PERFORMANCE

MEASUREMENTS
BAB 11

Presented By: kelompok 11

 Anggota

Nisa Alyani Sabila Shafira Ara M.H.

Mutiara Salsabilla W.
12030121140270
12030121130136 12030121140258
Content

Performance Measurement

Performance Measurement Systems

Interactive Control
SISTEM PENGUKURAN KINERJA
tujuan dari sistem pengukuran kinerja adalah untuk
mengimplementasikan strategi . Dalam menetapkan sistem
semacam itu, manajemen senior memilih ukuran-ukuran yang
paling mewakili strategi perusahaan. Ukuran ukuran ini dapat
dilihat sebagai faktor keberhasilan penting ( Critical Succes Faktor)
masa kini dan masa depan; Jika ukuran ukuran ini membaik,
berarti perusahaan telah mengimplementasikan strateginya
Keberhasilan strategi bergantung pada kekuatannya. Sistem
ukuran kinerja hanyalah merupakan suatu mekanisme yang
memerbaiki kemungkinan bahwa organisasi tersebut akan
mengimplementasikan strateginmya dengan berhasil.
 KETERBATASAN SISTEM
PENGENDALIAN KEUANGAN
Tujuan penting dari suatu perusahaan bisnis adalah untuk mengoptimalkan
keuntungan pemegang saham. Namun, mengoptimalkan profitabilitas jangka
pendek tidak serta merta menjamin keuntungan optimal bagi pemegang saham
nilai pemegang saham mewakili nilai sekarang bersih dari pendapatan masa depan
yang diharapkan.
Tetapi hanya mengandalkan pada ukuran-ukuran keuangan saja tidaklah
cukup, dan faktanya dapat mendaji disfungsional karena beberapa alasan.
1. Hal itu dapat mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai
dengan kepentingan jangka panjang perusahaan
2. Manajer unit bisnis mungkin tidak mengambil tindakan yang berguna
untuk jangka panjang, guna memperoleh laba jangka pendek.
3. Menggunakan laba jangka pendek sebagai satu-satunya tujuan dapat
mendistorsi komunikasi antara manajer unit bisnis dengan manajer
senior
4. Pengendalian keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk
memanipulasi data
 BALANCE SCORECARD
Balanced Scorecard merupakan salah satu contoh sistem pengukuran kinerja.
Menurut para peendukung pendekatan ini, unit bisnis harus diberikan cita-cita dan
diukur dari empat perspektif berikut ini :
Ø Keuangan (contohnya :margin laba, tingkat pengembalian atas aktiva, arus kas)
Ø Pelanggan ( contohnya : pangsa pasar, indeks kepuasan pelanggan)
Ø Bisnis Internal (contohnya : retensi karyawan, pengurangan waktu siklus)
Ø Inovasi dan pembelajaran ( contohnya : persentase penjualan dari produk baru)
 Balance scorecard memelihara keseimbangan antara ukuran ukuran strategis
yang berbeda dalam suatu usaha mencapai keselarasan cita-cita, sehingga
dengan demikian mendorong karyawan untuk bertindak sesuai dengan
kepentingan terbaik organisasi.
Tiap ukuran pada balance scorecard membahas suatu aspek dari strategi
perusahaan. Dalam menciptakan balanced scorecard, eksekutif harus memilih
bauran dari ukuran yang :
1. Secara akurat mencerminkan faktor kunci yang akan menentukan keberhasilan
strategi perusahaan.
2. Menunjukkan hubungan antara ukuran ukuran individual dalam hubungan
sebab akibat, mengindikasikan bagaimana ukuran-ukuran non keuangan
mempengaruhi hasil keuangan jangka panjang.
3. Memberikan pandangan luas mengenai kondisi perusahaan saat ini.

Source: Add your references here.

 SISTEM PENGUKURAN KINERJA
: PERTIMBANGAN TAMBAHAN

Suatu sistem penilaian kinerja berusaha untuk memenuhi kebutuhan dari

pihak pemangku kepentingan ( stakeholders) yang berbeda dari
organisasi perusahaan dengan menciptakan campuran dari ukuran-
ukuran strategis : ukuran hasil dan pemicu, ukuran keuangan dan non
keuangan, serta ukuran internal dan eksternal.

a) Ukuran Hasil dan pemicu
Ukuran hasil mengindikasikan hasil dari
suatu strategi ( misalnya meningkatnya
pendapatan). Ukuran ini biasanya
merupakan indikator yang terlambat
(lagging indicators) yang memberitahu
manajemen mengenai apa yang telah
terjadi. Jika ukuran hasil mengindikasikan
bahwa ada suatu masalah namun ukuran
pemicu menunjukkan bahwa strategi
tersebut diimplementasikan dengan baik,
maka kemungkinan besar bahwa strategi
tersebut perlu diubah.
b. Ukuran keuangan dan non keuangan
Meskipun mereka mengakui pentingnya
ukuran nonkeuangan, banyak organisasi
yang gagal untuk memasukkannya dalam
tinjauan kinerja tingkat eksekutif karena
ukuran-ukuran ini cenderung kurang
canggih dibandingkan dengan ukuran
keuangan dan manajer senior kurang
terampil menggunakannya.
c. Ukuran internal dan eksternal
Perusahaan harus mencapai
keseimbangan antara ukuran ukuran
eksternal, seperti kepuasan pelanggan,
dengan ukuran-ukuran dari proses bisnis
interna seperti hasil produksi.
Pengukuran Mendorong
Perubahan
Sistem Pengukuran Kinerja
Organisasi bertindak menurut strategi
Keselarasan sasaran karena menghubungkan
sasaran keuangan dan strategis dengan
sasaran di level yang lebih rendah

Scorecard
Menekankan hubungan sebab akibat antar ukuran-ukuran
Memahami bagaimana ukuran non keuangan (kualitas produk)
mempengaruhi/mendorong ukuran keuangan (pendapatan)
Hubungan
Sebab Akibat
di antara
tindakan
 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN
Pemesanan
Indikator yang lebih baik dibandingkan
pendapatan Kepuasan pelanggan
Survey pelanggan dan keluhan
pelanggan
Pesanan tertunda (Backorders)

Produksi dan penjualan tidak seimbang

Retensi pelanggan
Diukur dari lamanya hubungan dengan
pelanggan
Pangsa Pasar
Pengawasan harus di tingkatkan
serendah mungkin
Loyalitas pelanggan
Diukur dalam hal pembelian berulang
Persentase pembelian pelanggan dari
Order dari akun pertama
kebutuhan total konsumen terhadap
Indikasi keberhasilan awal seluruh strategi barang yang sama
pemasaran
 FAKTOR KUNCI KEBERHASILAN

Variabel Kunci yang Berkaitan dengan proses Bisnis

Internal :
1. Utilisasi kapasitas
2. Pengiriman tapat waktu
3. Perputaran persediaan
4. Kualitas
5. Waktu siklus
Hanya waktu pemrosesan yang
menambah nilai pada produk.
Waktu Siklus = Waktu pemrosesan + Waktu penyimpanan Tiga elemen yang lainnya tidak
menambah nilai apapun pada produk.
+ Waktu pemindahan + Waktu inspeksi Oleh karena itu, analisis tersebut berusaha
untuk mengidentifikasi semua aktifitas
yang tidak menambah nilai pada produk
secara langsung .
 SISTEM PENGUKURAN KINERJA
Implementasi dari suatu sistem pengukuran kinerja melibatkan
empat langkah umum :
1. Tentukan strategi
Scorecard membangun suatu kaitan antara strategi dan
tindakan operasional. Oleh karena itu, proses mendefinisikan
scorecard dimulai dengan mendefinisikan strategi organisasi.
Dalam tahap ini, hal yang penting adalah bahwa tujuan
organisasi dinyatakan secara eksplisit dan target telah
dikembangkan.
2. Menentukan ukuran strategi
Mengembangkan ukuran – ukuran guna mendukung
strategi yang telah dinyatakan. Organisasi tersebut harus
fokus pada sedikit ukuran – ukuran penting pada titik ini atau
manajemen akan dibanjiri dengan ukuran.
 SISTEM PENGUKURAN KINERJA
3. Mengintegrasikan langkah-langkah ke dalam sistem
manajemen.
Scorecard haruslah diintegrasikan baik dengan struktur
formal maupun informasi dari organisasi, budaya, serta
praktik sumber daya manusia
4. Meninjau ukuran dan hasilnya secara berkala
Ketika scorecard dijalankan, harus ditinjau secara konsisten
dan terus – menerus oleh manajemen senior. Organisasi
tersebut sebaiknya memerhatikan hal – hal berikut ini :
Bagaimana kondisi organisasi menurut ukuran hasil?
Bagaimana kondisi organisasi menuru ukuran pemicu?
Bagaimana strategi organisasi berubah sejak tinjauan
terakhir?
Bagaimana ukuran scorecard berubah?
 Ukuran-ukuran tidak diperbarui
Banyak perusahaan tidak punya mekanisme formal untuk
memperbaharui ukuran-ukuran tersebut agar selaras
dengan perubahan strateginya. Yang terjadi ukuran-
ukuran strategi yang lalu tetap digunakan sehingga
menimbulkan kemalasan.
Terlalu banyak pengukuran
Jika terlalu banyak ukuran maka resikonya adalah
manajer kehilangan fokus karena pada waktu yang sama
banyak hal hal dilakukan.
Kesulitan menerapkan trade-off
Beberapa perusahaan menggabungkan ukuran
keuangan dan non keuangan kemudian diberi bobot, jika
tidak demikian maka sulit untuk melakukan trade off. Source: Add your references here.
 a. JENIS UKURAN
Contoh jenis ukuran yang digunakan: ukuran
PRAKTIK PRAKTIK keuangan, kepuasan pelanggan, dan inovasi.

PENGUKURAN
b. KUALITAS DARI UKURAN
Untuk menilai kualitas dari suatu ukuran, ukuran
tersebut harus dikaitkan dengan kompensasi,
Berdasarkan atas hasil studi Lingle dan
sehingga dapat dinilai apakah berkualitas tinggi,
Schiemann, praktik pengukuran dilakukan
terkini, sedang, ataukah buruk.
atas tiga aspek, yaitu:
c. HUBUNGAN UKURAN DENGAN KOMPENSASI
Masing-masing jenis ukuran menghasilkan
perubahan keputusan kompensasi yang
berbeda-beda.

Back to Content Page

PENGENDALIAN INTERAKTIF
Pengendalian interaktif adalah sistem pengendalian manajemen hari ini yang
menentukan strategi hari esok, dengan tujuan utama memfasilitasi terciptanya
organisasi pembelajaran mengingatkan manajemen terhadap ketidakpastian
strategis baik berupa masalah ataupun peluang.
Karakteristik pengendalian interaktif:

Ketidakpastian strategis yang dihadapi oleh bisnis menjadi titik pusat.

Eksekutif senior menerima informasi semacam itu dengan serius.
Perhatian fokus pada output informasi.
Interpretasi dan pembahasan implikasi dari informasi untuk inisiatif strategis
masa depan.
Rapat dilakukan sesuai asumsi yang mendasari serta tindakan yang sesuai.
Perbedaan antara faktor kunci keberhasilan dengan
ketidakpastian startegi adalah :

Faktor kunci keberhasilan diturunkan dari strategi yang

dipilih, karena faktor tersebut mendukung implementasi
strategi untuk produk dan pasar saat ini.
Ketidakpastian strategis adalah dasar bagi perusahaan
untuk mencari strategis baru, karena ketidakpastian
tersebut membantu dalam mengembangkan bisnis
baru. Ketidakpastian strategis menghasilkan pertanyaan,
bukan jawaban.
Ketidakpastian strategis berkaitan dengan pergeseran
mendasar dan nonlinear dalam lingkungan potensial
menciptakan model bisnis baru. Perusahaan sebaiknya
memantau diskontinuitas teknologi berikut ini :

Pertumbuhan internet dan e-commerce memiliki

implikasi potensial bagi banyak perusahaan.
Konvergensi teknologi
Miniaturisasi dapat membuka peluang bagi
perodusen alat-alat elektronik serta alat rumah tangga
Pergeseran dari barang fisik ke jasa dengan cepat
mengubah industry otomotif serta usaha barang
tahan lama
Source: Add your references here.
Diskontinuitas yang disebabkan oleh globalisasi memiliki
potensi untuk menciptakan peluang baru, hal ini
meliputi :

1. Liberalisasi, deregulasi dan privatisasi memiliki potensi

untuk menciptakan segmen pelanggan baru yang besar
dalam pasar-pasar yang baru muncul seperti cina, india,
dan brasil
2. Pesaing baru dari pasar yang baru muncul bisa menjadi
pemain global di masa depan
Pengendalian interaktif bukanlah suatu system yang terpisah, melainkan bagian
yang integral dari system pengendalian manajemen.Karena ketidakpastian
strategis berbeda antara bisnis yaitu satu dengan bisnis yang lain, maka
eksekutif senior pada perusahaan yang berbeda mungkin memilih bagian yang
berbeda dari system pengendalian manajemen mereka untuk digunakan secara
interaktif. Suatu subsistem harusnya memenuhi kondisi-kondisi berikut ini
sebelum dapat digunakan sebagai system pengendalian interaktif, yaitu:

Data dalam subsistem harus tidak ambigu serta mudah dipahami dan
diinterpretasikan
Subsistem tersebut harus memuat data mengenai ketidakpastian strategis
Data dalam subsistem seharusnya membantu perusahaan untuk
mengembangkan strategi baru
THANK YOU