RANGKUMAN MATA KULIAH

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

Performance Measurement
(Ukuran Kinerja)
Dosen Pengampu:
Drs. SRI HANGGANA, M.Si,Ak

Kelompok 11
Ardo Ardhana

F1315016

Nurul Ulfah Hidayati

F1314065

JURUSAN S1 AKUNTANSI (TRANSFER)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS SEBELAS MARET
SURAKARTA
2016

BAB 11
UKURAN KINERJA
A. Pendahuluan
Sistem ukuran kinerja menggabungkan informasi keuangan dengan informasi nonkeuangan,
yang bertujuan untuk membantu menerapkan strategi. Kinerja disebut juga sebagai
performance atau performansi yang artinya adalah pencapaian suatu target (keberhasilan) dari
sesuatu yang direncanakan di dalam organisasi.
B. Kinerja Organisasi
Kinerja organisasi terdiri dari:
1. KINERJA KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai berdasarkan ukuranukuran angka dalam satuan nilai uang, dengan cara membandingkan realisasi keuangan
berdasarkan anggarannya, disebut tradisional karena tidak ada keharusan melakukan inovasi
contoh:

Pencapaian laba
Ketersediaan kas, dan sebagainya

2. KINERJA NON KEUANGAN Adalah kinerja (keberhasilan) yang dinilai tidak

berdasarkan ukuran-ukuran angka dalam satuan nilai uang, contoh :

Kehadiran pegawai
Kualitas produk
Kepadatan telepon dan lain sebagainya

C. Sistem Ukuran Kinerja

Ukuran kinerja adalah untuk cita-cita sistem mengimplementasikan strategi. Kinerjaharus
dinilai secara formal dengan mengunakan ukuran-ukuran dari suatu sistem pengukuran
kinerja. Ukuran-ukuran ini dapat dilihat sebagai faktor keberhasilan penting masa kini dan
masa depan, yang terdiri dari: Ukuran Kesuksesan Keuangan Perusahaan, misalnya tingkat
pengembalian yang optimal bagi pemegang saham melalui pencapaian laba. Namun, hal ini
ada kelemahannya sehingga tidak bisa untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan
dengan sukses.
D. Keterbatasan Sistem Pengendalian Keuangan

Pada suatu perusahan bisnis yang hanya mengandalkan ukuran keuangan saja adalah tidak
mencukupi untuk memastikan bahwa strategi akan dilaksanakan dengan sukses. Ada
beberapa alasan yang mendasari:
a) Dapat

mendorong

tindakan

jangka

pendek

yang

tidak

sesuai

dengan

kepentinganjangka panjang perusahaan.

b) Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna untuk jangka
panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
c) Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat mendistorsi
komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajemen senior.
d) Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi
data.
Pertimbangan Umum
Membandingkan sistem ukuran kinerja dengan panel instrument dashboard yang

akan

memberikan wawasan penting mengenai bauran dari ukuran keuangan dan yang diperlukan
dalam suatu sistem pengendalian manajemen.
Balanced Scorecard
Merupakan salah satu model pengukuran kinerja gabungan antara ukuran kinerja keuangan
dan non keuangan dan merupakan contoh sistem ukuran kinerja yang memelihara
keseimbangan antara ukuran-ukuran strategis yang berbeda dalam usaha mencapai tujuan.
Menurut para pendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan diukur dari
4 (empat) perspektif berikut ini:
1. Keuangan, contoh : margin laba, ROA, arus kas, dll.
2. Pelanggan, contoh : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan (CSI).
3. Bisnis intemal, contoh : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus.
4. Inovasi dan pembelajaran, contoh : persentase penjualan produk baru.
Balanced Scorecard bertujuan untuk memelihara keseimbangan antara ukuran-ukuran
strategis yang berbeda dengan pencapaian cita-cita untuk mendorong karyawan agar
bertindak sesuai kepentingan terbaik organisasi.
Pertimbangan Tambahan
1) Ukuran Hasil dan Pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari suatu strategi (lagging indicators); yang
memberitahu manajemen mengenai apa yang telah terjadi. Sedangkan, ukuran pemicu

merupakan indikator yang mendahului (leading indicators); yang menunjukkan kemajuan

dari bidang-bidang kunci dalam mengimplementasikan suatu strategi.
2) Ukuran Keuangan dan Non-keuangan
Ukuran nonkeuangan yang dirasa sangat penting justru sering gagal dimasukkan dalam
tinjauan kinerja tingkat eksekutif dalam banyak organisasi. Hal tersebut disebabkan ukuran
nonkeuangan kurang canggih dibandingkan ukuran keuangan, serta karena manajer senior
kurang terampil dalam menggunakannya.
3) Ukuran Intemal dan Ekstemal
Perusahaan harus mencapai keseimbangan antara ukuran-ukuran ekstemal, seperti kepuasan
pelanggan, dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis intemal seperti produksi.
4) Pengukuran Memicu Perubahan
Aspek yang paling penting dari sistem pengukuran kinerja adalah kemampuannya untuk
mengukur hasil dan pemicu agar organisasi bertindak sesuai strateginya.
Ukuran dalam scorecard :

spesifik untuk strategi tertentu,

dikaitkan dari atas ke bawah,
dikaitkan dengan target tertentu,
menekankan gagasan hubungan sebabakibat antara ukuran-ukuran tersebut,
dikaitkan satu sama lain secara eksplisit dalam hubungan sebab-akibat, dan
dapat menerjemahkan strategi menjadi tindakan.

Faktor Kunci Keberhasilan meliputi beberapa ukuran "non keuangan" ataujuga disebut
"faktor kunci keberhasilan", terdiri dari:
a) Variabel Kunci yang Berfokus Pada Pelanggan

Pemesanan
Pesanan tertunda
Pangsa pasar
Kepuasan pelanggan
Retensi pelanggan
Loyalitas pelanggan.

b) Variabel Kunci yang Berkaitan dengan Proses Bisnis Intemal

Utilisasi kapasitas
Pengiriman tepat waktu
Perputaran persediaan
Kualitas
Waktu siklus

Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja Implementasi Sistem Pengukuran Kinerja meliputi

4 (empat) langkah yaitu :

a) Mendefinisikan strategi ; kemudian didifiniskan scorecard agar cita-cita organisasi

dinyatakan secara eksplisit dan targetnya telah ditetapkan. Departemen fungsional pada suatu
unit bisnis perlu memiliki scorecard tersendiri dan diselaraskan dengan unit dibawahnya.
b) Mendifinisikan ukuran-ukuran strategi ; organisasi harus mengembangkan ukuranukuran
strategi, tetapi harus fokus pada yang pentingpenting saja, sehingga manajemen tidak melihat
banyak indikator pada dashboard organisasi, tetapi harus dilihat ukuran sebab-akibatnya.
c) Mengintegrasikan Ukuran Strategi ke Dalam Sistem Manajemen ; scorecard harus
diintegrasikan dengan struktur formal dan non formal dari organisasi, budaya dan praktek
sumber daya manusia.
d) Meninjau Ukuran Strategi dan Hasilnya secara Berkala ; scorecard harus ditinjau secara
konsisten dan terus menerus oleh Manajemen Senior (meliputi : kondisi organisasi menurut
ukuran hasil dan menurut ukuran pemicu, perubahan strategi organisasi, perubahan ukuran
Scorecard).
RUMUSNYA
Waktu Siklus = Waktu Pemrosesan + Waktu Penyimpanan + Waktu Pemindahan + Waktu Inspeksi

Aspek paling penting dari tinjauan ini adalah:

Menginformasikan kepada manajemen apakah strategi tersebut telah dilaksanakan

dengan benar dan seberapa berhasil strategi tersebut bekerja

Menunjukkan bahwa manajemen serius mengenai pentingnya ukuran-ukuran ini
Menjaga agar ukuran-ukuran tersebut sejajar dengan strategi yang selalu berubah
Memperbaiki pengukuran

E. Kesulitan Dalam Mengimplementasikan Sistem Pengukuran Kinerja

1. Terdapat korelasi yang buruk antara ukuran nonkeuangan dengan hasilnya. Hal ini terjadi
karena tidak ada jaminan bahwa profitabilitas masa depan mengikuti pencapaian target non
keuangan. Oleh sebab itu perlu dikembangkan ukuran-ukuran yang mewakili kinerja masa
depan.
2. Terpaku pada Hasil Keuangan. Bukan hanya manajer senior yang terlatih dan terbiasa
dengan ukuran keuangan, tetapi mereka juga mendapatkan tekanan tentang kinerja keuangan
perusahaan. Tekanan ini dapat membebani pengmbalian jangka panjang yang tidak pasti dari
ukuran nonkeuangan. Atas kinerja kuangan ini, manajer diberikan kompensasi, sehingga
manajer lebih peduli terhadap ukuran keuangan dari pada yang lainnya.

3. Ukuran-ukuran tidak diperbarui. Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk
memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras dengan perubahan strateginya. Yang
terjadi ukuran-ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga menimbulkan kemalasan.
4. Terlalu banyak pengukuran. Berapa banyak ukuran penting yang dapat diikuti seorang
manajer dalam waktu yang sama?, jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah manajer
kehilangan fokus karena pada waktu yang sama banyak hal hal dilakukan.
5. Kesulitan menerapkan trade-off. Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran keuangan
dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika tidak demikian maka sulit untuk melakukan
trade off.
Praktik-praktik Pengukuran
Berdasar atas hasil studi Lingle dan Schiemann, praktik pengukuran dilakukan atas tiga
aspek, yaitu:
a) Jenis ukuran. Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran keuangan, kepuasan pelanggan,
dan inovasi.
b) Kualitas dari ukuran. Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran tersebut harus
dikaitkan dengan kompensasi, sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi, terkini,
sedang, ataukah buruk.
c) Hubungan ukuran. dengan kompensasi. Masing-masing jenis ukuran menghasilkan
perubahan keputusan kompensasi yang berbeda-beda.
F. Pengendalian Interaktif
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang menentukan
strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya organisasi pembelajaran
mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian strategis baik berupa masalah ataupun
peluang. Ketidakpastian strategis adalah pergeseran lingkungan secara mendasar yang
mungkin mengganggu aturan-aturan yang dijalankan oleh suatu organisasi. Perbedaan key
success factor dengan ketidakpastian strategis antara lain: Key success factor diturunkan dari
stratesi yang dipilih, sedangkan Ketidakpastian strategis adalah dasar perusahaan untuk
mencari strategi baru serta menghasilkan pertanyaan, bukan jawaban.
Prasyarat subsistem sebelum digunakan sebagai sistem pengendalian interaktif :

Harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan diinterpretasikan.

Harus membuat data mengenai ketidakpastian strategis.
Harus membantu pengembangan strategi baru perusahaan.

Adapun karakteristik pengendalian interaktif , sebagai berikut :

Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
Perhatian fokus pada output informasi.
Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis masa

depan.
Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.