produk atau jasa yang tidak memenuhi

21
 syarat atau cacat merupakan perbaikan produktivitas? Apa sebenarnya hubungan
antara kualitas dan produktivitas.

D. Tantangan Mencapai Produktivitas

Produktivitas merupakan gagasan sentral bahwa orang dari suatu negara perlu
menyerap dan merangkul untuk mengembangkan kapasitas untuk kemajuan tanpa
memperhatikan produktivitas, kondisi kemiskinan, inefisiensi dan kemubaziran sumber
daya nasional akan berlangsung. Tanpa kepercayaan akan produktivitas, pendidikan
lebih baik hanya kan meningkatkan keinginan meningkatkan status pribadi.

Ekspatriat sering menemukan beberapa manajer lokal tidak memahami gagasan

produktivitas. Bagi yang sudah menjalan, bahkan menghadapi kesulitas dalam
mengkomunikasikan kepada supervisor dan pekerja. Manajer lokal dan pekerja
mamancing produktivitas dalam pengertian produksi.

Sebaliknya, publisitas secara ekstensif dan pendidikan ditujukan pada

produktivitas akan menghasilkan quality product yang memuaskan harapan pelanggan.
Manajer lokal sering mengabaikan metode rasional dalam emngatasi masalah dan
pengambilan keputusan. Mereka cenderung memperlakukan manajemen sebagai
personal art, emecahkan masalah secara subyektif tanpa perhatian cukup apakah
keputusannya akan memberikan hasil yang diinginkan.

E. Teknik Memperbaiki Produktivitas

Prokopenko menunjukkan adanya beberapa cara untuk memperaiiki

produktivitas, yaitu industrial engineering technique, economic analysis dan bahavioral
technique. Industrial engineering technique dilakukan melalui work study, work
smplification dan pareto analysis,

1. Studi Kerja

Studi kerja merupakan kombinasi studi metode teknik dan pengukuran kerja,
yang digunakan untuk mempelajari pekerjaan orang dan mengindikasi faktor yang
mempengaruhi efisiensi. Work study biasanya digunakan dalam usaha meningkatkan

22
output dari jumlah sumber daya tertentu dengan sedikit atau tanpa investasi kapital
lebih lanjut. Hal ini dicapai dengan menganalisis pekerjaan sedang berjalan, proses dan
metode kerja.

2. Pengembangan Organisasi

Pengembangan organsiasi adalah proses yang terencana, dikelola dan

sistematis. Tujuannya adalah mengubah sistem, budaya dan perilaku organisasi
dengan maksud mempengaruhi efektivitas organsiasi.

3. Curah gagasan

Brainstorming adalah suatu proses membangkitkan gagasan secara

terorganisasi untuk menghindari evaluasi terlalu dini karena apabila demikian,
dapat menutup timbulnya gagasan yang baik. Proses curah gagasan
memebrikan kesempatan setiap orang menyampaikan pendaatnya secara
terbuka.

4. Forced Field Analysis.

Forced Field Analysis merupakan alat untuk menganalisis situasi yang perlu
diubah. Hal ini memfasilitasi perubahan dalam organisasi dengan memibimalkan
usaha dan gangguan.

5. Nominal Group Technicque

Nominal group technicque merupakan pendekatan partisipatif pada penemuan

fakta, identifikasi masalah dan kekuatan, embangkitkan gagasan dan
mengevaluasi progres.

F. Keterkaitan Produktivitas

Produktivitas mempunyai keterkaitan atau memberikan dampak terhadap

kegiatan lainnya. Produktivitas dapat meningatkan kepuasan kerja, mendorong
terjadinya penyederhanaan kerja, meningkatnya keterpaduan dan spesialisasi
kerja. Produktivitas dapat ditingkatkan dengan mengubah desain tempat kerja.

23
 1. Kepuasan Kerja

Kebanyakan orang percaya bahwa pekerja yang puas adalah pekerja yang
produktif. Alasannya adalah pekerja yang puas cenderung ingin semakin terlibat dalam
pekerjaan sehingga lebih produktif. Namun penelitian empiris tidak mendukung
pandangan ini.

Kenyataan yang ada menyarankan bahwa hubungan antara kepuasan kerja dengan
produktivitas sangat lemah. Orang cenderung menaksirkan terlalu tinggi tentang
pengaruh kepuasan kerja, dan nereka menaksir terlalu rendah faktor lain yang memberi
kontribusi pada produktivitas.

Diantara faktor lain tersebut adalah norma kerja informal, saling ketergantungan tugas,
dan mesin pemacu produktivitas . Kekuatan ini sering membatasi rentang produktivitas
individu. Sebagai contoh biasanya teman sekerja tidk mengijinkan individual bekerja
terlalu cepat atau terlalu lambat, agar tidak saling menghabat.

Selanjutnya, mesin dan rencana produksi dirancang mengurangi ketidakpastian dab

ememlihara kontrol yang kuat atas proses produksi. Faktor ini membatasi kebebasan
pekerja memvariasikan kinerjanya agar cocok dengankeinginan pribadi.

Sementara itu, pendapat lain mengemukakan bahwa pekerja yang senang atau bahagia
beum tentu merupakan pekerja yang produktif. Di tinkat individual, kenyataan
menunjukkan sebaliknya bahwa produktivitas mungkin mengarah kepada kepuasan. Di
tingkat organsiasi terdapat dukungan baru tentang hubungan antara kepausan dengan
kinerja . Apabila data kepausan dan kinerja digabung untuk organisasi sebagai
keseluruhan, organisasi yang mempunyai pekerja yang lebih puas cenderung menjadi
lebih efektfi.

2. Penyederhanaan Kerja

Akhir-akhir ini dikenal bahwa penyederhaan kerja dapat memperbaiki

produktivitas sampai pada suatu tittik tertentu. Di luar titik tersebut dapat terjadi
ketidakpuasan pekerja. Pekerja kemudian bersikap bermusuhan terhadap tugas dan

24
atasan, dan konsekuensinya mengurangi usaha atau meningatkan biaya pekerja melalui
kemngkiran atau kepindahan. Tantangannya adalah menemukan tingkat yang ideal
untuk simplifikasi yang memaksimumkan produktivitas, tanpa berisiko ketidakpusan
pekerja.

3. Keterpaduan

Sebagian peneliti menemukan bahwa kelompok yang terpadu sangat produktif,

sedangkan lainnya menemukan bahwa tidak seproduktif yang kurang terpadu.
Penelitian lain melaporkan bahwa tidak terdapat hubungan antara produktivitas
dengan keterpaduan kelompok.

Ternyata determinan utama dari pengaruh keterpaduan terhadap produktivitas

adalah apakah tujuan kelompok sejalan dengan tujuan organsiasi. Apabila tujuan
kelompok terpadu, termasuk kinerja tinggi, kinerja tinggi dapat diharapkan.

Sebaliknya jika kelompok yang sangat terpadu menghargai produktivitas rendah,

dapat diharapkan tingkat produktivitas relatif rendah. Dengan demikian, dpat
ditarik kesimpulan bahwa kelompok terpadu lebih mungkin mencapai tujuannya
daripada kelompok yang kurang terpadu. Keterpaduan adalah suatu kenyataan
bahwa anggota tertarik pada kelompok dan berkeinginan tetap berada di
dalamnya. Keterpaduan menyinggung tentang bagaimana anggota kelompok
tetap bersatu.

Faktor yang menyebabkan dan menyokong terjadinya keterpaduan kelompok

adalah adanya kesamaan sikapd an tujuan, adanya tantangan eksternal, besaran
kelompok, sistem penghargaan, penugasan dalam unit kerja dan karena
kelompok merasa terisolasi.

4. Spesialisasi

Kebanyak manajer sekarang melihat spesialisasi kerja sebagai sumber

peningkatan produktivitas yang tidak ada akhirnya. Manajer mengenal manfaat

25
 ekonomis dengan mengusahakan tipe pekerjaan tertentu dan problem yang
dapat timbul apabila diabwa terlalu jauh.

MC Donald menggunakan spesialisasi kerja untuk membuat dan menjual

hamburger dan kentang goreng. Sebaliknya Saturn Corp, sukses dengan
memeprluas lingkup pekerjaa dan mengurangi spesialisasi.

5. Desain Tempat Kerja

Kenyataan mengindikasikan bahwa desain tempat kerja yang meningkatkan

akses, kenyamanan dan flesibilitas pekerja, mungkin secara positif
mempenagruhi motivasi dan produktivitas. Berdasarkan kenyataan sampai saat
ini, pekerjaan yang kompleks dan memerlukan konsentrasi tingkat tinggi,
mungkin menjadi lebih sulit oleh suara dan inetrupsi secara konstan. Pekerjaan
semacam ini lebih baik dikerjakan di kantor tertutup.

Akan tetapi, kebanyakan pekerjaan tidak memerlukan ketenangan dan privasi.

Pekerjaan sekarang yang semakin meningkat meemrlukan interaksi reguler
dengan orang lain untuk mencapai produktivitas maksimum. Bentuk ini mungkin
merupakan yang terbaik dicapai dalam pengaturan kantor yang terbuka.

6. Motivasi

Ada hubungan antara motivasi dalam kelompok dengan produktivitas. Apabila

kelompok berkembang, usahanya semakin meluas untuk menyelesaikan tujuan
kelompok. Kelompok bekerja dalam kerja sama daripada bersifat kompetitif.
Karena pengalaman bekerjasama meingkat, demikain pula efektivitas keputusan
dan tindakan kelompk. Pada gilirannya, secara positif memerluat sikap yang
diinginkan dalam formasi kelompok.

MENGELOLA KUALITAS

26
 Sejak lama setiap organisasi, terutama dalam dunia bisnis, selalu melakukan
perbaikan dalam kegiatan dan kinerjanya untuk dapat mencapai tujuan yang diharapkan.
Hanya dengan melakukan perbaikan secara berkelanjutan, usahanya dapat bertahan
menghadapi persaingan dan meraih keuntungan. Hasil kinerja suatu organisasi secara
kuantitatif dapat dinyatakan sebagai produktivitas.

Namun, ukuran produktivitas saja semakin lama dirasakan tidak cukup tanpa
diiikuti peningkatan kualitas sehingga melahirkan konsep total quality management.
Total quality management bermaksud melakukan perbaikan di semua bidang pekerjaan
dengan orientasi pada kepuasan pelanggan.

A. Pengertian Kualitas

Pelanggan mendefinisikan kualitas dengan berbagai cara. Kualitas didefinisikan

sebagai memenuhi atau melebihi harapan pelanggan. Kualitas adalah kemampuan
produk atau jasa memenuhi kebutuhan pelanggan. Dikatakan pula sebagai totalitas
tampilan dan karakteristik produk atau jasa yang berusaha keras dengan segenap
kemampuannya memuaskan kebutuhan tertentu.

Untuk memahami nakna kualitas, dapat dilihat dari perspektif produsen dan
konsumen. Dalam pikiran pelanggan, kualitas mempunyai banyak dimensi dan
mungkin diterapkan dalam satu waktu. Pelanggan melihat kualitas dari dimensi
sebagai berikut:

1. Kesesuaian dengan Spesikasi

Pelanggan mengharapkan produk atau jasa yang mereka beli memenuhi atau
melebihin tingkat kualitas tertentu seperti yang diiklankan. Kualitas
ditentukan oleh kesesuaiannya dengan spesifikasi yang ditawarkan. Dalam
system jasa, kesesuaian dengan spesifikasi juga perlu, walaupun tidak
menghasilkan sesuatu yang dapat disentuh. Spesifikasi untuk operasi jasa
berkaitan dengan pengiriman barang pada waktunya atau kecepatan dalam
memberikan tanggapan terhadap keluhan pelanggan.

27
 2. Nilai

Nilai menunjukkan seberapa baik produk atau jasa mencapai tujuan yang
dimaksudkan pada harga yang pelanggan bersedia membayar. Kualitas
diukur dari harga yang dibayar untuk produk atau jasa. Berapa nilai produk
atau jasa dalam pikiran pelanggan tergantung pada harapan pelanggan
sebelum membelinya.

3. Cocok untuk Digunakan

Kecocokan untuk digunakan menunjukkan seberapa baik produk atau jasa

mewujudkan tujuan yang dimaksudkan, pelanggan memeprtimbangkan fitur
mekanis produk atau kenyamanan pelayanan. Kualitas ditentukan oleh
seberapa jauh kecocokan barang atau jasa untuk dipergunakan. Aspek lain,
termasuk penampilan, gaya, daya tahan, keandalan dan kegunaan.

4. Dukungan

Seringkali dukungan yang diberikan oleh perusahaan terhadap produk atau

jasa sangat penting bagi pelanggan, seperti halnya kualitas produk dan jasa
itu sendiri. Pelanggan bingung jika neraca keuangan salah, respons atas
klaim jaminan terlambat, atau iklan menyesatkan.

5. Kesan Psikologi

Orang sering mengevauasi kualitas produk atau jasa atas dasar kesan
psikologis: iklim, citra, atau estetika. Dalam pelayanan, dimana terdapat
kontak langsung dengan penyelenggara, penampilan dan tindakan
penyelenggara sangat penting. Pekerja yang berpakaian baik, sopan,

28
 bersahabat dan simpatik dapat mempengaruhi persepsi pelanggan terhadap
kualitas pelayanan.

Dimensi kualitas produk manufaktur menurut perspektif konsumen adalah

sebagai berikut:

a. Performance, menunjukkan dasar bekerjanya karakteristik produk

misalnya seberapa baik mobil dapat dikendalikan.

b. Feature, merupakan fitur tambahan atas fitur dasar, seperti CD stereo atau
lapisan kulit pada mobil.

c. Reliability, yaitu keandalan menunjukkan probabilitas produk bekerja

dengan baik dalam jangka waktu tertentu.

d. Conformance, merupakan tingkatan seberapa kemampuan produk

memenuhi standar ayng telah ditentukan sebelumnya.

e. Durability, menunjukkan berapa lama produk akan berakhir seingga tidak

dapat digunakan lagi atau sampai memerlukan penggantian.

f. Serviceability, yaitu kemudahan produk untuk diperbaiki, kecepatan

memeprbaiki dan komptenesi petugas perbaikan.

g. Aesthetics, menunjukkan bagaimana produk apabila dilihat, dirasakan,

suara, bau atau selera yang ditimbulkan.

h. Safety, merupakan jaminan keselamatan bahwa pelanggan tidak menjadi

sakit atau luka karena produk tersebut.

i. Other perceptions, yaitu persepsi subjektif karena merk, iklan dan lainnya.

Sementara itu, dimensi kualitas jasa ditunjukkan oleh hal-hal sebagai berikut:

a. Time and timeliness, menunjukkan berapa lama pelanggan harus

menunggu pelayanan dan diselesaikan pada waktunya.

b. Completenes, menunjukkan apakah yang diminta pelanggan disediakan.

29
 c. Courtesy, menunjukkan bagaimana pelanggan dilayani oleh pekerja.

d. Accessibility and convenience, menunjukkan tentang seberapa mudah

pelanggan mendapatkan pelayanan.

e. Accuracy, menunjukkan apakah pelayanan berjalan baik setiap saat.

f. Responsiveness, menunjukkan seberapa baik perusahaan bereaksi

terhadap situasi yang tidak seperti biasanya.

Dari perspektif produsen, yang penting adalah quality of conformance atau

kualitas kecocokan, dalam arti kesesuaian terhadap spesifikasi dan biaya.
Kualitas kecocokan adalah untuk memastikan bahwa produk atau jasa
dihasilkan sesuai desain. Artinya kualitas selama proses produksi difokuskan
pada memastikan bahwa produk memenuhi spesifikasi yang ditentukan oleh
desain. Mencapai kualitas kecocokan menyangkut desain, bahan dan
peralatan, pelatihan, supervise dan control. Contoh kualitas kecocokan adalah
apabila pelanggan masuk ke hotel dan menemukan bahwa hotel tersebut
tidak bersih, hotel tersebut tidak berfungsi sesuai dengan spesifikasi
desainnya.

Dengan demikian, mendekati kualitas dari dua perspektif, yaitu konsumen dan
produsen. Kedua perspektif tersebut saling tergantung satu sama lain.
Meskipun desain produk dibuat atas dasar motivasi konsumen, tidak dapat
dicapai tanpa koordinasi dan partisipasi proses produksi.

B. Kualitas sebagai Senjata Persaingan

Menjaga kualitas dalam semua bidang bisnis merupakan tugas berat. Menjadi
lebih sulit lagi apabila pelanggan mengubah persepsinya tentang kualitas.
Perubahan dalam gaya hidup dan kondisi ekonomi secara drastic dapat
mengubah persepsi pelanggan atas kualitas.

30
 Sukses bisnis tergantung pada akurasi persepsinya tentang harapan konsumen
dan kemampuannya menjembatani kesenjangan antara harapan dengan
kemampuan operasi.

Pelanggan sekarang lebih menyukai kualitas daripada pelanggan pada masa lalu.
Produk atau jasa yang dipersepsikan pelanggan berkualitas lebih tinggi
mendapat kesempatan pasar lebih baik daripada yang dipersepsikan berkualitas
rendah. Produk dan jasa berkualitas tinggi dihargai lebih tinggi daripada barang
sejenis berkualitas lebih rendah dan menghasilkan keuntungan lebih besar.

Kualitas produk manufaktur dilihat dari dimensi pelanggan, dapat diukur melalui
kinerja produk sesuai dijanjikan, fitur atau spesifikasi, keandalan, kecocokan,
daya tahan, kegunaan, estetika, keamanan dan persepsi lainnya. Sementara itu,
ukruan kualitas jasa terletak pada ketetapatan waktu pengiriman, kelengkapan,
kesopanan, konsistensi, nyaman dan terjangkau, akurat dan tanggap.

Kualitas perspektif produsen ditunjukkan oleh kualitas kesesuaian. Produsen

memastikan bahwa produk atau jasa yang dihasilkan menurut desain.
Pencapaian kualitas kesesuaian menyangkut kesesuaian dengan desain, kualitas
bahan baku yang dipergunakan dan peralatan, training, supervise dan
pengawasan.

C. Keterlibatan Pekerja.

Organisasi modern menghendaki keterlibatan pekerja dalam setiap kegiatannya.

Keterlibatan pekerja membuat mereka merasa dihargai, merasa memiliki, merasa
lebih bertanggungjawab, dan pada gilirannya meningkatkan kinerjanya.

Keterlibatan pekerja yang berkaitan dengan kualitas menyangkut kegiatan yang

berhubungan dengan sebagai berikut:

1. Perubahan Budaya

31
 Tantangan utama dalam mengembangkan budaya yang tepat untuk Kualitas
Produksi adalah mendefinisikan pelanggan. Terdapat dua macam pelanggan,
yaitu external customer dan internal customer.

a. External customer, adalah orang atau perusahaan yang membeli produk

atau jasa. Dalam hal demikian, seluruh unit dalam perusahaan harus
melakukan yang terbaik untuk memuaskan external customers. Akan
tetapi, mengkomunikasihan kepentingan pelanggan kepada setiap pekerja
dalam organisasi sangat sulit. Beberapa pekerja, terutama yang
mempunyai sedikit kontrak dengan external customer sulit untuk melihat
bagaimana pekerjaannya memberi kontribusi pada selruuh usaha.

b. Internal customer, adalah pekerja dalam perusahaan yang tergantung

pada ouput dari pekerja lainnya. Sebagai contoh, di dalam pabrik seorang
tukang las menjadi external customer tukang bor.

2. Pengembangan Individu

On The Job Training Program dapat membantu memeprbaiki kualitas.

Mengajarkan metode kerja baru kepada pekerja berpengalaman atau melatih
pekerja baru dalam praktik kerja baru akan meningkatkan produktivitas dan
menurunkan jumlah produk cacat.

Bebrapa perusahaan melatih pekerja mewujudkan pekerjaan untuk

membantu mereka memahami bagaimana masalah kualitas dalam peekrjaan
mereka sendiri dapat menimbulkan masalah pada pekerja lainnya.

Manajer juga memerlukan keterampilan baru, tidak hanya yang langsung

berhubungan dengan tugasnya, tetapi juga yang diperlukan untuk mengajar
bawahan.

3. Penghargaan dan Insentif

Pengupahan dengan system merit dan bonus dapat memberi pekerja

beberapa insentif untuk memeprbaiki kualitas. Perusahaan dapat mengikat
insentif dalam bentuk uang secara langsung pada perbaikan kualitas.

32
 Penghargaan dalam bentuk bukan uang, seperti pengakuan did epan rekan
sekerja, juga dapat memotivasi perbaikan kualitas. Setiap bulan dapat
memebri pengakuan khusus dalam bentuk employee of the month kepada
mereka yang menunjukkan kninejra terbaik.

D. Biaya Kualitas

Untuk mendapatkan kualitas barang yang baik, diperlukan biaya yang dapat
berupa sebagai berikut:

1. Prevention Costs, berkaitan dengan kerusakan sebelum terjadi. Termasuk

biaya mendesain ulang proses untuk menghilangkan penyebab poor quality,
desain ulang produk agar lebih dibuat training pekerja dalam metode
continuous improvement dan bekerja denagn rekanan untuk meningkatkan
kualiats pembelian atau kontrak jasa. Untuk memperbaiki kualitas,
perusahaan harus menginvestasikan tambahan waktu, usaha dan uang.

2. Appraisal Costs, terjadi dalam mengukur tingkat kualitas yang diusahakan

system operasi. Sebagai ukuran preventif memperbaiki kualitas, biaya
penilaian turun karena lebih sedikit sumebr daya diperlukan untuk inspeksi
kualitas dan mencari penyebab setiap masalah yang terdeteksi.

3. Internal Failure Costs, sebagai hasil produk cacat yang ditemukan selama
produksi dari produk atau jasa.

4. External Failure Costs, timbul ketika produk cacat ditemukan setelah

pelanggan menerima produk atau jasa. External Failure Cost termasuk
Warranty.

E. Total Quality Management.

Pada dasarnya semua organsiasi selalu melakukan perbaikan utnuk

meningkatkan kienrjanya. Hal tersebut dilakukan secara gradual, bertahap, dan
secara berkelanjutan. Namun, peningkatan dengan cara bertahap dirasakan
kurang memadai apabila ingin mengambil posisi did epan, dihadapkan pada
pesaingnya. Untuk itu, perlu dilakukan perubahan secara menyeluruh terhadap

33
 seluruh proses kinerja organisasi. Inilah merupakan usaha yang dinamakan total
quality management.

1. Pengertian.

Pendapat para pakar tentang pengertian total quality management

sangat beragam. Total Quality management merupakan komitmen organisasi utnuk
memuaskan pelanggan dengan secara berkelanjutan memperbaiki setiap proses
bisnis yang terkait dengan penyampaian barang atau jasa.

Pengertian lain diebrikan oleh Stephen P Robbins yang merumuskan Total

Quality Management sebagai pencapaian kepuasan pelanggan secara konstan
melalui perbaikan secara berkelanjutan dari semua proses organisasional.

Sementara itu, Greenberg dan Baron memandang sebagai strategi

organisasi tentang komitmen untuk memperbaiki kepuasan pelanggan dengan
mengembangkan teknik untuk secara berhati-hati mengelola kualitas keluaran.

Di lain sisi, Chase Aquilano dan Jacobs memebrikan makna total quality
management sebagai mengelola keseluruhan organisasi sehingga melampaui
semua dimensi produk dan jasa yang penting bagi pelanggan.

Dari pandangan para pakar tersebut, dapat disimpulkan bahwa total

quality management adalah suatu strategi organsiasi untuk memberikan komitmennya
pada peningkatan kepuasan pelanggan secara berkelanjutan memperbaiki proses
organisasisional.

2. Alasan Penggunaan

Persaingan dalam dunia usaha semakin ketat sehingga untuk mampu bertahan
harus dapat meningkatkab produktivitas melalui efektivitas dan efisiensi. Hanya
dengan cara demikian bisnis mampu memeprtahankan competitivenss, yaitu
suatu kemampuan utnuk menghadapi pesaingnya.

Dengan kemampuan tersebut, diharapkan bisnis dapat memebrikan kepuasan

kepada pelanggan. Pelanggan yang terpuaskan akan menjadi pelanggan yang

34
 loyal terhadap produk atau jasa yang ditawarkan bisnis. Pada gilirannya hal
tersebut akan mendatangkan peningkatan keuntungan bagi bisnis.

Untuk mencapai kepuasan pelanggan, diperlukan perbaikan berkelanjutan dan

keterlibatan pekerja dalam setiap proses kegiatan organisasi. Tanpa kedua
kegiatan tersebut, keinginan memberikan kepuasan kepada pelanggan akan suit
tercapai.

Sementara itu, di lingkaran luarnya dijamin oleh adanya problem solving tools
(alat pengambilan keputusan), desain produk dan jasa, desain proses, pemeblian
dan benchmaking.

Total qualty management menajdi kepentingan berbagai bidalang dalam

organisasi antara lain adalah:

a. Accounting, untuk mengukur dan memperkirakan baiay sebagai konsekuensi

kualitas buruk dan mengusahakan data benar.

b. Finance, perlu mengukur implikasi aliran dana program TQM dan

menyedidakan laporan keuangan tanpa salah.

c. Human resources, dalam merekrut pekerja yang menghargai kualitas kerja dan
memotivasi dan melatih

d. Manageament information system, diperlukan dalam mendesain sistem utnuk

melacak kuantitas dan kualitas kinerja

e. Marketing, dalam menggunakan data kualitas dan kinerja untuk tujuan

promosi

f. Operations, dalam mendesain dan melaksanakan program TQM.

3. Prinsip-prinsip

Terdapat beberapa pandangan pakar tentang prinsip-prinsip total quality control.

Di antaranya beranggapab bahwa prinsip total quality management adalah
kepuasan pelanggan, keterlibatan pekerja dan perbaikan kualitas berkelanjutan.

35
 Untuk itu, perlu dilakukan benchmarking, desain produk dan jasa, desain proses,
pembelian dan alat penyelesaian masalah.

Pandangan lain menekankan pada aspek kerja sama, metode statistik, pelatihan
dan pendidikan, orientasi pada konsumen, kepemimpinan, perencanaan strategis,
tanggung jawab pekerja dan perbaikan berkelanjutan.

Penggunaan teknik statistik untuk mengukur setiap variabel kinerja,

membandingkan standar dengan benchmark, pemberdayaan pekerja, pelibatan
pekerja dalam proses perbaikan, tim dipergunakan secara luas utnuk
menemukan dan mengatasi masalah, masalah kualitas diselesaikan melalui
ekrja sama, emnggunakan statistical quaity control, training dan education
digunakan sebagai basis perbaikan kualitas.

4. Implikasi

Penerapan total quality management membawa konsekuensi yang menyangkut

hal-hal sebagai berikut:

A. Marketing dan Research & Development mendefinisikan apa yang diinginkan

pelanggan.

B. Engineering menciptakan desain untuk emmenuhi harapan pelanggan.

C. Pembelian memerlukan parts dan matriil berkualitas tinggi.

D. Personel menerima pekerja yang memerlukan ketrampilan dan menyediakan

pelatihan.

E. Manajemen menjaga arus yang lancar dari proses produksi dan jasa

F. Pengapalan mencegah kerusakan produk.

G. Setelah penjualan, pelayanan kualitas merupakan hal yang penting.

H. Kualitas merupakan komponen kuncid ari strategic palnning. Perusahaan

memiliki tujuan strategik, visi atau misi yang memfokus pada kepuasan
pelanggan melalui kualitas.

36
 I. Rencana strategis harus memuat tujuan yang itnggi untuk kualitas. Termasuk
serangkaian program, atau rencana operasional dan kebijakan, untuk mencapai
tujuan perusahaan. Termasuk mekanisme umpan balik untuk menyesuaikan,
koreksi dalam rencana startegik.

J. Kepemimpinan yang kuat merupakan kunci keebrhasilan rencana startegik dan

pencapaian tujuan kualitas. Membuat keputusan tentang kualitas sebagai
strategi penting dalam startegi perusahaan. Menciptakan lingkungan yang
kondusif ditujukan untuk manajemen kualitas.

37