MATERI

BALANCE SCORECARD
Makalah ini disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah
Akuntansi Manajemen.

DOSEN PENGAMPU: ANGGRAENI YUNITA, S.E., M.Si.

Disusun Oleh:
PRIHATIN NINGSIH (301-15-11-067)

PURNAMA SARI (301-15-11-068)

KELAS: 4 AKUNTANSI 2

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS BANGKA BELITUNG
2017
 BALANCE SCORECARD

A. Pengertian BSC
Balanced scorecard merupakan contoh sistem pengukuran kinerja. Balance scorecard
pertama kali diperkenalakan oleh Kaplan dan Norton. Ia menekankan keseimbangan antara
ukuran strategis dalam upaya mencapai keselarasan tujuan, sehingga mendorong bahwahan
untuk bertindak sesuai dengan tujuan perusahan. Balance scorecard merupakan alat dalam
memfokuskan organisasi meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi, dan
menyediakan umpan balik bagi manajemen.
Setiap ukuran dalam balance scorecard menekankan aspek strategis perusahaan. Dalam
membuat balance scorecard, eksekutif harus memilih seperangkat ukuran yang:

1. Menunjukkan faktor kritis secara akurat yang akan menentukan kesuksesan stragi
perusahaan.
2. Menunjukkan hubungan diantara ukuran individual sebagai penyebab; dan
3. Meyediakan pandangan yang lebih luas tentang status terkini perusahaan.

Balance scorecard menciptakan gabungan ukuran strategis; hasil dan ukuran pemicu,
ukuran keuangan dan non keuangan, dan ukuran internal dan eksternal.

Hasil dan Ukuran Pemicu. Ukuran menunjukkan hasil dari suatu strategi (pendapatan yang
meningkat atau kualitas yang membaik). Jumlah pendapatan yang meningkat adalah hasil
dari penerapan strategi yang berhasil. Ukuran ini merupakan indikator yang menunjukkan
kepada manajemen apa yang telah terjadi. Sebaliknya, ukuran pemicu adalah indikator
terdepan, yang menunjukkan kemanjuan bagian-bagian penting dari penerapan suatu strategi.

Ukuran Keuangan dan Non Keuangan. Organisasi telah mengembangkan sistem yang
sangat canggih untuk mengukur kinerja keuangan. Dengan menyadari pentingnya ukuran non
keuangan, banyak organisasi yang masih gagal memasukkan ukuran non keuangan ke dalam
kinerja manajemen puncak perusahan karena ukuran cenderung sedikit canggih daripada
ukuran keuangan dan manajemen puncak kurang akrab dengan penggunaan ukuran tersebut.

Ukuran Internal dan Eksternal. Perusahaan harus melakukan keseimbangan diantara

ukuran-ukuran eksternal, seperti manufaktur. Alasan untuk ini adalah banyak perusahaan
sering mengorbankan pengembangan internal untuk hasil eksternal, dengan keyakinan bahwa
ukuran internal sudah cukup.

2
Empat Perspektif. Sistem pengukuran kinerja dengan balance scorecard akan membantu
manajer di dalam melihat bisnis dari empat perspektif, keuangan, pelanggan, proses bisnis
internal dan pertumbuhan dan pembelajaran. Berikut ini adalah penjelasan keempat
perspektif yang dihubungkan dengan sasaran strategi dan ukuran hasil.

1. Kinerja Keuangan
Kinerja keuangan menukur kinerja perusahaan dalam memperoleh laba dan nilai
pasar. Ukuran keuangan biasanya diwujudkan dalam profitabilitas, pertumbuhan dan
nilai pemegang saham. Alat ukur yang biasa digunakan adalah Return on Investment
dan Residual Income. Berikut ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran
hasil perspektif keuangan.

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatnya Financial returns Kenaikan pangsa pasar
2. Meningkatnya pendapatan penjualan Pertumbuhan pendapatan
penjalan
3. Menurunkan biaya Penurunan biaya penuh

2. Kepuasan Pelanggan
Kepuasan pelanggan ini diukur dari bagaimana perusahaan dapat memuaskan
pelanggan. Alat ukur yang biasa digunakan adalah market share, customer retention,
customer acquisition, customer satisfaction dan customer probability. Berikut ini
adalah contoh penentuan sasaran strategis dan ukuran hasil dari perspektif pelanggan.

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatnya kepercayaan
pelanggan
2. Bertambahnya produk dan
jasa baru
3. Meningkatnya value yang
diperoleh pelanggan
Bertambahnya pelanggan baru dan
loyalitas pelanggan.
Proposi produk dan jasa baru dari
jumlah total produk dan jasa.
Kecepatan respon terhadap permintaan
pelanggan.

3. Proses Bisnis Internal

3
 Dalam perspektif ini kinerja perusahaan diukur dari bagaimana perusahaan dapat
menghasilkan produk atau jasa secara efisien dan efektif. Ukuran yang biasa
digunakan adalah kualitas, response time, cost dan pengenalan produk baru. Berikut
ini adalah contoh penentuan sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif proses
bisnis internal.

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatkan perbaikan Kepuasan pelanggan
terhadap layanan kepada
pelanggan.
2. Menurunnya aktivitas yang Kenaikan cycle effectiveness
tidak bernilai tambah.

4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran

Perpektif ini menekankan pada bagaimana perusahaan dapat berinovasi dan terus
tumbuh dan berkembang agar dapat bersaing dimasa sekarang maupun yang akan
datang. Oleh karena itu sumber daya dituntut untuk produktif dan terus belajar agar
mempunyai kemampuan dalam berinovasi dan mengembangkan produk baru yang
memiliki value bagi custemor. Alat ukur yang biasa dipakai dalam employee
satisfaction dan information system available. Berikut ini adalh contoh penentuan
sasaran strategi dan ukuran hasil dari perspektif pertumbuhan dan pembelajaran.

Sasaran Strategi Ukuran Hasil

1. Meningkatkan produktivitas dan Jumlah personal yang dididik
komitmen personal dan dilatih
2. Meningkatkan kualitas sistem Jumlah aplikasi baru yang
informasi manajemen. diapasang dan
diimplementasikan.

Dari keempat perspektif yang telah dijelaskan dimuka, terlihat bahwa aspek-aspek
yang dinilai dalam balance scorecard meliputi aspek-aspek keuangan (financial aspect) dan
aspek-aspek non keuangan (non financial aspect). Pengukuran kinerja manajemen dengan
balance scorecard telah ada keseimbangan antara ukuran keuangan dan non keuangan

4
B. Penerapan Balance Scorecard

Kita dapat mengikhtisarkan penerapan suatu balance scorecard menjadi empat

langkah:

1. Menentukan strategi
2. Menentukan ukuran dari strategi
3. Menyatukan ukuran yang sudah ditetapkan ke dalam sistem manajemen
4. Menelaah ukuran dan hasil secara rutin

Keempat langkah tersebut secara rinci dijelaskan sebagai berikut:

 Menentukan Strategi
Balance scorecard membuat suatu jaringan antara strategi dan tindakan operasional.
Akibatnya adalah perlu proses penentuan balance scorecard dengan menentukan
strategi organisasi. Pada tahapan ini penting dipahami bahwa tujuan organisasi
dijelaskan secara eksplisit dan target yang ingin dicapai telah dikembangkan.

 Menentukan Ukuran dan Strategi

Langkah berikutnya adalah mengembangkan ukuran-ukuran dalam mendukung
strategi yang telah diterapkan. Organisasi harus fokus pada ukuran-ukuran penting
dari strategi juga perlu diketahui ukuran-ukuran individual dengan yang lain sebagai
hubungan sebab-akibat. Gambar 1.1

5
Sumber: Anthony dan Govindarajan, Management Control System, 9thed., New York: Irwin, 1999, hal 467.

Menyatukan ukuran-ukuran ke dalam sistem manajemen. Balance Scorecard

harus disatukan dengan struktur formal dan informal oraganisasi, budaya, dan praktik-
prakik sumberdayanya. Karena balance scorecard menyediakan alat untuk
menyimbangkan ukuran-ukuran, ukuran-ukuran tersebut dapat menjadi tidak imbang
karena sistem lain pada organisasi, seperti kebijakan kompensasi yang memberi
kompensasi manajer berdasar kinerja keuangan.

 Menelaah Ukuran Dan Hasil

Sekali balance scorecard berjalan, maka secara konsisten harus ditelaah oleh
manajemen puncak. Organisasi harus mencari jawaban atas pernyataan berikut:

1. Bagaimana ukuran hasil menyatakan organisasi telah bekerja dengan baik?

2. Bagaimana ukuran pemicu menyatakan organisasi telah bekerja dengan baik?
3. Bagaimana strategi organisasi berubah sejak telaah/ review sebelumnya?
4. Bagaimana ukuran scorecard berubah?

Aspek penting dari telaah ini adalah:

1. Telaah memberitahukan manajemen apakah strategi telah diterapkan.

2. Telaah menunjukkan bahwa manjemen serius terhadap ukuran-ukuran yang ada
3. Telaah tetap menggariskan ukuran terhadap strategi yang berubah

6
 4. Telaah memperbaiki pengukuran.

C. Keunggulan Balance Scorecard

Keuanggulan balance scorecard sebagai metode pengukuran kinerja manajemen
dibandingkan dengan pengukuran kinerja tradisional adalah:
1. Merupakan konsep pengukuran yang komprehensif. Balance scorecard menekankan
pengukuran kinerja tidak hanya pada aspek kuantitatif saja, tetapi juga aspek
kualitatif. Aspek finansial dilengkapi dengan aspek customer, inovasi dan
pengembangan pasar merupakan fokus pengukuran integral. Keempat perspektif
menyediakan keseimbangan antara pengukuran eksternal seperti laba dengan ukuran
internal seperti pngembangan produk baru. Keseimbangan ini menunjukan trade-off
yang dilakukan manajer terhadap ukuran-ukuran tersebut dan mendorong manajer
untuk mencapai tujuan mereka di masa depan tanpa membuat trade-off diantara
kunci-kunci sukses tersebut. Melalui empat perspektif, balance scorecard mampu
memandang berbagai faktor lingkungan secara menyeluruh.
2. Merupakan konsep yang adatif dan responsif terhadap lingkungan bisnis
3. Memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh perusahaan

D. Kelemahan Balance Scorecard

1. Kurangnya hubungan antara ukuran dan hasil non keuangan. Tidak ada jaminan
bahwa tingkat keuntungan masa depan akan mengikuti pencapaian target pada setiap
bidang non keuangan. Inilah masalah terbesar yang ada pada balance scorecard
karena adanya asumsi yang melengkat bahwa tingkat keuntungan masa depan akan
berasal dari pencapaian ukuran-ukuran balance scorecard. Menentukan hubungan
sebab akibat dari berbagai ukuran lebih mudah diucapkan daripada dilaksanakan.
2. Fixation on Financial Results. Pencapaian ukuran keuangan seringkali tidak dikaitkan
dengan program insentif sehingga tekanan baik dari pemegang saham maupun dewan
direksi berpengaruh pada pencapaian target.
3. Tidak adanya mekanisme perbaikan. Seringkali perusahaan tidak memiliki
mekanisme perbaikan jika ukuran-ukuran hasil tidak ada.
4. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme
formal untuk memperbarui ukuran-ukuran agar segaris dengan perubahan strategis.
Hasilnya adalah perusahaan menghasilkan ukuran yang berdasarkan strategi
sebelumnya.
7
 5. Pengukuran terlalu berlebihan. Berapa kali ukuran kritis dapat dilakukan pada
manajer tanpa kehilangan fokus.
6. Kesulitan dalam menentukan trade-off.

E. Konsep Dasar Balanced Scorecard

BSC memungkinkan organisasi berfokus pada strategi dengan cara menerjemahkan
strategi organisasi menjadi berbagai macam tujuan dan ukuran kinerja operasional dalam
empat perspektif : prespektif keuangan, perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
(infrastruktur). BSC merupakan cara yang efektif untuk mengimplementasikan dan
mengelola strategi perusahaan.

Perjemahan Strategi
Kaplan dan Norton mendefinisikan strategi sebagai berikut: pemilihan segmen pasar dan
pelanggan yang akan dilayani oleh unit usaha, pengidentifikasian proses bisnis internal
penting yang unit bisnis harus unggul dalam menyerahkan nilai yang diajukan kepada

Pelanggan di segmen pasar yang ditargetkan, dan pemilihan kemampuan individual dan
pengorganisasian yang diperlukan untuk mencapai tujuan internal, pelanggan, dan
keuangan. Strategi adalah pengindentifikasian dan penentuan hubungan yang
diharapkan oleh manajemen diantara keempat perspektif. Penerjemahan strategi adalah
penentuan tujuan, ukuran, target, dan inisiatif untuk setiap perspektif. Proses
penerjemahan strategi digambarkan dalam Peraga 15.5.

8
 Sebagai contoh suatu perusahaan ingin menjalankan strategi pertumbuhan
pendapatan. Untuk perspektif keuangan, perusahaan menetapkan tujuan pertumbuhan
pendapatan melalui pengenalan produk baru. Ukuran kinerjanya adalah persentase
pendapatan dari penjualan produk baru. Target atau standar pada tahun yang akan datang
untuk ukuran tersebut adalah 20 persen ( 20 persen pendapatan total pada tahun yang
akan datang harus dari penjualan produk baru). Inisiatif menjelaskan bagaimana tujuan
tersebut dicapai. “Bagaimana” mencapai tujuan melibatkan tiga perspektif lainnya.
Segmen pelanggan, proses internal, dan kemampuan individual dan pengorganisasian
yang memungkinkan pencapaian tujuan pertumbuhan pendapatan harus diindentifikasi.
Contoh tersebut menunjukkan bahwa tujuan keuangan berperan sebagai fokus untuk
tujuan, ukuran, inisiatif tiga perspektif lainnya. Hal itu juga menekankan perlunya secara
cermat menentukan hubungan antar-empat perspektif sehingga strategi menjadi riil dan
operasional. Namun demikian, sebelum mengkaji bagimana hubungan kausal ditentukan
dan operasionalisasi strategi, perlu pemahaman yang lebih baik mengenai keempat
perspektif, tujuan-tujuannya, dan ukuran-ukurannya.

1. Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Keuangan

Perspektif keuangan menentukan tujuan kinerja keuangan jangka panjang dan jangka
pendek sesuai dengan strategi organisasi dan menejelaskan konsekuensi ekonomi tindakan
yang diambil dalam tiga perspektif lainnya. Oleh karena itu, tujuan dan ukuran perspektif
lainnya harus dipilih yang dapat mendorong pencapaian hasil-hasil keuangan mempunyai tiga
tema strategis, yaitu: pertumbuhan pendapatan, pengurangan biaya, dan pemanfataan
(utilisasi) aset. Tema tersebut menjadi dasar bagi pengembangan tujuan dan ukuran
operasional yang spesifik. Ketiga tema tersebut dibatasioleh kebutuhan manajer untuk
mengelola risiko.

Pertumbuhan Pendapatan. Pertumbuhan pendapatan dapat dicapai dengan beberapa cara

dan tujuan strategis harus mencerminkan berbagai kemungkinan tersebut. Diantaranya adalah
tujuantujuan berikut ini: meningkatkan jumlah produk baru, menciptakan aplikasi baru
terhadap produk yang sudah ada, mengembangkan pelanggan dan pasar baru serta
menerapkan strategi penentuan harga jual yang baru. Setelah tujuan operasional diketahui,
kemudian dapat dirancang ukuran kinerja.

9
Pengurangan Biaya. Contoh tujuan pengurangan biaya meliputi pengurangan biaya per unit
produk, per pelanggan, atau per saluran distribusi. Ukuran yang tepat untuk berbagai tujuan
pengurangan biaya tersebut adalah biaya per unit objek biaya. Laporan yang memuat trend
ukuran tersebut antarwaktu dapat menunjukkan apakah biaya dapat dikurangi. Untuk tujuan
tersebut akurasi pembebanan biaya sangat penting. Perhitungan biaya berbasis aktivitas dapat
memainkan peran pentingpengukuran, terutama untuk biaya penjualan dan administrasi yang
jarang dibebankan ke objek seperti pelanggan dan saluran distribusi.

Pemanfaatan Aset. Perbaikan pemanfaatan aset merupakan tujuan yang utama. Ukuran
keuangan pemanfaatan aset umum digunakan meliputi imbal hasil investasi ( return on
investment) dan nilai tambah ekonomi ( economic value added).

Manajemen Risiko. Manajemen risiko yang berkaitan dengan strategi yang diterapkan
merupakan tema startegis penting lain, dan berlaku bagi ketiga tema keuangan strategis yang
sudah dibahas sebelumnya. Diversifikasi jenis pelanggan, lini produk, dan pemasok
merupakan cara yang umum digunakan untuk mengurangi risiko, dan setiap inisiatif strategis
diikuti dengan pertimbangan yang matang terhadap risiko yang terkait.

2. Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Pelanggan

Perspektif pelanggan menentukan segmen pelanggan dan pasar yang didalamnya unit usaha
akan bersaing dan menjelaskan bagaimana nilai akan diciptakan bagi pelanggan. Perspektif
pelanggan merupakan sumber pendapatan bagi tujuan keuangan. Kegagalan untuk
memberikan jenis produk dan jasa yang tepat kepada pelanggan yang ditargetkan berarti
perusahaan tida akan memperoleh pendapatan yang diharapkan.

Tujuan dan Ukuran Pokok

Setelah segemen pelanggan dan pasar ditentukan, kemudian dikembangkan tujuan dan
ukuran yang pokok. Tujuan dan ukuran pokok adalah tujuan dan ukuran yang umum
digunakan oleh organisasi. Terdapat lima tujuan pokok, yaitu: meningkatkan pangsa pasar,
meningkatkan retensi pelanggan, dan meningkatkan profitabilitas pelanggan. Kemungkinan
ukuran dari tujuan-tujuan tersebut secara berturut-berturut adalah sebagai berikut: pangsa
pasar (persentase pasar), persentase pertumbuhan usaha dari pelanggan yang sudah ada, dan
persentase pelanggan yang berulang, jumlah pelanggan baru, peringkat hasil survei kepuasan
pelanggan, dan profitabilitas pelanggan dan segmen.

10
 Perhitungan biaya berbasis aktivitas merupakan alat yang penting untuk menilai
profitabilitas pelanggan. Diantara ukuran-ukuran pokok, tampak bahwa profitabilitas
pelanggan merupakan satu-satunya ukuran keuangan. Namun demikian, ukuran tersebut
penting karena menunjukkan peran penentuan jenis pelanggan yang tepat.

Nilai Pelanggan. Selain ukuran dan tujuan pokok, juga diperlukan ukuran yang mendorong
penciptaan nilai pelanggan, dan oleh karenanya mendorong pencapaian tujuan-tujuan pokok.
Atribut yang berhubungan dengan realisasi dan pengorbanan menjadi dasar bagi penentuan
tujuan dan ukuran yang dapat mengarahkan pada pencapaian tujuan dan ukuran yang pokok.
Tujuan untuk sisi pengorbanan adalah yang paling sederhana, yaitu penurunan harga jual dan
penurunan biaya purnabeli. Harga jual dan biaya purnabeli merupakan ukuran penting
penciptaan nilai. Penurunan biaya akan menurunkan pengorbanan pelanggan, dan oleh
karenanya meningkatkan nilai pelanggan. Peningkatan nilai pelanggan akan berdampak baik
pada sebagian besar tujuan pokok. Pengaruh baik serupa dapat dicapai dengan meningkatkan
realisasi.
Reliabilitas pengiriman berarti output dikirimkan tepat waktu. Pengiriman tepat waktu
merupakan ukuran operasional reliabilitas yang umum digunakan. Untuk mengukur
pengiriman tepat waktu, perusahaan menentukan tanggal pengiriman dan kemudian
menentukan kinerja pengiriman tepat waktu dengan cara menghitung jumlah order yang
dikirim tepat waktu dibagi jumlah order yang dikirimkan. Tujuan perusahaan adalah untuk
mencapai rasio 100 persen. Namun demikian, penggunaan ukuran ini dapat menimbulkan
perilaku yang tidak diharapkan.

3. Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Proses

Proses Inovasi: Tujuan dan Ukuran. Tujuan proses inovasi adalah meningkatkan jumlah
produk baru, meningkatkan persentase pendapatan dari produk baru, mengurangi waktu
untuk mengembangkan produk baru. Ukurannya adalah produk baru yang sesungguhnya
dikembangkan dibanding yang direncanakan, persentase pendapatan dari produk baru,
persentase pendapatan dari produk proprietary, perkembangan waktu siklus (waktu ke pasar).

Proses Operasi: Tujuan dan Ukuran. Ada tiga tujuan proses operasi, yaitu: meningkatkan
kulitas proses, meningkatkan efisiensi proses, dan menurunkan waktu proses. Contoh ukuran
kualitas proses meliputi biaya kualitas, output yield (output yang baik/input yang baik), dan

11
persentase unit yang cacat ( output yang cacat/output total). Ukuran efisiensi proses terutama
menyangkut biaya proses dan produktivitas proses. Pengukuran dan pelaporan biaya proses
difasilitasi oleh perhitungan biaya berbasis aktivitas dan analisis nilai proses. Ukuran umum
waktu proses adalah waktu siklus, velositas, dan keefektifan siklus produksi (MCE =
manufacturing cycle efficiency).
Waktu yang dibutuhkan oleh perusahaan untuk memenuhi order pelanggan disebut
daya tanggap (responsiveness). Waktu siklus dan velositas merupakan dua ukuran
operasional daya tanggap. Waktu siklus produksi (cycle time manufacturing) adalah lama
waktu yang diperlukan untuk memproduksi satu unit output dari sejak saat bahan diterima
(titik awal siklus) sampai dengan barang diserahkan ke persedian barang jadi (titik akhir
siklus). Waktu siklus (cycle time) adalah waktu yang diperlukan untuk menghasilkan sebuah
produk (waktu/unit diproduksi). Velositas (velocity) adalah jumlah unit output yang dapat
diproduksi selama kurun waktu tertentu (unit diproduksi/waktu). Meskipun waktu siklus
tersebut dihitung untuk proses operasi, waktu siklus juga dapat dihitung dengan cara yang
sama untuk proses inovasi dan layanan purnajual.
Insentif dapat digunakan untuk mendorong manajer operasional berusaha menurunkan
waktu siklus produksi atau meningkatkan velositas, sehingga memperbaiki kinerja
pengiriman. Cara untuk mencapai tujuan tersebut adalah dengan mengaitkan biaya produk
dengan waktu siklus dan memberi imbalan kepada manajer operasional atas keberhasilan
mengurangi biaya. Sebagai contoh, dalam perusahaan yang menerapkan JIT, biaya konversi
sel pemanufakturan dapat dibebankan kepada produk berdasar waktu yang diperlukan oleh
produk untuk bergerak di dalam sel. Dengan menggunakan waktu produktif teoritis yang
bersedia dalam satu periode (dalam menit), biaya standar per menit dapat dihitung sebagai
berikut.

Biaya standar per menit = Biaya konversi sel÷ Menit yang tersedia

Untuk mendapat biaya konversi per unit, biaya standar per menit tersebut dikalikan
dengan waktu siklus yang sesungguhnya digunakan untuk menghasilkan produk selama satu
periode. Dengan membandingkan biaya per unit yang dihitung menggunakan waktu siklus
sesungguhnya dengan biaya per unit yang dihitung menggunakan waktu siklus teoritis atau
optimal, manajer dapat mengidentifikasi potensi perbaikan. Semakin banyak waktu yang
diperlukan oleh produk untuk bergerak dalam sel, maka semakin besar biaya per unit. Oleh
karena ada insentif untuk mengurangi biaya produk ini dapat mendorong manajer operasional

12
dan pekerja sel untuk menemukan cara menurunkan waktu siklus dan meningkatkan
velositas.Berikut ini diberikan contoh untuk mengilustrasikan konsep-konsep tersebut.
Misalkan suatu perusahaan mempunyai data untuk sel produksinya berikut ini.

Velositas teoritis : 40 unit per jam

Menit produktif yang tersedia (per tahun) : 1.200.000
Biaya konversi : Rp4.800.000
Velositas sesungguhnya : 30 unit per jam

Biaya konversi Sesungguhnya dan Teoritis Per unit

Perhitungan Biaya Konversi

Biaya Konversi Per Unit Sesungguhnya
Biaya standar per menit = Rp 4.800.000 ÷ 1.200.000
= Rp 4 per menit

Waktu siklus sesungguhnya = 60 menit ÷ 30 menit

= 2,0 menit per unit

Biaya konversi sesungguhnya = Rp4 × 2

= Rp8 per unit

Biaya Konversi Per Unit Teoritis

Waktu siklus teoritis = 60 menit bagi 40 unit
= 1,5 menit per unit

Biaya konversi ideal = Rp4 kali 1,5

= Rp6 per unit

Biaya konversi sesungguhnya dan teoritis per unit disajikan dalam tabel diatas. Tabel
tersebut menunjukkan biaya konversi per unit dapat dikurangi dari Rp8 menjadi Rp6 dengan
mengurangi waktu siklus dari dua menit menjadi satu setengah menit per unit (atau
meningkatkan velositas dari 30 menit menjadi 40 unit per jam). Pada waktu yang sama,
tujuan untuk memperbaiki kinerja pengiriman dapat dicapai.

13
 Ukuran waktu operasional lainnya adalah MCE yang dihitung sebagai berikut.

MCE = Waktu pengelolahan/( Waktu pengelolahan + Waktu pemindahan + waktu

inspeksi + Waktu tunggu + Waktu penjadwalan + Waktu penyimpanan)

Waktu pengelolahan. Adalah waktu yang diperlukan untuk mengubah bahan menjadi
barang jadi. Aktivitas lainnya dan waktunya dipandang sebagai pemborosan dan tujuannya
adalah mengurangi waktu tersebut menjadi nol. Jika hal tersebut dicapai, Nilai MCE akan
menjadi 1,0. Saat MCE membaik ( menuju kearah 1,0), waktu siklus akan berkurang. Selain
itu, karena satu-satunya cara memperbaiki MCE adalah dengan mengurangi pemborosan,
maka pengurangan biaya akan mengikuti.

Untuk memberi contoh perhitungan MCE akan digunakan data dalam tabel diatas. Waktu
siklus sesungguhnya adalah 2,0 menit, dan waktu siklus teoriis adalah 1,5 menit. Jadi, waktu
terbuang (pemborosan) adalah 0,50 menit (2,0 – 1,5), dan MCE dihitung sebagai berikut.

,
MCE = = 0,80
,

Hasil pengukuran MCE tersebut menunjukkan perusahaan cukup efisien. Banyak perusahaan
manufaktur mempunyai MCE kurang dari 0,05.

Proses Layanan Purnajual: Tujuan dan Ukuran. Peningkatan kuallitas, peningkatan

efisiensi, dan penurunan waktu proses juga merupakan tujuan yang dapat diterapkan untuk
proses layanan purnajual.

Perspektif, Tujuan, dan Ukuran Pembelajaran dan Pertumbuhan

Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (infrastruktur) menentukan kemampuan
yang dibutuhkan perusahaan untuk menciptakan pertumbuhan dan perbaikan jangka panjang.
Perspektif yang terakhir ini mencakup tiga faktor pemampu (enabling) yang utama, yaitu:
kemampuan karyawan, kemampuan sistem informasi, dan sikap karyawan (motivasi,
pemberdayaan, dan keselarasan). Faktor-faktor tersebut memungkinkan proses dilaksanakan
secara efisien. Perspektif pembelajaran dan pertumbuhan merupakan sumber kemampuan
yang memungkinkan pencapaian tujuan tiga perspektif lainnya. Perspektif ini mempunyai

14
tiga tujuan utama: peningkatan kemampuan karyawan; peningkatan motivasi, pemberdayaan,
dan keselarasan; dan peningkatan kemampuan sistem informasi.

Kemampuan Karyawan. Tiga ukuran kemampuan karyawan adalah peringkat kepuasan

karyawan, persentase perputaran karyawan, dan produktivitas karyawan (misalnya
pendapatan pe karyawan).

Motivasi, Pemberdayaan, dan Keselarasan. Karyawan tidak hanya perlu memiliki

ketarampilan yang diperlukan, tetapi mereka juga harus memiliki kebebasan, motivasi, dan
inisiatif untuk menggunakan keterampilannya secara efisien. Jumlah masukan per karyawan
dan jumlah masukan yang diimplementasikan per karyawan merupakan ukuran untuk
motivasi dan pemberdayaan.

Kemampuan Sistem Informasi. Peningkatan kempuan sistem informasi berarti pemberian

informasi yang lebih akurat dan tepat waktu kepada karyawan sehingga mereka dapat
memperbaiki proses dan menjalankan proses baru secara efektif. Ukuran harus berkaitan
dengan ketersediaan informasi strategis. Sebgai contoh, kemungkianan Ukuran meliputi
persentase proses dengan kemampuan umpan balik seketika (real time) dan persentase
pegawai yang menangani pelanggan yang memiliki akses online ke informasi pelanggan dan
produk. Tabel dibawah menunjukkan ringkasan tujuan dan ukuran perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan.

Ringkasan Tujuan dan Ukuran: Perspektif Proses

Tujuan Ukuran
Inovasi:

 Peningkatan jumlah produk  Jumlah produk baru/total produk; biaya

baru R&D
 Peningkatan produk  Persentase pendapatan dari produk
proprietary proprietary
 Penurunan waktu siklus  Jumalah penundaan paten
pengembangan produk  Waktu ke pasar ( dari mulai samapai
selesai)
Operasi:

15
  Peningkatan kualitas proses  Biaya kualitas
 Output yield
 Persentase unit cacat
 Peningkatan efisiensi proses  Trend biaya per unit
 Output/input
 Penurunan waktu proses  Waktu siklus dan velositas
 MCE
 Layanan Purnajual: 
 Peningkatan kualitas layanan  First-pass yield
 Peningkatan efisiensi layanan  Trend biaya
 Output/input
 Penurunan waktu layanan  Waktu siklus

Ringkasan Tujuan dan Ukuran: Perspektif Pembelajaran dan Pertumbuhan

Tujuan Ukuran
 Peningkatan  Peringkat kepuasan karyawan
kemampuan karyawan  Persentase perputaran karyawan
 Produktivitas karyawan (pendapatan/karyawan)
 Rasio pemenuhan pekerjaan strategis (persentase
kebutuhan tenaga kerja penting yang dipenuhi)
 Peningkatan motivasi  Masukan per karyawan
dan keselarasan  Masukan yang diimplementasikan per karyawan

 Peningkatan  Persentase proses dengan kemampuan umpan balik

kemampuan sistem seketika (real time)
informasi  Persentase karyawan yang menghadapi pelanggan
dengan akses online terhadap informasi pelanggan
dan produk

16
PERTANYAAN
1. Jelaskan konsep dasar Balance Scorecard.
2. Sebut dan jelaskan 4 komponen Balance Scorecard.
3. Jelaskan manfaat Balance Scorecard dalam penyusunan strategi perusahaan
4. Uraikan ukuran kinerja yang dimasukkan dalam Balance Scorecard.
5. Berikan contoh hubungan sebab akibat antar 4 perspektif dalam dalam Balance
Scorecard.
6. Jelaskan mengapa Balance Scorecard yang digunakan pada sebuah perusahaan
berbeda dengan Balance Scorecard yang digunakan oleh perusahaan lain!
7. Mengapa Balance Scorecard juga memasukkan ukuran kinerja keuangan
8. Jelaskan perbedan antara Delivery Cycle Time dan Throughput Time?
9. Elemen apa saja yang membentuk Throughput Time?
10. Jika perusahaan memiliki MCE kurang dari 1 apa artinya? Apa pula arti MCE=0,30 ?

17
 REFERENSI

 Siregar, Baldric, Bambang Suripto, Dody Hapsoro, Eko Widodo Lo, dan Frasto
Biyanto. 2014.Akuntansi Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
 Halim, Abdul, Achmad Tjahjono, dan Muhammad Fakhri Husein. 2009. Edisi Revisi.
Sistem Pengendalian Manajemen. Yogyakarta. Penerbit: Unit Penerbit dan
Percetakan.
 Hansen Don R, M. Mowen Maryanne. 2000. Akuntansi Manajemen Jilid 2.Jakarta:
Erlangga.
 Krismiaji. 2002. Dasar-Dasar Akuntansi Manajemen. Yogyakarta: UPP AMP YKPN.

18